Pensamiento, no de lectura es la clave

Notas sobre la Preparación de Casos de Estudio
Pensar, no leer, es la clave.
El método del caso es esencialmente heurístico; que es un término utilizado
para el aprendizaje autoguiado que emplea análisis y sintesis para ayudar a
sacar conclusiones acerca de una situación.
Análisis, se deriva de una palabra griega que significa "disolver".
Para analizar un caso, son necesarios caminos para identificar y comprender los
aspectos importantes de una situación y su significado en relación con la
situación bajo estudio.
Es necesario pensar sobre el caso antes de leerlo, y mientras se lo lee, hacerse
preguntas sobre el contenido.
Busque las respuestas a esas preguntas, en el propio caso.
Al encontrarse con respuestas, tanto sean completas o parciales, pensar en cómo
se relacionan entre sí y con el “big picture” que se describe.
No se produce conocimiento leyendo.
Tipos de casos
Cuatro tipos de situaciones típicas se plantean repetidamente en los casos:
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

Problemas
Decisiones
Evaluaciones
Aplicación de Reglas o Normas
Problemas
La definición del problema en una situación de caso es bastante específica:
1. hay un resultado significativo o rendimiento, y
2. no hay ninguna explicación explícita del resultado o rendimiento;
En pocas palabras, un problema es una situación en que algo importante ha
ocurrido, pero no sabemos por qué sucedió.
El análisis del problema comienza con una definición del problema. Esto
parece bastante obvio, pero muchos casos no definen el problema.
Por lo tanto, en primer lugar, es necesario encontrar el problema y definirlo tan
claro como sea posible.
A continuación, el trabajo consiste en la elaboración de una explicación o causa
del problema, vinculando el resultado o el desempeño con su causa raíz. Esta es
la labor principal en los casos de análisis de problemas.
Decisiones
Muchos casos están organizados alrededor de una decisión explícita. La
existencia de una decisión explícita es una distinción importante, porque todos
los casos de negocio finalmente se refieren a decisiones.
En muchos de los casos, sin embargo, las decisiones están implícitas y
dependen de otra situación. Las decisiones que se presentan en los casos
varían en alcance, consecuencia y datos disponibles.
Independientemente del alcance de la decisión, el análisis de estos casos
requiere de lo siguiente:
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

Opciones de decisión
Criterio para la decisión
Evidencia relevante
La parte más importante de un análisis de una decisión consiste en determinar
los criterios. Los criterios se utilizan para ordenar y seleccionar la decisión que
muestre el mejor ajuste entre la evidencia disponible y dichos criterios.
No hay ninguna decisión objetivamente correcta. La norma para una buena
decisión es aquella que genera más beneficios que sus alternativas y que tiene
menos desventajas y/o efectos colaterales menos severos.
Evaluaciones
Las evaluaciones expresan un juicio de valor sobre la eficacia y/o eficiencia de
una acción o resultado. En sentido general expresa el ajuste entre las evidencias
y los criterios, y deberían siempre incluir los aspectos positivos y los negativos.
Tal como el análisis de decisiones, la evaluación requiere la explicitación de los
criterios adoptados. Porque sin ellos entonces, no existen los elementos para la
evaluación en relación con el valor, la eficacia o la eficiencia.
Aplicación de Reglas o Normas
Los métodos cuantitativos pueden proporcionar información clave sobre las
situaciones de negocios bajo análisis. Seleccionando las normas adecuadas,
podremos medir la relevancia para el negocio, y, la profundidad y la extensión
de la situación bajo análisis.
Para el análisis de las normas, usted necesita saber:
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


El tipo de información, que necesita conocer;
De que forma se ha provisto o proveerá la información;
La forma correcta de aplicar la norma;
Que datos son necesarios para aplicar la norma;
El análisis de las normas existe en prácticamente todas las áreas de negocio. El
alcance de las normas es mas estrecho. Generalmente, son útiles sólo en
conjuntos específicos de circunstancias, pero en tales circunstancias son un
criterio de acción muy productivo.
