MATERIAL CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS

presenta:
MATERIAL CURSO ANÁLISIS DE
PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
SEMINARIO TALLER
Lic. Agustín Monroy Enriquez
2
Monroy Asesores, S.C.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR ( EDWARD DE BONO ):

BLANCO: Hechos, cantidades.

ROJO: Emoción, intuición.

AZUL: Método, sistemas.

VERDE: Positivo, ve oportunidades.

NEGRO: Negativo, ve obstáculos.

AMARILLO: Visionario, creativo.
Edward de Bono representa con los distintos
sombreros, las diferentes formas que tenemos
de analizar las situaciones y los problemas.
Cada una de ellas tiene su valor y hace
aportaciones al conocimiento completo de la
realidad.
Señala que lo importante es que, ya sea en forma
personal o en grupo, seamos capaces de usar a
voluntad uno u otro sombrero para analizar
aspectos específicos de una situación.
Añade que si utilizamos todos, uno por uno,
habremos explorado todas las aristas de una
situación o problema.
Monroy Asesores, S.C.
DEFINICIÓN DE TERMINOS:
QUE ENTIENDE USTED POR UN PROBLEMA:
EJEMPLO:
QUE ENTIENDE USTED POR TOMAR UNA DECISIÓN:
EJEMPLO:
3
4
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EL CONCEPTO DE PROBLEMA:
Existen varias definiciones o puntos de vista acerca de lo que es un problema:
CONCEPTO
1. Es un obstáculo que se presenta de manera imprevista entre usted y el
objetivo al cual pretende llegar.
2. Es una situación indeseable que se presenta cuando las cosas no se
presentan como parecería ideal que fueran.
3. Consiste en la desviación del curso normal de las cosas, misma que no
se puede arreglar si no se cambia algo acerca de las situación que
guardan.
4. Es una situación en la que no se está logrando el nivel esperado de
desempeño y en la que se desconoce la causa del desempeño
inaceptable, ya se trate de personas, equipos, sistemas, políticas...
5. Un problema es el efecto visible de una causa que reside en algún
momento del pasado y que se está manifestando en el presente.
6. Una fuerza opuesta por una fuerza contraria.
7. Una meta opuesta por una meta contraria.
COMENTARIO
5
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LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA:
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
_________________________
DEBIERA
CAMBIO
DEBIERA
DESVIACION
6
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EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES
1
PERCEPCIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2
FIJACIÓN DE OBJETIVOS ( RESULTADOS DESEADOS )
3
RECOPILACIÓN DE DATOS PARA DISEÑO DE ALTERNATIVAS
4
DETERMINACIÓN DE FACTORES PARA EVALUAR ALTERNATIVAS
5
6
7
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
ELECCIÓN DE MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE
PLAN DE ACCION Y ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES
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LA PERCEPCIÓN Y LA DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA:
CONCEPTO
1. Para percibir un problema es necesario que se tenga un conocimiento
previo de las características que definen lo que es un buen desempeño (
desempeño deseado o esperado) de algo, así como información al
respecto de cómo se está comportando realmente ( desempeño real), para
así poder determinar la desviación existente entre uno y otro.
2. Para definir un problema, es necesario analizarlo, mediante las técnicas
de ANÁLISIS DE PROBLEMAS:
1. Enunciado del problema ( de qué se trata ).
2. Descripción del problema en cuatro aspectos:




