CRM: Administración de Relación con los Clientes

Autor:
Juan Pablo Varas - Director de E-Brain
Con la colaboración de:
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Índice
Introducción ............................................................................................................................ 3
I. La Administración de Relaciones con el Cliente (CRM) ............................................................ 4
A. Objetivos......................................................................................................................... 4
B. ¿A quién Implica? ............................................................................................................ 5
C. ¿Por qué Implementar el CRM? ........................................................................................ 7
D. Evolución del CRM .......................................................................................................... 8
E. El Diseño de una Estrategia de CRM de Tercera Generación .............................................. 9
II. Consideraciones Respecto del Cliente ................................................................................. 12
A. Ciclo de Vida del Cliente................................................................................................. 13
B. Administración del Ciclo de Vida del Cliente ..................................................................... 14
C. Análisis del Cliente ........................................................................................................ 16
D. Segmentación del Mercado ............................................................................................ 17
E. Retención de Cliente y Disminución de Merma ................................................................. 19
F. Incrementar la Rentabilidad de los Clientes Existentes ...................................................... 20
G. Conclusión .................................................................................................................... 21
III. Datawarehouse ................................................................................................................ 22
A. ¿Qué es Datawarehouse? .............................................................................................. 22
B. Metodologías /Procesos ................................................................................................. 23
C. Implementación: Temas y Tareas ................................................................................... 24
D. Factores para el Éxito .................................................................................................... 28
E. Tecnologías Clave ......................................................................................................... 29
F. Conclusión .................................................................................................................... 30
IV. La revolución del eCRM .................................................................................................... 30
A. Introducción .................................................................................................................. 30
B. ¿Qué es e-CRM?........................................................................................................... 30
C. Los Cinco Motores del e-CRM ........................................................................................ 31
D. Lineamientos para una Solución de e-CRM Exitosa .......................................................... 35
E. Implementando el e-CRM Analítico ................................................................................. 36
F. Megatendencias del eCRM ............................................................................................. 38
G. Conclusión .................................................................................................................... 40
V. mCRM, el Nuevo Camino ................................................................................................... 40
A. Sirviendo al Cliente Móvil ............................................................................................... 40
B. Relaciones Inalámbricas................................................................................................. 41
C. Un modelo para la Creación de Lealtad y Confianza ......................................................... 42
D. Conclusión .................................................................................................................... 43
VI. Las Leyes del Marketing de Lealtad ............................................................................................. 44
A. Introducción .................................................................................................................. 45
B. Las “Leyes” ................................................................................................................... 46
VII. ¿Cómo seguimos? .......................................................................................................... 61
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Introducción
Algo esta pasando con respecto a que hoy por hoy, los clientes son más difíciles de impactar.
Millones de mensajes pasan rápida y diariamente por sus ojos; los letreros camineros, las paletas
luminosas, los avisos en góndolas de supermercados, comerciales de radio y televisión,
promotoras, etc.
Esto hace que las mentes de los consumidores se cierren y no haya mucho espacio para una
nueva opción.
Sumado a esto, el cliente ya se dio cuenta del poder que tiene y de la cantidad de opciones para
elegir que tiene por cada línea de productos, por lo que, en esta época, para un cliente o
consumidor, desechar una marca por el más mínimo detalle es normal.
Estamos en una era en dónde el cliente tiene el poder, en dónde las elecciones que puede tomar
son muchas y variadas, dónde no es aceptable un error en la atención, en el servicio o en la post
venta, dónde la globalización de los mercados y la facilidad para elegir el producto deseado en
otros continentes a través de la red hace tremendamente difícil convencer a que elijan nuestra
marca, producto o servicio.
La confluencia de Internet y las herramientas tecnológicas está cambiando rápidamente la manera
en que se conducen los negocios. Las tiendas basadas en la Web están volviendo obsoletos a los
negocios físicos. A pesar de que la mantención de los negocios electrónicos entrega un punto de
entrada de bajo costo, esta oportunidad implica el reto tecnológico de estar abierto las 24 horas del
día, siete días a la semana, 365 días al año (24x7x365).
La necesidad de comprender y entregar una solución a la medida para las necesidades de los
clientes gana más importancia debido a la naturaleza despersonalizada de los eBusiness. Ya que
las tiendas basadas en la Web no pueden “hacer entrar” al cliente para encontrar, ver y tocar el
producto, es imperativo que la intimidad con el cliente sea desarrollada al llevar el producto al
cliente. Esta necesidad de interacción personalizada con el cliente es la principal motivación que
guía el cambio de paradigma en los negocios – desde administración de productos a
administración de relaciones con el cliente -.
Ojo, este libro no está pensado para el mundo virtual, sino más bien para todas las empresas que
están interesadas en Fidelizar a sus clientes.
Los negocios alcanzan éxito a largo plazo al mantener y fortalecer relaciones con los clientes.
Crecer con ganancias y mantener la base de clientes, son componentes críticos para cualquier
estrategia de CRM; al mismo tiempo que vitales para el punto de equilibrio. El CRM es una
estrategia que incluye: hacer un mejor trabajo de enfoque en clientes individuales durante el
marketing; Y vender y servir aspectos favorables para la relación entre el cliente y la empresa. En
definitiva, es cubrir todo el ciclo de vida de la relación con el cliente. Dada la necesidad de crecer y
mantener la base de clientes, el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el
marketing uno a uno. La retención de clientes permite que los negocios maximicen las ventajas de
las ventas cruzadas, la venta de productos similares, y las ventas superiores (la venta de productos
más rentables).
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La integración de los procesos de negocios emergentes con la tecnología es la base para
implementar una estrategia de relaciones con los clientes basada en datos, y de operaciones de
ventas 24x7x365. Esta meta tecnológica puede ser alcanzada al crear una base de
almacenamiento de datos y al utilizar la información de bases de datos para generar modelos de
relaciones con el cliente que guíen las estrategias de contacto. La implementación de una
estrategia de Administración de Relaciones con el Cliente (CRM) asegurará la lealtad del cliente y
el éxito de su negocio.
I. La Administración de Relaciones con el Cliente (CRM)
A. Objetivos
El CRM es cómo integrar y cómo gestionar todos los contactos entre la empresa y el cliente de
una forma individualizada, con el objetivo de construir relaciones duraderas en el tiempo y de
este modo crear valor. El CRM optimiza la habilidad de un negocio para desarrollar relaciones
rentables con sus clientes. Esto incluye:
Mantener una completa visión del cliente a través de todos los puntos de contacto con la
organización (papel, Web, centros de llamado, personal de ventas y tienda).
Desarrollar una visión integrada a través de toda la organización (departamentos y bases
de datos).
Desplegar procesos de negocios enfocados en el cliente (mesón de ayuda, búsqueda,
información direccionada y ofertas de productos).
El CRM comprende un conjunto de procesos de negocios y sistemas de capacitación que apoyan a
una estrategia de negocios para que logre lo siguiente:
Construir y retener relaciones rentables a largo plazo con los clientes.
Expandir los negocios para atraer a nuevos clientes.
Optimizar la participación de cada negocio con el cliente.
El primer paso de una proceso de CRM es el análisis de los datos recolectados para crear perfiles
de clientes. Se le pueden ofrecer productos y servicios especiales a clientes específicos basándose
en sus necesidades únicas. La información del perfil es extraída de Bases de Almacenamiento de
Datos y colocada en un “mercado” de datos operacionales que apoya la gestión del CRM para
lograr un soporte on-line en tiempo real. El nuevo conocimiento, obtenido desde el análisis de los
datos del cliente en los puntos de contacto con el cliente, tales como ventas, marketing y servicio.
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B. ¿A quién Implica?
El CRM es un tema de dirección general, que integrará a todos los niveles de empresa,
estrategia y comunicación, procesos, sistemas, organizaciones, personas y culturas.
Antes de que cualquier compañía pueda comenzar con un sistema de administración de relaciones
con el cliente, debe comprender los complejos temas a los que debe referirse, así como a la
necesidad de construir su estrategia a nivel empresarial. Existen muchas preguntas que deben ser
abordadas. Parte del reto es hacer las preguntas correctas.
Es común que los clientes trabajen con múltiples unidades de la misma compañía. Generalmente,
esto implica la utilización de diferentes canales de contacto, los que a veces atraviesan diferentes
culturas.
¿A quien no le ha pasado la terrible situación de llamar a un call center para reclamar por un cobro
indebido?. Llamas. Esperas con una grabación que dice “su llamada es muy importante para
nosotros”. A los 3 o 4 minutos te contesta una operadora, le dices tu reclamo y te deja esperando 2
a 4 minutos más con la misma grabación. Te vuelve a contestar y te dice la situación esta
arreglada y que me llamarán para confirmar el resultado. Pasa un día y no han llamado, así que
vuelvo a llamar, me contesta la misma grabación y luego otra operadora, a quién le doy
nuevamente los datos y me responde que ella no contestó esa llamada o no tiene información al
respecto. Esto pasa a menudo, y lo grave es que los clientes quedamos molestos, a un paso de
cambiarnos al siguiente proveedor.
Con una estrategia de CRM esto no pasaría, dado que una estrategia centrada en la relación y
administración de clientes tiene un principio básico en donde toda la plataforma de multi acceso es
inteligente (ver dibujo)
Modelar el valor del cliente es otro
tema importante. La contribución
económica actual puede ser
medida. Sin embargo, no es tan
clara la capacidad de predecir
ganancias futuras y cuantificar el
valor de la habilidad de un cliente
para recomendar el negocio o
servir como referencia.
Una vez que el modelo de valor
del cliente está desarrollado, ¿qué
sistemas de información son
necesarios para ayudarlo a
reconocer rápidamente a un
cliente de alto valor?
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La adopción de tecnologías crea retos interesantes. Se ha visto a la tecnología como un salvavidas
potencial, incluso como la “bala de plata” para mejorar la productividad y la rentabilidad. Sin
embargo, la realidad actual de las nuevas tecnologías ha agregado nueva complejidad a los
ambientes de negocios. ¿Dónde dejan las nuevas tecnologías a los sistemas existentes? ¿Cómo
se puede potenciar a las infraestructuras de tecnologías de información actuales en cualquier
iniciativa de administración de relaciones con el cliente?
La tecnología ha creado otro conjunto de complejidades a las que hay que referirse: la proliferación
de métodos de acceso que utilizan los clientes para interactuar con las compañías. Hace tiempo
atrás, las interacciones eran cara a cara. Ahora, con la proliferación de centros de llamado,
respuesta de voz interactiva e Internet, se ha dado una fragmentación de los controles en la
relación con el cliente. A pesar de que los clientes pueden llegar a la empresa de diferentes
maneras, ellos no quieren o no esperan una respuesta diferente de esos métodos de acceso. Los
clientes quieren una respuesta común y coordinada cada vez que interactúan con su compañía.
También existe el reto de la complejidad de los datos. Las compañías tienen cantidades excesivas
de datos almacenados a través de toda la organización, los que generalmente no están
organizados. Incluso en organizaciones donde se han implementado soluciones de
almacenamiento de datos, no es una tarea fácil el encontrar y acceder a información relevante del
cliente de manera oportuna.
¿Cómo puede una compañía reconocer los atributos únicos de los clientes para que puedan
acomodarse?
¿Qué pasa con las necesidades desarticuladas?
Raramente los clientes expresan lo que realmente quieren o necesitan. Aún así, los servicios de
ofertas mejorados pueden ser deducidos al observar el comportamiento del cliente. Por ejemplo, un
cliente pide un balance de cuenta a fin de mes, entonces se conecta al sitio Web para revisar las
tasas de diferentes alternativas de inversión. El comportamiento de este cliente indica una
necesidad desarticulada de consejo para inversiones.
¿Qué acciones de negocios son fuentes de fricción?
Inevitablemente, la entrega de soluciones involucra cambios organizacionales. Las organizaciones
jerárquicas se enfocan en objetivos de eficiencia. Sin embargo, lograr las metas de relaciones con
el cliente puede requerir acciones que vayan contra las medidas de eficiencia. (El largo de las
llamadas telefónicas puede asegurar la eficiencia, pero pueden o no tener alguna relación con la
resolución del problema).
Las operaciones y procesos necesitan ser re-pensadas. Marketing puede identificar un servicio
específico que puede atraer a clientes de alto valor. Pero la solución puede impactar fuertemente
los departamentos de contabilidad o ventas.
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¿Qué tan lejos está dispuesta la organización a ir para ser flexible y trasladar la toma de decisiones
hacia cliente?
Esto levanta preguntas respecto de quién en la organización controla la toma de decisiones.
La mayor parte de la metodología actual para implementar el CRM tiene que ver con administrar
los aspectos externos y técnicos del cambio. No faltan ideas respecto de cómo rediseñar roles,
reingeniería de procesos, o instalación de software. Sin embargo, no todo el cambio es técnico.
El cambio más importante nunca es técnico. Los cambios en lo que pasa dentro de las personas,
aquellos que utilizan toda esa tecnología – sus percepciones, sentimientos, y su habilidad para
adaptarse y aceptar los cambios externos que están sucediendo - es de gran importancia. Sin
importan cuán grandes sean los cambios técnicos, no obtendrá los resultados que quiere del CRM
si no comprende y administra su impacto en las personas que viven con él y lo hacen funcionar
diariamente. Es por eso que su gente - no un proceso más preciso y costoso - va a determinar qué
tan centrado en el cliente usted se volverá.
La clave para tratar exitosamente con los aspectos humanos del cambio es darles la bienvenida y
confrontarlos cara a cara. Si la administración ignora los aspectos desagradables, o se aleja de
ellos, el proyecto va a fracasar. La administración debe estar dispuesta a priorizar los temas
humanos. Sólo al referirse a las preocupaciones de las personas, al CRM tiene éxito de la forma en
la que puede tenerlo, y la forma en la que usted quiere que lo tenga.
En definitiva, para que el CRM sea eficaz es necesario que toda la organización entienda el
poder de la información y participe en la obtención y análisis de todas las experiencias que un
cliente tiene con la marca o empresa.
C. ¿Por qué Implementar el CRM?
Esencialmente, la implementación de una solución de CRM tiene los siguientes beneficios:
Ventas adicionales de productos y servicios a clientes existentes
Identificación y retención de clientes rentables
Identificación y retención de clientes de un alto valor de por vida
Mejora de la lealtad del cliente
Incremento en la utilización de productos
Adquisición de nuevos clientes rentables
Identificación de nuevos productos que serán tanto rentables como deseables
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Reducción de los costos de marketing a través de una colocación más apropiada de los
recursos
Optimización de los costos del servicio de entrega
Una comunicación más personal y rentable con el cliente en múltiples puntos de contacto
Mejora en las tasas de respuesta y efectividad para las campañas de correo directo
Respuesta más rápida ante las oportunidades del mercado
D. Evolución del CRM
¿Cómo evolucionarán los sistemas de CRM para entregar este tipo de servicios? Se ha observado
que la evolución del e-business ha progresado a través de tres generaciones. Cada generación ha
entregado oportunidades únicas y cambios para los sistemas de CRM.
D.1 Primera Generación
La primera generación consistió en establecer una presencia en la Web. Esta es una relación
estática y unidireccional entre el proveedor y el cliente, con la que las empresas colocan
información en sus sitios Web y permiten que los clientes la vean y la descarguen. Por ejemplo, un
cliente puede acceder a un catálogo en línea, ir directamente a un sitio Web para leer la
información del producto, buscar en una base de datos online, o revisar el soporte de preguntas
frecuentes (FAQs), sin intervención humana por parte de la compañía. Los servidores Web de
primera generación son típicamente independientes, usualmente fuera del firewall de la compañía,
y no están ligados a otros sistemas de negocios.
D.2 Segunda generación
En la segunda generación, las compañías van más allá de la muestra de folletos electrónicos e
integran sus sitios Web al proceso de negocios existente. Esto crea una experiencia Web más
dinámica e interesante para el cliente. También están aplicando Inteligencia de Negocios a
experiencias anteriores de clientes (el uso de ciclos de datos / retroalimentación para predecir lo
que ellos creen que los clientes podrían desear). Un ejemplo de lo anterior es la lista de lecturas
recomendadas de Amazon.com. Se sugieren libros en temas similares, basándose en los perfiles
del cliente y el historial de compras. La segunda generación integra sistemas de respaldo para
crear una experiencia más dinámica para el espectador.
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Tanto la primera como la segunda generación de soluciones CRM, a pesar de que
progresivamente incrementan el soporte, siguen siendo modelos centrados en el proveedor. Los
clientes van a los proveedores para obtener datos ‘iguales para todos’, con poca personalización.
La integración de sistemas de información ocurre estrictamente del lado del proveedor.
D.3 Tercera Generación
Transición a la Tercera Generación de sistemas CRM. Desde la optimización de la experiencia del
consumidor en el sitio Web del proveedor, a entregar información que los clientes necesitan –
cuándo, cómo, y dónde la necesiten.
El CRM de tercera generación se refiere a proveer pro activamente a los clientes de la información
que necesitan para manejar sus negocios más competitivamente. Es la línea aérea entregando
información pro activamente a los sistemas de los pasajeros con respecto a los arribos de vuelos
retrasados. La entrega de esta información permite que los sistemas operen en función del
consumidor, para que éste realice los ajustes necesarios en temas como vuelos retrasados.
Cuando el producto es un bien de consumo – como los boletos de avión, servicio de transacción de
acciones, servicio de banca, etc. -, la relación con el cliente se vuelve el componente más
importante de su producto. El valor monetario se encuentra en la relación, no en el producto. Una
vez más, este es un cambio de paradigmas, no un cambio tecnológico. La tecnología para
comenzar a entregar servicios CRM centrados en el cliente está disponible hoy en día, pero las
compañías, simplemente, no ha realizado la transición hacia su uso en este sentido.
Para lograr esta transición cultural, las compañías deben estar dispuestas a compartir datos
operacionales con sus clientes. La primera compañía, de todas las industrias, que abiertamente
permita a los clientes obtener la información que sea, fijará el estándar de servicio al cliente para
todas las compañías en todas las industrias. En los años ’80, el prestigioso minorista Nordstorm’s
cambió su servicio al cliente en muchas industrias. Cuando Federal Express permitió que los
clientes rastrearan sus paquetes en la Web, todas las compañías de esa industria tuvieron que
ofrecer un valor agregado similar para mantenerse competitivas. La valla está más alta. Los
clientes pudieron ver que era posible en algún lugar, por lo tanto, debía ser posible en todas partes.
El CRM centrado en el cliente requiere un intercambio mutuo de información en ambos lados para
hacerlo funcionar – como toda buena relación. Los clientes deben estar dispuestos a compartir
suficiente información sobre quiénes son y qué es lo que quieren, para que los proveedores sean
capaces de responder a esos deseos. Ambas partes deben estar de acuerdo en compartir
información con la otra, para así lograr el beneficio mutuo y de largo plazo de ambas partes.