El análisis de casos como un proceso
Todos analizamos los casos de forma diferente. En esto consiste la riqueza y el
desafío del método.
La clave del proceso es la “lectura activa”. La lectura activa es interrogativa y
propositiva y consiste en hacer/hacerse preguntas sobre el caso y buscar
respuestas en el texto.
Algunos casos traen preguntas que sirven de guía de lectura, y para dirigir y
enfocar el estudio en algunos aspectos importantes de una situación.
En el momento que nos demos cuenta de que estamos leyendo sin un propósito,
parar, descansar y reorganizar el esfuerzo. Podría ser un buen momento para
levantarse y hacer estiramiento o respirar, hacer algunos ejercicios de yoga o
caminar.
La lectura activa también es un proceso iterativo, lo que significa que puede ser
conveniente hacer varias pasadas a través del caso. Con cada iteración, el
propósito de la lectura debiera cambiar: en cada ciclo, buscarás nueva
información o verás la información antigua de una manera nueva.
Tres conceptos contribuyen positivamente a la lectura activa:
 una meta,
 un punto de vista y
 una hipótesis.
Meta del análisis
La clave para orientar el esfuerzo del análisis es:
¿Cómo saber cuándo concluir el estudio de un caso?
Un objetivo más concreto: estar familiarizado con la información en el caso y he
llegado a una conclusión sobre el tema principal, y tengo evidencia que
respalda las conclusiones y tengo claro cómo sostener mi conclusión ante el
cuestionamiento de otros equipos.
Estos objetivos debe combinarse con el límite de tiempo. Establecer un límite de
tiempo (por ejemplo dos horas) y al final del período, detener y conformarse
con lo que sabes sobre el caso.
Punto de vista
Para anclar el análisis, debemos aprovechar al máximo el contenido del caso.
Adoptar el punto de vista de la protagonista – el personaje principal-. Ponte en
sus zapatos. Su dilema debe ser tu dilema. Si se trata de una decisión, establecer
la decisión recomendada como tu meta.
Hipótesis
Una de las construcciones más útiles para resolver el dilema del protagonista es
una hipótesis. Una hipótesis es una "explicación tentativa que representa un
conjunto de hechos y puede ser probada por la investigación.”
Una hipótesis ofrece la ventaja de una declaración concreta que se puede probar
o falsar contra la evidencia del caso.
Descripción del proceso de análisis de casos
El proceso consta de cinco fases:
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Situación
Preguntas
Hipótesis
Prueba y acción
Alternativas
Situación (5 minutos)
La parte más difícil de un análisis de casos parece ser el principio. Usted tiene
que cerrar la brecha entre ningún conocimiento sobre el caso y el conocimiento
suficiente para formar una hipótesis.
En este punto es necesario resistir por todos los medios a la tentación de salir
porque no saben lo que está buscando y a todas las piezas de información y no
toda la pila.
Para empezar, puede estructurar análisis con una serie de preguntas. El proceso
abogo es entender primero las imágenes grandes y, a continuación, rellenando
con detalles. Empezar por esta pregunta: ¿Cuál es la situación?
Generalmente leer las secciones primeras y últimas de la caja es suficiente para
identificar la situación. Evaluaciones y decisiones tienden a ser declarado al
principio. Problemas son más difíciles de reconocer.
Después de leer las secciones de cierre y apertura, debe poner el caso a un lado
por un momento y considerar lo que has aprendido.
¿Es la situación de un problema, la decisión o la evaluación?
¿Tienes alguna idea acerca de los marcos causales o criterios que podrían caber
la situación?
¿Parece que usted tendrá que cortar a través de una gran cantidad de
información en el caso o hacer inferencias muchas porque la información es
escasa?
¿Hay cualquier sugerencias en las dos secciones sobre causas, criterios, o
incluso una decisión plausible o evaluación?
¿Parecen las sugerencias confiable o simplemente una manera de echarte?
Preguntas (15 minutos)
Conociendo la situación le permite hacer preguntas pertinentes a un problema,
una decisión o una evaluación. Es el más importante de estas preguntas: ¿qué
necesito saber acerca de la situación?
