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Abstract Number: 002-0494
Paper Title:
Gestión de la Cadena de Suministro Colaborativa. Un Modelo Decisional
de Ingeniería e Integración Inter-Empresarial *.
*
Esta comunicación y los trabajos de investigación descritos han sido soportados por la
European Commission a través del GROWTH Project V-CHAIN (GRD1-2000-25881) y por
el Plan Nacional de Investigación y Desarrollo (español) a través del Proyecto TAP1FD 971387 “La Gestión de la Cadena de Suministro en contexto de Integración Empresarial.
Name of the Conference: Second World Conference on POM and 15th Annual POM Conference,
Cancun, Mexico, April 30 – May 3, 2004.
Authors:
1
F.C. Lario, 2R. Poler, 3A. Ortiz
Authors’ Institution:
1, 2, 3
CIGIP (Research Centre on Production Management and Engineering)
Polytechnic University of Valencia
Authors’ Address:
1
Departamento de Organización de Empresas
Campus Vera s/n, 46021, Valencia, SPAIN
[email protected]
Tel. 96 387 76 86
Fax 96 387 68 69
2
Escuela Politécnica Superior de Alcoy
Pza. Ferrándiz-Carbonell, 2, 03801 Alcoy (Alicante) SPAIN
[email protected]
Tel. 96 652 84 23
Fax 96 652 84 65
3
Departamento de Organización de Empresas
Campus Vera s/n, 46021, Valencia, SPAIN
[email protected]
Tel. 96 387 68 63
Fax 96 387 68 69
1
Gestión de la Cadena de Suministro Colaborativa. Un Modelo Decisional
de Ingeniería e Integración Inter-Empresarial *.
1
F.C. Lario, 2R. Poler, 3A. Ortiz
1, 2,3
Centro de Investigación de Gestión e Ingeniería de Producción (CIGIP)
Dpto. Organización de Empresas – Universidad Politécnica de Valencia.
Camino de Vera, s/n; 46022 Valencia
1
[email protected]
2
[email protected]
3
[email protected]
Resumen
Definida una Empresa Extendida (EE) como “una compañía dominante que extiende sus
límites construyendo acuerdos con otros miembros de su Cadena de Suministro, para
mejorar su proposición de valor y lograr una mejora sostenible de su ventaja competitiva”,
la materialización operativa de las EE se realiza mediante el desarrollo de procesos
colaborativos entre las empresas. Estos procesos han sido analizados en numerosos trabajos,
pero en la mayoría de ellos se aborda muy vagamente los aspectos decisionales. En la
presente comunicación se analiza un Proceso de Negocio en una Cadena de Suministro
(CS) Colaborativa, del Sector del Automóvil español, configurada como Empresa
Extendida, utilizando la Arquitectura de Ingeniería e Integración Empresarial IE-GIP
con sus niveles para generar mecanismos de cooperación y coordinación adecuados. En
particular, el trabajo se centra, fundamentalmente, en el análisis decisional utilizando las
Metodologías GRAI y DAROMS.
Palabras clave: Empresa Extendida, Cadena de Suministro Colaborativa, IE-GIP, GRAI,
DAROMS.
*
* Esta comunicación y los trabajos de investigación descritos han sido soportados por la European
Commission a través del GROWTH Project V-CHAIN (GRD1-2000-25881) y por el Plan Nacional de
Investigación y Desarrollo (español) a través del Proyecto TAP1FD 97-1387 “La Gestión de la Cadena de
Suministro en contexto de Integración Empresarial”.
2
1
Introducción
Podemos definir una Empresa Extendida como “una compañía dominante que extiende sus
límites construyendo acuerdos con otros miembros de su Cadena de Suministro, para
mejorar su proposición de valor y lograr una mejora sostenible de su ventaja competitiva”
(Ortiz y Hawa, 2002). Como puede observarse en la definición anterior cuando se crea una
Empresa Extendida se hace entorno a una compañía dominante que extiende sus límites
creando una “entidad, empresa o sociedad” con otras empresas. Dicha sociedad implica una
relación entre las empresas que va más allá de las transacciones de materiales, datos y dinero.
