poder, autoridad y liderazgo para la calidad de las

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO PARA LA CALIDAD DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS PARA EL MUNDO DEL TRABAJO
1. Introducción
La administración de las organizaciones, y de los grupos que la integran o que en esta se
constituyen, se encuentra atravesada por la enorme variedad de fenómenos conocidos bajo la
ambigua denominación de Liderazgo.
Por lo general, salvo escasas excepciones, todos estamos implicados en relaciones de liderazgo,
de jefatura o de jerarquía, porque en distintas épocas o situaciones podemos ser o hemos sido líder,
director, jefe, supervisor, etc. O bien lo hemos tenido o, lo más común, vivimos ambas situaciones.
A partir de las numerosas investigaciones realizadas, hoy ya existen suficientes coincidencias
para afirmar que los líderes y los administradores manifiestan comportamientos muy diferentes,
ambos ejercen el poder de influenciar sobre sus seguidores, colaboradores o subordinados, pero
ambos poseen un poder distinto. Sintéticamente podemos expresar que los líderes logran adhesión
empleando su poder personal, mientras que los administradores o quienes ejercen la dirección,
dentro de una escala de jerarquía funcional, influyen sobre el personal asignado, en primera
instancia, a través de su poder legal o de posición, otorgada por una instancia superior. A este tipo
de poder se lo asocia con el concepto de autoridad formal ya que ocupa un lugar de dirección dentro
de un organigrama funcional y está autorizado legalmente a hacerlo. En cambio quienes poseen
poder personal y ejercen influencia sobre otras personas demuestran autoridad de liderazgo, ya que
logran la adhesión de la gente y están autorizados por ésta a ejercer su conducción, coordinación u
orientación.
Esto no implica que no se encuentren personas que satisfactoriamente cumplen con las
responsabilidades de ambos roles, pues demuestran en su desempeño habitual que poseen tanto las
competencias requeridas para la “dirección” como las competencias deseables para el “liderazgo”.
Para introducirnos en el fenómeno del liderazgo en las organizaciones, tan sólo tomaremos de las
numerosas investigaciones realizadas aquellos aportes que, luego de haberse aplicado con
continuidad, han demostrado favorecer, en el tiempo, mejores resultados, un satisfactorio clima
interno y el desarrollo personal y profesional de los integrantes de la organización.
2. Dirección y Liderazgo
Dirección es una palabra de origen latino, viene del verbo “regare”, “rectum” y de su compuesto
“dirigere”, “directum” que significa guiar, dirigir. La raíz es “regir” o rey, reina, regio, régimen,
regente, dirigir, dirigente, derecho, etc.
Líder, en cambio, es palabra sajona. En inglés se expresa “leader” que viene del verbo “to lead”
que significa guiar, dirigir, director, jefe o conductor de un partido político, de una organización, de
un grupo social o de una colectividad.
Resulta claro que ambos términos, de acuerdo con su etimología u origen, son sinónimos o
pueden emplearse indistintamente. Pero en el campo de la Administración de las Organizaciones ya
no es tan así porque, a partir de las investigaciones realizadas por Abraham Zaleznik (1977), Henry
Mintzberg (1973) y John P. Kotter (1987), se logró efectuar una distinción entre liderazgo y
dirección o líder y director
1
Además de los términos: director, rector, etc. se emplea corrientemente la palabra “jefe”, en
francés “chef” y en italiano “capo”, que es una deformación de la palabra latina “caput” que significa
cabeza, de aquí también se originaron caudillo y capataz. Este término fue definido como aquel
individuo que era la “cabeza” de un grupo de subalternos.
Se traduce de estas referencias, que a las distintas denominaciones que se emplearon y aún se
aplican dentro del mando o de la dirección, se les asignaba una posición superior, respecto a sus
conducidos, quienes eran y aún hoy suelen ser percibidos como súbditos, vasallos, siervos,
subalternos, subordinados, etc.