Qué está pasando: Hacer una primaria descripción de
aquello que no se está comportando con normalidad
(
desempeño por abajo del estándar, no se está
entregando como se debiera, no se están cumpliendo los
tiempos)
Dónde está pasando: lugar o lugares.
Cuándo está pasando: tiempo y frecuencia.
Qué magnitud tiene lo que está pasando
(
cantidad, peso, costo, tamaño...)
3. Cuáles son sus causas.
COMENTARIOS
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COMO AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS:
Una causa es aquello que cada vez que sucede produce como consecuencia el problema, es decir la desviación del curso esperado o normal. La causa
más importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir aquello que está provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables.
CONCEPTOS
1. INTERCAMBIO DE IDEAS:
Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran aportar
información acerca de lo que estuviere provocando la
desviación.
2. ANÁLISIS CRONOLÓGICO DEL COMPORTAMIENTO:
Análisis de estadísticas, reportes, rendimientos, cuotas y
todo tipo de información que explique a partir de cuándo
comenzó la desviación del desempeño y con qué eventos
coincidía su aparición.
3. ANÁLISIS EN CADENA DE POR QUE:
Qué fue lo que provocó la aparición de la desviación y qué
provocó a su vez la aparición de lo anterior, y que provocó
la aparición de ello etc...
4. DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTO:
Utilización del formato de Ishikawa o del pez para descubrir
las causas del problema.
COMENTARIOS
9
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EL DIAGRAMA DEL PEZ O DE LAS SIETE EMES O DE ISHIKAWA.
METODO
MATERIALES
MANO DE OBRA
MANAGEMENT
RESULTADOS
MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
MEDICION
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LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS:
1. Una vez que usted ha definido el problema y puede contestar a las siguientes preguntas:
a)
b)
c)
d)
Qué está pasando.
Dónde está pasando.
Cuándo está pasando.
Qué magnitud tiene lo que está pasando.
2. Y también puede usted identificar las causas de lo que está pasando, incluyendo la causa de
causas, es decir la CAUSA RAIZ.
3. Estará usted en disposición para pensar en los objetivos o metas que puede proponerse con la
solución del problema, es decir:
1) ¿ Qué necesito que se logre con la solución ?
2) ¿ Cuándo necesito que esté funcionando ?
3) ¿ De qué cantidad de recursos puedo disponer para la solución ?
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EJERCICIO DE APLICACIÓN: EL CASO DE SERVILLANTAS, S.A. DE C. V.
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS S.A. de C. V. Suele llevar
a cabo semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunión le es muy útil para la
conducción de la empresa puesto que en ella revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca de
los principales problemas que se van presentando.
En la última reunión, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicitó que le autorizaran aplicar a los faltistas y a
los que se presentan a laborar con retardo, sanciones muy severas a partir de la siguiente semana, incluso suspensiones
en el trabajo por ocho días sin goce de salario a los faltistas y a los retrasados, puesto que el ausentismo y los retardos se
“ han convertido en un problema serio que está afectando gravemente a la productividad de la empresa “.
El Gerente de Producción preguntó de qué se trataba cuando hablaba de problema serio y qué tanto calculaba que se
había afectado la productividad, a lo que el Jefe de Personal mencionó que en la última semana había habido muchas
faltas y retrasos, señalando que tenía la impresión de que nunca se habían tenido tantos, por lo que era necesario
establecer medidas extremas, sin excepción alguna.
El Gerente de Producción replicó que se oponía a la medida sugerida porque las sanciones consistentes en suspensión en
el trabajo, le afectarían la productividad de la planta como ya había sucedido en otras ocasiones. El Gerente de Ventas se
sumó al reclamo, lo mismo que el Gerente de Tráfico y Distribución, de quien dependía el servicio al cliente.
A esas alturas de la discusión el Gerente General no sabía a quien darle la razón y aplazó la decisión para la siguiente
junta.
¿ Usted qué piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se hicieron ?
¿ Cómo deberían haber sido hechos ?
¿ De ser usted el Gerente General, qué medidas hubiera tomado ?
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EL DISEÑO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION:
CONCEPTOS
1. Una vez que se han llevado a cabo las siguientes actividades:
a) Definido el problema y circunscrito perfectamente en qué
consiste, dónde se presenta, cuándo se presenta y qué
tamaño tiene.
b) Averiguado y determinado perfectamente sus causas,
incluyendo la causa de causas, es decir la CAUSA RAIZ.
c) Establecido los objetivos que se pretende lograr con las
soluciones que se diseñen.
Está usted en disposición de poner en ejercicio la creatividad
para imaginar todas las posibles posibilidades de solución
2. Es Obvio que las soluciones más efectivas son aquellas que se
dirigen a la causa raíz de la desviación o problema.
Sin embargo, existen ocasiones en que atacar la causa raíz no
se
Puede hacer de manera inmediata, por lo que se sugiere que las
Soluciones se muevan en tres planos distintos:


SOLUCIONES DE CONTENCIÓN: Tienen que implantarse
para evitar que siga creciendo la desviación, es decir el
problema. Por ejemplo: evitar que se desangre el herido,
evitar que la fuga de gas continúe. Son muy importantes
puesto que de no aplicarse, muchas veces ya no pueden
aplicar las siguientes.
SOLUCIONES DE CORTO PLAZO: Toman algún tiempo y
COMENTARIOS
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

mayores recursos.
SOLUCIONES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO: Son
soluciones más difíciles de aplicar en el tiempo y
consumen mayores recursos.
SOLUCIONES DEFINITIVAS: Son aquellas que evitarán
que la desviación o problema se vuelva a presentar.
3. Para la búsqueda de soluciones y dependiendo del tipo de
problema de que se trate, es muy conveniente involucrar a
todas aquellas personas que puedan aportar ideas.
Conviene recordar que siempre es bueno involucrar a aquellos
que se harán responsables de la implantación de las
soluciones, para asegurar que ello se lleve a cabo sin
problemas.
13
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EJERCICIO DE APLICACIÓN:
Anote cinco ejemplos de problemas con sus respectivas soluciones de CONTENCIÓN, DE CORTO Y LARGO PLAZOS.
EJEMPLO DE PROBLEMA
1.
2.
3.
4.
5.
SOLUCION DE CONTENCION
SOLUCION CORTO PLAZO
SOLUCIONES LARGO PLAZO
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LA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS:
Existen varias técnicas para la selección o evaluación de alternativas, una más complicadas, pero más efectivas que
otras, por ejemplo, las siguientes:
TÉCNICAS PARA EVALUACION
1. ELIMINACIÓN:
Consiste en enlistar todas las soluciones que se hubieren
encontrado e irlas eliminando de una en una, hasta dejar
sólo la más factible y una más como solución alternativa,
para aplicarse en caso de no poderse aplicar la principal.
Este tipo de selección o evaluación es ideal para trabajarse
en grupo, porque en el proceso de discutir la eliminación o
no de alguna alternativa planteada, se tiene la oportunidad
de analizar criterios y puntos de vista diferentes.
2. COMPARACIÓN CONTRA EL OBJETIVO:
Esta técnica consiste en ir comparando una a una con el
objetivo que se pretende, para elegir aquella que permita
conseguirlo de mejor manera.
De igual manera que la anterior, puede ser aplicada en
grupo muy productivamente.
3. JERARQUIZACION:
Consiste en ordenar las soluciones imaginadas de la mejor
COMENTARIOS
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a la menos buena en base a su aplicabilidad.
4. EVALUACIÓN POR FACTORES:
Consiste en determinar una serie de aspectos de impacto o
consecuencia en que pueden afectar a la empresa cada
una de las alternativas y evaluarlas, tomando en cuenta
todos ellos.
Lo mismo que las técnicas anteriores, también pueden
aplicarse para ser resueltas en equipo.
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EJEMPLO DE EVALUACIÓN POR FACTORES:
EVALUACION DE LOS PRODUCTOS:
EVALUE CADA PRODUCTO O FAMILIA DE PRODUCTOS POR MEDIO DE LA TABLA ANTERIOR, CONSIDERE CADA FACTOR
DE UNO A DIEZ PUNTOS:
PRODUCTOS O
FAMILIAS DE
PRODUCTOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
RENTABILI FACTIBILI FACILIDA PROVEEDU COMPETEN INVERSI CICL
DAD
DAD
D DE
RIA
CIA
ON
O DE
DE VENTA PRODUC
REQUERI VIDA
CION
DA
ACUERDO
CON LA
MISION
SUMA
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LOS PRODUCTOS CAMPEONES:
PRODUCTOS O FAMILIAS DE PRODUCTOS
PUNTUACI
ON
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El PLAN DE ACCION:
CONCEPTO
1. El plan de acción es el único recurso que realmente le
evitará problemas, pues la más brillante idea será
inútil si usted no la aplica.
2. El plan de acción asigna deberes específicos a
personas específicas, para que las lleven a cabo en
tiempos específicos.
COMENTARIOS
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3. El plan de acción debe establecer estándares de
desempeño, es decir, las
especificaciones o
características que debe tener lo que haga cada gente
que interviene en el plan de acción.
Es decir, establecer el “ cómo se deberán hacer las
cosas
Para que se considere que están bien hechas “.
4. El plan de acción debe establecer un plan de
seguimiento o sea, la manera como se revisará que