Es necesario establecer Procesos Inter-Empresas que agreguen otros aspectos a los anteriores,
como son el conocimiento, sistemas de decisión-fabricación ágiles y colaborativos e
integración entre los diferentes sistemas de las empresas que forman la nueva sociedad.
En este artículo, se desarrolla un análisis de una Red de la Empresa (Moller et al., 1998), en
concreto una Empresa Extendida para la Dirección de la Cadena de Suministro Colaborativa,
usando conceptos como Ingeniería e Integración Empresarial, en un contexto del Sector de
Automoción, e identificando las relaciones entre un Fabricante de automóviles (OEM,
Original Equipment Manufacturer) y sus Proveedores de primer nivel. Se presenta la
metodología desarrollada para el estudio, análisis y rediseño de los aspectos decisionales en
el marco de la Cadena de Suministro Colaborativa. El objetivo principal del rediseño ha sido
aumentar el número de decisiones en un ámbito colaborativo. Para el desarrollo de este
trabajo se ha usado las Metodologías IE-GIP (Ortiz et al., 1999a), (Ortiz et al., 1999b),
GRAI (Chen et al., 1997) y DAROMS (Poler, 2002).
2
Gestión de la Cadena de Suministro, Modelado e Integración Empresarial
Para asegurar su funcionamiento los Sistemas Productivos necesitan obtener del exterior una
3
serie de Materiales en determinado estado de elaboración. Dada la repercusión económica de
los Materiales no es de extrañar la importancia que ha tenido y tiene en la actualidad la
Gestión de Aprovisionamientos en cualquier tentativa para reducir costes en la empresa. El
enfoque tradicional de Aprovisionamientos establece una relación entre Proveedor y Cliente
marcada por una fuerte competencia entre ambas partes. Se debe utilizar la crisis del enfoque
tradicional como punto de partida en la búsqueda de un nuevo enfoque para la Gestión de
Aprovisionamientos.
Algunas empresas presionadas por un entorno cada vez más competitivo iniciaron un cierto
proceso de evolución hacia nuevas soluciones que permitieran reducir costes y, a la vez,
mejoraran el servicio al cliente. Incorporaron nuevas formas de realizar sus actividades y,
posteriormente, intentaron, a través de Aprovisionamiento, trasladarlas a sus Proveedores,
planteándoles a la vez unas exigencias similares a las que ellos recibían de sus Clientes.
Es impensable competir solo en base a la excelencia de las empresas que representan el
último escalón de transformación y distribución, puesto que, tanto las características del
producto final como los costes, dependen en gran parte de las actividades y la innovación que
se realiza “aguas abajo”, en la jerarquía de Proveedores y subcontratistas que forman la
Cadena de Suministro.
En las estructuras que debe desarrollar la empresa es imprescindible la capacidad de
establecer actividades importantes para la satisfacción de las necesidades del Cliente final,
como la capacidad de gestionar los elementos necesarios en la Cadena de Suministro para
apoyar al producto y el servicio. La Gestión de la Cadena de Suministro ha ido cobrando
importancia al tener una influencia cada vez más clara en factores que afectan directamente a
4
la competitividad de la empresa. Dentro de la compleja red de intereses y relaciones entre las
empresas que forman parte de una Cadena de Suministro es necesario realinear las estrategias
particulares, de manera que la Cadena de Suministro se encuentre enfocada hacia la
necesidad de servicio del Cliente final.
El actual entorno, dinámico y competitivo, obliga a mejorar la comunicación, coordinación y
cooperación dentro de la Cadena del Suministro. En este contexto las propuestas de la
Ingeniería e Integración Empresarial pueden ser útiles para generar un marco colaborativo e
integrar los Procesos de Negocio de la Cadena de Suministro.