También puede comprobarse que en el concepto de mando o dirección tradicional, queda claro
que alguien decide y ordena y otros acatan, se subordinan y obedecen. Tan es así que actualmente se
concibe a la dirección como un proceso administrativo mediante el cual un directivo influye, a través
de su poder legal, en el desempeño del personal bajo su responsabilidad para el logro de las metas
de la organización.
Por el contrario liderazgo es un proceso o un fenómeno social mediante el cual una persona
influye por su poder personal, en la conducta de otras personas hacia el logro de ciertos objetivos o
propósitos.
Dentro de las imágenes asociadas con el liderazgo, cuatro de ellas se nos presentan con una
perspectiva totalizadora, es decir que no sería pertinente adoptarlas de manera aislada. Estas cuatro
imágenes son: Personas, influencia, cambio y objetivos. El liderazgo se relaciona con las personas
y ocurre entre personas. El liderazgo es distinto que el concepto dirección, el cual incluye actividades
de planificación, organización, toma de decisiones, administración y control, más orientados a la
gestión y sólo indirectamente a las personas.
El liderazgo se funda en el empleo del poder personal, o la capacidad para influir en los demás.
Influencia significa poder afectar la conducta de otras personas, movilizándolas hacia un cambio
percibido como deseable o necesario, para el logro de ciertos objetivos, personales o institucionales.
La influencia se funda en el empleo del poder, o la capacidad para influir en los demás.
Influencia significa poder afectar la conducta de otras personas, movilizándolas hacia un cambio
percibido como deseable o necesario, para el logro de ciertos objetivos, personales o institucionales.
La influencia y los objetivos, no son procesos inalterables, estáticos o racionales, sino que
dependen, y están condicionados por los valores, poderes y comportamientos del líder y de las
personas que conduce, orienta o se relaciona.
3. Competencias para la Dirección y el Liderazgo
Luego de haber descripto diversas concepciones para diferenciar los términos dirección y
liderazgo, surgen algunos interrogantes claves…
¿En las organizaciones se requiere dirección o liderazgo?
¿Qué es más importante, la dirección o el liderazgo?
Para las organizaciones de alto desempeño o de Categoría Mundial, con sólida imagen y bien
posicionadas ante el contexto y su ambiente interno, son las dos caras de una misma moneda. Se
requiere competencias tanto del liderazgo como de la dirección, para asegurar calidad de gestión y
resultados.
2
Del liderazgo para:



Atraer, estimular, desarrollar y retener a las personas
Ser fuente de inspiración y de cambios de la organización y del factor humano.
Movilizar a las personas hacia un futuro mejor.
De la dirección para:

Investigar las características singulares del contexto y de la organización, junto a sus
fortalezas y debilidades;

Planificar, organizar, dirigir y controlar sus objetivos, procesos, “al recurso humano” y los
resultados

Resolver los desvíos o problemas que se presentan
ORGANIZACIÓN DE
ALTO DESEMPEÑO
Requiere
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS
COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO
Para
Elaborar estrategias
Planificar y organizar
Dirigir y controlar
Mantener la estabilidad
Resolver problemas
Imaginar el futuro y la visión
Alinear el capital humano
Atraer, formar, estimular y retener
Involucrar hacia el cambio
Asegurar autonomía responsable.
Logrando sólida integración y
complementariedad entre los
roles
DIRECTIVOS Y LÍDERES
3
En los cuadros descriptos se presentan algunos comportamientos y procedimientos de los tan
imprescindibles como complementarios roles del directivo y del líder, requeridos, en general, por
una organización de alto desempeño o de las actualmente denominadas de Categoría Mundial.
DIRECTIVO
Prioriza la organización y su control.
LÍDER
Prioriza en la organización, su futuro.
 Adopta una postura racional, que aplica para
planificar, organizar, presupuestar, conducir y
controlar a corto, mediano y largo plazo.