las cosas marchen de acuerdo a lo planeado, por
ejemplo: juntas diarias de avance, revisiones
semanales, reportes mensuales...
5. El plan de acción debe contener la anotación de los
recursos necesarios para llevar a la práctica cada
actividad.
6. El plan de acción debe conocerse por todos los
involucrados con el propósito de que puedan
coordinarse entre sí.
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Monroy Asesores, S.C.
EL PLAN DE ACCION:
PLAN GENERAL PARA:
ACCION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
FECHA:
PERSONA
RESPONSABLE
ESTANDARES DE
DESEMPEÑO
PLAN DE
SEGUIMIENTO
LIMITE DE TIEMPO
RECURSOS
NECESARIOS
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LAS PRNCIPALES DECISIONES DEL NEGOCIO:
LA MISION DEL NEGOCIO:
1.
ACTIVIDAD O GIRO:
2.
PRODUCTOS:
3.
MERCADOS:
4.
CARACTERISTICAS DISTINTIVAS O DIFERENCIALES:
TEXTO PUBLICO DE LA MISION:
LA VISION DEL NEGOCIO:
1. ACTIVIDAD O GIRO:
2. PRODUCTOS:
3. MERCADOS:
4. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS O DIFERENCIALES:
TEXTO PUBLICO DE LA VISION:
NOTAS:
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ELANALISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES ORGANIZACIONALES CON RELACION AL LOGRO DE LA
MISION Y LA VISION:
F: FUERZA
S: SUFICIENTE
FINANZAS
D: DEBILIDAD
OPERACIONES
COMERCIALIZACION
RECURSOS HUMANOS
1. PRESUPUESTOS
1. PROGRAMACION DE
PRODUCCION.
1. INVESTIGACION DEL MERCADO.
1. SELECCIÓN DE PERSONAL.
2. INFORMACION FINANCIERA.
2. LOGISTICA DE MATERIALES.
2. PLANEACION DE VENTAS.
2. ADMINISTRACION DEL
PERSONAL.
3. FINANCIAMIENTO.
3. ADMINISTRACION DE
COMPRAS
3. ADMINISTRACION DE VENTAS.
3. CAPACITACION.
4. ADMINISTRACION Y CONTROL
DE INVENTARIOS.
4. ADMINISTRACION Y CONTROL
DE INVENTARIOS
4. PROMOCION Y PUBLICIDAD.
4. ADMINISTRACION DE
REMUNERACIONES E
INCENTIVOS.
5. ADMINISTRACION DEL
CREDITO Y LA COBRANZA.
5. PLANEACION Y ORGANIZACIÓN
DE LA MANO DE OBRA.
5. DESARROLLO DE PRODUCTO.
5. SERVICIOS AL PERSONAL.
6. ADMINSTRACION DEL FLUJO
DE EFECTIVO.
6. CONTROL DEL PROCESO.
6. DESARROLLO DE MERCADOS.
6. RELACIONES SINDICALES.
7. PLANEACION FISCAL.
7. CONTROL DE CALIDAD.
7. DISTRIBUCION.
7. COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
8. ADMINISTRACION DE
COMPRAS.
8. ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO.
8. SERVICIO AL CLIENTE.
8. HIGIENE Y SEGURIDAD.
9. CONTROL INTERNO.
9. ADMINISTRACION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
9. EXPORTACION.
9. LIDERAZGO.
10. SEGUROS Y FIANZAS.
10. HIGIENE Y SEGURIDAD.
10.
10.
11. CONTROL DE LOS ACTIVOS.
11. ORDEN Y LIMPIEZA.
11.
11.
23
Monroy Asesores, S.C.
12. AUDITORIAS
13.
14.
12. DESARROLLO DE NVOS.
PRODUCTOS.
12.
12.
13. INTRODUCCION DE NUEVOS
PRODUCTOS
13
13
14.
14.
14.
LAS AREAS Y LAS FUNCIONES QUE ES NECESARIO REFORZAR:
FUNCIONES DEBILES
DEPARTAMENTOS A LOS QUE
CORRESPONDEN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
NOTA: EN HOJA APARTE DIBUJAR EL ORGANIGRAMA ACTUAL Y EL FUTURO.
NOTAS:
LOS PRESUPUESTOS Y PLANES FINANCIEROS.
AREAS A LAS QUE CORRESPONDEN
PRIORIDAD
A,B,C.
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CALIFIQUE DE UNO A SIETE LA FUNCIONALIDAD QUE ESTAN TENIENDO LOS SIGUIENTES INSTRUMENTOS DE
INFORMACION FINANCIERA:
NOTAS:
PRESUPUESTOS
1. PRONOSTICO DE VENTAS POR TRIMESTRE EN UNIDADES Y VALORES
2. PRONOSTICO DE PRODUCCION POR TRIMESTRE EN UNIDADES.
3. PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA POR TRIMESTRE EN UNIDADES Y VALORES
4. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES POR TRIMESTRE EN UNIDADES Y VALORES
5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA POR TRIMESTRE, EN HORAS Y VALOR
6. PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS POR TRIMESTRE, EN VALORES Y TASA DE PARTICIPACION
7. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS ANUAL, EN UNIDADES Y VALORES
8. PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS ANUAL, EN UNIDADES Y
VALORES
9. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN VALORES.
10. PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS ANUAL, EN VALORES
11. PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO, POR TRIMESTRE
12. ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA NAUAL
13. ESTADO DE POSICION FINANCIERA PROFORMA ANUAL