En particular, la Metodología IE-GIP (Ortiz, et al. 1999b) (Figura 1) establece tres niveles
para generar mecanismos adecuados de coordinación y cooperación:

Nivel de Negocio, relacionado con la definición de la Entidad de Negocio
(Empresa Extendida o Virtual), de sus conceptos estratégicos, la identificación de
los Macro-Procesos de la Entidad, la Gestión del Cambio, y la elaboración del
Plan de Actuación. Las fases fundamentales de este nivel son:
1) Identificación de la Entidad de Negocio,
2) Conceptualización,
3) Análisis de los Procesos,
4) Elaboración del Plan de Actuación.

Nivel de Ingeniería, se desarrollan los modelos en detalle de los Procesos
InterEmpresas involucrados en la Entidad Extendida o Virtual en el marco de la
Gestión de la Cadena de Suministro, completándose las fases de definición de
requerimientos, especificaciones de diseño, descripción de la implementación y
construcción.
5
1) Definición de Requerimientos,
2) Especificaciones de Diseño,
3) Descripción de la Implementación,
4) Construcción.

Nivel de Operación y Ejecución, los desarrollos anteriores se deben de trasladar al
entorno operativo de la Entidad definida, siguiendo las pautas marcadas por el
resto de las fases, y por lo tanto dando lugar a una Entidad Extendida - Virtual
integrada que cubra adecuadamente la Gestión de la Cadena de Suministro
1) Operación,
2) Desmantelamiento.
Identificación
Conceptualización
NIVEL DE
NEGOCIO
Definición de Procesos
Plan de Actuación
Requerimientos
Diseño
NIVEL DE
INGENIERÍA
Implementación
Construcción
NIVEL DE
OPERACIÓN
Operación
Desmantelamiento
Figura 1: Metodología IE-GIP
En el Proyecto Europeo V-CHAIN se ha aplicado la Metodología de IE-GIP para desarrollar
un Proceso de Negocio Colaborativo para la Planificación de Producción y Secuenciación en
el sector de automoción, identificando las relaciones entre un Fabricante de automóviles y sus
6
Proveedores de primer nivel.
En las próximas secciones se presenta un Modelo de Referencia para una Empresa Extendida
y para una Empresa Virtual y se describe el desarrollo de la fase de Ingeniería mediante la
aplicación de las Metodologías GRAI y DAROMS como técnicas del modelado y DGRAI
2.0 como la herramienta para la definición del modelo decisional colaborativo.
3
Modelo de Referencia de una Empresa Extendida para la Gestión de la Cadena de
Suministro.
El primer paso en el proyecto V-CHAIN fue desarrollar un Modelo de Referencia de
Empresas Extendidas para la Gestión de la Cadena de Suministro y en particular para el
Proceso de Negocio de Planificación de Producción y Secuenciación (Figura 2). El objetivo
de este modelo de referencia no es mostrar todos los detalles acerca de los intercambios y
relaciones entre los distintos actores de la Cadena de Suministro, sino sólo aquellos que son
relevantes para entender la configuración de la Empresa Extendida.
Los actores que aparecen en este Modelo de Referencia son:
 OEM, es la empresa que ensambla el producto que se vende al cliente, en este caso
normalmente a un punto de venta/Concesionario (Dealer)
 Proveedores tradicionales, son proveedores lejanos que suministran piezas a la planta o a
algún centro logístico, debido a la lejanía no pueden suministrar en J.I.T.
 Proveedores J.I.T, estos proveedores suministran piezas varias veces al día siguiendo las
técnicas Just In Time.
 Proveedores en secuencia, estos proveedores envían piezas a la planta varias veces al día
como sucedía con los proveedores J.I.T. con la diferencia que las piezas proporcionadas
7
vienen ordenadas según la utilización que vayan a tener en la planta. Muchas veces más
que de piezas se trata de subconjuntos o partes del vehículo para ser montadas
posteriormente.
