L_05_E_1_Administracion_de_los_nuevos_productos

La Administración de los nuevos productos
Organización y estructuras
El proceso de desarrollo: visión global
Decíamos que los nuevos productos traen consigo un riesgo ineludible que podemos disminuir
con estructuras convenientes, y especialmente mediante procedimientos adecuados.
Naturalmente, los procesos utilizados en la ejecución de programas de desarrollo pueden variar
entre las organizaciones, pero hay algunos esquemas lógicos y secuenciales que pueden
constituir una interesante guía para tal efecto.
Diferentes autores se han preocupado del asunto y proponen esquemas muy similares, siendo
sus diferencias más de forma que de fondo. Cualquiera de estos procesos, en la medida en que
se adopten, son valiosos e importantes, no sólo para las grandes empresas sino en especial para
las pequeñas, porque los efectos de un fracaso pueden tener mayores proporciones relativas que
en una compañía grande.
Se ha planteado que como producto de la planeación estratégica, la empresa decide sus
estrategias corporativas. Algunas de ellas se centran en mejorar la gestión actual y otras se
centran en el crecimiento, que a su vez presentan varias opciones (figura 3.2).
La expansión geográfica es una alternativa y otras de relativo corto alcance son obtención de
licencias, franquicias, adquisiciones, etc., las que se resumen a continuación (véase figura 3.3).
Por ello, si se desea incrementar los beneficios a mediano o a largo plazo, las organizaciones se
ven forzadas a introducir nuevos productos, ya sea para los mercados actualmente atendidos
(mejoras) o hacia nuevos mercados (innovaciones).
Por otra parte, aunque hay ciertas diferencias entre productos industriales de consumo masivo e
intangibles, los procesos son los mismos, presentándose sólo ciertas diferencias en la ejecución
de las etapas o subetapas.
Figura 3.2
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Figura 3.3
POSIBILIDADES PARA PENETRAR MERCADOS INTERNACIONALES
Oportunidad
Comprar
Licencias
Imitación
Acceso rápido
Acceso rápido
Mejora
Diversas
alternativas
Riesgo
no financiero
Solución
probada
Exclusividad
Riesgos
Dependencia
Dependencia
Barreras de entrada
Sin exclusividad
Costos altos
Opinión de
los clientes
Resistencia
Así, para Philip Kotler, las principales fases en el desarrollo de un nuevo producto son: generación
de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del concepto, análisis financiero, desarrollo
del producto y comercialización”1. William Stanton indica los siguientes pasos: generación de
ideas, discernir y valorar ideas, análisis del negocio, desarrollo del producto, prueba de mercado y
comercialización2.
Según Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generación de ideas, selección, prueba de
1 Philip Kotler. Op. cit., p. 325.
2 William Stanton. Op. cit., p. 199.
concepto, análisis de factibilidad técnica, prueba del producto, análisis de rentabilidad, mercadeo
de prueba e introducción al mercado3. El modelo para el desarrollo de un nuevo producto
industrial para Robert Cooper implica: idea, evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba,
experimento y lanzamiento4.
El desarrollo de intangibles (servicios), presenta un esquema similar; sin embargo, debido a las
características inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo requiere algunas adaptaciones.
Zeithaml y Bitner5, plantean las siguientes etapas: generación de la idea, tamizado, desarrollo y
evaluación del concepto, prueba del concepto con clientes y empleados, análisis del negocio,
estudio de rentabilidad y viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conducción de la prueba del
prototipo del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla de
marketing y comercialización.
Las diferencias que se pueden suscitar entre productos de consumo masivo, industriales y
servicios al analizar cada una de las etapas.
Como se puede apreciar, el proceso es básicamente el mismo; las diferencias están en cuándo
realizar el estudio de rentabilidad o programar la estrategia de mercadeo.
¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de mercados? Sería una
pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto que no podemos fabricar...