E. El Diseño de una Estrategia de CRM de Tercera Generación
El CRM de Tercera Generación está enfocado en volver a una relación de servicio con el cliente
más personalizada. Es como ir al sastre para que le confeccionen ropa hecha a la medida.
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Los sastres comienzan por preguntarle a los clientes qué es lo que quieren. Entonces preguntan
cómo lo quieren, dónde lo quieren y cuándo lo quieren. La diferencia entre la forma en que usted
solía ir al sastre, entonces y ahora, es que el sastre electrónico sabe intuitivamente cuando usted
necesita una camisa. Existen cuatro criterios básicos a seguir:
E.1 ¿Qué quiere el Cliente?
¿Qué información necesita el cliente para manejar su negocio? Esto puede cambiar en cuestión de
días u horas. La mejor forma de descubrir esto es permitir que el cliente lo defina. Siéntese con su
cliente. Póngase en los zapatos de su cliente. Entienda cómo conduce su negocio todos los días.
Tras un análisis minucioso de las necesidades del cliente, la compañía está equipada con la
información interna que necesita para enfocarse en la principal meta del servicio al cliente:
automatización y personalización del autoservicio. Los clientes pueden identificar y especificar
dinámicamente lo que quieren saber del sistema del proveedor. Esto puede sumarse a colocar
interfaces de autoservicio en mercados de datos internos y proveer servicios divididos según los
eventos. Si el cliente define exactamente lo que quiere, y la compañía lo entrega, usted puede
estar bastante seguro de que el cliente será leal.
E.2 ¿Cómo lo quiere el Cliente?
Muchos sistemas entregan información en formato HTML (por ejemplo, en una página Web). Tras
sentarse con su cliente, usted puede descubrir que una interfase Web no es la mejor para sus
necesidades de soporte. ¿Qué pasa si el cliente no se encuentra en su computador cuando
necesita la información? ¿Qué pasa si ellos quieren integrar la información a sus sistemas
internos? ¿Cómo agregan la información de múltiples sitios Web de proveedores? ¿Cómo facilita
su compañía esa integración? El crecimiento de los sistemas de segunda generación está forzando
a los clientes a ser operadores virtuales de intercambio, cortando y pegando información entre
programas, lo que lleva a la frustración. Los clientes se están dando cuenta rápidamente de las
limitaciones de este tipo de intercambio de datos; y están demandando una mejor integración. Los
clientes quieren que los datos sean entregados en formatos específicos (hoja de cálculo, XML,
base de datos, documento, componentes, etc.) dependiendo de los sistemas de sus negocios o de
las herramientas de toma de decisiones.
¿Cómo puede una compañía entregar, realistamente, información en diferentes formatos a un
número ilimitado de clientes? La respuesta es: no puede. Pero sí puede ponerse de acuerdo con el
cliente en compartir información en formatos estandarizados, para que así los sistemas, en ambos
lados, puedan leer y manejar la información. En la economía de Internet, los clientes quieren la
libertad de comparar y elegir entre muchos proveedores para cualquier producto o servicio. El
proveedor que entrega la información correcta, en la forma más efectiva, claramente tendrá la
ventaja competitiva.
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E.3 ¿Dónde lo quiere el Cliente?
El CRM de tercera generación reconoce que los clientes poseen servidores, PCs, computadores
portátiles, asistentes personales digitales, artefactos de información, teléfonos celulares y un
amplio rango de aparatos que pueden interactuar con el sistema de negocios del proveedor. Los
clientes quieren la capacidad de recibir información, donde sea que resida, y procesarla en
cualquier lugar – en el servidor del proveedor, en el servidor del cliente, en el PC de un cliente,
dentro del artefacto del cliente – y en cualquier momento.
No asuma que sabe dónde se encontrará el cliente. Por ejemplo, la información entregada al
sistema de un negocio será distribuida a muchos otros, tales como la fuerza de ventas en terreno.
Desestimar la sofisticación del sistema de negocios de un cliente, puede ser el ‘Talón de Aquiles’
de muchos sistemas de CRM.
E.4 ¿Cuándo lo quiere el Cliente?
El estándar de disponibilidad en la economía de Internet ha llegado a ser de 24x7. esto está bien
por ahora, pero mañana no será suficiente para producir la satisfacción del cliente.
El ‘Cuándo’ del CRM va más allá de 24x7. En el modelo de la segunda generación, la información
que un cliente pudiera querer, podía encontrarse en el sitio Web del proveedor las 24 horas del día,
siete días a la semana. Sin embargo, si el cliente no está conectado a Internet, éste queda
indefenso sin el vínculo vital con el sitio Web del proveedor. El CRM de tercera generación
expande los requerimientos de 24x7 del ‘Cuándo’, con los requerimientos adicionales de ondemand (cuándo se solicite) y event-driven (asincrónico). La información on-demand significa que
un cliente puede obtener la información cuándo lo desee – sin importar si es viajando por la
autopista hacia el aeropuerto a las 5:00 AM o en medio de la noche -. La entrega de información
event-driven significa que un cliente es notificado asincrónicamente sobre un evento cuando éste
ocurre – cuando el vuelo es retrasado, cuando llega el equipaje o cuando los precios cambian -.
Este nivel de servicio, aunque no está comúnmente disponible actualmente, se convertirá en la
norma cuando las compañías se muevan hacia el CRM de tercera generación.
E.5 El CRM de tercera generación es Posible Hoy
En su forma actual, los sistemas de CRM se están expandiendo para mantener y retener a los
clientes. Ellos están mejorando el servicio al cliente en muchas compañías y están ayudando a
esas compañías para que se vuelvan centradas en el cliente.
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Sin embargo, existe el riesgo de que las compañías inviertan considerable tiempo y dinero en
construir sistemas de CRM de segunda generación y se encuentren a sí mismos atrapados cuando
los clientes empiecen a demandar servicios de CRM de tercera generación.
Por ejemplo, actualmente, las compañías de entrega inmediata proveen a los clientes de sistemas
de software y hardware directamente a los sitios de los clientes para ingresar órdenes, rastrear
cargamentos, etc. Esto requiere que las compañías tengan terminales específicas para
proveedores múltiples en sus departamentos de embarque. El cliente preferirá tener formas de
embarque genéricas para manejar a todos los proveedores. Una aplicación que recibe información
de precios y entregas, en un formato estandarizado, desde distintas compañías de embarque,
entonces decide inteligentemente qué mensajero usar para cada embarque. Cuando aparezca un
nuevo proveedor, el cliente debería ser capaz de demandar que ellos entreguen información en su
formato de solicitud de embarque, no al revés.
Cuando los clientes comiencen a demandar ese tipo de servicios, muchas compañías se
encontrarán en desventaja. La primera compañía proveedora en entregarle a los clientes lo que
quieran, ganarán una ventaja competitiva y muchos conversos.
La tecnología necesaria para crear sistemas de CRM centrados en el cliente se encuentran aquí
hoy en día en la forma de servidores, poderosos sistemas de clientes, redes confiables y software
de última generación. No son necesarios científicos de cohetes o tecnologías futuristas; es un tema
de negocios, un cambio de paradigmas que la administración experimentada acepará y acogerá.
Es una disposición a abrir los sistemas internos y los almacenes de información a los clientes
cuando, donde y como ellos lo necesiten. Esto puede hacerse con un amplio rango de tecnologías.
En un ambiente de tercera generación, los proveedores están forzados a competir en las bases del
servicio. Los proveedores y clientes se encuentran en el terreno ‘neutral’ de los formatos de
información estandarizados que los benefician a ambos. Ellos han creado un ambiente dinámico
que permite suministrar y demandar para operar más eficientemente.
¿Quién será el primero en alzar la barra en verdaderos servicios centrados en el cliente en su
industria? ¿Cuáles proveedores de CRM serán los primeros en comercializar con soluciones de
tercera generación? ¿Qué proveedores de software y hardware están diseñando para estos
nuevos requerimientos? Comience por cambiar su perspectiva del servicio al cliente desde
centrada en el proveedor a centrada en el cliente, dejando que los clientes le digan qué quieren,
cómo lo quieren, dónde lo quieren y cuándo lo quieren. Entonces construya sus sistemas y
soluciones para la tercera generación de CRM para entregar nuevas capacidades valor, y así
retener y atraer a nuevos clientes.
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II. Consideraciones Respecto del Cliente
A. Ciclo de Vida del Cliente
La visión fundamental del CRM involucra a empresas que utilizan tecnología para crear ventajas
competitivas a través de:
La optimización de los recursos de ventas y marketing
Relaciones superiores con el cliente
Excelencia en el servicio
Sin embargo, esta visión se ve limitada por el hecho de que el mercado del CRM se mantiene
bastante fragmentado, con conjuntos de soluciones encerrados alrededor de cada segmento que
se refiere a los clientes de una empresa. Estos incluyen:
Centros de llamados
Presencia Web/electrónica
Respuesta de e-mail
Ventas directas e indirectas
Administración de Campañas
Mientras que el segmento de presencia electrónica, o canal, recibe mucha atención, sólo un
pequeño número de clientes utiliza este canal regularmente. Más aún, mientras que ese tipo
canales de CRM - Web/electrónico - continúan creciendo a través de los años; en otras empresas,
los canales tradicionales continuarán teniendo una importancia crítica. Mantener a estos canales
aislados es problemático, porque la automatización de los canales tradicionales es crítica para
crear sistemas de ventas híbridos y evitar los conflictos entre canales.
La mayoría de las compañías también están fallando en crear un visión cohesiva de sus iniciativas
de CRM. A menudo, se asume al CRM como un paquete de software. En otros casos, las
organizaciones han comprado o construido productos, servicios y soluciones de e-business y CRM
dispares que no se llevan bien juntos. Por ejemplo, muchos sistemas de recolección de datos vía
e-mail o Web no se integran fácilmente a las aplicaciones de marketing analítico. Claramente, es
tiempo de organizar los canales fragmentados en un todo cohesivo. Para mitigar el riesgo de una
falla en el proyecto, las empresas deben perfeccionar la noción del CRM como una filosofía de
negocios habilitada por un componente arquitectónico y de ecosistema.
La clave para integrar los miles de esfuerzos que subrayan las iniciativas de CRM involucra
comprender los puntos de contacto que ocurren dentro del ciclo de vida del cliente. Estos puntos
de contacto caen en cuatro categorías, o patrones: Atracción, Transacción, Cumplimiento y
Servicio (ATCS).
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Atracción es donde los esfuerzos de publicidad o marketing crean un conciencia inicial de la
organización o la oferta de productos. El proceso de atracción se refiere fundamentalmente a la
“administración de embudo”, o generar líderes y convertirlos en clientes. Sin embargo, existe una
actividad de Atracción que puede iniciarse en el proceso de servicio: venta cruzada/venta
superior. Lo que puede comenzar como una petición de servicio, puede terminar como una
actividad de atracción.
Esta disciplina cae predominantemente en el dominio del CRM, con la automatización de ventas y
la administración de campañas como sus principales aplicaciones tecnológicas. Existen actividades
de atracción, incluyendo interacciones personalizadas basadas en la Web y catálogos
electrónicos, que básicamente apoyan al canal electrónico. Sin embargo, algunas funciones de
atracción atraviesan todos los canales del cliente.
En el proceso de transacción, los clientes realmente compran la oferta de productos. Las
actividades de Transacción relacionadas incluyen la configuración de productos y ventas, los
precios, y la administración de órdenes. La integración bi-direccional con las aplicaciones de
administración de órdenes es un paso tecnológico indispensable en el proceso de Transacción
para entregar un ambiente comercial sin contratiempos, cualquiera que sea el canal.
La categoría de Cumplimiento es donde la oferta es entregada al cliente. Esto puede consistir en
un producto que es entregado físicamente al cliente, o, en el caso de un producto electrónico, esto
puede ser simplemente una transferencia electrónica. Cumplir con un servicio puede involucrar la
intervención de consultores para completar un proyecto, o la reposición de un servicio como el
teléfono o la electricidad.
Como otro proceso que se encuentra predominantemente en el dominio del CRM, el Servicio es la
etapa final del ciclo de vida del cliente y generalmente involucra ayudar al cliente a trabajar con el
producto ofrecido. Para hacer esto, la organización debe entregar funciones de apoyo que van
desde preguntas hasta el reemplazo. Otras actividades incluyen el rastreo/resolución de
problemas, auto-servicio, y venta cruzada/venta superior. Las tecnologías de CRM que apoyan a
este patrón de proceso deben apoyar a múltiples puntos de interacción, para que el cliente pueda
utilizar cualquier posibilidad de interacción que le parezca más apropiada. La noción de
“satisfacción continua del cliente” también se cumple en esta etapa.
El punto fundamental es que cuanto los negocios interactúen con sus clientes, el cliente perciba
inherentemente que el negocio es capaz de mantener estos cuatro patrones del ciclo de vida. Ellos
también esperan que este apoyo sea consistente, y que el flujo entre los patrones sea
transparente, en otras palabras, ellos ni siquiera se dan cuenta de que está sucediendo.
Para lograr todo el potencial del CRM, lo negocios deben optimizar su labor en el ATCS del ciclo de
vida del cliente, y administrar las relaciones con el cliente a través de ese ciclo de vida.
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B. Administración del Ciclo de Vida del Cliente
Muchas organizaciones han igualado sus funciones de ventas, servicio y marketing existentes a los
patrones de sus negocios en el ciclo de vida del CRM. Existe un entendimiento básico de que
Atracción es igual a marketing, Transacción es simplemente ventas, y así en adelante. Donde
muchas organizaciones se quedan cortas es en entender que ventas, servicio y marketing
impactan a todos los patrones del ciclo de vida del cliente. Cualquier interacción con el cliente
debería involucrar las funciones de ventas, servicio y marketing de alguna manera. Las
aplicaciones de CRM deben ser desarrolladas con eso en mente.
Esto es fundamentalmente diferente de la forma en que muchos negocios están organizados.
Ventas, servicio y marketing son, generalmente, funciones de negocios dispares, cada uno de los
cuales tiene sus propios procesos. Trasladarse desde la organización aislada de las funciones
tradicionales de ventas, servicio y marketing para cumplir cabalmente con la visión de CRM,
demanda modelos de datos comunes y bases de datos que entreguen una visión panorámica del
cliente y faciliten la convergencia organizacional.
Empresas sofisticadas pueden actualizar esta visión de CRM a través de una metodología
sistémica llamada administración del ciclo de vida del cliente (CLCM). El CLCM es un sistema de
negocios de tri-dominio: alineación de procesos de negocios, tecnologías, y el ciclo de vida del
cliente. Este sistema de negocios debe integrar los procesos de ventas, servicio y marketing, así
como el ambiente de tecnología de CRM, con el cliente. Para lograr cabalmente el potencial del
CRM, los sistemas de negocios deben optimizar los patrones de ATCS – con el cliente como punto
central del diseño, no la tecnología o los procesos. Los sistemas de negocios de CRM deben
alinear estos tres dominios en formas predecibles, repetibles y mensurables. Estos sistemas deben
estar claramente definidos, permitiendo que actividades de negocios predecibles sean
automatizadas y potenciadas por la tecnología.
Los dominios que deben ser alineados dentro de la metodología del CLCM incluyen:
- Patrones del Ciclo de Vida del Cliente
(ATCS)
- Patrones de Ventas, Marketing y Servicio
Procesos de negocios involucrados en la adquisición y retención de clientes. Estos incluyen:
Canales de ventas
Habilidades de servicio, soporte y cuidado del cliente
Programas de marketing, incluyendo publicidad, promoción, marketing directo y marketing
de producto
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C. Análisis del Cliente
La clave para cualquier sistema de información es la calidad de la información. El análisis del
cliente no sólo requiere de información de calidad, sino que de una gran cantidad de ésta, y de una
gran variedad de fuentes. Esta información debe ser integrada y colocada en un centro de
almacenamiento de datos del cliente de manera de que habilite tanto los reportes estándar como
los análisis situacionales, entregue los medios para la segmentación, y permita la extracción de
datos. Con un centro de almacenamiento de datos bien construido, es posible responder preguntas
como:
¿Son los clientes recién adquiridos más rentables que los clientes actuales?
¿Cuál es el lifetime value de sus mejores clientes?
¿Son rentables los clientes menores de 35 años?
¿Ayuda Internet al crecimiento de su empresa, y de ser así, cómo?
Las estadísticas dicen que las personas están ahorrando más. ¿Está usted atrayendo el
dinero ahorrado de sus clientes o se lo están llevando a otro lugar?
C.1 Ejemplo de un Análisis del Cliente
La información necesaria para el análisis del cliente generalmente representa “puntos de contacto”
claves para el cliente (servicio al cliente, WWW, cajeros automáticos), puntos de ganancias claves
(punto de ventas, e-commerce, orden de compra), y datos externos (demografía, estilo de vida,
ingreso familiar).
Antes de poder compensar cualquier análisis, es esencial conocer la información disponible, la
calidad de esa información, y el nivel de integración y limpieza (extracción y transformación)
necesarios para construir un centro de almacenamiento de datos funcional. El énfasis aquí está en
“funcional” más que en “completo”, porque con cualquier sistema de soporte de decisiones,
incluyendo los sistemas de inteligencia de negocios, nuevas fuentes de información son
identificadas, limpiadas y agregadas constantemente. Además, la información antigua debe ser
evaluada continuamente respecto de su relevancia a la luz de los negocios actuales y las
demandas del mercado.
La información clave, generalmente asociada con la fase de análisis del cliente, incluye el historial
de servicio al cliente, el historial de marketing al cliente, las ventas y las ganancias por cliente, y
datos demográficos y del estilo de vida del cliente.
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Estas numerosas fuentes deben ser integradas para crear una visión completa del cliente en la
base de almacenamiento de datos.
Una vez que la información del cliente ha sido integrada para reflejas compra de productos,
ganancias, historial de servicio, demografía e información del estilo de vida, es posible hacer un
ranking del comportamiento y la rentabilidad del cliente, y desarrollar modelos de anotación que
comiencen a predecir el comportamiento futuro. Al mantener un historial completo de las
ganancias, costo, y utilización de cada cliente, es posible:
Determinar la rentabilidad del cliente
Anotar el receptividad del cliente a diferentes formas de marketing
Determinar el número y tipo de productos en uso
Medir la retención de clientes y determinar el grado de lealtad
Medir los patrones de autoservicio del cliente basados las actividades registradas en su sitio
Web.
D. Segmentación del Mercado
Con un centro de almacenamiento de datos del cliente en funcionamiento, es posible realizar
sofisticadas segmentaciones del cliente para analizar e individualizar tanto las fortalezas como las
debilidades en su base de clientes y prospectos. Algunas preguntas comunes de segmentación del
mercado incluyen:
¿Qué cliente compra el producto A, pero no el B?