 Posee una actitud personal pasional y
proactiva respecto de la visión, los fines
y objetivos de la organización.
 Asegura planes y procesos racionales para la
productividad, organiza los recursos materiales
y humanos para lograr los objetivos, prevé
sistemas de control de procesos, productos,
servicios y personas y aplica sistemas de
premios y castigos.
 Imagina, posee y comunica una visión
y estrategia que entusiasman y
describen lo que la organización, sus
procesos, la tecnología y el personal
debieran llegar a hacer y ser a largo
plazo.
 Actúa metódicamente para la resolución de
problemas, evidentes y potenciales, que
dificultan la concreción de objetivos o el
cumplimiento de la misión organizacional.
 Posee
una
disposición
personal,
entusiasta y emotiva, impulsada por su
convocante
visión,
hacia
una
organización enriquecida para una
sociedad mejor. Suele generar un clima
de caos constructivo, que impulsa a
superar bloqueos o problemas y a crear
nuevos rumbos hacia la vivificante
visión compartida por su factor humano.
 Posee una disposición profesional hacia la
previsión, la estabilidad y el control, lo que le
posibilita sopesar cada oportunidad frente a los
riesgos que cada una le presenta a la estabilidad
de la gestión. Evita cambios pues teme que los
riesgos afecten la estabilidad.
Administra al Recurso Humano
 Estimulado por la visión asume riesgos,
porque por sobre los riesgos vislumbra
cambios para la mejora organizacional.
Alinea al Factor Humano
 Planifica, organiza, capacita, dirige y controla
al “recurso humano”, para que cumplan con los
planes y programas requeridos para los
resultados productivos y financieros.
 Atrae, convoca y alinea al factor
humano, a las personas y los grupos, en
una misma dirección, hacia la visión y
estrategias conjuntamente definidas.
 Adopta y se rige por sistemas racionales para la
selección,
capacitación,
remuneración,
evaluación, promoción y administración del
“recurso humano”, que responden a los planes,
necesidad personal y de la organización.
 Se compromete con la selección y
formación personal y profesional del
factor humano, con una clara orientación
en valores y actitudes, para que conozca
cada vez más y logre mejores resultados
de calidad.
 Dirige el “recurso humano” para que cumpla
con los planes, objetivos, programas,
presupuesto y standards previstos por la
organización.
 Involucra, para alinear hacia la visión, no
sólo a sus colaboradores directos sino a
una amplia red de relaciones personales,
sus jefes, colegas, proveedores, agentes
4
DIRECTIVO
 Establece una eficaz trama de relaciones
formales con quienes define la estructura de la
organización.
LÍDER
internos y externos, es decir a la
comunidad que integra.
 Transmite
informaciones
y
directivas
específicas, claras y oportunas referidas a los
planes objetivos y standards definidos.
 Faculta y forma a las personas y a los
grupos con el poder para emprender
acciones de amplio alcance, que se
orientan a la visión, que incluyen la
resolución de los problemas que
dificulten su concreción.
 Delega e instruye al “recurso humano” para que
sepa qué hacer, cómo hacerlo y por qué, acorde
a responsabilidades definidas. Evita que éste
proponga cambios en los contenidos, métodos y
recursos, aún cuando éstos tengan un propósito
de mejorar los estándares definidos.
 Logra a través de: Formación
permanente, compromisos personales,
informaciones claras y pertinentes,
comunicaciones transparentes, un clima
de confianza como facilitador de las
personas y los grupos.
 Maneja a la resistencia al cambio como un
problema típico del “recurso humano”, para no
permitir o dificultar la implantación de cambios
que piensa que no lo favorecen. Problema que
debe superar eliminando las fuerzas que se le
oponen o empleando tácticas para convencer o
“persuadir” al “recurso humano”.
 Concibe a la resistencia al cambio como
una disposición natural de las personas,
ante el desconocimiento de la necesidad
de cambio, el temor a la pérdida de algo
que sienten valioso, a la incomprensión
de lo que implica el cambio o ante una
baja tolerancia al cambio.