pero lo es más establecer al detalle el producto que nos encantaría fabricar, pero que nadie
quiere comprar...
David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo producto de consumo tres trayectorias
diferentes: desarrollo de la comunicación, planeación estratégica y desarrollo del producto. Para
productos industriales plantea dos flujos: uno de mercadeo y otro de ingeniería6.
Este esquema es similar al usado por Eric Vernette, que habla de un terreno de la tecnología y un
terreno del marketing7, que son paralelos, según se muestra en la figura 3.4.
En todo caso, no debe olvidarse que el proceso no es algo necesariamente lineal y que pueden
realizarse actividades en forma simultánea ya que el sistema se retroalimenta a sí mismo,
llegándose incluso a decir que este puede adoptar la forma de una espiral interactuante, como se
aprecia en la figura 3.5.
3 Guiltinan y Paul. Op. cit. , p. 179.
4 Robert G. Cooper. Op. cit., p. 65.
5 Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001.
6 David Hughes. Op. cit., pp. 336 y 340.
7 Eric Vernette. Marketing fundamental. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 143.
Figura 3.4
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
En la figura se puede observar claramente que el desarrollo de un nuevo producto puede
analizarse en cuatro dimensiones: la definición del producto y las variables técnicas, económicas
y de mercado, que van determinando el proceso en forma de una espiral continua, en la cual cada
variable influye a las otras.
Otra posibilidad es un sistema PERT (Program Evaluation and Review Technique), es decir,
mostrar actividades simultáneas y posibles caminos críticos, como se ejemplifica en la figura 3.6,
o métodos similares como el CPM (Critical Path Method), donde se muestran gráficamente los
proyectos antes de su realización, para asignar y calcular recursos y modificar la programación a
medida que transcurre el tiempo8. El camino crítico es el tiempo acumulado de la serie de eventos
que más tiempo consumen y que deben ocurrir en forma secuencial para lograr las metas del
proyecto.
Un serio obstáculo a la innovación es el habitual aislamiento de la parte de I&D, producción y
marketing, lo que ocasiona demoras y costos innecesarios. Esto, en parte, se produce porque se
piensa que ingeniería o producción deben liderar el asunto, olvidándose que "el marketing
desempeña un papel central en el proceso de introducción de productos nuevos"9
8 Al respecto se puede consultar Alfredo Velásquez, "Método de programación y control de proyectos". Documentos
ESAP, Colombia, 1989. Véase también José Enrique Castro, El gerente de marca. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p.
29.
9 Stephen R. Rosenthal. Diseño y desarrollo efirorPs del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1997, p. 282.
Figura 3.5
DESARROLLO EN ESPIRAL E INTERACTUANTE
Figura 3.6
DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
UN ESQUEMA PERT
Definitivamente, "el que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto habrá de conocer
y entender las funciones que cumplen las personas con formación específica y con experiencia en
el marketing. Pero conviene mencionar que, en la generalidad de industrias, la responsabilidad
del nuevo producto se comparte entre las funciones operativas del negocio: marketing, diseño y
producción. A los participantes más importantes se les alienta cada vez más para que piensen
como si ellos fueran los clientes. Aunque el departamento de marketing ya no es el único que
reclama para sí la orientación al cliente, sigue ejerciendo una gran influencia en la dirección que
tomarán los nuevos productos. El desarrollo de un nuevo producto no puede tener éxito sin
información, suposiciones, conceptos y retroalimentación muy sólida del mercado"10.
10 Ibid.
Estructuración del diseño y desarrollo
El proyecto de diseño y desarrollo no sólo incide en los costos, tiempo y precio del nuevo
producto, sino particularmente en traducir las necesidades del mercado en especificaciones.
Roseneau11 habla de las siguientes fases: validación de la idea, diseño conceptual,
especificaciones y diseño, producción y prueba de prototipos y capacidad de producción.