¿Qué cliente responde directamente a un programa de marketing en particular?
¿Cuáles son los clientes más rentables?
¿Varía la rentabilidad de los clientes de acuerdo a características geográficas o
demográficas?
D.1 Ejemplo de Segmentación del Mercado
El análisis ad-hoc y la recolección de datos pueden ser usados para evaluar permutaciones y
combinaciones de variables, permitiéndole descubrir nuevas maneras de segmentar la base de
clientes. Por ejemplo, su herramienta de recolección de datos puede descubrir que los clientes
cuyo hobby principal es navegar tienen un alto interés en tarjetas VISA. El centro de
almacenamiento de datos también revela que a esos clientes no sólo les agradan las tarjetas VISA;
sino que ellos también las utilizan frecuentemente. Usted puede descubrir que muchos de estos
clientes navegantes no poseen préstamos para comprar botes con su banco. Con un análisis
adicional, usted puede descubrir que los clientes que obtuvieron un préstamo respondieron bien a
los llamados de ventas telefónicas directas, pero no a las campañas de correo directo. Finalmente,
usted puede determinar si sus clientes navegantes actuales son de “bajo mantenimiento” – utilizan
la Web para autosatisfacer sus necesidades.
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Este ejemplo ilustra el valor de desarrollar un centro e almacenamiento de datos del cliente
integrado para el CRM. Con las herramientas e información adecuadas, se vuelve posible el
descubrir segmentaciones del mercado que no serían visibles con las técnicas de análisis de datos
convencionales.
D.2 Seamos específicos al segmentar!!!
Ahora bien, creo de suma importancia detenerse en este punto, pensar en lo que hemos aprendido
acerca de cómo segmentar y no botarlo a la basura, sino hacerlo a un lado.
Hoy segmentar es mucho más que elegir grupos socioeconómicos, características generales y
otros aspectos cuantitativos.
Estamos frente a un giro en trescientos sesenta grados y no pueden dejarlo pasar.
Hoy debemos segmentar en base a “insights”, aspectos cualitativos, separar a las personas y
agruparlas en pequeños nichos con un modelo cultural en común. De esta forma, las posibilidades
de aumentar las ventas, aumenta significativamente.
Ahora veremos un ejemplo de como debemos segmentar, para poder comunicarnos con de forma
eficaz, y así tener mayores posibilidades a la hora de vender un producto o servicio:
La idea es simple, agrupar a los clientes y consumidores por insights en diferentes nichos, por lo
que son, piensan y hacen, para así, una vez insertados en cada parámetro de este ejemplo, dirigir
la comunicación de forma eficiente y con mejores resultados.
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E. Retención de Cliente y Disminución de Merma
Una de las claves para la rentabilidad en cualquier empresa es la lealtad del cliente. Aún así, muy
pocas organizaciones miden la lealtad del cliente de una manera estructurada o buscan
comprender las causas subyacentes de la merma de clientes.
Por ejemplo, una aplicación de análisis de lealtad mide la lealtad del cliente en referencia a la
duración de la relación con el cliente; el rango de servicios y productos que consumidos por el
cliente, y las influencias demográficas, psicográficas y geográficas en la merma de clientes.
Al analizar al cliente se puede medir y monitorear la su lealtad, para así facilitar el desarrollo de
programas de retención de clientes. Al ser combinada con otras aplicaciones, la lealtad del cliente
puede ser medida en el contexto de su valor, historial de contacto, los segmentos a los que
pertenecen, y las transacciones individuales que pueden influenciar su lealtad:
Análisis de frecuencia del cliente: identifica el número de compras por cliente, por región, y
por producto durante los últimos 12 meses, y calcula el porcentaje de frecuencia.
Análisis de rango de productos del cliente: identifica la relación entre el número de
productos poseídos por cada cliente y la duración de la relación.
Análisis de ganancias del cliente: identifica la relación entre las ganancias generadas por
cliente y la duración de la relación.
Análisis de merma: identifica los clientes que han cancelado un producto o servicio, al
mismo tiempo que el producto, región, demografía y psicografía involucrados.
Análisis de retención: identifica a los clientes que comparten los mismos atributos
geográficos o demográficos como clientes que han cancelado un producto en los últimos 12
meses.
Como se ha visto, los clientes interactúan con las organizaciones de muchas maneras, utilizando
“puntos de contacto” para realizar preguntas, quejarse, felicitar, entregar feedback, reportar fallas, o
hacer sugerencias. Esta información entrega una visión valiosa del comportamiento del cliente y los
historiales del servicio que entregan las organizaciones al cliente. El nivel probable de satisfacción
o insatisfacción de un cliente puede ser determinado a través del historial de contacto del cliente.
Analizar los contactos del cliente es esencial para mantener y nutrir las relaciones con el cliente y
para preservar a los clientes leales en el futuro.
De esta manera se puede analizar el historial de contacto de un cliente individual; las quejas
resueltas y no resueltas; el número de contactos positivos y negativos; el tiempo que tomó resolver
las quejas; y el tiempo que tomó responder exitosamente esas interacciones:
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Análisis de quejas del cliente: identifican las quejas de los clientes durante los últimos 12
meses por tipo de queja, producto, día, hora del día, tiempo necesario para resolver la
queja, vendedor, y región. También identifica quejas que fueron resueltas exitosamente y
aquellas que no fueron resueltas exitosamente.
Análisis de preguntas de los clientes: identifica las preguntas de los clientes en los últimos
12 meses por producto, unidad organizacional, día, tiempo necesario para resolver la
pregunta, y la región. También identifica aquellos que fueron resueltos exitosamente y
aquellos que no fueron solucionados exitosamente.
Análisis de reportes de fallas del cliente: identifica los reportes de fallas del cliente en los
últimos 12 meses por producto, unidad organizacional, día, hora del día, tiempo necesario
para arreglar la falla, y la región. También identifica las que fueron resueltas
satisfactoriamente y las que no fueron solucionadas satisfactoriamente.
Análisis de sugerencias del cliente: identifica las sugerencias del cliente en los últimos 12
meses por producto, unidad organizacional y la región. También identifica las que fueron
implementadas y las que no lo fueron.
Análisis de contención del cliente: identifica el número de contactos no solicitados hechos al
cliente en los últimos 12 meses por unidad organizacional, producto y semana. También
identifica si el cliente ha recibido más de una comunicación en una semana desde más de
una unidad organizacional.
Análisis de satisfacción del cliente: identifica el ranking de satisfacción del 20% superior y el
20% inferior de clientes, así como sus órdenes por producto, región y demografía.
F. Incrementar la Rentabilidad de los Clientes Existentes
Al centro de cualquier estrategia de mejoramiento de las relaciones con el cliente se encuentran
cuatro pasos fundamentales:
1. Identificar las características únicas de cada cliente de un segmento de clientes
determinado.
2. Modelar el valor actual y potencial de cada segmento.
3. Comenzar con el segmento de mayor valor, para así crear estrategias proactivas y planes
operacionales o reglas de negocios que serán seguidos.
4. Rediseñar los sistemas organizacionales, de procesos, tecnológicos y de recompensas que
sean necesarios para implementar las estrategias de relaciones.
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Establecer las características únicas de un cliente incluye el conocer el valor del cliente, además de
un pequeño conjunto de características que identifican los que es único respecto de ese cliente (Yo
prefiero español como mi idioma principal; Uso talla M; Prefiero las confirmaciones por Internet de
mis órdenes de compra; Prefiero las entregas antes del medio día; sabemos lo que pidió la última
vez, ¿quiere que le enviemos lo mismo esta vez?). Modelar el valor del cliente es una pieza de
información crítica para saber qué clientes merecen mayor atención. Los investigadores de
marketing han perfeccionado técnicas para recolectar y evaluar otros tipos de información respecto
de las preferencias de los clientes.
Además, las compañías deben considerar la situación actual de la empresa... todas las razones
que gatillan interacciones del cliente con la compañía. ¿Existe una orden sobresaliente? ¿La
cuenta está atrasada? ¿Se ha excedido el límite de crédito del cliente? ¿Ha sido ordenado un
cargamento otra vez? ¿Se solicitó un upgrade? ¿Es esta la tercera llamada para resolver un
problema respecto de un producto? Identificar la situación del negocio es una necesidad imperiosa.
Basado en el valor del cliente, sus preferencias y la situación de la empresa, se pueden escribir
una serie de reglas. Las reglas definen las acciones que deben ser tomadas para un evento de
negocios específico. Las respuestas incluyen a un contacto (llamada telefónica, fax, visita personal,
etc.), un reconocimiento (hicimos esto, debimos haber hecho esto otro), una promesa (iremos a
buscar la amarilla y le enviaremos la azul) y los medios para un seguimiento (lo llamaremos
mañana para asegurarnos que todo salió bien). El valor de definir e implementar este tipo de
estrategias de relaciones con el cliente es enorme – desafortunadamente, también es bastante
complejo.
G. Conclusión
Debido a la gran importancia de potenciar las relaciones con el cliente, hacerlo correctamente,
desde el principio, es imperativo. El planteamiento que llama a enfocarse en la retención de
clientes vs. la adquisición de clientes es atrayente. Casi siempre es una estrategia más rentable,
dados los altos costos de adquirir clientes y las altas tasas de migración. La habilidad de una
compañía para incrementar la lealtad del cliente se relaciona directamente con las experiencias
que tienen los clientes cada vez que interactúan con la compañía.
Los comportamientos de compra son influenciados por las relaciones que tienen los individuos con
la compañía donde compran. Incluso las malas experiencias pueden ser superadas si el lazo entre
el cliente y la compañía es fuerte.
Reconocer que no todos los clientes son iguales y que algunos merecen ser tratados de manera
diferente, es la clave. La teoría es: si usted reconoce la forma en que los clientes individuales
desean ser tratados y posee la información y los medios para entregar las respuestas apropiadas,
usted tendrá un cliente leal hoy y mañana.
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Entregar formas personalizadas de servicio puede ser el último diferenciador competitivo en los
negocios – creando una relación tan fuerte que permita la optimización de la repetición de
negocios, ventas cruzadas y ventas a escala. Esta es una fórmula simple para fortalecer relaciones
con los negocios:
1. Descubrir lo que es único respecto de cada cliente.
2. Identificar la situación de negocios.
3. Determinar y realizar la respuesta apropiada; y realizar un seguimiento.
Sin embargo, existen muchas complejidades involucradas en la concepción e implementación de
una solución exitosa de administración de clientes. Primero, la solución debe ser hecha desde la
perspectiva de la empresa. Los clientes tienen tipos de interacciones variables con las diferentes
unidades de negocios. Identificar lo que es único respecto de cada cliente no es una cosa fácil.
Alinear la tecnología, operaciones y procesos para que apoyen a una solución es un esfuerzo
significativo que requiere el compromiso total de la administración superior.
III. Datawarehouse
A. ¿Qué es Datawarehouse?
Datawarehouse es el proceso de integrar los datos corporativos de toda la empresa en un
receptáculo. Entonces, el datawarehouse resultante puede respaldar una amplia variedad de
funciones de decisión-análisis, así como funciones operacionales estratégicas.
Generalmente, estos datos se originan de una amplia variedad de fuentes, formatos y tipos, y
generalmente son consolidados, transformados y cargados en una o más instancias de un sistema
de almacenamiento de bases de datos, usualmente un RDBMS, para facilitar un amplio rango de
aplicaciones analíticas. El datawarehouse puede consistir de una sola gran base de datos de toda
la empresa, a la que los usuarios y administradores se conectan directamente; o puede incorporar
varios sistemas más pequeños, llamados data marts, cada uno de los cuales se refiere a un tema
específico dentro del warehouse total. La decisión de sí es recomendable invertir inmediatamente
en un datawarehouse central, o comenzar por segmentar los datos en uno o más data marts,
generalmente es foco de debates.
Los datos pueden ser vistos y analizados desde un warehouse en un gran número de formas. Un
paradigma de recuperación bastante común involucra el uso de un motor on-line de procesamiento
analítico (OLAP). OLAP es el término utilizado más frecuentemente para describir el amplio rango
de análisis para los que se utiliza el datawarehouse. Es diferente al procesamiento de
transacciones on-line (OLTP) en varias formas, pero la diferencia clave es que el OLAP se enfoca
en procesar preguntas e inquietudes dentro de la base de datos, mientras que el sistema OLTP
procesa transacciones en las que la información es ingresada en la base de datos. Las
aplicaciones OLTP son raramente, si es que alguna vez, construidas en una base de datos.
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Los productos OLAP peden ofrecer un rango de capacidades de análisis avanzadas, tales como
Top N, pivoteo de datos para análisis multidimencional, funcionalidad estadística, y la habilidad
para “taladrar” desde los datos de alto nivel hacia niveles sucesivos de destalle en busca de un
análisis iterativo. Los motores OLAP pueden ser potenciados para entregar un alto desempeño y
análisis extendido para una búsqueda ad-hoc y herramientas de reporte, así como para paquetes
de aplicaciones especializadas, o sistemas de información ejecutiva personalizada (EIS).
Las data warehouses también pueden ser usados para respaldar sofisticadas funciones de análisis
operacional tales como sistemas de conteo de clientes y aplicaciones de detección de fraudes.
Todas estas herramientas pueden ser utilizadas en concierto con un proceso separado conocido
como data mining. Data mining es la práctica de extraer datos elementos “interesantes” o
anormales sin tener realizar preguntas o búsquedas específicas. Datamining es ampliamente
utilizado en la industria y generalmente es personalizado para las necesidades de organizaciones
individuales.
B. Metodologías /Procesos
B.1 Arquitectura: Empresa vs. Data Marts
Como se mencionó anteriormente, la elección entre una arquitectura de datawarehouse para toda
la empresa y una arquitectura consistente en muchos data marts más pequeños es un punto de
discusión. La diferencia no es necesariamente de costos, aunque una solución empresarial bien
planificada puede requerir de una mayor inversión inicial para responder al análisis de datos
extensos y a la modelación instantánea, así como para evitar upgrades continuos del hardware
mientras crece el warehouse. Una solución de data mart es típicamente más modular, por lo que
exhibe una curva de costos más linear. Sin embargo, a largo plazo los costos tienden a
equipararse, y los dos sistemas pueden permitir expansión y crecimiento. La elección de
arquitectura generalmente depende más de factores organizacionales. Dependiendo de la
situación, se pueden entregar argumentos contundentes para ambas partes.
B.2 Pros y Contras
Los sistemas de soporte de decisiones existieron mucho antes de que se acuñara el término
datawarehouse, los que generalmente comenzaban en los departamentos de marketing, ventas y
finanzas, con cada grupo jalando los datos que ellos requerían desde los sistemas existentes hacia
bases de datos pequeñas en sus servidores locales. Generalmente, estas soluciones eran
implementadas independientemente, y sin asistencia de los servicios de información.
Consecuentemente, los resultados tienden a ser inconsistentes, particularmente al ser comparados
con los resultados obtenidos por organizaciones hermanas con sistemas de soporte similares pero
separados.
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Así, experiencias anteriores en el mercado del data warehouse favorecen un sistema empresarial
único, central, que servirá a todas las necesidades de la organización. Además, algunos
compromisos pueden ser necesarios para servir a las necesidades de muchos, este tipo de
solución puede, por lo menos, asegurar la consistencia de los datos y alcance a través de las
organizaciones. Adicionalmente, la información era típicamente más confiable, mientras el proceso
de adquirir y limpiar los datos era más deliberada y administrada más cuidadosamente.
Sin embargo, la metodología de datawarehouse empresarial tiene un punto en contra. Requiere de
tiempo, requiere de coordinación entre muchos grupos a través de muchas organizaciones
diferentes dentro de una compañía. Algunos pioneros de esta metodología se han encontrado con
largas demoras en su implementación de warehouse, así como con barreras de coordinación que
han terminado o retrasado significativamente sus implementaciones.
En particular, compañías que son muy compartimentalizadas en su estructura no se prestan
fácilmente para una solución a lo largo de toda la empresa. En estos casos, los data marts
integrados pueden ofrecer gran adaptabilidad, menor contención para recursos de sistemas, y
mayor independencia para las organizaciones participantes. Sin embargo, es importante – por las
razones descritas anteriormente – que se preste un cuidado particular a las etapas de planificación
de la adquisición, transformación y consolidación de datos para un data mart. La consolidación
centralizada puede ayudar a minimizar la inconsistencia de datos entre los data marts.
Una estrategia de despliegue bastante nombrada es la de recolectar los beneficios de ambas
metodologías al atraer unos pocos grupos de usuarios finales claves así como la organización IS, y
diseñar un esqueleto arquitectónico para toda la data warehouse de la empresa. Sin embargo, más
que comenzar por tratar de cargar, limpiar, desplegar y administrar todos los datos de la empresa,
seleccione una o dos aplicaciones claves en las cuales enfocarse al principio, defina los data marts
necesarios para respaldarlos, y comience con un proyecto administrable. Entonces, al tiempo que
nuevas aplicaciones se ponen on-line, combínelas en la arquitectura de almacenamiento de datos
de la empresa e impleméntelos de a uno. A veces, esta estrategia es nombra “metodología de
arquitectura de data mart”.
C. Implementación: Temas y Tareas
A continuación se detallan las tareas y temas de alto nivel necesarios para construir un data
warehouse exitoso. Esto no debe ser confundido con una metodología para construir un data
warehouse, son simplemente instrucciones amplias de los temas principales.
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C.1 Fije Metas Alcanzables
Comience por metas y expectativas alcanzables. No es práctico ni deseable el tratar de
implementarlo todo a la vez. Los data warehouses son un reto no sólo para construirlos, sino que
también para mantenerlos. Sólo porque el proceso de adquisición de datos parezca administrable,
o que las tareas de modelación de datos parezcan razonables, no se debe asumir que el
despliegue, transformación y administración del proyecto sea tan simple. Más aún, los usuarios
necesitan comprender las capacidades que ellos tendrán en el funcionamiento inicial, así como las
capacidades que serán pospuestas. Evitar sorpresas en el despliegue es crucial para una
implementación tranquila.
C.2 Valide los Requerimiento Totales
Asegúrese de que los usuarios finales, ejecutivos y los profesionales de IS estén de acuerdo y
trabajando hacia el mismo conjunto de objetivos. Cuanto se han fijado los requerimientos,
publíquelos y obtenga un compromiso de todas las partes involucradas. Muchos tipos de usuarios
obtienen beneficios de un data warehouse, y sus motivaciones para implementarlo tienden a variar
en gran medida. Sea muy específico al desarrollar los planes del proyecto y las especificaciones de
las características.