14. INFORMACION FINANCIERA CORPORATIVA
1 2 3 4 5 6 7
Monroy Asesores, S.C.
EL PRESUPUESTO DE VENTAS:
PRESUPUESTO DE VENTAS:
VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR
ESTIMADO DEL CUERPO DE VENTAS:
AJUSTES POR EVENTUALIDADES QUE PUDIERAN
OCURRIR:
AJUSTES POR NUEVAS ESTRATEGIAS QUE SE
IMPLANTARAN:
AJUSTES POR DESARROLLO DEL RAMO:
AJUSTES POR ENTORNO MACROECONOMICO:
AJUSTES POR MEJORAS A PROCESOS ADMINISTRATIVOS
QUE SE HARAN:
VENTAS DEL PROXIMO EJERCICIO:
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EL ESTADO DE RESULTADOS.
Muestra la utilidad o pérdida que pretende obtener una empresa en un periodo determinado y cómo se llegrá a ella.
MENOS:
IGUAL:
VENTAS
REBAJAS Y DEVOLUCIONES
VENTAS NETAS
MENOS:
COSTO DE LO VENDIDO
IGUAL:
UTILIDAD BRUTA
MENOS:
IGUAL:
GASTOS DE OPERACIÓN
 GASTOS DE
ADMINISTRACION
 GASTOS DE VENTA
UTILIDAD DE OPERACIÓN
MENOS:
MAS:
IGUAL:
GASTOS FINANCIEROS
PRODUCTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
MENOS:
IGUAL:
IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y PTU.
UTILIDAD NETA
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Monroy Asesores, S.C.
LOS PRINCIPALES CONTROLES FINANCIEROS DE LA EMPRESA
Indique cuales son aplicables a la empresa, el objetivo, la meta que persigue, el parámetro de medición y el responsable de gestionarlo:
CONTROL
1. MARGEN SOBRE VENTAS.
2. ROTACION DEL CAP. DE
TRAB.
3. CAPACID. GENERAD. DE
UTS.
4. UTS. SOBRE ACTIVOS DE
OP.
5. VTAS. SOBRE ACTIVOS DE
OP.
5. INDICE DE LIQUIDEZ.
6. PRUEBA ACIDA.
7. INDICE DE
APALANCAMIENTO.
8. RENTA, SOBRE CAPITAL
PROMEDIO.
9. COSTO
10.PUNTO DE EQUILIBRIO
11. ROTAC. DE INVENTARIOS.
12. INDICES DE RECUPERAC.
DE
CREDITOS.
SI
NO
OBJETIVO
META
PARAMETRO
RESPONSABLE
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LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES:
No.
CONCEPTO
1.
PARTICIPACION
DE MERCADO
2.
INGRESOS
TOTALES
3.
VENTAS TOTALES
4.
VOLUMEN DE
PROD.
5.
INDICES DE
CALIDAD.
6.
UTILIDAD SOBRE
VTAS.
7.
CAPACIDAD
GENERADORA DE
UTS.
8.
ROTACION DEL
CAPITAL DE
TRABAJO.
9.
ROTACION DE
INVENTARIOS
10.
PLAZO MEDIO DE
COBRO
11.
MARGEN DE
APLIC
NO
A
APLIC
A
SE
LLEVA
NO SE
LLEVA
ANTECEDEN
TE
OBJETIVO
META
MEDIDA
DE
CONTROL
NOTAS:
29
Monroy Asesores, S.C.
CONTRIBUCION A
GASTOS FIJOS
12.
PUNTO DE
EQUILIBRIO
13.
% GASTOS DE
ADMON. CONTRA
VENTAS
14.
% DE GASTOS DE
VENTAS CONTRA
VENTAS
15.
SUELDOS Y
PRESTACIONES
CONTRA VENTAS
16.
COSTO DIRECTO
CONTRA COSTO
TOTAL
17.
COSTO
MATERIALES
CONTRA COSTO
TOTAL
18.
COSTO MANO DE
OBRA CONTRA
COSTO TOTAL
19.
% DE OCUPACION
DE PLANTA
20.
% TIEMPOS
PERDIDOS EN
PLANTA
NOTAS:
Monroy Asesores, S.C.
21.
PROM. DE PAGO
APROVEEDORES
SOBRE FECHA
FACTURA
22.
INDICE DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
23.
INDICE DEL
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL
24.
INDICE DE
SATISFACCION
DEL CLIENTE
25.
26.
27.
28.
30
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Monroy Asesores, S.C.
DECOREXPO S.A.
DECOREXPO S.A. es una pequeña empresa que se dedica a la venta de servicios a expositores que desean presentar sus productos y
servicios en eventos masivos a los que concurren una gran cantidad de compradores, tanto nacionales como extranjeros. Se dice que
algunas empresas logran hasta el 40 % de sus ventas anuales por medio de la concurrencia a exposiciones.
Generalmente los eventos mencionados se llevan a cabo en centros de exposiciones construidos especialmente para ello, sin embargo,
debido al crecimiento explosivo de la industria de las exposiciones, las mismas se realizan también en hoteles, salones de eventos,
locales de cámaras empresariales y hasta estacionamientos o terrenos que los expositores contratan expresamente y adaptan para
tales fines.
Sus clientes provienen de diferentes lugares de la República Mexicana y cada vez en mayor número del extranjero, especialmente del
centro y del sur de América. Los clientes son muy variados abarcando desde aquellos que pertenecen al ramo inmobiliario, al mueblero,
al textil, del vestido, joyero, automotriz, productos de consumo, libros etc…por lo que sus necesidades, aunque parecidas, presentan
apreciables variantes por el tipo de exposición y de clientes a los que ofertan sus productos.
LOS SERVICIOS QUE OFRECEN:












Alquiler de mamparas.
Alquiler de stands.
Alquiler e instalación de alfombras.
Alquiler de muebles.
Alquiler de elementos decorativos ( plantas, cuadros, exhibiciones…)
Pintura y/o colocación de elementos promocionales en el stand, como logotipos, letreros, transparencias, cuadros,
tableros electrónicos, computadoras interactivas…)
Alquiler y colocación de iluminación ( spots, letreros luminosos, lámparas especiales…)
Papelería, folletería y artículos promocionales ( plumas, llaveros, post it, porta clips…)
Servicio de alquiler de edecanes y modelos.
Venta de stands armables.
Diseño y decoración de stands.
Instalaciones especiales que requiera el cliente.
Aunque se ha esforzado mucho por tratar de prestar todos los servicios por sí misma, frecuentemente ha tenido que subcontratar
algunos para cumplir con el cliente.
Monroy Asesores, S.C.
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SUS VENTAS SE LOGRAN POR LOS SIGUIENTES MEDIOS:





Anuncio en el directorio telefónico ( 2 % )
Anuncios en directorios de exposiciones ( 15 % )
Anuncio en Internet ( menos del 4 % )
Pedidos directos que llegan a la empresa, provenientes de clientes que ya usaron sus
servicios o clientes recomendados por aquellas ( 19 % )
Pedidos que logran los vendedores ofreciendo sus servicios a los expositores que
concurrirán a las exhibiciones y cuyos datos obtienen por medio de los comités
organizadores de los eventos ( 60 % )
Actualmente DECOREXPO se enfrenta a los siguientes problemas, que preocupan gravemente al Gerente General de la empresa, quien
a su vez es el dueño de la empresa.
 Los pedidos aumentan, pero el dueño siente que el crecimiento ha rebasado con mucho la capacidad de la empresa.
 La mayoría de los clientes nuevos llegan por los medios antes citados, con excepción de los que concurren por
recomendación, los cuales son cada vez menos.
 A pesar de que vende mucho más que en el pasado, sufre problemas financieros por falta de recursos para afrontar sus