Establece relaciones formales efectivas.
 Reconoce como responsabilidad clave de su rol
directivo mantener relaciones efectivas con sus
empleados y subordinados, para informarlos
sobre los objetivos y sus expectativas y ser
informado sobre los resultados alcanzados.
 Establece y mantiene regularmente, de manera
racional y desapasionada, una red de relaciones
definidas por la estructura formal y por sus
responsabilidades asignadas.
 Dirige reuniones de trabajo con una clara
distinción entre qué se debe informar, quién
debe hacerlo, cómo y quiénes deben escuchar
las prescripciones u órdenes y sobre qué y de
qué manera deben responder a los planes y
procedimientos asignados.
 Acata,
disciplinadamente,
las
órdenes,
regulaciones y normativas, de los niveles
superiores, y las transmite a sus subordinados
sin adaptaciones, con la premisa que se
cumplan sin alteraciones.
Consolida amplias relaciones con los demás.
 Posee capacidad de empatía, percibe los
sentimientos de las personas. Siente,
piensa y actúa desde el lugar de los
demás.
 Crea y desarrolla, de manera espontánea
y sensible, una red de relaciones
personales que se expanden y enriquecen
mucho más que lo que demandan sus
obligaciones funcionales.
 Mantiene reuniones espontáneas o
previamente organizadas en un clima de
confianza y de igualdad donde se
expresan libremente las ideas, aportes y
críticas, para adoptar, por consenso, las
decisiones que contribuyan a la mejora y
el cambio requerido.
 Se conduce, conduce e interactúa
pensando en los demás y satisfaciendo o
respondiendo a las expectativas o
necesidades de las personas, los grupos y
la comunidad.
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DIRECTIVO
LÍDER
Dirige, capacita y recompensa al “recurso humano”
 Impulsa la voluntad y las competencias
operativas de su personal hacia los objetivos y
standards de cantidad y calidad propios de la
organización.
Estimula, forma y reconoce a las personas.
 Estimula la inspiración y motivación de
las personas hacia el cambio y su
propio desarrollo personal y
profesional, asegurando su
sentimiento de autoestima y
pertenencia a la organización, de
autodesarrollo, autocontrol y de
autorrealización.
 Crea y mantiene una cultura organizacional que
privilegia el orden, la regulación, la estabilidad
y los standards definidos de los procesos, para
lo cual instruye y capacita a las personas,
prioritariamente
en
sus
competencias
tecnológicas y las recompensa o sanciona
acorde a sus logros.
 Considera a la capacitación, instrucción y
“adiestramiento” como un gasto de recursos,
tiempo y dinero, que es necesario efectuar para
mejorar la organización. Prioriza los
aprendizajes de destrezas para operar y las
habilidades para dirigir y resolver problemas.
 Fomenta, para la superación de las metas, la
competencia y la rivalidad, entre las personas y
los grupos, y aplica la negociación ante un
conflicto.
 Maneja las relaciones para asegurar su poder
formal y aplica el control ante los desvíos o
posibles pérdidas de su poder legal.
 Privilegia las rutinas satisfactorias por sobre las
incertidumbres de la creatividad o innovación.
Concepción de su rol directivo.
 Impulsa y sostiene una
emprendedora hacia la mejora.
cultura
 Siente la formación profesional de
facilitadores y colaboradores como una
inversión insustituible para el desarrollo
integral y autónomo de las personas y de
los grupos que integran.
 Desarrolla planes o acciones de
formación profesional continua, que no
siempre se traducen en cursos de
capacitación tradicionales sino en
actividades laborales, tutoreadas por un
facilitador, para asegurar el desarrollo
permanente de las competencias, del
potencial y de la autonomía de las
personas y los equipos que integran.