C.3 Identifique las Fuentes de los Datos
Defina una lista clara de las fuentes de datos desde las que se poblará el data warehouse. La
complejidad, tamaño, y limpieza de los datos de la fuente contribuirán más al nivel de dificultad de
la implementación que cualquier otro aspecto del proyecto. Preocúpese particularmente de
identificar qué fuentes de datos son compatibles en términos de tipos de datos, nivel de integridad,
y contenido. No se permita el ser sorprendido a última hora cuando los códigos de un vendedor no
coincidan con los códigos internos, o cuando la información de un proveedor no esté disponible con
el mismo nivel de detalle que la información del vendedor.
C.4 Planificación de Capacidad
Los data warehouses, sin importar su arquitectura, pueden requerir de recursos de hardware y
software significativos. Es importante, como parte de la definición de requerimientos, el estimar la
cantidad de datos que serán almacenados en el warehouse, así como el tipo de procesamiento que
se realizará a los datos. Por ejemplo, si usted almacenará datas detallados de transacciones, y
desarrollará muchas preguntas de nivel sumarial, se deberá reservar un espacio considerable de
memoria y disco para las operaciones de bases de datos temporales tales como organización y
agrupación. El espacio del disco también debe ser reservado para agregación e indexación.
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C.5 Evaluación Tecnológica
En el análisis final, el data warehouse es tan bueno como sus partes. Seleccionar la tecnología
correcta es un paso importante para desarrollar la arquitectura de data warehouse correcta.
Seleccionar plataformas de software y hardware es un área en la que es mejor buscar el consejo
de expertos, preferiblemente aquellos con experiencia en sistemas similares en tamaño y alcance
al suyo.
C.6 Defina el Modelo de Datos
El modelo de datos del warehouse es el aspecto más importante del proyecto desde el punto de
vista de la funcionalidad y desempeño final de la aplicación. Diseñar el modelo de datos para los
data warehouses y data marts es una tarea compleja que amerita el despliegue de especialistas
en esta área. Existe una vasta gama de integradores de sistemas cuyo negocio está enfocado en
data warehousing y que poseen una experiencia significativa en la modelación de datos.
Como se explicó anteriormente, existen muchas funciones las que puede servir un data
warehouse. Consecuentemente, existen muchas metodologías de modelación que son relevantes
para diferentes aspectos del data warehouse. Para segmentos del warehousek que darán soporte
a requerimientos operacionales y que operarán en los niveles más atómicos – tales como
promociones generadas por los clientes u órdenes asistidas por computadoras -, se debe
considerar un modelo normalizado para un desempeño óptimo.
C.7 Defina las Estrategias de Carga y Mantenimiento
¿Qué tan seguido cargará datos? La respuesta a esta pregunta determinará en parte lo que serán
sus ventanas de carga, y por cuánto tiempo sus sistemas no estarán disponibles para sus usuarios.
¿Es posible automatizar completamente el proceso? ¿Cuánto lavado de datos serán necesario?
¿Será usted el único con acceso a las máquinas mientras esté corriendo el proceso de carga o
estarán corriendo otros trabajos al mismo tiempo? ¿Cuáles son las especificaciones y
requerimientos de recursos para esos trabajos? ¿Quién será responsable de las cargas? ¿Existe
un plan de contingencia para respaldar las cargas si es que hay errores o problemas? Este es el
tipo de preguntas que necesitan ser respondidas de inmediato para que la carga de datos y los
procesos de transformación sean planificados efectivamente.
C.8 Adquisición/Transformación/Limpieza de Datos
La transformación y consolidación de datos son elementos críticos de cualquier data warehouse.
Por ejemplo, en el menudeo los datos pueden originarse desde una gran variedad de fuentes.
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Los datos de ventas pueden venir directamente de los sistemas POS, la información del cliente
puede ser recopilada desde iniciativas de lealtad del cliente tales como programas de
recompensas, la información de inventarios puede ser rastreada en un sistema de administración
de almacén, etc. Adicionalmente, con los altos volúmenes y bajos márgenes del segmento del
menudeo, la información competitiva se ha vuelto un commodity de alto valor, y puede ser obtenido
a través de una amplia variedad de firmas de investigación y encuestas. Esta información debe ser
reunida en un formato de “menor denominador común”, consolidada y cargada en el warehouse.
Relacionado a esto está el problema de la calidad de los datos. Los datos de aplicaciones
diferentes generalmente es inconsistente. Los data warehouses deben integrar información desde
sistemas dispares que han estado en el lugar desde muchos años. Muchos sistemas de
facturación, ordenes del cliente, contabilidad, y finanzas caen en esta categoría. Para que las
solicitudes de información de diferentes departamentos obtengan resultados consistentes, los
datos deben volverse consistentes. ¿Qué constituye un cliente válido? ¿Qué sistema genera
ganancias significativas? Estos temas son críticos para la salud de la compañía, y la
transformación e integración de datos desde sistemas dispares puede ayudar a asegurar el tipo de
consistencia que requiere su sistema de soporte de decisiones. La experiencia muestra que se
requiere un portafolio de estas técnicas de administración de datos para sobreponerse a estos
temas.
C.9 Desempeño: Indexación
La indexación ha estado en los fundamentos del afinamiento del desempeño para las bases de
datos desde hace muchos años. Recientes avances en las tecnologías de la indexación están
haciendo que la fase de afinamiento sea más crítica que nunca. Es importante comprender lo
beneficios relativos de los índices de mapas de bits, índices de estrellas, los índices avanzados de
tablas múltiple, y los índices unidos flexibles, para así desplegar la estrategia de indexación más
efectiva. Más aún, pueden existir situaciones para las que pueden ser necesarias características
RDBMS más avanzadas tales como escáner de luz, particionamiento, y capacidades de búsqueda
paralela que obvian la necesidad índice en lo absoluto. Estas decisiones son complicadas, esta
también es una buena área en la que se debe potenciar a consultores expertos.
C.10 Despliegue OLAP/OSS
Una vez que se ha completado el afinamiento inicial, las aplicaciones de soporte de decisiones
pueden ser entregadas a los usuarios finales. La implementación y testeo de estas aplicaciones
debería ocurrir en paralelo con los procesos de afinamiento de desempeño. Es importante
considerar la flexibilidad en esta área. Como se mencionó anteriormente, el data warehouse
generalmente tiene una gran variedad de partes, cada una con diferentes perspectivas y diferentes
necesidades. Los sistemas de información ejecutiva (EIS) se ha vuelto medios populares para
describir a una aplicación o interfaz para perfil de un usuario en particular. Considere
cuidadosamente si tener una sola interfaz para todos sus usuarios es apropiado, o si usted
necesita implementar alguna combinación de herramientas de análisis, EIS, etc.
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C.11 Planificación de Recursos
Parte de asegurar una tranquila implementación de data warehouse es asegurar el relleno
apropiado necesario para el despliegue inicial así como el mantenimiento continuo y soporte. El
tamaño del equipo requerido para el proyecto depende en gran medida de la complejidad del
proyecto. ¿Escribirá sus propias rutinas de extractos y cargas? ¿Cuántos programadores
requerirá? ¿Utilizará programas de transformación y carga de terceras personas? ¿Qué tipo de
recursos son requeridos para implementar esas herramientas? ¿Cuántos datos almacenará el
warehouse inicialmente? ¿Será construida alguna aplicación para el cliente? ¿Qué pasa con el
afinamiento de la base de datos? ¿Afinamiento de aplicaciones? ¿Modelación de datos? ¿Cuánto
puede manejar con su staff interno, y dónde necesitará consultores? Este tipo de preguntas deben
ser expuestas para cada uno de los temas principales descritos anteriormente. Finalmente, ¿quién
administrará el esfuerzo total, y quién guiará la arquitectura total? No existen respuestas simples
para estas preguntas. Generalmente se pueden diseñar pequeños data marts y construir grupos
muy pequeños y enfocados que trabajen cercanamente con los grupos de usuarios finales. Los
grandes almacenes empresariales generalmente requieren de muchos recursos, y algunas veces
más de un administrador de proyecto. Sin embargo, dada la disparidad de posibilidades existentes,
es importante el pensar cabalmente respecto de todos los temas enumerados en este artículo, y
realizar una selección consciente respecto de los requerimientos de recursos para cada fase del
proyecto.
D. Factores para el Éxito
D.1 Conozca sus Metas
Tal vez el factor más importante para el éxito de un data warehouse sea mantener en mente sus
metas de largo plazo. Es fácil dejar que un proyecto de warehouse explote más allá de los límites
inicialmente fijados para él. Un grupo de usuarios descubre que fue excluido del despliegue inicial y
demanda ser incluido. El grupo objetivo inicial decide que sería aún mejor si ellos pudieran realizar
la administración de las categorías y los análisis de precios durante la fase uno, en vez de esperar
hasta que se pusiera on-line el análisis de precios en la fase dos. El director de IS decide que tiene
sentido el definir, construir y cargar toda la infraestructura del warehouse antes de tratar de
entregarle los datos a los usuarios. Claramente, es casi imposible eliminar completamente todo el
rango de problemas que podrían ocurrir. Así surgen temas de discusión bastante válidos, y se debe
lidiar con ellos. Sin embargo, generalmente es un mal signo cuando los objetivos cambian
significativamente después de ser fijados, o pero aún, después de que ha comenzado la
implementación. Mientras sea posible, apéguese a las metas en las que todos estaban de acuerdo
inicialmente. Siempre habrá excepciones a esto, pero siempre es una regla importante.
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D.2 Desempeño
El data warehouse va a fallar si los usuarios no obtienen las respuestas de manera oportuna. Es
por esto que la tecnología de bases de datos, indexación avanzada, modelación de datos, y
agregación son críticos para el éxito de un proyecto de data warehouse. Esta es un área en la que
tiene sentido invertir, no sólo en tecnología, sino que en expertos que sepan cómo maximizar la
utilidad de esa tecnología.
D.3 Apoyo Ejecutivo
Los data warehouse son sistemas muy grandes, caros y complejos. Todos los proyectos de
almacenamiento van a encontrar períodos tumultuosos, ya sea por retrasos tecnológicos, temas de
relleno, insuficiencias estructurales, o malas comunicaciones. Y esta no es una lista exhaustiva.
Todos los problemas se pueden resolver, pero si no hay patrocinadores en el nivel administrativo
superior, estos problemas pueden adquirir proporciones monumentales muy rápidamente. Por
patrocinadores, nos referimos a personas que comprenden lo que implica el proyecto, y creen
completamente en que construir el data warehouse es la mejor ruta para resolver los problemas. La
falta de patrocinadores de nivel ejecutivo eleva dudas constantes respecto del proyecto y puede
guiar comienzos y términos constantes de la implementación, desmoralizando al equipo del
proyecto y la comunidad del negocio.
E. Tecnologías Clave
E.1 RDBMS (Bases de Datos Relacionadas)
La tecnología central para un data warehouse es el RDBMS. El RDBMS es donde la información es
almacenada, y es el motor que guía las aplicaciones y por lo tanto el análisis. Si bien las bases de
datos han evolucionado para especializarse en las aplicaciones de soporte de decisiones, ellas no
están equipadas para grandes esfuerzos de data warehousing. Las bases de datos relacionadas
son las únicas plataformas de warehouse que entregan la flexibilidad, el desempeño, la
escalabilidad, la apertura, y la facilidad de administración que usted necesitará de su data
warehouse, sin importar si usted comienza con data marts pequeños, o si construye una
arquitectura empresarial desde el principio.
E.2 El Motor OLAP
El OLAP es un componente crítico de casi cualquier data warehouse. El motor OLAP es colocado
donde se representan datos relacionados a los usuarios y aplicaciones orientadas a las empresas,
marcos multidimensionales, y es donde son dirigidos muchos de los complejos sistemas de soporte
de decisión analíticamente.
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Las herramientas de front-end utilizan el motor OLAP como un medio para obtener un mejor
desempeño de preguntas a través de navegación agregada y sampling, así como para proveer un
conjunto de funciones analíticas más allá de los propios del SQL.
Las implementaciones tradicionales de OLAP han sido servidores intermedios que generan SQL
eficientes y sacan datos hacia un medio ambiente separado desde el RDBMS para desarrollar sus
análisis avanzados, o bases de datos multidimensionales que actúan como sus propios depósitos
de datos al mismo tiempo que desempeñan análisis avanzados.
F. Conclusión
Mientras los mercados se vuelven cada vez más competitivos, la habilidad para reaccionar rápida y
decisivamente ante las tendencias del mercado y ajustar los productos y servicios a clientes
individuales es más crítica que nunca. Pese a que los volúmenes de datos continúan
incrementándose a una tasa sorprendente, el problema no es simplemente de cantidad; en el
centro del problema está la forma en que las compañías están utilizando su información. Cada vez
más, es importante comprender las preferencias y comportamientos del cliente. Un data warehouse
puede ser un medio muy afectivo para organizar y analizar el complejo flujo de información
generado en su negocio, al tiempo que lo ayuda a generar modelos de negocios más efectivos
para mantener contenta y rentable a su base de clientes.
IV. La revolución del eCRM
A. Introducción
Para muchas compañías, tanto tradicionales como on-line, seleccionar al proveedor de
administración de relaciones con el cliente correcto (e-CRM) es un prospecto alarmante. Todos los
proveedores de e-CRM (tan variados como firmas de consultoría, compañías de administración de
campañas, administradores de contenidos Web, proveedores de atención telefónica y agencias
publicitarias on-line) prometen los mismos resultas a pesar de las diferentes técnicas y tecnologías
que utilizan. Esto hace aún más difícil la selección de la solución correcta, ya que las compañías de
e-CRM emplean lenguajes industriales similares y clichés de e-CRM para agregar credibilidad a
sus afirmaciones. Sin importar si proveen herramientas para la administración de campañas,
servicio al cliente o softwares de automatización de la fuerza de venta, la promesa es “comprensión
del cliente uno-a-uno para llegar a relaciones rentables”. Se ha vuelto casi imposible separar las
soluciones efectivas de las que sólo son bien “marketeadas”.
Y aún así, las compañías que definen claramente sus metas y requerimientos de e-CRM tienen
poca dificultad en determinar si un proveedor potencial de e-CRM los capacita para crear e
implementar las iniciativas de administración de clientes objetivos que son necesarios para
sobrevivir en la economía actual.
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B. ¿Qué es e-CRM?
En su esencia, el e-CRM es una noción simple. Reconoce que ha ocurrido un cambio fundamental
en la economía, y para que los negocios tengan éxito y ganancias, no tienen otra opción que
aprender de, y responder activamente a, las necesidades del cliente. Los negocios armados con el
entendimiento de lo que sus clientes quieren, y cómo y cuándo lo quieren, pueden tomar
decisiones informadas para guiar la estrategia de sus negocios, crear conciencia de marca y atraer
y retener a sus clientes más rentables. Estas compañías tomarán ventaja del potencial inherente a
una base de clientes leales y rentables.
C. Los Cinco Motores del e-CRM
C.1 Motor 1: El Almacén de Información Centrado en el Cliente
Las iniciativas de eCRM dependen totalmente de una visión centra en el cliente. Un almacén de
información centrado en el cliente integra datos de información de fuentes dispares tales como
sitios Web, sistemas transaccionales, bases de datos operacionales, centros de llamados, sistemas
de recursos de planificación operacional y datos de tercera partes. Este motor capacita a las
compañías para reconocer y responder certeramente ante los clientes, sin importar si compran
productos en una tienda física, un centro de llamados telefónicos o navegan en un sitio Web. Las
consecuencias de una visión incompleta del cliente son generalmente duras. Presentarle ofertas
inapropiadas al cliente diluyen la lealtad y la confianza, frenan los esfuerzos de eCRM.
Para desarrollar un Almacén de Información Centrado en el Cliente se requiere una integración a
gran escala de datos dispares desde fuentes múltiples. Hay tres factores críticos para el éxito:
Escalabilidad: las compañías tienden a desestimar el volumen de datos que son requeridos
para desarrollar una visión centrada en el cliente y los visitantes. Solo los datos
provenientes de los Clickthrough pueden consumir varios gigabytes por día. Los datos
transaccionales, de terceras partes y ERP se agregan exponencialmente a este volumen.
Flexibilidad: un Almacén de Información Centrado en el Cliente debe acomodar múltiples
modelos y arquitecturas de bases de datos, y permitir la integración con otros sistemas de
información. Sin esta flexibilidad, la conveniencia de este motor disminuirá con el tiempo.
Los almacenes de información del cliente son dinámicos, entidades en crecimiento que
deben mantenerse al paso de cada interacción del cliente con la compañía.
Alto Rendimiento: Velocidad y precisión del acceso a la información centrada en el cliente
es esencial para habilitar un verdadero intercambio de valor con el cliente; al igual que la
habilidad para agregar información a diferentes niveles de abstracción (transacción, cliente,
y código de área).en la ingeniería automotriz, los autos de carreras entregan la habilidad
para conducir a altas velocidades y virar en esquinas cerradas con precisión. Similarmente,
los Almacenes de Información Centrados en el Cliente entregan información precisa que
puede ser capturada en cualquier parte del almacén de información con las máximas
demandas de flexibilidad y respuesta.
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Aplicado efectivamente, el Almacén de Información Centrado en el Cliente hace decrecer la tasa de
merma de clientes y mejora la retención. Con el tiempo, un Almacén de Información Centrado en el
Cliente forma un inventario de la confianza y lealtad del cliente, volviéndose un valioso bien
corporativo y dándole una ventaja competitiva a la empresa.
Los beneficios claves de un Almacén de Información Centrado en el Cliente son:
Asegura un diálogo informado y sin contratiempos con el cliente a través de los puntos de
contacto, presentando una sola cara al cliente.
Logra consistencia de hechos y definiciones a través de las funciones corporativas.
Coordina la información entra las iniciativas físicas y on-line.
Formula una imagen cada vez más rica de cada uno de los clientes mientras aumentan los
datos.
Presenta un ser de datos unificados para formulaciones, ejecuciones y testeos de
campañas.
C.2 Motor 2: El Motor de Análisis y Segmentación
Construir relaciones confiables con el cliente depende de la precisión de la segmentación del
cliente. El Motor de Análisis y Segmentación desempeña análisis, segmentación y predicción en los
negocios para que las interacciones del cliente se desarrollen de manera apropiada y
personalizada. Sin este motor, el eCRM carece de la inteligencia para ser efectivo – incluso si
posee volúmenes masivos de información centrada en el cliente.
Existen tres grandes categorías de técnicas de análisis y segmentación: Procesamiento Analítico
Online (OLAP), Recolección de Datos y Estadística. Sucintamente, las herramientas OLAP realizan
búsquedas complejas dentro de una base de datos; las herramientas de Recolección de Datos
descubren asociaciones pasadas por alto al utilizar algoritmos de coincidencia de patrones; y las
herramientas de Estadística realizan operaciones matemáticas complejas en un conjunto de datos.