Éstas son preguntas específicas a cada situación:
¿Quién o qué es el tema del problema (por ejemplo, un administrador, una
empresa, un país)? ¿Cuál es el problema?
¿Estoy intentando representan un fracaso, un éxito o algo más ambiguo?
¿Cuál es la importancia del problema al tema?
¿Quién es responsable del problema (normalmente es el protagonista) y necesite
saber para hacer algo al respecto?
Decisión
¿Cuáles son las opciones de decisión?
¿Ninguno parece particularmente fuerte o débil?
¿Lo que está en juego en la decisión?
¿Cuáles son los posibles criterios?
¿Cuáles podrían ser los criterios más importantes para este tipo de decisión?
¿Alguno de los criterios explícitamente discutidos en el caso (casos partidas a
veces pueden dar buenas pistas)?
Evaluación
¿Evaluando quién o qué tiene?
¿Quién es responsable de la evaluación?
¿Lo que está en juego?
¿Cuáles son los criterios posibles?
¿Cuáles podrían ser los criterios más importantes para este tipo de evaluación?
¿Alguno de los criterios explícitamente discutidos en el caso?
Para hacer este primer paso a través de la prueba más concentrada, es útil hacer
un inventario de contenido. Su objetivo es localizar información que podría
utilizarse para responder a las preguntas acerca de la situación.
Para realizar un inventario rápido, analizar los encabezados en la prueba.
También puede crear un mapa del contenido útil.
Hipótesis (45 minutos)
Esto la fase más importante de la labor sobre el caso. Después de resumir la
sección de alto valor y exposiciones, debe limitar las posibilidades de los pocos
uno más plausible a usted.
Aquí están algunas sugerencias para estructurar su trabajo en este punto:
Problema
Asegúrese de que saber el problema que necesita ser diagnosticada;
Considerar si las características del problema sugieren causas;
Piense en los marcos que parecen más adecuados a la situación;
Revisar rápidamente las características de los marcos, si usted no está seguro de
ellos;
Perseguir el diagnóstico examinando caso información a través del lente de la
causa que esté más seguro
Para cada causa, hacer un pase separado a través del caso buscando evidencia
de ello;
¿Si el caso tiene un montón de evidencia cuantitativa, lo que causa es más
relevante?
Si usted no tiene una causa relevante a la evidencia cuantitativa, formular uno;
Trabajar como evidencia cuantitativa más relevante y de alto valor como sea
posible;
En un caso con un protagonista, considerar si él o ella es una causa potencial;
Si usted piensa que él o ella es, averiguar cómo él o ella contribuye al problema;
Decisión
Revisar los criterios que ha surgido con hasta ahora;
¿Que tienen más confianza?
Revise las opciones de decisión. ¿Ninguno parece especialmente fuerte o débil?
Aplicar el criterio que parece identificar la mayoría evidencia en el caso;
Investigar la opción de decisión más fuerte con el criterio de que haya más
confianza
Si usted está razonablemente seguro de que es más débil, ver si puede descartar
esa opción rápidamente;
¿Si el caso tiene un montón de evidencia cuantitativa, que criterio es más
relevante para él?
Si no tienes un criterio relevante a la evidencia cuantitativa, formular uno;
Trabajar como evidencia cuantitativa más relevante y de alto valor como sea
posible;
Si hay conflictos sobre la decisión entre los individuos o grupos, pensar por
qué;
Mirar la decisión desde el punto de vista de cada una de las partes en conflicto;
Si el protagonista está en posición difícil en relación con la decisión, considere
por qué;
Evaluación
Revisar los criterios que ha ocurrido hasta ahora. ¿Que tienen más confianza?
¿Cuáles son los términos de la evaluación va a ser, por ejemplo
(fortalezas/debilidades)?
¿Ya tienes un sentido de la evaluación final que te favorecen? Si lo hace, ¿cuáles
son las razones de la preferencia? Perseguir esas razones.
Comience aplicando el criterio que parece identificar la mayoría evidencia en el
caso.
Investigar la calificación más positiva o más negativa con el criterio tiene más
confianza en.