Validación de la idea: es la llamada fase cero, ya que ésta realmente precede al proyecto
y abarca la identificación, selección y el refinamiento de la idea.

Diseño conceptual: las ideas se hacen más concretas al irse identificando las
especificaciones comerciales del producto, permitiendo conocer los atributos de forma,
adecuación y funciones del producto.

Especificación y diseño: durante esta fase se establecen descripciones detalladas del
producto y del proceso de producción (ingeniería de diseño). Se miran aplicaciones del
producto, su aspecto y la forma en que será utilizado.

Producción y pruebas de prototipo: el producto se fabrica en su totalidad en series
piloto de poco volumen y se prueban en varias condiciones que se asemejan a los
ambientes de utilización por parte de los clientes.

Capacidad de producción: aquí se ve el programa de manufactura para alcanzar los
volúmenes proyectados de venta y los costos unitarios, la conformidad de las
especificaciones y otras medidas de calidad.
Con el objeto de mejorar la coordinación, reducir duración y costos, surgió la técnica de la
ingeniería simultánea, buscando el trabajo en equipo y paralelo, oponiéndose en cierta forma a
los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se asemeja a una carrera de relevos: un
departamento termina y le pasa el proyecto a otro.
Enric Barba12 define la ingeniería simultánea como "una técnica destinada a acortar el tiempo del
diseño del producto mediante la planificación simultánea del producto y del proceso de
producción". En Japón se habla de actividades traslapadas, con retroalimentación continua y
compartida, en un proceso llamado sashimi, empezando cada actividad sucesiva antes de
terminar el paso previo. La figura 3.7 muestra el esquema de la ingeniería simultánea.
La ingeniería simultánea se basa en solapar las diferentes actividades de diseño, desarrollo y
fabricación de nuevos productos; sin embargo, esta simultaneidad de actividades puede
extenderse al resto de áreas funcionales. Yussef la define como "una filosofía de diseño que
promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto número de equipos implicados en la
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades relacionadas con
productos y procesos, desde la generación de la idea hasta la terminación del producto o
servicio"13.
Sin embargo, acota Philip Kotler, "el enfoque del desarrollo simultáneo tiene ciertas limitaciones.
El desarrollo demasiado rápido de un producto puede ser más arriesgado y más costoso que el
enfoque secuencial, más lento y más ordenado.
11 Milton Roseneau. Innovación. Legis, Colombia, 1988, p. 25.
12 Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. Eada Gestión, España, 1993, p.
89.
13 M. Yussef. "Design for manufacturability and time-to-market". International Journal of operations & production
management, vol. 154, No. 1, 1995.
Figura 3.7
INGENIERA SIMULTÁNEA
Actividad
Desarrollo del
concepto
Desarrollo del
diseño
Validación del
diseño
Desarrollo de
producción
Marketing
Ingeniería
Ensayos
Producción
Y a menudo crea una creciente tensión y confusión organizacional"14. Por otra parte, "la
administración del tiempo en la introducción de productos nuevos corre hoy el riesgo de una
simplificación excesiva. Al sentirse los gerentes presionados para obtener mejoramientos notables
en el desarrollo de productos, han quedado absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la
rapidez no es más que una de las medidas de desempeño que es preciso administrar. Nunca
perderán su importancia los factores de calidad y costo. En el diseño y desarrollo de productos,
para alcanzar la rapidez con un propósito bien definido y evitar la rapidez irresponsable se
requiere una administración rigurosa del proceso entero"15.
Existen ciertas técnicas específicas que son alternativas y que se pueden aplicar
combinadamente, que ayudan a este proceso, como el conjoint análisis (CA), el enfoque del
usuario líder (UL) y el quality function deployment (QFD).
El conjoint análisis es una técnica de marketing para obtener información sobre las preferencias
del cliente con respecto a los atributos de los productos. Los resultados son estimaciones de las
funciones de utilidad que representa el valor que los consumidores conceden a cada
característica, es decir, el valor relativo que tienen.
El usuario líder, es mirar no el usuario promedio, sino al líder, lo cual aporta información valiosa
acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los de rápida evolución. El desarrollo
de nuevos productos se realiza en estrecha relación con estos vanguardistas, primeros
adoptantes o expertos.
El quality function deployment es un proceso que nos ayuda a identificar los requisitos de los
clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de soluciones que satisfagan estos requisitos. Este
concepto, que comienza escuchando la voz del cliente, se considerará nuevamente en la parte de
desarrollo del producto, ya que es uno de los más interesantes y prácticos modelos para convertir
las demandas de los clientes en características concretas de calidad y funcionalidad.
La figura que se presenta a continuación resume las ventajas de las tres técnicas de análisis
descritas y los tipos de beneficios que se pueden tener con cada una de ellas.
14 Kotler y Armstrong. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1998, p. 297.
15 Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1998, p. 5.
Figura 3.8
VENTAJAS COMPARATIVAS DE LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Beneficios
Conjoint
Identificación de ideas para nuevos
productos
Reducción de la incertidumbre del mercado
para nuevos productos
Quality Function
Deployment