El eCRM requiere una combinación de soluciones Estadísticas, Recolección de Datos y OLAP para
desempeñarse rápida, certera y consistentemente en la segmentación de clientes.
Los beneficios del Motor de Análisis y Segmentación son:
Apuntar precisamente a un segmento de clientes.
Bases cuantificables y científicas para administrar las interacciones con los clientes.
Un entendimiento más profundo de los patrones de demandas de los cliente.
Un claro entendimiento de la rentabilidad del cliente.
Determinación de las preferencias en atributos de productos y/o servicios.
Identificación de los factores de riesgo de merma de clientes.
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C.3 Motor 3: El Motor de Personalización
Las nuevas tecnologías hacen posible el personalizar los productos y servicios para un gran
número de clientes de manera eficiente, al disminuir los costos marginales de la personalización.
Hasta ahora, la atención y servicio personalizado eran una labor intensiva pero no escalable para
servir a una gran base de clientes sin altos costos.
Naturalmente, la mayor parte de las compañías entregaban atención personalizada a un pequeño
grupo de clientes que “lo merecían”. Hoy, cada cliente de Amazon.com obtiene recomendaciones
personalizadas para libros – en gran medida gracias a las tecnologías de personalización de
Amazon. La adición de cientos de clientes a la base de Amazon tiene un efecto marginal mínimo
en los costos para mantener altos nivele de servicio. Esta personalización “escalable” no tiene
precedentes en la historia de los negocios.
Lograr este nivel de servicio uno-a-uno requiere un Motor de Personalización muy fuerte. El motor
3 identifica mensajes apropiados y ofertas necesarias para crear relaciones uno-a-uno valoradas
con millones de clientes. Construye perfiles de clientes, habilita la personalización de ofertas de
productos y servicios y patrocina las relaciones confiables. El Motor de Personalización potencia el
Almacén de Información Centrada en el Cliente para generar un “encargado virtual” que conoce a
cada cliente, se preocupa por sus necesidades y sabe cuándo y como comunicarse con ellos.
C.4 Motor 4: El Motor de Transmisión
Las interacciones contínuas y el intercambio de valor requieren de un acceso 24x7 para el cliente.
Mientras la Web se vuelve cada vez más penetrante, pocos clientes están on-line todo el día. Sin
embargo, se vuelven cada vez más alcanzables a través de otros aparatos de comunicación.
Un estudio reciente proyecta que un número promedio de aparatos de comunicación por cliente se
cuadruplicarán en los próximos tres años.
Un creciente apetito por medios de comunicación no-Web no es sólo un fenómeno de los cliente,
sino que también un vuelco de los negocios. El uso corporativo de la tecnología inalámbrica está
creciendo dramáticamente. Un eCRM exitoso requiere de un motor que alcance a millones de
clientes donde sea que se encuentren: en la casa, a través del teléfono o la TV; en el trabajo, vía email; o en la calle, vía teléfonos WAP o pagers. Un Motor de Transmisión escalable que sea
construido en una arquitectura abierta y que soporte todos los aparatos de comunicación habilita
este nivel de comunicación con el cliente.
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Los beneficios del Motor de Transmisión son:
Estrategia de Canal Integrado: con la capacidad de multi canal, las compañías pueden
potenciar los beneficios únicos de cada canal. A pocos clientes les gustarían constantes
interrupciones en sus celulares que les entreguen material promocional. Un Motor de
Transmisión capacita una estrategia de comunicación integrada y flexible para cada cliente
en particular.
Incremento en Costos de Intercambio de Clientes: los competidores están a un clic de
distancia, por lo que los costos de los clientes para cambiarse a otros sitios son bajos. Los
costos de intercambio de clientes aumentan junto al incremento del número de canales de
interacción que tienen con la compañía. Pocos clientes se cambiarán a un nuevo proveedor
si tienen que renovar sus direcciones de e-mail, números de celular, servicios de alerta de
WAP. La capacidad de multi-canal en el Motor de Transmisión incrementa la probabilidad
de retención de clientes.
Velocidad de la Transacción: el Motor de Transmisión entrega ofertas en cualquier
momento y en cualquier lugar. La probabilidad de consumar una transacción se incrementa
dramáticamente cuando una compañía puede alcanzar primero al cliente. Un vendedor de
videos puede alertar sobre estrenos con un mensaje en el buzón de voz o pager y asegurar
la transacción más rápido que las tiendas que sólo tienen sitios Web o tiendas físicas. El
Motor de Transmisión acelera la velocidad del ciclo de una transacción y permite a la
compañía realizar la “primera transacción”.
C.5 Motor 5: El Motor de Transacción
Un Motor de Transacción efectivo promueve el intercambio de información entre cada cliente y la
empresa. Como el dueño de una tienda en un pueblo pequeño que conversa frecuentemente con
sus cliente y les recuerda detalles significativos, el Motor de Transacción mantiene el contacto con
el cliente y transmite información al Almacén de Información Centrado en el Cliente para su uso
posterior. Potenciar los otros cuatro Motores del eCRM, el Motor de Transacción desarrolla
relaciones informadas con el cliente para toda la vida.
El Motor de Transacción facilita el intercambio de valor y entrega una interfaz única para cualquier
conjunto de fuentes de información. El Motor de Transacción también actúa como una tercera parte
en la concreción de compras del cliente. El cliente entrega preferencias relevantes a través de
cualquier aparato, y el Motor de Transacción publica la información relevante. Los consumidores
inteligentes quieren información confiable respecto de productos antes de cualquier compra
potencial. Para ganar confianza en sus compras de productos, los clientes interactuarán con
muchos vendedores para recolectar información, realizar análisis comparativos y entonces decidir
qué producto comprar.
El Motor de Transacción administra el flujo de información y servicios a través de cada aparato del
cliente y entrega características y funcionalidades con valor agregado. Esto se logra al integrar los
Motores de transmisión y Personalización.
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Las compañías tendrán billones de contactos interactivos con sus clientes a través del año. Ellos
deben evitar el inundar a los clientes con información y servicios no deseados. A través de la
utilización de métodos de suscripción, los clientes pueden registrarse para servicios de información
únicos basados en sus propias preferencias. El Motor de Transacción realiza esta función, rastrea
las suscripciones del cliente y utiliza esta información para comenzar interacciones con clientes
individuales.
Las interacciones basadas en el permiso habilitan a las empresas para involucrarse en relaciones
de aprendizaje con sus clientes. Con cada interacción con el cliente, las corporaciones aprenden
más sobre las preferencias de productos, servicios y contactos del cliente. Para que el cliente
reciba un servicio comparable desde un competidor, deberá re-enseñarle sus preferencias. Esto
representa un costo de intercambio para el cliente, lo que mejora la retención de clientes.
D. Lineamientos para una Solución de e-CRM Exitosa
La característica más importante para cualquier solución de e-CRM es la habilidad para
transformar los datos del cliente, recolectados desde una amplia variedad de fuentes, en el tipo de
información detallada del cliente, alrededor de la cual una compañía puede organizar su empresa y
construir sus relaciones con los clientes.
Los datos de los clientes necesitan ser recolectados, depurados, almacenados en formatos que los
hagan fácilmente accesibles para el análisis y analizados por expertos en estadísticas; para que
así se pueda extraer información significativa respecto del comportamiento, tendencias y actitudes
del cliente. Es esta habilidad para transformar datos brutos en entendimiento procesado del cliente,
lo que define al e-CRM Analítico; haciendo indispensable a este proceso para que los marketeros
desarrollen iniciativas enfocadas y para obtener los resultados a corto plazo que necesitan los
administradores.
Las iniciativas de e-CRM son frecuentemente implementadas con demasiados objetivos de
negocios en mente y administrados por departamentos con diferentes prioridades y políticas
conflictivas. En muchos casos, los presupuestos son sobrepasados por millones y las soluciones
se vuelven imposibles de desplegar. Cuando se trata de soluciones empresariales de e-CRM,
pocas de las iniciativas multimillonarias ven la luz del día, mucho menos pueden entregar los
resultados deseados.
Lo que generalmente falta es la regla fundamental - practicada por grandes compañías y aplicada a
las mejores ideas de negocios – de dividir los requerimientos de negocios y desarrollar planes para
cada una de sus partes, así es posible enfocarse en un objetivo claramente definido.
Nuestro consejo es:
Definir pocos requerimientos de negocios de alta prioridad. Enfocarse en las metas más
apremiantes, tales como reducir el desgaste sus clientes más valiosos, o incrementar las
ganancias por cliente. Sólo después de haber logrado estas metas, puede extenderse la
iniciativa a través de la empresa.
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Comunicar estos objetivos inmediatos a cada miembro del equipo. Sin importar el
departamento, los empleados deben comprender claramente los fundamentos de negocios
y los resultados deseados. Los administradores deben incluir incentivos, haciendo del
proyecto una alta prioridad.
Haga algo de corto plazo que demuestre resultados. La queja más común de los
administradores de negocios respecto del desarrollo de software s que los resultados – si
es que llegan a haber – no son visibles hasta que se ha invertido todo el dinero. La mayor
queja de los desarrolladores es que los administradores de negocios no comprenden que
ellos no pueden tener resultados hasta que el software ha sido creado. Para mantener el
apoyo de los altos administradores y de los inversionistas claves, lograr una sucesión de
metas a corto plazo, con resultados mesurables, es crucial para avanzar con la meta a largo
plazo que representa la verdadera relación de marketing.
Esté al corriente de los cambios en la industria y en las regulaciones de la industria. ¿Qué
pasa con legislación de privacidad de EE.UU.? Las compañías americanas están
destinadas a tener visitantes de la Comunidad Europea en sus sitios Web. No estar en
conformidad con la ley al recolectar o utilizar información personal puede resultar en una
significativa vergüenza o en infracciones.
E. Implementando el e-CRM Analítico
E1. Paso Uno: Recolecte e Integre la Información del Cliente
Para muchas compañías, el reto no yace en recolectar suficiente información sobre el cliente para
basar sus iniciativas de administración de clientes, sino que en la organización de esos datos en un
formato que haga posible la realización de análisis útiles. Los datos del cliente se crean cuando un
cliente interactúa con una compañía a través de un sitio Web, un centro de llamados, un minorista,
la respuesta a una promoción, etc. Estos datos son almacenados regularmente en bases de datos
operacionales que son diseñadas para velocidad, más que para análisis. Ya que el foco de estas
bases de datos está prevenir retrasos en la interacción con el cliente, datos históricos útiles son
archivados en “silos de datos” o eliminados para asegurar que no se retrase la interacción con el
cliente.
La estrategia correcta es integrar estos datos del cliente a un sistema de soporte de decisiones que
está diseñado para capacitar a los profesionales de marketing para realizar reportes, construir
modelos, deducir listas focalizadas para campañas y, si se ha hecho la inversión, manejar el
contenido y la personalización. Sólo entonces, los negocios pueden comunicarse realmente con
sus clientes y demostrar que ellos están intentando comprenderlos mejor.
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Una parte vital de este proceso es establecer que tipo de datos del cliente necesitan ser integrados
a la base de datos; y luego asegurarse de que estos datos sean de alta calidad y estén accesibles
para el sistema analítico. Un sistema efectivo de e-CRM necesita conectar las “islas de datos”
creadas por múltiples sistemas operacionales. Para lograr este esfuerzo, es esencial la
categorización efectiva de los datos almacenados en los sistemas operacionales (generalmente
conocida como administración de meta-datos). Idealmente, para los negocios on-line, o aquellos
que están creando un canal basado en Internet, se debe seleccionar a un proveedor de e-CRM con
experiencia en Internet. Un sitio altamente visitado puede generar 100 gigabytes de información
cada día. Sin una acumulación bien pensada de archivos de las visitas y de las visitas de cada
visitante, son muchos los datos como para administrarlos y consultarlos. El problema es
particularmente agudo para las compañías que vienen del mudo of-line y que no están conscientes
de cuán diferentes son los archivos de visitas de Internet de otros tipos de fuentes de datos.
Mientras más información sobre cada cliente pueda ser recolectada desde fuentes de datos
diferentes, es mayor el potencial para ganar un conocimiento real del comportamiento pasado y
futuro del cliente. Los negocios necesitan recolectar datos desde fuentes on-line y of-line,
incluyendo información de transacciones, datos de conexión, centros de llamados, correo directo y
campañas de e-mail, tiendas de menudeo, aviso publicitario y datos de seguimiento, así como
información recolectada desde archivos de registro, encuestas a visitantes y nuevas tecnologías
como el WAP. Sólo al interactuar con estos datos en un centro de almacenamiento centralizado,
los negocios pueden construir un lineamiento para el análisis, la esencia de una estrategia exitosa
de e-CRM.
E.2 Paso Dos: Analice los Datos y Comprenda a Sus Clientes
Una vez que los datos han sido limpiados y almacenados adecuadamente, y se han realizado los
reportes básicos, se pueden comenzar a realizar técnicas analíticas avanzadas tales como
extracción (mining), modelación estadística y segmentación de clientes. El análisis y la modelación
ayudarán a responder preguntas de marketing críticas, incluyendo:
1.
2.
3.
4.
5.
¿Quiénes son sus clientes más valiosos?
¿Qué clientes pueden irse o quedarse?
¿Qué clientes pueden responder a una oferta?
¿Cuál es el mejor producto que se le puede ofrecer a cada cliente?
¿Cuál es el mensaje más relevante para cada cliente?
Muchos proveedores de soluciones de e-CRM analítico se enfocan tecnologías de cubo
multidimensional para ver los datos históricos. Más que análisis, esta metodología escasamente
entrega una estrategia de“espejo retrovisor” para construir un negocio; informa a los marketeros de
lo que ha pasado, pero no por qué ha pasado, para no hablar de la medición más importante ¿qué
va a pasar en respuesta a las actividades de marketing?
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Los marketeros necesitan tecnologías y servicios que puedan predecir el comportamiento probable
del cliente, convertir esa predicción en un “código” (algoritmos) adaptado a su negocio y entonces
desplegar ese código para guiar las interacciones del cliente a través de la empresa.
Ya que la precisión del análisis y de los modelos resultantes determinan el éxito y el ROI de los
esfuerzos de marketing de una compañía, es esencial que las soluciones de e-CRM desplieguen
análisis estadísticos. Las soluciones que se basan en un software que examina una cantidad
limitada de datos del cliente; o las técnicas de modelación automatizadas que son restringidas por
limitaciones establecidas por el programador, fallarán en resolver conflictos de marketing
específicos para una industria. Adicionalmente, los modelos automatizados pueden parecer
precisos, pero pueden desempeñarse pobremente durante la implementación. Y a pesar de que un
modelo construido para el cliente puede requerir una mayor inversión inicial que un sistema
automatizado, su precisión y longevidad justificarán, casi siempre, el gasto adicional.
E.3 Paso Tres: Implemente Campañas Enfocadas Basadas en el Conocimiento del Cliente
El proceso analítico de sementar y modelar capacita a los marketeros para implementar campañas
de marketing segmentadas para definir audiencias valiosas. Los marketeros son capaces de
decidir, por ejemplo, qué clientes en una campaña de marketing recibirán cuáles ofertas de
productos, qué contenido de e-mail, y con qué frecuencia, logrando meta de la comunicación unoa-uno con el cliente. El conocimiento ganado a partir de este proceso capacita a los marketeros
para realizar acciones para retener a los clientes leales, adquirir prospectos valiosos y desarrollar
una estrategia de negocios continua para interactuar con los clientes a través de mensajes
segmentados.
El e-CRM exitoso requiere de una reevaluación constante de las relaciones de la compañía con el
cliente. Al aprender de e interactuar con los clientes, una compañía puede desarrollar medidas
para iniciar campañas de ventas cruzadas y ventas a escala, construir relaciones y personalizar el
contenido del sitio Web para incrementar la lealtad y el valor de los clientes en el largo plazo.
F. Megatendencias del eCRM
Imagínese este escenario de eCRM: un cliente visita una tienda física y se registra. Más tarde, en
su casa, el cliente recibe un e-mail de “gracias por su visita” junto a una oferta especial. Intrigado,
el cliente hace clic en vínculo de la tienda on-line, recibe un consejo del asistente de compras online y diseña su propio guardarropas. Unos días más tarde, el cliente es alertado a través de un
llamado telefónico de que su sweater preferido está en oferta. El cliente realiza una compra
apretando teclas en su teléfono y recoge el paquete en la tienda esa misma tarde.
Este escenario destaca tres tendencias claves del eCRM: 1) Cada negocio se está convirtiendo en
un negocio de información 2) El marketing directo es cada vez más importante 3) El crecimiento del
“Intercambio de Valor” – interacciones no comerciales entre los clientes y las compañías. Estas son
las mega tendencias del eCRM.
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F.1 Tendencia 1: Cada Negocio es un Negocio de Información
Adicionalmente a derivar valor desde los bienes y servicios físicos, los clientes valoran cada vez
más la información La propuesta de valor de Amazon.com incluye los foros de comunicación para
varios subgrupos literarios y musicales. Cada foro incluye recomendaciones desde individuos
similares, críticas de lectores, entrevistas al autor y artistas y otra información útil.
Los negocios físicos tradicionales han comenzado a seguir este camino. Toys R Us, un gran
minorista de juguetes, ha incrementado significativamente la intensidad de la información respecto
de su propuesta de valor para los clientes. Adicionalmente a comprar juguetes, los clientes puede
revisar las críticas a los productos desde un sitio Web, inscribirse para recordatorios vía e-mail o
revisar el estatus de sus órdenes de compra.
No sólo en los minoristas, sino que en industrias que van desde los manufacturadores hasta los
servicios financieros, la intensidad de la información está incrementando como parte de las
“proposiciones de valor” de las empresas hacia los clientes.
F.2 Tendencia 2: Marketing Directo
Las marcas fuertes siempre serán importantes, pero las marcas serán construidas cada vez más a
través del marketing directo uno-a-uno. El marketing masivo comprime la señal económica que
indica una proposición del valor. ¿Por qué comprimir una proposición de valor cuando está
disponible un ancho de banda ilimitado para personalizar y amplificar ese mensaje para cada
cliente potencial? Una presentación de oferta multimedia y multi canal; y una capacidad de análisis
integrado de campaña hacen superior a la economía del marketing directo en relación a los
esfuerzos de marketing donde “un tamaño le cabe a todos”.
Las actividades de marketing tradicional se han restringido a las campañas de correo directo,
llamadas telefónicas y a la determinación de su efectividad. El marketing directo basado en eCRM
involucra más que realizar ofertas estandarizadas de productos a diferentes clientes en tiempos
diferentes. Incluye ofertas uno-a-uno así como la capacidad para permitir que los clientes diseñen
características personalizadas de los productos.