compromisos.
La competencia crece cada día más, por la atractividad del negocio.
Rotación muy alta del personal, especialmente del de instalaciones y ventas.
Pésimo ambiente de trabajo y continuos conflictos entre el personal.
Recientemente, el grupo gerencial se reunió durante varias horas, en una junta en la que se pretendía analizar la situación, llegándose
a las siguientes conclusiones:
GERENTE DE VENTAS:
 Estamos perdiendo rápidamente imagen por el pésimo servicio que se presta a los clientes.
 Los vendedores ya no sienten confianza al vender porque la capacidad de respuesta de la empresa es muy pobre y con
frecuencia son pirateados por la competencia.
 Las percepciones económicas de los vendedores vía comisiones, ha disminuido considerablemente, pues éstas se pagan
sobre cobranza y al no realizarse ésta, los pagos no se hacen o se hacen en forma muy retrasada.
Monroy Asesores, S.C.
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 Los comités organizadores han comenzado a excluir a DECOREXPO de su catálogo de proveedores, debido a las múltiples
quejas que se han recibido de la empresa.
GERENTE DE INSTALACIONES:
 Falta de conocimiento claro y completo de lo que el cliente contrató, lo cual hace muy difícil el desempeño de su trabajo.
 Imposibilidad de prever inventarios de materiales, equipos y personal ( técnico y operativo ) para realizar su trabajo


satisfactoriamente y a costos adecuados.
Imposibilidad de programar el trabajo, se labora en continuo estado de crisis.
Demasiada rotación de personal y frecuente pirateo por parte de los competidores.
CONTADOR GENERAL:










Imposibilidad de facturar porque se desconocen muchos de los pedidos levantados.
Imposibilidad de cobrar, porque o no se factura o el cliente no paga la factura recibida por servicio equivocado o incompleto.
No se fijan bien los precios de los servicios y a veces, sale lo comido por lo servido o bien se pierde dinero.
El Gerente de Instalaciones tiene inventarios locos que no corresponden a los pedidos, hay mucho producto obsoleto o dañado.
Se sufren frecuentes robos hormiga por parte del mismo personal.
No se elabora un presupuesto de ventas, por lo que no puede elaborarse un presupuesto general de operación y mucho menos
uno de inversiones.
No se elabora un presupuesto de ventas, por lo que no puede elaborarse un presupuesto general de operación y mucho menos
uno de inversiones.
Inseguridad en los ingresos por lo que no se puede elaborar un presupuesto tesorero y se paga cuando se puede y hasta donde
alcanza.
Gastos financieros altos, pues la falta de ingresos ha tenido que suplirse por financiamientos caros.
Aunque hay ventas, no hay utilidades.
Problemas fiscales y con el IMSS.
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS:
 Clima organizacional muy insatisfactorio ( conflictos interdepartamentales y personales, desmotivación )
 Alta rotación del personal y dificultad para encontrar personal calificado.
Monroy Asesores, S.C.
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 No se pueden establecer programas de capacitación por la alta rotación del personal.
 Imposibilidad de medir la productividad del personal ( no se puede saber quien es el culpable de las fallas )
 Desigual desempeño del trabajo, algunos están abrumados y otros desocupados.
GERENTE GENERAL:
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Estoy rodeado de incompetentes que dicen que trabajan mucho y no logran casi nada. Además se atreven a pedir aumentos
salariales con amenazas de que se van de la empresa.
La situación económica de la empresa es muy difícil. Tendremos que reducir costos y gastos, incluso el número del personal.
Tendremos que hacer cambios radicales.
Nota: Este caso fue elaborado por el Lic. Agustín Monroy Enríquez, como material de estudio y basándose en situaciones reales.
Algunos de los datos han sido cambiados para evitar la identificación de la empresa. Su reproducción total o parcial está sujeta a las
restricciones legales correspondientes.