Boletín Gestión Cultural
Nº 18: La Gestión Cultural desde el Ámbito Empresarial Privado
Junio de 2009
ISSN: 1697-073X
La política pública en Chile y su relación
con la gestión privada de la cultura.
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Una lluvia de ideas desde la Patagonia Chilena
Magdalena Rosas Ossa
Máster Gestión Cultural UB
Patagonia Chilena - Región de Aysén
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Artículo cedido por su autora al Portal Iberoamericano de Gestión Cultural para su publicación en el Boletín GC:
Gestión Cultural Nº 18 La Gestión Cultural desde el Ámbito Empresarial Privado, junio de 2009. ISSN:1697-073X.
Referencia directa al artículo: www.gestioncultural.org/boletin/2009/bgc18-MRosas.pdf
Resumen
El proceso de construcción de una política publica de cultura, fondos asociados a ella y
acciones dirigidas desde el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, van estructurando un
ejercicio que de manera sinérgica va permitiendo la gestión de la cultura en sus diferentes
intervenciones, tanto desde el estado, como desde las acciones privadas que buscan apoyo y
financiamiento del estado. En los cinco lineamientos estratégicos de la política publica de
cultura, el Estado Chileno ha ido facilitando procesos, entregando recursos promoviendo la
ejecución de las ideas y el apoyo económico de ellas. La autora nos comenta que es en este
diseño, que las acciones privadas encuentran un espacio fértil donde desarrollarse,
generándose una relación entre el mundo de las personas y organizaciones privadas de la
cultura y el Estado. A partir de ahí, Magdalena Rosas reflexiona sobre las características
que ha visto en algunos proyectos privados exitosos, ejemplos importantes de modelos de
gestión privada en Chile, que considera importante revelar .
En agosto del año 2003 en Chile, se promulgó la Ley que crea la institucionalidad
cultural del país, resultado de más de diez años de deliberaciones del mundo de la
cultura y de los gobiernos de la Concertación de partidos por la democracia chilena.
Esta institucionalidad fue materializada en los dos últimos años de mandato del
Presidente Ricardo Lagos Escobar quien, siendo Ministro de Educación en el año
1990, había promovido la creación de los primeros fondos concursables de cultura.
A partir de la creación del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, cuya
representación está delegada a Consejos en cada una de las regiones de Chile, se
incorpora el estado chileno a un proceso relevante del quehacer cultural del estado
y su relación con el mundo de la gestión artística y cultural privada, relación que ya
tenía algunos antecedentes a partir de la creación de los fondos concursables en
1990.
Es a partir de esta institucionalidad recién creada que los artistas y gestores
culturales inician en el año 2004 y 2005 reflexiones para la construcción de lo que
es hoy la política pública de cultura. Este ejercicio convocó a las personalidades del
arte y la cultura que participaron y participan del Consejo Nacional de la Cultura y
de los Consejos regionales y que anualmente se reúnen a discutir , evaluar y
avanzar en el diseño y rediseño de las acciones de esta política. Se trataba
entonces, de ordenar la conversación en relación a la realidad existente en el país y
a la forma en que podría implementarse desde el estado los instrumentos para
facilitar y optimizar procesos de desarrollo cultural en algunos casos y fortalecer
otros.
Esta política que lleva el nombre de “Chile quiere mas cultura, definiciones de
política cultural 2005-2010” , está estructurada en cinco lineamientos estratégicos y
mas de 52 medidas a nivel país. Cada región ha diseñado su propia política regional
y sus respectivas medidas, las que se complementan con el nivel nacional.
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Asimismo, en estos últimos años, Chile ha trabajado además en las políticas
sectoriales (libro, música, audiovisual) y sus respectivos fondos.
Este proceso de construcción de una política publica de cultura, fondos asociados a
ella y acciones dirigidas desde el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, van
estructurando un ejercicio que de manera sinérgica va permitiendo la gestión de la
cultura en sus diferentes intervenciones, tanto desde el estado, como desde las
acciones privadas que buscan apoyo y financiamiento del estado. Instituciones
privadas proponentes, activas, despiertas y críticas.
En los cinco lineamientos estratégicos de esta política: Creación artística y cultural;
Producción artística e industrias culturales; Participación en la cultura: difusión,
acceso y formación de audiencias; Patrimonio, identidad y diversidad cultural; e
Institucionalidad cultural, el Estado Chileno ha ido facilitando procesos, entregando
recursos promoviendo la ejecución de las ideas y el apoyo económico de ellas. Es
en este diseño, que las acciones privadas encuentran un espacio fértil donde
desarrollarse, generándose una relación entre el mundo de las personas y
organizaciones privadas de la cultura y el Estado.
Ejemplos importantes de modelos de gestión privada hay tanto en la Capital de
Chile como en distintas regiones del país.
Un ejemplo relevante en Santiago de Chile, es el centro Cultural Estación Mapocho,
quienes recientemente han recibido el VI Premio Reina Sofía de conservación y
restauración del patrimonio cultural. La Estación Mapocho, una infraestructura
ferroviaria construida hace mas de cien años, fue reconstruida para centro cultural
entre los años 1991 y 1994, época en que comenzaba a diseñarse la participación
del Estado en el desarrollo cultural del país, después de los años de la dictadura.