 Proveedores DAD, estos proveedores añaden a los proveedores en secuencia la
característica de que el suministro se hace directamente en el punto de consumo.
 Operador Logístico, empresa que se encarga de gestionar la logística entre los
proveedores y el OEM, en muchas ocasiones mediante el uso de empresas de transporte
(Carriers)
Parts (O.C.)/Empties
Sequence
Supplier
Traditional
Supplier
Parts
Sub
Assembly
Info.
Planning
Info
$
Order
Delivery
Note
Planning &
Sequence
Info
Sequence Sub
Assemblies
Routes &
Materials
info.
Time
Windows &
Logistic
Materials
Operator
info.
$
Delivery
Note
Planning &
Sequence Info.
Constraints
$
D.A.D. Sub Assemblies
D.A.D.
Supplier
Sub Assembly Info.
Parts
(O.C.)/Empties
$
Sub Assemblies
(JIT & Seq)
Time
Windows &
Materials
info.
Planning Info.
(Original
Equipment
Manufacturer)
Constraints
Parts
(O.C.)
J.I.T. Sub
Assemblies
Delivery Note
OEM
$
Planning & Sequence Info
Carriers
Sub Assembly Info.
Constraints
$
J.I.T.
Supplier
Order
Goods
$
Goods
Info
Goods, services,
revenue.
Information &
Knowledge
Dealer
Figura 2: Modelo de Referencia Empresa Extendida V-CHAIN
En el caso que nos ocupa, la particularización de este modelo de referencia, da lugar al
siguiente modelo de Empresa Extendida (Figura 3).
8
Sequence
Supplier
Francisco
Segura
Others
Long Term
Schedule ,
Predicted
Sequence &
DCI.
Johnson
Controls
D.A.D.
Supplier
Dynamit
Nobel
Others
Sub
$
Assembly
Info.
ASN &
Delivery
Note
Constraints
D.A.D. Sub Assemblies
$
Long Term Schedule, Pred. Seq. & DCI.
Constraints
Program Direction Letter
Shipment
Characteristics
Parts (O.C.)
Sequence Sub
Assemblies
Long Term
Schedule ,
Predicted
Sequence &
DCI.
Exel
Trip & Pick-Up
Sheet
Carriers
$
Parts
(O.C.)
Sub
Assemblies
Trip & Pick-Up (JIT & Seq)
Sheet
ASN & Delivery Note
Long Term Schedule & DCI
Sub Assembly
Info.
Constraints
$
Ford
(OEM)
Parts
(O.C.)
J.I.T. Sub
Assemblies
Shipment
Characteristics
Francisco
Segura
Others
J.I.T.
J.I.T.
Supplier
Supplier
Goods, services,
revenue.
Information &
Knowledge
Figura 3: Modelo Particular de Empresa Extendida V-Chain
4
Vista Decisional en la Empresa Extendida para la Gestión de la Cadena de
Suministro. Modelo AS-IS.
Las Metodologías GRAI y DAROMS y la herramienta DGRAI 2.0 fueron adaptadas al
análisis del Sistema Decisional (Lario et al., 2000) de la Cadena de Suministro Colaborativa
mencionada, sin olvidar la relación decisional entre la unidad de negocio en España y la
unidad decisional a nivel europeo, y las diferentes tipologías de Proveedores en cuanto a la
relación de suministro (estándar, JIT, secuenciado, secuenciado y sincronizado).
Los objetivos del análisis fueron:
-
Aplicar la Metodología de GRAI a una compañía específica del sector automoción
para el modelado del Proceso de Negocio de Planificación de la Producción y
Secuenciación, con la consideración de las interacciones con los Proveedores
9
-
Adaptar el Método de GRAI a las características del sector y problema analizado.
-
Clarificar el alcance y relación de las decisiones a diferentes niveles: Centro de
Decisión Europeo, la Planta de Fabricación española y los Proveedores.
-
Enfatizar la relación existente entre el Subsistema de Decisional de la Planta analizada
y su relación con las diferentes tipologías de Proveedores.