F.3 Tendencia 3: Intercambio de Valor
El Intercambio de Valor es un intercambio mutuamente beneficioso de información valiosa entre la
compañía y sus clientes. Ambas partes dan y entregan información que es valiosa para el otro y en
el proceso, construyen una relación duradera. Por ejemplo, P&G patrocinan un sitio Web dedicado
a la preocupación paterna por la crianza de los niños. A partir del diálogo de la paternidad, P&G
gana valiosa información respecto de las preocupaciones de los clientes en lo referente a los
productos, su demografía y sus hábitos de compra.
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Esta información potencia las decisiones de P&G respecto de las características de sus productos,
las promociones y los precios para Pampers y otros productos para el cuidado de los niños. En el
modelo de Intercambio de valor, el 90% de las interacciones cliente/empresa son transferencia de
información, sólo el 10% son transacciones.
El Intercambio de Valor es una práctica de negocios emergente en la Era de Internet. E-mail,
celulares, Net TV, teléfonos Wap y transmisiones guiadas por los datos hacen posible generar
millones de contactos personalizados por día a un bajo costo.
G. Conclusión
En la medida en que la competición por la lealtad de cliente se ha vuelto más intensa, se ha
incrementado la necesidad de soluciones integrales de e-CRM Analítica. Los negocios están
destinando millones de dólares en softwares de soluciones de e-CRM, pero el ROI de estas
aplicaciones empaquetadas varía ampliamente. La inversión en ese tipo de soluciones es más que
financiera. Al ser ellos mismos los que manejan la instalación e integración de ese tipo de
aplicaciones, y el entrenamiento, reparación y mantenimiento subsecuentes que ellas conllevan,
los negocios también están invirtiendo un valioso tiempo que podría ser utilizado es sus propios
productos y servicios principales.
V. mCRM, el Nuevo Camino
A. Sirviendo al Cliente Móvil
Ahora se venden más teléfonos móviles alrededor del mundo que PCs y Tvs juntos. Ninguna otra
tecnología ha sido adoptada tan rápidamente y a una escala tan grande, y no hay señales de que
deje de crecer.
Si estos usuarios móviles se convierten en usuarios móviles on-line, el Comercio Móvil tiene un
potencial enorme. La pregunta clave será la forma en que la industria móvil hará que sus clientes
se vuelvan on-line y utilicen servicios de datos móviles.
De manera simple, la industria debe hacer tres cosas:
Habilitar la Tecnología. El comercio móvil (m-commerce) existe debido a la tecnología, pero
su crecimiento también puede ser inhibido por la tecnología (como el caso de la falta de
disponibilidad de aparatos WAP). Las tecnologías utilizadas son la red, que provee la
transmisión, el aparato que entrega la recepción, y el intermediario que entrega el soporte
de software (tales como seguridad y administración de sesión).
Crear la experiencia del usuario. La experiencia del usuario significa los beneficios que
reciben los usuarios y la facilidad con la que obtienen esos beneficios. Ellos deben sentir
que reciben valor de las aplicaciones utilizadas y del contenido visto.
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Atraer nuevos clientes. Antes de que los usuarios puedan experimentar los beneficios de
las aplicaciones, ellos deben ser educados en forma en la que pueden obtener esos
beneficios. Ellos deben ser información de nuevos servicios y convencidos de que esos
servicios van a satisfacer sus necesidades.
B. Relaciones Inalámbricas
El rol central de los PCs en el e-commerce está cambiando. El e-commerce móvil representará, en
poco tiempo, un 45 por ciento de todas las transacciones gracias a los nuevos aparatos habilitados
para el e-commerce, tales como teléfonos móviles y pagers bidireccionales. Para el 2003 se estima
que existirán más de un billón de aparatos alámbricos he inalámbricos preparados para el ecommerce.
Para desarrollar y mantener relaciones leales con los clientes actuales de e-commerce móvil, sus
servicios deben estar disponibles en cualquier momento, en cualquier lugar y utilizando cualquier
aparato. La clave para mayores oportunidades de rentabilidad, y para la mejor rentabilidad en ecommerce B2B, es construir relaciones y lealtad con los clientes. Los nuevos aparatos de ecommerce ofrecen oportunidades ilimitadas para construir relaciones leales al entregar mayor
acceso, así como servicio al cliente ilimitado.
Uno de los fundamentos de la lealtad en cualquier relación de negocios es la confianza. Sus cliente
necesitan sentir confianza en las personas y las compañías con las que realizan negocios en
persona, a través de la Web, o a través de redes inalámbricas. Para construir lealtad, la confianza
debe ser desarrollada en cada transacción y comunicación que usted tenga con sus clientes. Al
mismo tiempo, su negocio debe confiar en los clientes a los que les permite realizar transacciones
y comunicarse con sus sistemas internos. Comprender la forma en que se establece la confianza
en relaciones “cualquier momento y lugar” o móviles, es crítico para el éxito.
Es importante hacer notar que el foco de esta sección es establecer confianza. Usted puede
preguntarse por qué decidimos observar el tema de la confianza versus la seguridad. La seguridad
es una parte integral de la confianza. En el nivel más básico, a la seguridad le compete mantener
“fuera” a las personas “equivocadas”. La confianza se refiere no sólo a mantener “fuera” a las
personas “equivocadas”, sino que también permitirle el ingreso a las personas “correctas”. En el
contexto de las relaciones móviles con los clientes, los retos actuales a los que se enfrentan los
negocios que realizan transacciones y comunicaciones a través de la Web o redes inalámbricas, no
es sólo la implementación del nivel apropiado de seguridad, sino que también establecer confianza
y, finalmente, lealtad.
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B.1 Comprendiendo el Poder de la Confianza
Un líder la industria, PersonalPath Systems, combina una metodología innovadora y centrada en el
paciente para el rubro de la salud. Utiliza el poder y alcance de Internet para llevar Atención Médica
on-line a sus clientes. Es por esto que PersonalPath.com está en rumbo de convertirse en el sitio
Web más altamente personalizado e informativo. La idea de PersonalPath Systems es simple.
Ellos creen en entregarle información al paciente para que éste tome decisiones educadas
respecto de su propio cuidado personal. Esto trae un sentimiento de control, dignidad y satisfacción
para los pacientes. El beneficio para los clientes de PersonalPath Systems es una reducción
significativa de los costos.
PersonalPath Systems reconoció tempranamente la importancia de la confianza para el éxito. Ellos
reconocieron que salvaguardar la privacidad de los pacientes era crítico para el comienzo de sus
procesos de desarrollo de productos. Mientras examinaban el rol de la privacidad en sus relaciones
con los clientes, la compañía también notó la importancia de hacerle las cosas fáciles a los clientes
para que estos accedieran a sus registros personales de salud. La necesidad de niveles
transparentes y consistentes de seguridad y confianza a través de diferentes tipos de interacciones
con el cliente era de vital importancia.
C. Un modelo para la Creación de Lealtad y Confianza
El ejemplo de PersonalPath Systems entrega una visión invaluable respecto de la creación de
confianza con los clientes en el medio ambiente del e-commerce. El compromiso de PersonalPath
Systems para establecer relaciones de confianza con sus clientes al asegurar la privacidad y
entregar fácil acceso a la información personal demuestra sólo dos de los pilares claves para
construir confianza y lealtad. En total, existen cuatro pilares para construir lealtad y lealtad con los
clientes móviles.
La reunión de los cuatro pilares entrega las bases para establecer confianza con los clientes
móviles. Cada pilar representa un componente clave para establecer confianza, y mientras son
ellos son fuertes individualmente, su poder real se reconoce cuando los cuatro pilares son
combinan en relaciones, transacciones y comunicaciones con clientes móviles.
C.1 Privacidad de la Información Sensible
Los clientes móviles quieren certeza de que su información sensible estará sólo disponible para
ellos. Ellos también quieren saber que esta información no será expuesta mientras ellos la están
viendo o mientras está viajando a través de la Web o una red inalámbrica. Con la reciente atención
que le han prestado los medios de comunicación a la vulnerabilidad de los sitios de e-commerce,
los clientes móviles necesitan estar seguro de que su información sensible se mantiene privada y
que está almacenada en los sistemas internos de su negocio.
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C2. Acceso Fácil a Contenido Personal y Personalizado
Mientras su negocio asciende para entregar servicios y productos a más y más clientes móviles, es
crítico asegurar fácil acceso a la información personal. Así de significativa es la habilidad para
potenciar el conocimiento que usted tiene de sus clientes para entregarles servicios y productos de
alto valor agregado. Se puede construir confianza al permitir el acceso a información personal
(registros médicos en el caso de PersonalPath Systems) al mismo tiempo que se ofrece
información personalizada a ese mismo individuo. Este tipo de personalización le ofrece a sus
clientes un contenido que coincide con sus preferencias, creando un diálogo continuo entre usted y
su cliente. Ofrecer contenido personalizado a sus clientes, de manera relevante y oportuna,
requiere de un sistema para administrar qué ven sus usuarios, y qué se les ofrece, mientras se
asegura que la información permanezca privada y sólo sea utilizada de la manera en que sus
clientes lo autorizaron.
C.3 Firmas y Recibos
Los clientes móviles deben sentir la confianza de que están comunicando con un negocio válido y
que están autorizando transacciones genuinas. Este tipo de clientes esperan un recibo que pruebe
que su organización se da por enterada de su transacción y está actuando de acuerdo a ella. Usted
necesita un historial de la transacción que sea verificable y comprometedora o una firma de su
cliente que asegure que él va a cumplir con los términos de la transacción. Sus clientes necesitan
un recibo y usted necesita una firma y un historial verificable de la transacción – lo uno si no lo otro
no es suficiente, ya que se requieren los dos para establecer confianza.
C.4 Consistencia y Transparencia
Los clientes móviles quieren hacer negocios con usted. Sin embargo, ellos no quieren tener que
configurar o cambiar sus patrones establecidos para hacer negocios. Esto significa que la
confianza debe ser incorporada a cada transacción o comunicación de manera consistente, sin
importar el tipo de aparato que esté utilizando su cliente. Ahora sus clientes pueden comprender el
proceso de conducir transacciones con usted a través de la Web. Cuando ellos realizan
transacciones similares desde su teléfono móvil, tanto el proceso como la confianza deben
permanecer consistentes. El método de incorporar confianza en estas transacciones no debe
cambiar en distintos tipos de aparatos. Establecer transparencia en la confianza ayuda a la
consistencia. Ya que la confianza es agregada a las transacciones y las comunicaciones sin
contratiempos, no hay cambios para los procesos de sus clientes sin importar dónde, cuando o
cómo inicien la transacción.
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D. Conclusión
En términos de movilidad, pocas compañías han alcanzado el nivel 1 de Líder de Innovación – eso
es, considerando la forma en la que se puede alcanzar al usuario on-line y entregarse información
personalizada. La industria se encuentra en su fase embrionaria, lo que causa una alta tasa de
incertidumbre.
Sin embargo, sabemos esto:
Se están desarrollando tecnologías avanzadas, las que mejorarán las capacidades de las
redes y el ancho de banda de los aparatos.
Las actividades móviles se incrementarán: 90% de las grandes compañías de medios de
comunicación, minoristas, y bancos ya están desarrollando servicios para este canal de
comunicación.
Aparecerán nuevas demandas por soluciones fáciles de operar que se especialicen en
“lugares específicos y momentos específicos.
Esto vuelve casi seguro el hecho de que el comercio móvil despegará, entregando servicios
nuevos e innovadores. La única incertidumbre es qué serán esos aparatos exactamente.
El centro es el timing. Todos los jugadores involucrados o interesados en movilidad se preparan
para la ola masiva de clientes. Las compañías que busquen ventajas competitivas ingresarán antes
que el resto de la manada; y enfrentan los altos costos del inicio al alcanzar a más clientes y
desarrollar programas de retención innovadores. Mientras tanto, las industrias realmente
involucradas en la movilidad enfrentarán los altos costos del inicio al estimular el tráfico en sus
redes, mientras que se preparan para la siguiente expansión. Así es como comienza la revolución.
VI. Las Leyes del Marketing de Lealtad
Durante la década de los ‘90s, sin prisa pero sin pausa, la lealtad se ha convertido en un factor
significativo en el marketing. Existen buenas razones para esto. Sin embargo, no todas las
prácticas de marketing parecen tener sentido en lo financiero. Tampoco tendrá un impacto
sustentable en los clientes. Para ser efectivos, necesitamos respetar las “leyes de lealtad”. Estas
son:
•
•
•
•
Las recompensas no compran lealtad, sólo datos.
La lealtad hacia los clientes crea lealtad de los clientes.
Los esfuerzos de lealtad deben respetar los límites que los clientes prefieren.
La lealtad no es un comportamiento, satisfacción o actitud. Se resume mejor como “afecto
activo”, pero surge de la integración de pensamiento, sentimiento y acción basados en la
confianza.
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•
•
•
•
•
•
La lealtad se genera a través del despliegue de programas (o procesos) financieros,
sociales o estructurales que creen en un vínculo
La lealtad es personal e individual y surge de la experiencia holística de una sucesión de
“momentos de la verdad”.
No todos los clientes son iguales. No todas las compañías pueden reconocer esto.
Las actitudes de todos los accionistas refuerzan mutuamente.
La lealtad es un viaje, no un destino.
La lealtad es un tema moral. Su despliegue enfatizará metáforas de “matrimonio” por sobre
las de “militancia”.
Palabras Clave:
Lealtad, marketing relacional, retención, marketing de base de datos.
A. Introducción
El marketing de lealtad se ha convertido en una de las ideas más candentes durante la década de
los ‘90s. Existe un número extraordinario de “esquemas”, “programas” y “sistemas” de lealtad,
desarrollados o en desarrollo (Abram, Hawkes 1995, Cook 1995, Jenkinson 1995, Jones, Sasser
1995, Berry 1991). Gran parte del combustible para este cambio provino de la publicidad dada a los
estudios de Bain & Co. en Harvard Business Review (Reinchheld 1990, 1993) y en otras
publicaciones. Sin embargo, esto simplemente continuó una tendencia que se estaba desarrollando
desde la Calidad, el desarrollo de servicio y el marketing de relacional. (Berry 1983, Levitt 1983,
McKenna 1991, Jenkinson 1995)
Actualmente, las actitudes son variadas. La historia de marketing de 1995-6 de Sainsbury PLC.
(Compañía Limitada) lo tipifica. Ellos demostraron reticencia a entrar al campo de los “esquemas
de lealtad”. Entonces experimentaron al margen, se retiraron y ahora están (en estos momentos)
tratando de volver a lanzarse. Esto sugiere precaución, ambivalencia y duda. Al mismo tiempo, el
éxito de su principal rival, Tesco PLC., en obtener participación de mercado y ganancias, está
“forzándoles la mano” y ha llevado a cambios en la cúpula administrativa.
Hasta ahora, existen ciertos principios establecidos que sirven como base para pensamientos y
prácticas futuras. Éstos están asumiendo el papel de leyes o axiomas de calidad:
1. Retener inteligentemente a los clientes es significativo par a las ganancias (Reichheld 1990,
1993)
2. Los medios efectivos para hacer esto, en una base sustentable, dependen de más factores
que un “grandioso esquema de promoción de ventas” (Abram Hawkes 1995, Clark 1995,
Henley 1994, Jenkinson 1995). En cambio, dependen de factores como la sinergia con la
marca, el servicio, el valor agregado percibido por el cliente, la calidad del proceso. Este
artículo buscará identificar algunas de las leyes que determinan una metodología efectiva.
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3. No es fácil y no siempre se puede lograr. El 90% a 95% del “comportamiento de lealtad” es,
realmente, lealtad pasiva; por lo tanto, inestable y apática (Henley 1994).
B. Las “Leyes”
Se proponen las siguientes leyes, axiomas o principios:
1. Las recompensas no compran lealtad, sólo datos.
2. La lealtad hacia los clientes crea lealtad desde los clientes.
3. Los esfuerzos de relaciones deben respetar los límites preferidos por los clientes.
4. La lealtad no es un comportamiento, satisfacción o actitud. Se resume mejor como “afecto
activo”, pero surge de la integración de pensamiento, sentimiento y acción basados en la
confianza.
5. La lealtad es personal e individual y surge de la experiencia holística de una sucesión de
“momentos de la verdad”.
6. La lealtad se genera a través del despliegue de programas (o procesos) financieros,
sociales o estructurales que creen en un vínculo.
7. No todos los clientes son iguales. No todas las compañías pueden reconocer esto.
8. Las actitudes de todos los participantes refuerzan mutuamente.
9. La lealtad es un viaje, no un destino.
10. La lealtad es un tema moral. Su despliegue enfatizará metáforas de “matrimonio” por sobre
las de “militancia”.
B.1. Definiciones y Fundamento
Abram Hawkes utiliza la definición de Jones (1994) para su estudio de programas y esquemas de
lealtad. Esta es:
Una herramienta de marketing diseñada para dar incentivos cobrables a los clientes leales, los que
al ser convertidos en recompensas, hacen una propuesta persuasiva para que ellos continúen
comprando los productos o servicios de la compañía.
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Esta es una articulación convincente de un amplio conjunto de actitudes para la lealtad. Las frases
clave son “incentivos cobrables” y propuesta persuasiva”. La consecuencia de esta definición es un
conjunto de actividades que dan forma al marketing de lealtad. Y tienen algo de valor. Sin
embargo, esta definición es limitante y lleva a conclusiones erróneas:
•
El verdadero marketing de lealtad debe ir más allá de los “incentivos cobrables”. Esto
reduce la disciplina a promoción de ventas.
•
Presume que los clientes pueden ser persuadidos, lo que no es seguro, incluso como una
hipérbole o metáfora.
Ellas llevan a los resultados del estudio Abram, Hawkes. Básicamente, que la mayor parte de los
“esquemas” son funciones agregadas diseñadas para crear una diferencia externa en una mercado
singular. Como tales, en última instancia serán juzgadas de manera similar a toda la demás
publicidad y promoción de ventas, es decir, dependerán de la creatividad, oferta y ejecución en un
mercado saturado, excepto que las compañías estarán incurriendo en una mayor cantidad de gasto
por este privilegio. Una causa comprensible para la reticencia de Sainsbury.
Existen cuatro definiciones más:
1. “La lealtad es simplemente un comportamiento de compra reiterado”. Esto es lo que le
gusta a los proveedores, pero no nos dice muchas cosas que nos ayuden. Esta es una
meta de desarrollo de lealtad - no lealtad.
2. “Lealtad es el lazo emocional entre los clientes y los proveedores”. Esto agrega elementos
importantes: emoción y lazo. Sin embargo, puede que no produzca negocios.