 Favorece, reconoce y recompensa la
imaginación,
la
creatividad,
la
innovación,
el
cambio
y
los
comportamientos éticos de las personas,
hacia la organización y la sociedad.
Desempeño de su rol de líder
 Desarrolla su proceso directivo, soportado
fundamentalmente por un tablero de comando
que indica las metas previstas y los standards
de cantidad, calidad, costos, presupuestos, etc.
definidos y los resultados tangibles alcanzados,
luego actúa racionalmente para corregir los
desequilibrios indeseables.
 Desarrolla habitualmente un liderazgo
itinerante por todas las áreas, los sitios o
los sectores donde se desarrollan los
procesos o presentan los problemas.
 Muestra como influencia clave sobre los
procesos y la gente su poder legal o de
posición, acompañado, no siempre, por su
poder experto que siente que lo hace sobresalir
 Logra encuentros personales con quienes
coordina,
conduce
o
interactúa,
brindando aportes o realimentaciones
para que se detecten problemas o sus
 Posee poder personal. Está actualizado
en las competencias esenciales.
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DIRECTIVO
sobre su personal.
 Asegura, a través de su rol prescripto, que:
a) Se organicen, conduzcan y controlen los
procesos acorde a la planificación
elaborada.
b) Los desempeños del personal respondan
a las exigencias de su función y
cumplan con los métodos, standards y
responsabilidades asignadas.
LÍDER
propias falencias para su mejora.
 Respeta a todos, sin importarle sus
indicadores de poder, interactúa y se
comunica con todos por igual.
 Genera un clima de confiabilidad
escuchando y apreciando a las personas
por sus aportes y contribuciones.
 Cree auténticamente en las personas y en
los grupos y confía en su autodesarrollo.
 Acepta y se vincula con el personal respetando
las jerarquías funcionales descriptas por la
estructura organizacional y las normas y
regulaciones establecidas.
 Genera un
procesos y
problemas
obstaculice
objetivos.
clima de concentración hacia los
sus resultados, la resolución de
y hacia cualquier desvío que
el cumplimiento de procesos y
 Propicia un ambiente laboral donde se percibe
respeto hacia la autoridad formal y las
jerarquías funcionales, el cual no favorece la
discusión de ideas, las críticas personales y los
cambios de rumbos.
 Entiende al organigrama o estructura
ocupacional, como una rígida jerarquía de
poder legal, constituida por directivos, gerentes,
jefes-capataces-supervisores y subordinados o
“mano de obra”, empleados, instructores, etc.
 Los directivos son los que planifican,
presupuestan y controlan el hacer y los
subordinados los que cumplen las órdenes y
operan sobre los procesos, los productos y los
servicios.
 Responde a las demandas de capacitación,
prioritariamente,
empleando
consultores
externos para satisfacer y mejorar las
necesidades de aprendizajes del personal, sus
desempeños y resultados.
 Cumple y hace cumplir con los requisitos y
especificaciones
de
la
planificación,
organización, dirección y control para que los
resultados se compatibilicen con los parámetros
requeridos.
 Siente y trata a las personas como sus
semejantes, independientes, responsables
y potencialmente valiosos.
 No masifica a los grupos, personaliza a
cada uno de sus miembros y los trata
singularmente.
 Concibe a la
integrada por:
organización
como
a) Dirigentes-facilitadores,
que
se
direccionan hacia el desarrollo de las
personas y los grupos y a lograr su
alineación con la visión requerida, y
b) Un equipo de colaboradores, apreciados
como “personas de obra”, capaces de
asumir libertad con responsabilidad.
 Detecta a los protagonistas internos de la
organización, dotados de valores,
competencias, actitudes y de la
ejemplaridad
reconocidas,
y
los
transforma en agentes facilitadores del
cambio requerido y de la formación
profesional continua del personal, para
su autonomía responsable.