-
Identificar los problemas actuales en los flujos decisionales Inter-Empresa
-
Generar un nuevo modelo para mejorar los flujos decisional Inter-Empresa
En el caso de la Planta analizada, su Sistema de Decisional está limitado por el hecho de que
el Sistema de Planificación es global para toda Europa, y se encuentra centralizado en sus
oficinas en Alemania. Es allí donde se toman la mayoría de las decisiones a largo plazo; el
alcance de las decisiones de la Planta española sólo afecta a los horizontes más cortos,
estando circunscrito a las funciones exclusivamente relacionadas con las actividades
operacionales (secuenciación de vehículos, retención de vehículos, control del flujo de
componentes, etc.).
Se realizó un análisis global de toda la compañía utilizando la Rejilla GRAI. Adicionalmente,
se desarrolló un análisis detallado de cada Centro de Decisión utilizando las Redes GRAI.
Dentro del proceso de Planificación de Producción y Secuenciación, en el OEM y sus
Proveedores, pueden considerarse varios tipos de Proveedores según el tratamiento que
reciben según la información disponible y los tipos de decisiones que les afectan e, incluso, el
impacto de sus propias decisiones sobre el OEM. En este estudio nos hemos centrado en dos
tipos de proveedores: JIT y Secuenciados. En la Rejilla GRAI se han analizado cada una de
10
estas dos tipologías como dos funciones separadas, debido que manejas procesos decisionales
diferentes.
4.1
El Modelo Decisional AS-IS
La Figura 4 muestra el Modelo Decisional AS-IS reflejado en una Rejilla GRAI. En la
Figura 5 se describe una de las Redes decisionales asociadas.
De acuerdo con la Metodología de GRAI en las columnas se han incluido las funciones, y en
las filas los horizontes de toma de decisión y los períodos de revisión. Las celdas de la Rejilla
muestran los Centros de Decisión, los cuales identifican las macro-decisiones que se toman
en cada función y nivel decisional. Las flechas gruesas simbolizan las ligaduras decisiones,
mientras que las delgadas se refieren a los flujos de información.
La Rejilla muestra que el proceso de toma de decisión a medio y largo plazo corresponde al
OEM Europa, siendo el horizonte de diez días a partir de los cuales el OEM España tiene
capacidad decisional. La OEM España es un caso típico de Plantas de Montaje de
automóviles. Después del soldado de las carrocerías, estas se llevan a la Planta de Pintura y
luego a la Planta de Montaje, donde se agregan los componentes que integran cada vehículo
siguiendo una Secuencia de montaje establecida. Una particularidad de esta fábrica aparece
entre las Plantas de Pintura y Montaje, donde las carrocerías pintadas se almacenan en un
Almacén Automático (AS/RS) con una capacidad para 400 automóviles y con posibilidad de
inserción y extracción de carrocerías en y desde cualquier punto.
11
H = 2 años
P = 6 meses
Información
Externa
Previsión de
Demanda
Tendencias
de Mercado
Previsión de
Demanda
H = 16 meses
P = 1 mes
Gestión de
Proveedores
JIT
Gestión de
Proveedores
Secuenciados
Negociación de
Condiciones
H = 3 horas
P = Real T
H = 30 min
P = T. Real
Gestión de
incidencias
Registro de
pedidos de los
concesionarios
Registrar
Históricos
Plan Estratégico
de Fabricación
Políticas e
Inversiones
en Rec. Hum.