3. “La voluntad para retener y sentirse comprometido con otro, por causa de un deber a
lealtad”. Esta es una definición útil, porque conecta acción a emoción e incluye un deber
interior y una confianza externa.
4. “la lealtad es el apego devoto y estable de un cliente hacia un proveedor, incluso cuando
está apegado a una o más alternativas en competencia”. Otra útil definición, similar a la
tercera pero enfatizando la elección.
Existirá un intento (4ª Ley) de describir la naturaleza de la lealtad de una forma utilitarista, pero, a
estas alturas, podemos reconocer que involucra cabeza, corazón, “manos y pies”. Implica
participación en una situación de elección y está perpetuamente basada en la buena voluntad
mutua. Lo que no hará este artículo es reducir el marketing de lealtad a “esquemas de lealtad”.
Sospechamos que el nombre ya sugiere el destino de un esfuerzo de ese tipo: el mismo cajón del
“correo basura”.
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1. Las recompensas no compran lealtad, sólo datos. Sin embargo, ellas pueden generar
lealtad hacia el esquema.
Sistemas de recompensas como los puntos por millas o cupones cobrables han cambiado
comportamientos. Green Shield Stamps fue un poderoso programa pionero y millones de hogares
los coleccionaron ávidamente. A un nivel, los programas de puntos son tan exitosos que decenas
de miles de firmas se han avocado a una u otra variante. La prensa de marketing tiene anuncios
semanales de nuevos esquemas de puntos.
Sin embargo, muchos esquemas están, simplemente, injertando incentivos o atracciones
(artificiales o extrínsecos) al producto central. Las recompensas pueden ser más intrínsecas o más
extrínsecas al producto. Los beneficios intrínsecos contribuyen positivamente a la marca e imagen
al reforzarla. Los beneficios extrínsecos son los que no poseen una alta afinidad con el concepto
del producto central. Particularmente, ellos son beneficios que no se arraigan naturalmente dentro
de la configuración del producto principal.
Por ejemplo, la habilidad de obtener un jarro de porcelana si usted compra suficiente gasolina es,
probablemente, un beneficio extrínseco y la zanahoria extra del verdulero una intrínseca. Los
beneficios intrínsecos son aquellos que se perciben, consciente o inconscientemente, como una
extensión o un aspecto más del producto o servicio base. El champagne gratis en un viaje de
primera clase se convierte en una parte intrínseca del producto. Las millas extra con un boleto de
clase “business” también podría ser un aspecto intrínseco del producto. Estos no son tanto
“recompensas con el producto”, como “beneficios del producto”.
La oferta de sistemas de recompensa extrínseca significa la entrega de un incentivo para comprar,
lo que no es una parte inherente del producto/marca. La investigación indica que las recompensas
pueden y cambian el comportamiento, pero sólo mientras se mantengan. En 1972, dos creyentes
se propusieron probar que las recompensas, tales como privilegios u obsequios, podían generar un
cambio permanente. Su conclusión mostró que remover las recompensas lleva a una declinación
en las respuestas deseadas y a un retorno a los niveles iniciales de desempeño (Cazdin 1982).
En varios estudios se ha confirmado, cada vez, que las recompensas pueden inducir a un cambio
de conducta, pero que no tienen una larga duración. Lewin, quien fuera el fundador de la sicología
social moderna, consideraba que las recompensas y castigos son utilizados para suscitar “un tipo
de comportamiento que las fuerzas de campo naturales del momento no producirán” (Kohn 1993).
En otras palabras, las recompensas pueden generar ventas que el producto natural no generaría,
pero sólo mientras se entregue la recompensa. Esto significa lealtad al programa, no a la marca, y
es un mecanismo inestable.
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Estos descubrimientos son complementados por Ehrenberg et al (1994), quien descubrió que, en el
largo plazo, el efecto neto de las promociones de precio era cero, o peor. El problema con los
sistemas de recompensas es que no llegan al ser humano con la suficiente profundidad. Afectan el
comportamiento temporal, no la actitud. El primer problema con los sistemas de recompensas es
que no permiten que usted haga la fundamental pregunta: ¿por qué? ¿Si los clientes no le están
comprando a usted, a qué se debe? Sólo al identificar las causas originales del problema, tendrá
usted la oportunidad de realizar los cambios fundamentales necesarios para llegar a las actitudes
e ideas de las personas. El sistema de recompensas puede operar como el analgésico que disfraza
la lesión del deportista, cada vez más grave, hasta que ya es demasiado tarde.
Más aún, parece ser que el acto de recompensar puede inducir a la oposición. Por ejemplo, en un
estudio de niños recompensados por tomar Kefir, un yogurt con sabor a frutas, los niños fueron
divididos en tres grupos:
1. A los que simplemente se les dio el yogurt.
2. A los que se felicitó por tomarlo.
3. A los que se les dio una entrada al cine si se tomaban todo el yogurt.
¿Cuál produjo los mejores resultados? Tal vez (no sorprendentemente), fue más probable que los
que fueron recompensados con la entrada al cine se tomaran todo el yogurt. Las entradas al cine
son una buena recompensa por tomarse un yogurt. Pero, una semana después, fueron los que
menos probablemente se lo tomarían (Brich et al 1994).
Alfie Kohm (1993) cuenta un viejo chiste norteamericano. Todos los días, un anciano era insultado
por un grupo de niños de diez años. Le decían cuán estúpido, feo y viejo era. En vez de gritarles,
los llamó a todos y les dijo que cualquiera de ellos que le gritara al día siguiente recibiría un dólar.
Excitados y sorprendidos, todos llegaron, lanzaron un insulto y recogieron su dólar. “Haz lo mismo
mañana”, dijo, “y te daré veinticinco centavos por tomarte la molestia”. Los niños pensaron que aún
era bastante bueno y volvieron otra vez para insultarlo y ganar su recompensa. Entonces él se
disculpó y les dijo que al día siguiente sólo podría darles un centavo. “Olvídelo”, dijeron – y ese fue
el fin de su problema. ¿NatWest ofrecía un punto por cada £10 gastadas, luego uno por cada £20,
y luego?
Existen muchas organizaciones que, al comienzo, han ganado lealtad por parte de los clientes al
entregarles un bueno incentivo, con la esperanza de poder recuperar la inversión en el tiempo. El
problema es que no se puede. Más aún, para cuando usted ponga término al mecanismo de
recompensas, las personas pueden ya no desear el producto que está ofreciendo. Si no es así, la
pérdida de la recompensa es una fuente de insatisfacción capaz de cambiar el hábito de compra.
Más aún, cualquier cosa que usted haga, que esté diseñado manifiestamente para inducir a un
comportamiento en particular, es decir, percibido como manipulador, es factible de ser tratado
negativamente. Como cuando los padres dicen, “come tus vegetales”.
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Parece ser que los incentivos tienen un efecto negativo en el desempeño personal si son ofrecidos
cuando la tarea en sí es lo suficientemente interesante como para que los incentivos sean
innecesarios, o cuando la solución es lo suficientemente indefinida como para que los pasos hacia
ella no sean inmediatamente obvios, y por lo tanto, interesantes (McGraw 1978). Parece ser que
las recompensas mejoran el desempeño sólo cuando se llevan a cabo tareas extremadamente
simples o mecánicas, y sólo mejoran el desempeño cuantitativo. En términos comerciales:
podemos dañar a un gran producto al entregar una recompensa innecesaria. Podemos inducir la
compra, pero no la lealtad hacia un producto.
En conclusión:
•
•
•
•
La retención recompensada es un mal hábito: cuesta aún más mantenerla.
Las recompensas son fáciles de copiar.
Las recompensas distraen la atención desde el producto real: tanto del cliente como de la
compañía.
Pueden ser percibidas como manipuladoras.
Un sistema de puntos es la recompensa a un cliente por hacerse visible, es decir, por información.
Esta información necesita ser utilizada de manera efectiva (es decir, relevante, servicio valorado y
reconocimiento) para generar lealtad. Las recompensas contribuyen mejor a la lealtad cuando:
•
•
•
•
Cuando el producto base ya es bueno y diferenciado y
la recompensa es intrínseca, es decir, percibida como una extensión del producto
o, la recompensa es genuinamente valorada y percibida como que a la compañía le costó
esfuerzo y dinero para entregarla
y existe un fuerte factor de personalización
Las siguientes son seis sugerencias prácticas (basadas en investigaciones) para utilizar las
recompensas (Kohn 1993):
1. Reducir la promesa del motivador extrínseco de manera proporcional las motivaciones
intrínsecas.
2. Crear sorpresas personalizadas, tras el evento.
3. Eliminar las recompensas a modo de concurso. Por lo menos, deben estar disponibles para
cualquiera que alcance un estándar establecido.
4. Haga que las recompensas sean lo más intrínsecas posibles al producto base.
5. Dele a la gente la mayor capacidad de elección posible respecto del uso de las
recompensas (¿Dónde desea viajar? ¿Qué quiere elegir?). Esto reduce el efecto
controlador de la recompensa. Sin embargo, es importante asegurarse de, en el proceso, no
subirle demasiado el perfil a las recompensas, porque se corre el riesgo de que el producto
desaparezca.
6. Recuérdele a las personas que las razones por las que les gusta el producto, están
relacionadas con el producto.
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2. Lealtad hacia los clientes crea lealtad desde los clientes.
¿Cómo muestra lealtad una compañía hacia los clientes? A través de buenos negocios:
•
•
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•
Calidad y confiabilidad para cumplir con las necesidades.
Servicio y función para cumplir con las necesidades personales.
Filosofía de ganar o ganar, no tratar de ganarle a los clientes, es decir, honestidad, tratos a
un valor justo.
Innovación, progresismo.
Mantenerse en el negocio y un servicio competente.
Como consecuencia de un compromiso genuino y auténtico con clientes individuales y con un
conjunto de clientes, se genera confianza y esto es una base fundamental para la lealtad.
Parasuraman et al (1988) descubrió que la confiabilidad es el factor más importante para la
respuesta del cliente.
Cada compañía exitosa tiene una o más comunidades que son la franquicia a la que sirven
(Jenkinson, 1995). Una comunidad quiere decir “un grupo de personas que tienen cosas en
común”. La figura 1 ilustra lo que esto quiere decir en la práctica.
Figura 1: La nueva dinámica y el conocimiento de comunidad
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El cliente individual pertenece a un grupo (comunidad) en virtud de su participación en las ventas.
Ellos quieren servicios que la compañía debe entregar. Hay “necesidades” que la compañía debe
investigar y “saber” y que se traducen en transacciones individuales en un diálogo relacional
individualizado con el cliente. (Ver ley número 5 para el modelo de desarrollo de un producto y una
organización). Efectivamente, la compañía debe encontrar sinergia y compatibilidad entre sus
metas y valores, los de una “comunidad” y los de los miembros individuales. La comunidad da
fundamento a la Investigación y Desarrollo y a la competencia organizacional. En individuo
corporativo o el cliente persona se transforma en ventas. La sinergia de valores lleva a los que
Faith Popcorn llamó “envolver el producto con el alma de la compañía” (Montreux 1994). Podemos
decir que ocurre cuando crear una identidad de marca es algo más que superficial. La confiabilidad
genera confianza.
La generación de Lealtad
Entonces, la Administración tomó los Valores como
su esposa y los conoció.
Administración y Valores generaron
Cultura y la Cultura generó
Atención y la Atención generó
Prácticas y las Prácticas generaron
Servicio y el Servicio generó
Confianza y la Confianza generó
Lealtad.
3. Los esfuerzos relacionales deben respetar los límites preferidos por clientes individuales.
Estudios prácticos de marketing directo muestran que los clientes están extremadamente
preocupados sobre la forma en que son tratados (por ejemplo, Henley Centre 1991). Al intentar
formar una relación, es muy importante respetar estos límites. Para reformular la famosa metáfora
del cortejo de Ted Levitt (1983), podemos decir que los clientes actuales, pese a que están abiertos
para el cortejo, ¡están cada vez más preocupados de una violación!
Debemos recordar que la “lealtad” que estamos considerando, no lleva ni cerca de la profunda
fidelidad de una madre hacia su hijo, una esposa en 50 fieles años de matrimonio, o incluso una
amistad cercana. Después de todo, lo que estamos considerando son sólo relaciones comerciales.
(Sin embargo, en algunas sociedades, la familia y otros factores se vuelven más importantes en
transacciones comerciales. Esto es muy fuerte en algunas partes de Asia, por ejemplo).
Cuando se genera una relación de lealtad, quiere decir que el cliente lamentará genuinamente
perder “mi marca/tienda/servicio”. Pero puede que aún así mantengan una relación básicamente
formal. (Por otro lado, los clientes se han congregado para apoyar instituciones culturales
nacionales y comunitarias como los equipos de fútbol, e incluso algunas instituciones comerciales).
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Se debe emplear un sistema de base de datos para reconocer la calidad de la relación
precisamente en base a individuos. Un cliente B2B tiene un sistema que permite seleccionar el
trato con el cliente (Sr., Sra., Srta., etc.) de acuerdo a quién está enviando la carta (por ejemplo,
vendedor o director de ventas o director administrativo, quienes tienen diferentes relaciones
personales con un contacto individual). El corolario de esto es que la relación es personal, de un
individuo a otro. Esto crea la necesidad de una base de datos de alta calidad; y de los medios para
reconocer la relación con precisión – y darla a conocer a otros. Si el exceso de familiaridad es un
pecado, también lo es fracasar en reconocer a un individuo leal.
4. La lealtad es “afecto activo” basado en la confianza.
La lealtad no debe ser igualada con el comportamiento, tampoco debe ser asumida como una
derivación de la satisfacción. El comportamiento de repetición de compra es una manifestación de
la lealtad. También puede ser una manifestación de un esquema de lealtad que no produce lealtad.
Pero esto puede ser más caro, menos confiable y menos sostenible, como se indica anteriormente.
Hasta hace poco, era ampliamente asumido que la “satisfacción” con un producto o servicio
generaba lealtad. Ahora se ha demostrado que esto es irreal o falso. Las investigaciones han
mostrado muchas instancias en las que los clientes profesan satisfacción, por no hay repetición de
compra. Esto se debe a que la satisfacción está separado a dos niveles de la experiencia directa.
Es una respuesta evaluada, no una experiencia directa. Westbrook (198/) mostró esto como
“consumo-> afecto -> satisfacción”.
Para comprender mejor esto, debemos considerar que los humanos tienen tres respuestas internas
ante la vida: pensar (pensamientos, conocimiento, intelecto, sentidos), sentimiento (afectos, juicios)
y voluntad (intenciones, compromisos, comportamiento, acción). Nuestras acciones, primero
generan experiencias en la forma de sentimientos. Luego pensamos respecto a ellas. Es diferente
preguntar “¿Cómo te sientes?” que “¿Cómo ponderas el grado de satisfacción?”. Una ponderación
de satisfacción es más remota, fría, involucra menos al individuo que un sentimiento o un
compromiso.
Deming (1982) consideraba que necesitamos generar “deleite”, no satisfacción. Jones y Sasser
(1995) vieron que, para generar lealtad, la “satisfacción total” es exponencialmente más efectiva
que la “simple satisfacción”. Nosotros proponemos que la “completa satisfacción” es equivalente a
la felicidad, afecto o deleite.
La figura 2, El Proceso de Lealtad es un modelo que relaciona las actividades de pensar-sentirvoluntad con la experiencia – proceso de decisión.
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Figura 2: El Proceso de Lealtad
Muestra el ciclo desde la imagen de marca hacia la experiencia de uso, pasando por los
sentimientos. En la “mitad externa” (1), imagen, memoria y consideraciones racionales generan
sentimientos que son los verdaderos motivadores de las decisiones de compra. En la “mitad
interna” (2), la experiencia de uso vuelve a generar sentimientos antes de entregar una
ponderación de satisfacción (3). Algunas decisiones son habituales, es decir, semi-conscientes (4).
Algunas nunca se vuelven racionales, pero siempre son despertadas por los sentimientos y la
memoria (5).
La investigación de Westbrook identificó un gran número de otros factores, incluyendo la capacidad
de tener sentimientos múltiples respecto de un producto, cualquiera de los cuales puede ser
operacional. No se entrelazan en una ecuación aritmética como en los cuestionarios de
satisfacción. Ellos coexisten.
Claramente, aquí existen implicaciones para el diseño de investigaciones, es decir, el uso de
métodos semánticos de opciones múltiples. También consideramos la razón de la deserción de los
clientes. Un sub-principio de la lealtad es que los marketeros de la lealtad deben prestarle la tanta
atención a las razones por las que los clientes se van, como a las razones por las que se quedan.
La deserción puede ser considerada como adquisición negativa. Sus causas son “secretos” que
nos ayudan a generar retención. Hace falta que se investigue mucho más en este campo.
Debemos sobreponernos a los temores comunes de abrir la caja de Pandora. Algo de la
investigación existente está resumido en Jenkinson 1995. Muestra que la falta de interés y atención
por parte del proveedor es de 3 a 5 veces más significativa que el caso en que los productos son
pobres. La carencia de afecto hacia la actitud, preocupación, comunicación, reconocimiento, etc.
del cliente, son factores significativos.
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Esto apunta a que la medición clave de la lealtad puede ser descrita como “afecto”. Ya que
estamos interesados en un afecto involucrado, comprometido, intencional, podemos llamarlo
“afecto activo”.
Aquellos que argumentan en favor del “envolvimiento”, el “compromiso”, el “comportamiento”, y
otros afines, deben considerar que en lo principal, esto es generado por el “afecto activo”. La
excepción son los hábitos. Sin embargo, a modo de teorema, proponemos que existen dos tipos de
hábitos:
•
Hábitos fuertes que están asociados a sentimientos fuertes – trate de trastornarlos y los
sentimientos pre-conscientes son despertados.
•
Hábitos débiles o pasivo, aquellos que guían el 90 a 95% de la “lealtad pasiva”, como se
citó anteriormente.
¿Cómo generamos este afecto activo? Hay cuatro formas: reconocimiento, apreciación, servicio,
elevación. Es importante reconocer a los buenos clientes. Una compañía que no puede reconocer
a sus buenos clientes, no los puede tratar de forma especial. El reconocimiento significa hacer
especial la relación. El reconocimiento debido al buen trato de los clientes leales, lleva a una
afinidad más fuerte con el proveedor. Los clientes disfrutan con un tratamiento especial. Quieren
hacerse conocidos. Esto se aplica al mercado de los clientes (B2C) y al mercado de los negocios
(B2B). La apreciación se expresa en la forma de agradecimiento persona, regalos, beneficios y
sorpresas. La diferenciación en la apreciación del comportamiento hace menos atractivo moverse
hacia la competencia, ya que él o ella deberá probarse a sí mismo(a) nuevamente. Por “Elevación”
se entienden las cosas que hacemos que son transformadoras, que ayudan a que el cliente “eleve”
su trabajo. Información que de verdadero conocimiento; que les ayude a aprender y crecer; y les
permita crecer en sus aspiraciones: son todos ejemplos y son particularmente relevantes en B2B.