El modelo de gestión de esta infraestructura es privado y está direccionado al
beneficio de las personas, el desarrollo del arte y la difusión y creación de
audiencias incluyendo espectáculos del más alto nivel nacional e internacional. El
aporte del público en este espacio público es crucial junto con la alianza del mundo
empresarial que financia y aporta para el desarrollo de los espectáculos y eventos
que anualmente alberga este importante centro cultural que busca “reunir a las
personas y haciendo un redescubrimiento de lo antiguo y lo nuevo” basando su
gestión principalmente en las audiencias que son las principales sostenedoras del
espacio. Esto significa, según Arturo Navarro, creador y gerente de esta
infraestructura “tener audiencias estables en primer lugar exige conservarlas y
estimula a diversificarlas, esto es, entregarles nuevas áreas de interés habitual” 2
Encontramos también entre otros, un modelo desarrollado hace ya más de tres
décadas: la Fundación Beethoven. Fundación privada sin fines de lucro, que desde
su creación ha dado al público chileno la oportunidad de escuchar la música de más
2
Navarro Ceardi Arturo, Cultura ¿Quién paga? Gestión infraestructura y audiencias
desarrollo cultural. Santiago de Chile, Ril Editores 2006.
en el modelo chileno de
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alto nivel mundial en temporadas musicales que ya tienen mas de veinticinco años
de manera ininterrumpida en funcionamiento y cuya gestión ha sido desde sus
inicios, una gestión privada. Esta Fundación y sus temporadas, han permitido contar
en Chile con recitales que han ido desde Ravi Shankar en la década del 70, hasta la
orquesta de Cámara de Lucerna en 2008, pasando por conjuntos como el cuarteto
Beethoven de Roma, los solistas de Zagreb o I Musici en la música Docta, Elvin
Jones, Duke Ellington y Sarah Vaughn en el jazz, entre muchos otros.
Con un modelo de gestión privado, esta Fundación se articula con la creación del
Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, ya que en esta institución la Fundación
encuentra un nuevo interlocutor relevante al momento de ejecutar acciones que van
directamente relacionadas a la política pública como son la formación de audiencias.
El gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet ha comprometido al año 2010, una
infraestructura cultural a cada ciudad de más de cincuenta mil habitantes, tarea que
involucra directamente al Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, en una figura
que es compartida por cada uno de los municipios que se beneficiará de ello.
Asimismo, no es menor el hecho de que se haya comprometido también una
biblioteca pública en cada comuna del país.
La gestión de todas estas promesas es imposible de pensar sin la participación del
mundo privado, que va teniendo cada día un rol mas protagónico y que se expresa
desde el grupo de amigos de una pequeña biblioteca en una comuna de quinientos
habitantes a la cual se llega por un camino inaugurado recién hace cuatro años,
como es el caso de Caleta T ortel en la Patagonia central de Chile, hasta la
realización de proyectos privados que son muchos y muy notables y de los cuales
he mencionado solamente dos.
Llegado a este punto de la observación me hago la pregunta: ¿Qué características
tienen estos proyectos privados que los hacen exitosos y duraderos? ¿Qué hace que
el público los apoye y que sean empresas culturales interesantes? ¿Qué elementos
se generan en la intersección entre lo privado y lo público que hacen que sea
interesante para ambas partes involucrarse con una idea?
En esta última pregunta es requisito pensar que la institucionalidad cultural propone
la política pública, pero resulta impensable que sea esta misma institucionalidad
quien la ejecute en su totalidad. Es por ello requisito imprescindible la alianza
público privada en la ejecución de la política y las acciones relacionadas, tal como
hemos visto en el ejemplo y junto con ello, contar con organizaciones capaces de
implementar y desarrollar programas propios.
Es por ello que me asalta la reflexión sobre las características que he visto en estos
y otros proyectos privados exitosos que creo importante revelar:
La primera idea es que son proyectos que tienen capacidad de mirar a largo
plazo y de encontrar un nicho interesante en el cual desenvolverse. El caso
de una infraestructura como es la antigua Estación Mapocho o el caso de la
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necesidad de participar en Chile de la vida cultural del resto del mundo y dar la
oportunidad al público común de conocer la buena música nacional e internacional:
Fundación Beethoven. Dos ideas interesantes y atractivas para una empresa de
gestión cultural que busca desarrollarse, para un estado que tiene metas que
cumplir , para una empresa que busca financiar proyectos relevantes.
Otro elemento que me parece clave, es la capacidad de renovación que
presentan estos proyectos. La capacidad de ir adaptándose al cambio de las
circunstancias y a los problemas, aprovechando las coyunturas y las oportunidades
al momento de tomar las decisiones.
Existe también un elemento que tiene relación con el liderazgo de aquellos que
llevan el proyecto y que son capaces de seducir y entusiasmar a otros a
comprometerse con la idea, involucrándose en ella.
La capacidad de conversar también me parece relevante. Conversar entre las
personas de la organización, entre organizaciones y de crear alianzas
estratégicas es otra característica que junto con el conocimiento y la utilización
de las nuevas tecnologías de la información permite abrir los espacios de
análisis de la organización de manera de insertarse en un desarrollo coherente y en
el tiempo.
El Estado en este espacio puede ser un aliado clave al momento de desarrollar estas
iniciativas, pero es requisito indispensable que las organizaciones conozcan
las políticas culturales y sus lineamientos de manera que puedan aprovechar al
máximo los instrumentos que tiene a su disposición para ejecutar sus acciones.
Hay aspectos que cada organización privada desarrolla por sí misma de manera
independiente y sin relación con el estado, pero hay puntos de convergencia que
pueden aprovecharse al momento del diseño de gestión y que permitirán a la
organización de una agenda conjunta cuyo resultado siempre será en beneficio de
todos: Público, organización, estado.
Para terminar esta lluvia patagónica de ideas, me permito solamente señalar que la
situación general no está exenta de dificultades, pero ello será motivo de otra
reflexión y alguna vez, una nueva nota.
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