 No se siente, ni se muestra como dueño
de la verdad, ni como oráculo de los
conocimientos. Trabaja y contribuye
para que las personas y los grupos que
coordina posean las competencias
requeridas. Cuando esto ocurre muestra
una sincera satisfacción, lo reconoce y lo
manifiesta abiertamente.
 Manifiesta ejemplaridad y coherencia
entre sus sentimientos, expresiones y
7
DIRECTIVO
 Aplica sistemas burocráticos de evaluación del
personal más con objetivos de control punitivo
que para el desarrollo de sus subordinados.
LÍDER
comportamientos habituales.
 Es inclaudicable con la autoevaluación y
desarrollo de las personas y los equipos
que integran con objetivos de formación
y no de control.
Como surge de la descripción de las diversas características, funciones y conductas del
directivo y del líder, es posible afirmar que las mismas coexisten y son indispensables en las
organizaciones de alto desempeño o de Categoría Mundial.
Por lo tanto se requiere la formación, comprensión, complementariedad y el aprecio de ambos
roles, por ser un conjunto indisoluble para lograr y asegurar la calidad, productividad y el desarrollo,
en un clima satisfactorio de trabajo, orientado a la visión y el cambio en la organización, a través del
enriquecimiento y la autonomía de las personas y los grupos que la integran.
4. Motivación, control, autoridad y poder
El liderazgo es indudablemente una acción sobre y entre las personas, no sobre tecnología,
máquinas o equipos. Incluye interacciones e influencia mutuas de aptitudes, sentimientos, valores,
estímulos, intereses, motivaciones, actitudes, etc. y de distintos tipos de poder, que se presentan en el
amplio espectro de las relaciones interpersonales.
Un estudio serio de liderazgo exige tener una sólida comprensión de estos componentes de la
relación, haciendo una somera descripción podemos expresar que:

El líder logra, de manera manifiesta o latente, que otras personas hagan algo o se movilicen
hacia algún objetivo personal, profesional, organizacional o social. Consecuentemente todo
líder debe tener la capacidad de comprender por qué las personas, y cada una de manera
singular, muestra ciertos comportamientos frente a una realidad. Cuáles son sus motivaciones
particulares, cuáles son los estímulos que lo movilizan en un sentido y cuáles en la dirección
opuesta.
Todo líder, lo intente racionalmente o no, es esencialmente un generador de estímulos o
influencias que inciden en las personas con las cuales interactúa. Consecuentemente los líderes
despiertan o estimulan la motivación de las personas. Y entienden a ésta como un proceso
psicológico interior que energiza y moviliza a las personas y las direcciona a lograr, a través de su
comportamiento, algún objetivo que, presumiblemente, le permitirá satisfacer una necesidad.
Dado que todo líder moviliza a las personas, debe ser capaz de comprender:

¿Cuáles son las necesidades, los intereses y los objetivos que caracterizan a las
personas con las que interactúa?

¿Cuáles son los estímulos o las situaciones que a una persona le generan
motivación y cuáles les provoca frustración?
8

¿Cuáles son las distintas teorías sobre la motivación, quienes, las desarrollaron,
cuándo, en qué contexto y qué aportes efectuaron para comprender y prever los
comportamientos y desempeños laborales?
Además, si todo líder tiene la aptitud de comprender y movilizar las realizaciones y el
comportamiento de las personas, también debe ser capaz de regular las distintas variables del ámbito
laboral y las condiciones de trabajo, que puedan influir en la motivación o frustración del personal.
También todo directivo o líder debe conocer el significado y alcance de los términos: Poder,
Autoridad, Responsabilidad y Liderazgo, para comprender la relación que existe entre cada uno de
éstos y de qué manera influyen en los comportamientos de las personas, cuando están prestigiados
por los marcos éticos en el ejercicio del poder.
PODER
AUTORIDAD
LIDERAZGO
RESPONSABILIDAD
Poder: Es la capacidad de influir, en una relación interpersonal o entre grupos, que puede provocar,
de manera manifiesta o latente que una persona o grupo realice una actividad o adopte un
comportamiento que por sí sólo no hubiera hecho.