“Servicio” significa colocar los intereses de los clientes en primer lugar y atenderlos activamente.
Acciones que afectan las relaciones
Acciones positivas
Acciones negativas
Iniciar llamadas telefónicas positivas
Sólo devolver llamadas
Hacer recomendaciones
Dar justificaciones
Usar un lenguaje ameno
Usar un lenguaje estándar
Demostrar aprecio
Usar correspondencia
Hacer sugerencias al servicio
Esperar por malentendidos
Usar “nosotros” en el lenguaje de resolución Esperar por solicitudes de servicio
de problemas
Llegar a los problemas
Sólo responder ante problemas
Corregir problemas de personalidad
Usar comunicaciones distantes
Hablar sobre “nuestro futuro juntos”
Esconder problemas de personalidad
Aceptar responsabilidades
Culpar al otro
Planificar el futuro
Hablar sobre hacer el bien en el pasado
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El siguiente axioma desarrolla la forma con más detalle. La confianza es, probablemente, el efecto
inmediato más poderoso para gatillar la lealtad. La confianza posee fuertes elementos
intencionales y cognitivos. Integra la conciencia y la “buena voluntad” tras un fuerte sentimiento.
“Aquí puedo hacer negocios con seguridad”. Un estudio reciente ha demostrado su significado para
economías completas que carecen de confianza, como un impuesto o gasto innecesario para los
negocios (Fukuyama 1995). Esto depende de una experiencia de cooperación y de filosofía “ganar
o ganar” (o preocupación mutua).
5. La lealtad es personal e individual. Surge de la experiencia holística de una sucesión de
“momentos de la verdad”.
Una amplia variedad de autoridades y experiencias han mostrado el significado del marketing
individual para la lealtad. No es necesario re-establecer esto. Sin embargo, el punto es que la
experiencia de la lealtad es un asunto personal, pese a que puede y es afectado por los pares (la
comunidad) y los arquetipos. ¡En una configuración de negocios, el cliente permanece como un ser
humano!
La lealtad y sus motivadores son generados a partir de una o más experiencias reales, las que
generalmente son llamadas “momentos de la verdad” por Normans y Carlzon. Un momento de la
verdad (MOT) es cualquier oportunidad para evaluar al proveedor (es decir, actividades y noactividades del proveedor).
Por lo tanto, en la planificación para generar lealtad es necesario modelar el potencial completo y el
ciclo actual relación y crear el conjunto óptimo de experiencias y contactos. Esto lo describe
Jenkinson (1994-1994) y más recientemente Vandermerwe (1996). La meta debe ser moverse
hacia una visión de marketing guiada por el proceso, la que utiliza: ciencia de la comunicación,
creatividad, tecnología de la información, procesos simples, entrenamiento y delegación de
responsabilidades, para entregar “mensajes” apropiados en el momento apropiado. “Mensajes”
quiere decir o que Vandermerwe llama “una experiencia holística” del cuidado personal, calidad,
servicio y atención por parte del proveedor, es decir, sobreponerse a las causas originales de la
deserción (identificadas anteriormente). Un mensaje es mucho más que un pedazo de papel. Por
ejemplo, el tono de la voz, el acto, el reconocimiento, todos son mensajes. También debe incluir a
todos los recursos corporativos (correo, teléfono, ventas, servicio, intermediarios, administración,
etc.) con un principio básico optimizado, es decir, no sólo entregar el “mensaje” correcto en el
momento correcto y a la persona correcta, sino que utilizar al medio o la persona correcta.
Anteriormente se propuso (1994, 1995) que el cliente individual retendrá un “momento (de la
verdad) arquetípico” (esto también se muestra en la Figura 2) a partir de la experiencia holística.
Esta es la imagen basada en la memoria (gestalt) que más tipifica a la compañía para él o ella.
Puede estar compuesta de una imagen borrosa de una experiencia repetitiva o, comúnmente, por
un sólo momento. Puede haber muchos arquetipos, pero, generalmente, uno es el dominante. La
teoría necesita ser investigada más a fondo. Para esto es necesario preguntarle a los clientes qué
imagen, momento o memoria describe mejor al proveedor. Esto puede ser un punto de referencia o
puede causar una división entre el cliente y el proveedor.
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Otra característica del concepto de experiencia holística es la necesidad de modelar el “producto”.
A cierto nivel, el producto es la suma de la experiencia. Pero también necesitamos una forma de
“descomprimir” esa información en una forma efectiva para la base de datos; y para la modelación
de productos y valor agregado.
Se han desarrollado varios modelos de productos/servicios (Berry, Vandermerwe, Levitt, etc). La
Figura 3 muestra un modelo que incluye lo anterior, pero agrega otra dimensión más, porque se
asocia directamente con la organización (compañía). En un mundo holístico, la compañía y el
servicio se vuelven uno (ver Jenkinson, 1994 and 1995).
Figura 3: Producto y Modelo de Hoja de Trébol
El producto es una amalgama elementos de información, tangibles, procesos y relaciones basados
al rededor de la marca y su posicionamiento. Estos son “tejidos” en una experiencia por cada
cliente individual durante una sucesión de momentos de la verdad. También podemos pensar que
ellos tienen elementos de estándares básicos, valor agregado diferenciado, contenido personal
individualizado.
Se necesita investigación para descomponer el “producto” y luego identificar el peso relativo y la
calidad de cada uno en las actitudes de los clientes. Aspectos importantes, excelentes, generan
afecto. Características sin importancia, excelentes, pueden producir satisfacción pero poca lealtad.
Elementos importantes, no satisfactorios, generan rechazo. Esto puede ser dibujado a una escala
bidimensional por medio de una técnica cualitativa o cuantitativa.
6. La lealtad es generada a través del despliegue de programas de lazos financieros,
sociales y estructurales.
El espacio impide una descripción detallada de este axioma, el que está basado en la investigación
de Berry y Parasuraman (1991). Los lazos financieros, sociales y estructurales corresponden a los
niveles pensamiento/racional, sentimiento/emoción y voluntad/compromiso. Berry y Parasuraman
describen tres niveles de marketing relacional:
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•
•
•
Financiero
Financiero y social
Financiero, social y estructural
El lazo financiero se basa en el precio, las recompensas, los descuentos. El lazo social se basa en
la creación de identidad de marca, las relaciones, la experiencia del servicio, el reconocimiento, la
apreciación. Sin un lazo social es difícil lograr un verdadero lazo estructural. El lazo estructural se
logra mejor cuando, en la relación, ocurre un compromiso conjunto y mutuo con la infraestructura
tarjetas, cuentas, vínculo de sistemas o integración, abastecimiento JIT (del inglés Just in Time –
Justo a Tiempo).
Creemos que este modelo debe hacerse un poco más flexible. Las compañías pueden comenzar
con un lazo financiero, social o estructural. Un precio o recompensa eficaz puede hacer atractivo a
un servicio público básico (financiero). Una buena creación de imagen de marca u otras relaciones
personales, pueden agregar valor, básico de forma independiente, a un servicio público. Una
relación estructural, tal como una máquina expendedora, una orden bancaria o la infraestructura
instalada (por ejemplo, servicios públicos) puede perpetuar ventas que no tienen otra motivación
para permanecer con ese proveedor. Algunas instituciones financieras dependen fuertemente de
este factor.
Sin embargo, se logrará el mejor resultado a través de una amalgama de razones de compra
financieras, sociales y estructurales. El valor está en potenciar el rendimiento.
7. No todos los clientes son iguales (No todas las compañías pueden reconocer esto).
Esto está muy cercano a un cliché. Hallberg (1995) describe como, en la mayor parte de las
categorías, dos tercios de los negocios se deben a las transacciones de un tercio de los clientes,
una medición conservadora del principio de Pareto. Esto quiere decir que la actividad de negocios
debe enfocar los costos de la actividad donde habrá retornos.
Vale la pena resaltar el punto obvio que se refiere a que la reputación de la marca depende de
respeta a todas las personas, en su calidad de personas, pero no invertir una igual concentración
de recursos en las personas, en su calidad de clientes.
Desgraciadamente, la mayor parte de las compañías aún no pueden hacer mucho con la
diferencial de la plaza, porque carecen de una base de datos efectiva. Molenaar, un pensador
holandés, describe una investigación que muestra cuatro categorías de cultura y orientación de
negocios.
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•
Compañías guiadas por el producto están enfocadas en productos. Frecuentemente, los
clientes son un misterio. El marketing de lealtad no es posible de manera eficiente.
•
Compañías guiadas por el mercado buscan diferenciación de enfoque, pero no se han
trasladado del segmento al cliente.
•
Compañías “orientadas hacia el cliente” y “de participación e interacción con el cliente” han
alcanzado un punto en el que el marketing de lealtad puede comenzar o se ha vuelto
maduro (total implementación económica, social y estructural).
Así que, no todas las compañías pueden hacer marketing de lealtad. Si son rentables y efectivas,
puede que por el momento no necesiten el cambio. El resto debe desplegar recursos de manera
más eficaz y eficiente. Por ejemplo, un efecto de la investigación de Hallberg es que muchas
compañías de FMCG (siglas en inglés para Bienes de Consumo de Movimiento Rápido) pueden no
estar desviando correctamente el 60%-80% de su actividad de promoción de ventas (el que
debería estar orientado hacia el 20%-30% de sus mejores clientes), por lo tanto, devalúan su
marca, lealtad y ganancias.
8. Las actitudes de todos los participantes refuerzan mutuamente.
La actitud y la lealtad de los empleados y los clientes están mutuamente correlacionadas
(Schneider 1980, Clark/Payne 1993, Normann 1986). Esto quiere decir que cuando los empleados
se quedan por más tiempo y se sienten bien, lo mismo le pasa a los clientes; y cuando los clientes
se quedan por más tiempo y se sienten bien, lo mismo le pasa a los empleados. Existe un círculo
dorado, o un círculo vicioso, porque lo contrario también es verdad.
Está claro que cuando los participantes se sienten bien, eso habla en favor de la compañía y
aumenta su reputación. Las catástrofes de British Gas y Sainsbury (un supermercado británico) en
1995/96 indican el efecto de las actitudes del cliente y el participante en la permanencia de la
compañía.
Los proveedores también pueden influenciar (Carlisle/Parker 1989). Las malas relaciones con el
proveedor le han costado a Shell, Ford, GM y otros un mal servicio al cliente y una pérdida en
afecto. Sin embargo, a los proveedores les gusta trabajar para compañías con buenas relaciones
con los clientes. Otros grupos de participantes incluyen a los líderes de opinión (McKenna 1991) y
a la misma administración.
Esto sugiere que es importante administrar a todos los participantes como un sistema. Todos se
influencian los unos a los otros. Adicionalmente a los clientes, los otros grupos claves son los
proveedores y los empleados.
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Esto quiere decir que en nuestro trabajo de lealtad hacemos preguntas (investigación enfocada y
profunda) respecto de los proveedores y los empleados (y también de los intermediaros en su
calidad de clientes), no sólo de los consumidores finales.
9. La lealtad es un viaje, no un destino.
Usted puede lograr lealtad de la misma forma en que puede lograr un matrimonio leal, al nunca
terminar de trabajar por ello. Pero con el tiempo el trabajo puede hacerse más fácil y confortable.
Los clientes leales hacen pocas preguntas difíciles y se vuelven más tolerantes (Reichheld 1993).
Sin embargo, el cambio está en todas partes y la complacencia es enemiga de la seguridad.
10. La lealtad es un tema moral. Necesita colocar metáforas matrimoniales por sobre las
militares.
El supuesto respecto de los negocios modernos es que es una actividad casi amoral; la que es
guiada, principalmente, por restricciones legales de ganancias. El deber principal es satisfacer a los
accionistas. Es posible escapar a la lógica de esta obsesión con los accionistas. Si el propósito de
los negocios es explotar oportunidades con los clientes para así producir valor para los accionistas,
entonces los clientes presumirán un deber correspondiente de explotar la situación en su beneficio
propio. Por esto, en los círculos de B2B, el paradigma de negociación ganar-perder dominó durante
las últimas décadas, con el consumidor en la calle buscando la mejor oferta. Frecuentemente, se
les enseñó esto en el trabajo. Incluso la negociación sindical ganar-perder le enseñó a los
empleados cómo comportarse como clientes.
Un mundo de negocios amoral es un mundo de negocios sin valores; y esto se resta a sí mismo
poder de motivación. Una comunidad de negocios sin valores atrae a clientes cuya prioridad es su
propia gratificación y nada más. Así, establecemos una comunidad de negocios y una base de
clientes competitivas, donde cada una busca su propia gratificación, y el abismo entre ellas debe
ser cruzado por un mensaje de marketing. El marketing relacional busca establecer asociaciones a
través del diálogo y a través de un conjunto de valores que sean mutuos, valorados, personales,
creadores de comunidad. Pero, esos valores son esencialmente morales. Por ejemplo, están
basados en un principio de justa coparticipación, ganar-ganar. Lo que gana verdadera lealtad por
parte de los clientes es su libertad de elección al momento de hacer negocios con usted. La Ley 2
dice que esto surge cuando ellos aprecian y comparten los valores de la organización; cuando la
organización o marca se transforma en una personalidad interesante y una que vale la pena
apoyar; y cuando ellos están dispuestos a depositar su confianza en un compromiso. Entonces, la
dedicación de la organización hacia la calidad y servicio en favor del cliente, lleva hacia una
apreciación mutua. Considere términos como promesa de marca, “valor honesto o justo”, bienes,
digno de confianza, confianza, buena voluntad, lealtad, confiable, garantía, sociedad. Todos
denotan valores morales. Las actitudes de los clientes y sus efectos en los negocios de Shell,
durante y tras sus dos crisis morales de 1995 (plataforma petrolera/Nigeria), son un ejemplo de
este punto. A modo de ejemplo contrario, la fortaleza de Body Shop y Marks & Spencer está
relacionada con la fortaleza de la confianza de sus clientes.
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Lo extraordinario es que esto, a través de cualquier definición razonable de la palabra, hace de los
negocios un tema moral. Los buenos negocios, como lo sugiere la palabra, son negocios morales.
Al igual que el poder moral de Ghandi o Mandela se sobrepuso al poder físico, el poder moral en el
marketing tiene la fuerza motivadora para sobreponerse a las fuerzas conservadoras de la inercia y
la paridad del mercado.
Así que las ideas, la imaginación y las técnicas de los negocios necesitarán estar más coloreadas
por una visión cargada de moral, valor, si es que van a ganar y mantener exitosamente a los
clientes en una relación de lealtad. Por supuesto, esto no significa una actitud moralista. Eso sólo
significaría menospreciar a los clientes. Compañías que han labrado una gran reputación para ellos
mismo, debido a su calidad y confiabilidad, siempre están asociadas implícitamente con valor
moral: con integridad, honestidad y un valor garantizado.
De hecho, una investigación sugiere que el 85% de la insatisfacción del cliente proviene de una
desilusión tras la novedad de marketing. Podemos postular el concepto de “moralidad de marca”,
es decir, la prueba de si los mensajes proyectados por la marca son entregados. ¿Calza lo que se
hace con la imagen? Si es así, imagen y acción refuerzan mutuamente a la lealtad.
Figura 4: Moralidad de Marca es la prueba cómo se entrega realmente la promesa o garantía en los momentos de la verdad
Al igual como necesitamos resucitar el concepto de moral en los negocios hace algunas décadas,
podríamos necesitar reconsiderar la metáfora dominante. Nos podemos concentrar sólo en una
cosa a la vez. ¿Nos debemos enfocar en la guerra contra la competencia o en el matrimonio con el
cliente? Puede parecer lo mismo, pero no lo es. Dejemos que el “cónyuge” nos diga lo que
necesitamos saber.
El marketing como “competitividad” realmente significa entregar elección, sin la cual no puede
existir lealtad. La base para esto es la “competencia”. Pero el enfoque en el rival puede distraer la
atención de la relación. Se debe aprender de los rivales, emularlos en sus mejores puntos
(benchmarking). Los matrimonios felices no son amenazados.
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VII. ¿Cómo seguimos?
Es muy importante, entender que CRM es una estrategia de negocios, NO una solución
tecnológica; y está diseñada para optimizar las ganancias, revenues y las satisfacción del cliente.
Para usted que quiere comenzar Ya, a construir una estrategia de CRM, comience a entender cuál
es la experiencia del cliente:
1.-Explorar
2.-Encontrar
3.-Comprar
4.-Disfrutar
Luego como sería la estrategia de CRM en la experiencia del cliente:
1.-Saber (Entendiendo el mercado y a los clientes)
•¿Qué es lo que realmente quieren y necesitan los clientes?
•¿Qué clientes están a punto de no serlo?
•¿Cómo podemos estar en contacto con sus necesidades?
•¿Cuánta información esta el cliente dispuesto a dar?
•¿Cómo podemos incrementar el “lifetime value” del cliente?
2.-Orientar (Desarrollando la oferta)
•¿Qué clientes y segmentos deberíamos segmentar o sub-segmentar?
•¿Cómo podemos mejorar nuestra efectividad en marketing y ventas?
•¿Cómo podemos refinar nuestra oferta para agregar valor?
•¿Qué canales son más efectivos para entregar la oferta?
3.-Vender (Adquiriendo Clientes)
•¿Cómo podemos administrar de mejor forma nuestros canales de venta?
•¿Cómo podemos hacer que sea fácil comprar para los clientes?
•¿Cómo hacemos para que nuestra fuerza de venta sea más efectiva?
4.-Servicio (Reteniendo Clientes)
•¿Cómo podemos obtener en tiempo real acceso a toda la información relevante del cliente?
•¿Cómo podemos convertir reclamos en nuevas ventas?
•¿Cómo usar la post venta para generar nuevas ventas?
•¿Cómo retenemos a nuestros clientes clave?
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Todo esto nos permite saber, posibilitando:
Valores y gustos de cada Cliente y/o
Prospecto
Saber cómo y cuando acercarnos a
asesorarlos en la decisión de compra
¿Cuál es la oferta correcta a realizar a un
prospecto?
Presentar una oferta consistente en toda
interacción
¿Quiénes son nuestros clientes?
Proveer la mejor atención y servicio a
nuestros clientes
¿ Cuándo los prospectos abandonan una
posible compra?
Posibilitar una acción de Marketing
Relacional para la recuperación del Cliente
¿ Cuál es el producto que este cliente está
más dispuesto a comprar?
Proveer a los Agentes con opciones de upsell/cross-sell
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