Información
Interna
Capacidad
de Plantas
Release de
Fabricación 6
meses de la planta
Restricciones
de Secuencia
Establecer DCI
y Secuencia
Predicha
Rec. Humanos
disponibles
Envío de
Secuencia
Predicha
Verificación de
Secuencia
Predicha
Verificación de
Restricciones de
Secuencia
Gestión de
incidencias
Decisión sobre
Retenciones
Ordenes a
Proveedores
Secuencia
Final
Concretar envíos
camiones
H = 6-10 días
P = 1 día
Gestión de
Recursos
Programa de
Producción
por Modelo
Negociación de
Condiciones
H = 6 meses
P = 1 semana
H = 10 días
P = 1 día
Planificación
y Control de
Producción
Decidir
montajes
pendientes
BOM y S-FILES
de Montaje
Figura 4: Rejilla GRAI del Modelo AS-IS
Las carrocerías pintadas que llegan al AR/RS desde la Planta de Pintura llegan según una
secuencia teórica establecida en centro de Decisión “Liberación de DCI y Secuencia
Prevista”, sin embargo, las posibles disrupciones que se hayan producido en dicha secuencia
se intentan corregir mediante este punto de almacenamiento y re-Secuenciación.
El sistema que gestiona el AS/RS se denomina ILVS (In-Line Vehicle System). La regla de
extracción que el ILVS proporciona para la gestión del almacén es simple: “intentar siempre
extraer la carrocería más antigua entre el tipo requerido según la secuencia”. Cuando ocurren
circunstancias especiales, como la escasez de una pieza determinada proporcionada por un
Proveedor, y esta pieza se integra en ciertos tipos de vehículos, es necesario decidir cómo
manejar esta escasez. La decisión de retención de carrocerías se representa en la Actividad
Decisional 7 (Figura 5), en la que el Gerente de Planta, el Responsable de Logística y el
12
Responsable de Producción, teniendo en cuenta las informaciones que llegan de otras
actividades representadas en la Red toman la decisión de manera coordinada.
Cuando se produce una carencia de pieza para montaje se ejecuta la actividad “Calcular las
piezas y submontajes a los que afecta la carencia”, cuyo resultado activa simultáneamente a
dos Actividades de Ejecución: “Calcular el Nº de secuencias a las que afecta” y “Comprobar
si las piezas afectadas son recuperables”; cuyos resultados servirán de soporte a la decisión de
retener o no retener y a otras actividades.
Cada una de estas Actividades de Ejecución y de Decisión necesita de unos soportes
informacionales diferentes en cada caso y, además, necesita también de la intervención de
unos recursos humanos concretos como decisores y/o ejecutores. Todos ellos fueron
analizados y se han representado en la Figura 5 que modela todo el entramado decisional que
suponen las Redes Decisionales englobadas en los Centros de Decisión: “Decisión sobre
Retenciones”, “Decidir montajes pendientes” y “Secuencia Final”.
13
PyCP50
R. HUMANO 3
R. HUMANO 1
R. HUMANO 2
Personal
de Producción
Responsable
ILVS
Personal del PVS
SOPORTE 2
SOPORTE 4
Predicted
Sequence
S-files
SOPORTE 5
4
Calcular Nº de secuencias
a las que afecta
Nº de secuencias
afectadas
SOPORTE 13
SOPORTE 1
GJIT60
Informe carencia
(externa o
interna)
SOPORTE 7
3
Calcular piezas y
submontajes a los que afecta
la carencia
Disponibilidad
de Patines
(caso de necesitar)
R. HUMANO 1
Piezas
a los que afecta
Responsable
ILVS
GSEC60
SOPORTE 9A
Pieza
NO Recuperable
SOPORTE 6
Bill of Materials
Hojas de
Montaje
5
Comprobar si
piezas afectadas recuperables
(montables posteriormente)
PyCP60
SOPORTE 9B
Pieza
Recuperable
SOPORTE 11
6
Calcular tiempo
de montaje en parking y
pérdidas asociadas ($)
$ pérdidas
montaje
posterior parking
Gerencia
de la Planta
Decidir la Retención
o no en ASRS
SOPORTE 3
R. HUMANO 5
7
R. HUMANO 4
Resp. Logística
SOPORTE 8
R. HUMANO 7
R. HUMANO 4
SOPORTE 20
SOPORTE 10
R. HUMANO 6
R. HUMANO 3
Listado de piezas
NO montables
Personal
de Producción
Personal
de Logística
Montajes
necesarios
Tabla de Costes
Proveedor
(si responsable)
Responsable
Producción
R. HUMANO 6
SOPORTE 12B
SOPORTE 11
NO Retención
ASRS
$ pérdidas
montaje
posterior parking
R. HUMANO 4
Responsable
Producción
R. HUMANO 1
Responsable
ILVS
8B
Decidir modo de
realizar montajes pendientes
R. HUMANO 3
Estado del
parking
PyCP70
Disponibilidad
de RRHH
R. HUMANO 3
Responsable
Producción
SOPORTE 13
Disponibilidad
de Patines
(caso de necesitar)
SOPORTE 16
Modo de realizar
montajes pendiente
SOPORTE 18
8A
Restricciones
de la línea
(otras)
SOPORTE 17
Dureza de la
restrición
afectada
SOPORTE 19
GSEC70
GSEC60
R. HUMANO 4
Resp. Logística
SOPORTE 15
GJIT60
Retención ASRS
hasta una
secuencia det.