¿Si el caso tiene un montón de evidencia cuantitativa, que criterio es más
relevante para él? Si no tienes un criterio relevante a la evidencia cuantitativa,
formular uno. Trabajar como evidencia cuantitativa más relevante y de alto
valor como pueda.
Tomando notas sirve para el importante propósito de grabar sus procesos de
pensamiento. Sin tomar nota, puede alejarse demasiado fácil lectura activa de
forma.
Este proceso debe conducir a pensar acerca de declaraciones de la primera vez
que se encuentran.
Prueba y acción (40 minutos)
Una hipótesis impulsa un enfoque diferente al caso. Quiere demostrar algo, no
buscar algo que demostrar. Hágase estas preguntas:
¿Qué evidencia que apoya la hipótesis tengo?
¿Qué evidencia adicional necesito?
Mire la información que has recopilado e identificar la evidencia que apoya la
hipótesis. Su primera prioridad debe ser agregar a la evidencia que se tiene.
¿Cuál es la evidencia más fuerte? ¿Se puede agregar más a él?
Ahora evaluar donde la evidencia es que faltan. ¿Donde encontrará más – o
existe alguna evidencia en el caso? Piense en los factores que ha over-looked
como una causa, criterio o categoría evaluativa.
Volver atrás el caso, con el único propósito de sacar más evidencias que se
alinea con su hipótesis. Vienen con conclusiones útiles, esto es:
¿Cómo se podría implementar la decisión que está recomendando?
¿Qué acciones requiere su diagnóstico o evaluación para?
Pensar en términos de mundo ideal no práctico, mundo real. No sólo esbozar en
su mente un enfoque amplio para la acción. Lo de acciones tangibles y
anotarlos.
Por último, dar un poco de pensamiento al orden de las acciones. Un juego de
acción es un programa en el que se toman medidas en un momento
determinado por una razón. No es una lista de tareas pendientes.
Alternativas (15 minutos)
La última fase del análisis deben cuestionar su propia hipótesis.
¿Cuál es la mayor debilidad de la hipótesis?
¿Cuál es la alternativa más fuerte?
Cada posición tiene una debilidad. Aquí hay algunas maneras de pensar
críticamente sobre su trabajo:
Problema
¿Puede el problema se define de forma diferente? ¿Habría que hacer una
diferencia para el diagnóstico? ¿Son todos los orificios en el –could de
diagnóstico hay existir causas que faltan?
¿Cuál es la parte más débil del diagnóstico? ¿Podría hacerse diagnóstico
totalmente diferente? ¿Qué le parece?
Decisión
¿Cuál es la desventaja más grande de la decisión recomendada? ¿Hoy
administraría la desventaja? ¿Cuál es la evidencia más fuerte contra la
recomendación? ¿Cómo sería un caso para la gran mirada alternativa?
Evaluación
¿Ha sido objetiva y exhaustiva sobre las conclusiones evaluativas que se oponen
a su evaluación global? Piense cómo podría demostrarse una evaluación
general. ¿Han representaron factores que podría demostrar la evaluación? ¿Han
representaron factores no podía controlar ese tema de la evaluación?
No hay ninguna hipótesis equivocada.
Una hipótesis no es malo; una hipótesis falla cuando no se puede hacer un
argumento creíble pues de evidencia del caso. Si su hipótesis es "débil" primero
asegúrese de que la dificultad reside con la hipótesis y no con la recolección de
evidencias. Pasar por alto información importante o no utilizar herramientas
especializadas con eficacia. Si está seguro de que la evidencia no está allí, frente
a él pero darse cuenta de que el trabajo que has hecho ya no está perdido.
Otra manera de mirar el miedo a equivocarse es preguntarse lo que la
alternativa es. No hay ningún método de análisis de casos que nunca conduce a
conclusiones dudosas. De hecho, cometer errores es invaluable. A través de
errores, aprendemos más sobre el proceso de pensamiento llamado análisis de
casos. Y un análisis inestable a veces puede ser un síntoma de riesgo tomando,
que
también
es
una
experiencia
invaluable