Reducción de la resistencia contra los
nuevos productos dentro de la empresa



Aumento de la validez de las
prospecciones de mercado

Mejor toma de decisiones con respecto al
marketing mix

Reducción del tiempo de desarrollo y de
los costos de desarrollo
Reducción de la incertidumbre en la
planificación, mejor toma de decisiones
Usuario líder





Reducción de los problemas de interfaz

Mayor calidad de producto

Pero no sólo se requiere una organización ad hoc para el desarrollo y diseño del nuevo producto,
sino también una planificación cuidadosa de cada una de las etapas, reiterándose que se trata de
actividades no sólo relacionadas sino definitivamente interactuantes. Es decir, no van en orden
cronológico y los resultados de una etapa pueden modificar a otra. Es más, el desarrollo de
nuevos productos depende mucho de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan
sobre todo entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo y otros departamentos de la
organización, ya que, después de todo, estas actividades son responsabilidad de toda la
organización. La figura 3.9 muestra una posible participación interfuncional en los diferentes
aspectos y pasos involucrados en la creación, desarrollo y lanzamiento de un producto nuevo.
Con fines didácticos y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, nuestro análisis se hará
de acuerdo con el esquema que aparece en la figura 3.10, en donde se muestran los distintos
pasos involucrados en la creación, desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto. Insistimos en
que no se trata de algo secuencial, sino simultáneo e interactuante.
Figura 3.9
PARTICIPACIÓN INTERFUNCIONAL EN EL DESARROLLO
Alta gerencia
X
Finanzas
X
Marketing
X
I&O Ingeniería
X
Producción
X
Otros deptos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Evaluación
Introducción
Producción
Plan comercial
X
X
X
Autorización
Propuesta
Planeación
Especificaciones
Atributos
X
X
X
Revisión
Prototipo
Investigación de mercado
Aprobación inicial
Estudio de factibilidad
Revisión
Concepto
Necesidad
Oportunidad
DEL NUEVO PRODUCTO
X
X
X
X
X
X
X
X
La figura muestra básicamente dos líneas de acción, a partir de las primeras etapas de objetivos,
generación de ideas, selección y prueba de concepto, que normalmente serían secuenciales.
En efecto, como se indicó, el proceso debe comenzar con una clara determinación de objetivos,
seguido de una búsqueda de ideas en el campo definido, selección de las más atractivas y
pertinentes y un primer examen de las escogidas (más adelante se explican las etapas con cierto
detalle).
Después está el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de mercado), que es un
estudio de factibilidad preliminar, y del cual se derivan una senda de estrategias de mercadeo y
otra de producto, que deben retroalimentarse, ser simultáneas y estar listas en el momento del
lanzamiento.
En cualquier momento se puede volver a una etapa anterior, cambiar, revisar, modificar, mejorar,
postergar o abandonar el proyecto.
Figura 3.10
PASOS EN EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO NUEVO
Schnarch Kirberg, Alejandro. (2005). Libro: Desarrollo de nuevos productos. Cómo crear y lanzar
con éxito nuevos productos y servicios al mercado. McGraw-Hill Interamericana, 4ª ed. India.