Responsable
ILVS
SOPORTE 14
Resp. Logística
GR60
SOPORTE 12A
R. HUMANO 1
Decidir modo de
recuperación de la PS
(Introducción
de restricciones al ILVS)
Proveedor
(si es responsable)
Sec. transitoria
hasta P.Sequence
Figura 5: Redes Decisionales asociadas
Tras la fase de análisis de este Sistema Decisional puede concluirse la dificultad de definir
modelos para la Toma de Decisiones en Empresas Multinacionales con centros directivos a
distintos niveles y con localizaciones distantes, siendo de destacar la dificultad en recabar la
información necesaria.
En particular, entre otras conclusiones a cierto nivel de detalle, se ha detectado la falta de un
Sistema Automatizado de Ayuda a la Toma de Decisiones en los Centros de Decisión
“Decisión sobre Retenciones”, “Decidir montajes pendientes” y “Secuencia Final”
analizados, que integre todos los casos posibles de carencias de piezas y tome la mejor
decisión de retención, evaluando también los posibles “daños a terceros” (es decir, a quien se
puede perjudicar reteniendo cada tipo determinado de vehículo). Obviamente todas las
14
combinaciones posibles no pueden estar en la mente de los decisores intervinientes (y por eso
no las tienen en cuenta, produciéndose en ocasiones un verdadero “efecto dominó”); pero sí
que podrían estar contempladas en un Sistema Automatizado de Ayuda a la Decisión y de
gestión del almacén AS/RS.
5
Modelo de Referencia de una Empresa Virtual para la Gestión de la Cadena de
Suministro.
Con el objetivo de evolucionar hacia un Sistema Decisional Colaborativo se decidió crear un
nuevo sistema denominado Operador de Planificación y Secuenciación - OPS (Figura 6).
Este sistema es el resultado del análisis tanto decisional como de otras vistas de la empresa
(funcional, informacional). Este análisis planteó la necesidad de desarrollar un sistema más
colaborativo, donde las empresas pudiesen alcanzar los objetivos planteados desde el punto
de vista de una Cadena de Suministro, y no sólo de las empresas individuales. En este caso
las múltiples relaciones uno a uno, se sustituyen por un sistema virtual (OPS) que actúa como
aglutinador y orquestador de todas las actividades relacionadas con la gestión del Proceso
Colaborativo de Planificación y Secuenciación de la Producción.
15
Proveedores
Locales
Proveedores
Distantes
Proveedores
Conectados
Planta de
Montaje
(Operador de
Planificación y Secuenciación)
Operador Logístico
Figura 6: OPS
6
Vista Decisional en la Empresa Virtual para la Gestión de la Cadena de Suministro.
Modelo TO-BE.
Este nuevo escenario virtual, implica como se ha comentado el desarrollo de un nuevo
modelo decisional, en el cual se plantee una toma de decisiones colaborativa.
6.1
El Modelo Decisional TO-BE
De un punto de vista decisional este nuevo sistema proporciona funcionalidades suficientes
para resolver los problemas anteriores y, lo más importante, proporciona las funcionalidades
para involucrar no sólo a los decisores del OEM sino también a los decisores de los
Proveedores.
El Modelo Decisional TO-BE puede observarse en la Figura 7. Las diferencias con el
Modelo Decisional AS-IS se aprecian, fundamentalmente, en la consideración de la
información proveniente de los Proveedores a diferentes niveles de toma de decisión. Esta
información se refiere a condicionantes de capacidad y restricciones de Secuencia de
16
montaje. Por otro lado, se incorpora la visibilidad del Plan de Fabricación a 6 meses de cara a
los Proveedores, con el objetivo de que estos puedan anticipar sus propios Planes de
Producción.
O P S
Gestión de
Proveedores
JIT
Gestión de
Proveedores
Secuenciados
Planificación
y Control de
Producción
Gestión de
Recursos
Plan Estratégico
de Fabricación
Políticas e
Inversiones
en Rec. Hum.
Información
Externa
Previsión de
Demanda
H = 2 años
P = 6 meses
Tendencias
de Mercado
Previsión de
Demanda
H = 16 meses
P = 1 mes
Capacidad
de Proveedores
H = 6 meses
P = 1 semana
Restricciones
de secuencia
de Proveedores
Envío de Release Envío de Release
Release de
de Fabricación
de Fabricación
Fabricación 6
de 6 meses
de 6 meses
meses de la planta
H = 10 días
P = 1 día
Capacidad de
MO disponible
en Proveedores
Concretar envíos
camiones
Negociación de
Condiciones
Negociación de
Condiciones
H = 6-10 días
P = 1 día
H = 3 horas
P = Real T
H = 30 min
P = T. Real
Gestión de
incidencias
Registro de
pedidos de los
concesionarios
Registrar
Históricos
Programa de
Producción
por Modelo
Información
Interna
Capacidad
de Plantas
Restricciones
de Secuencia
Establecer DCI
y Secuencia
Predicha
Rec. Humanos
disponibles
Envío de
Secuencia
Predicha
Verificación de
Secuencia
Predicha
Verificación de
Restricciones de
Secuencia
Gestión de
incidencias
Decisión sobre
Retenciones
Ordenes a
Proveedores
Secuencia
Final
Decidir
montajes
pendientes
BOM y S-FILES
de Montaje
Figura 7: Rejilla GRAI del Modelo TO-BE
7
Conclusiones
En estas investigaciones, desde el punto de vista metodológico, se ha comprobado la posible
integración de las Metodologías GRAI y DAROMS en la Metodología IE-GIP. Ambas
Metodologías están centradas en el Modelado e Integración Empresarial y son consecuencia
del Proyecto español “La Gestión de la Cadena de Suministro en contexto de Integración
Empresarial”. Esta comprobación ha tenido lugar para una Cadena de Suministro en el Sector
del Automóvil.
17
Desde el punto de vista práctico se ha establecido un Modelo de Referencia de Empresas
Extendidas para la Gestión de la Cadena de Suministro y se ha particularizado para las
Empresas participantes en el Project V-CHAIN, en concreto para el Proceso de Negocio
Inter-Empresas de Planificación de Producción y Secuenciación de una Cadena de Suministro
típica en el sector de automoción. Se ha efectuado el análisis decisional utilizando las
Metodologías GRAI y DAROMS, validando la utilización de la Rejilla GRAI y las Redes
decisionales GRAI asociadas. Con el objetivo de transformar dicho sistema en una Cadena de
Suministro Colaborativa, se ha propuesto un Sistema Decisional Colaborativo, en realidad un
Modelo de Referencia de Empresa Virtual para la Gestión de la Cadena de Suministro
gestionado por un sistema denominado OPS (Operador de Planificación y Secuenciación).
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