Desde el punto de su origen, inicialmente podemos distinguir dos tipos fundamentales de
poder:
a) Poder de posición, también denominado legal, es el que ostenta una persona sólo por ocupar
un cargo o puesto, de la jerarquía ocupacional, que le fue conferido por una instancia legal o
superior.
b) Poder personal, es el que tiene una persona y es reconocido y apreciado por otras personas o
grupos. Se basa en los valores, actitudes, competencias y aptitudes que alguien posee y que
influyen en los demás.
Mientras que el poder de posición o legal es inherente al puesto y no a la persona que lo
ocupa, el poder personal siempre corresponde a una persona singular que puede o no ocupar un
puesto en la jerarquía ocupacional.
Las organizaciones de alto desempeño o de Categoría Mundial, están atentas y reconocen el
poder personal de sus miembros al cual consideran su capital intelectual, a los que buscan promover
a puestos o funciones de mayor jerarquía o responsabilidad. Así también facilitan que el poder
formal o legal de sus dirigentes se traduzca en poder personal para que se consoliden como líderes
facilitadores. A través del tiempo se irá gestando un círculo virtuoso que consolida y prestigia la
imagen de la organización, a través del desempeño de sus dirigentes en sus roles de directivos y
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líderes, que se comprometen con la formación integral, competente, libre y responsable de sus
colaboradores.
5. Fuentes y motivaciones básicas del poder
¿Por qué un comportamiento de una persona X ejerce influencia sobre otra Y?
Intentaremos desarrollar este interrogante de una manera simple.
La fuerza del poder interpersonal o intergrupal tiene al menos dos componentes:
a) Ciertas cualidades o características que posee X, que llamaremos convencionalmente
fuentes, bases o recursos de poder, y
b) Ciertos valores o necesidades de Y, que denominaremos motivaciones básicas de
poder.
Son numerosas las clasificaciones del poder que es posible encontrar en el campo de la
política o de la sociología, tales como poder económico, poder político, poder militar, poder
religioso, etc. También suele distinguirse el poder de un individuo, el poder de un grupo o el poder
de las instituciones o corporaciones.
En nuestro caso nos orientaremos al estudio y el análisis del poder en las relaciones
interpersonales, que se presentan en las organizaciones, sean éstas elaboradoras de productos como
prestadoras de servicios.
A partir de las numerosas investigaciones que se efectuaron, es posible clasificar al poder en
ocho tipos, que se describen con un ordenamiento que va desde el más agresivo y material al más
sensible y espiritual.
Poder legal: Está asociado al puesto jerárquico que ocupa una persona que le permite
a ésta ejercer influencia directa sobre las personas que dirige. Se manifiesta en las relaciones
formales de un dirigente sobre sus subordinados. Por ejemplo:
El director sobre los jefes, los jefes sobre los supervisores y éstos sobre los instructores,
empleados, etc. Siempre este poder es relativo y está referido al puesto y no a la persona que lo
ocupa.
Poder de coacción: se basa en el miedo y en la creencia que una persona X pueda aplicar
sanciones o castigos a otra persona Y. Son ejemplos:
a) La amenaza o la acción de aplicar la fuerza física o basada en el poder legal, para que
otro haga o deje de hacer algo.
b) La posibilidad de sancionar, despedir, suspender, bloquear una promoción, descender
de categoría, etc.
Poder de recompensa: Se basa en la posibilidad material y en la creencia de que X puede
brindar “premios” o satisfactores a Y. Son ejemplos:
Dar empleos, asignar promociones, bienes, viajes, facilidades de capacitación, tratos,
diferenciales, beneficios, etc.
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Poder de información: Está basado en la posesión o acceso a la información que una
persona X tiene y que es percibida como valiosa o necesaria por otra persona Y. Son ejemplos:
El conocimiento de: decisiones de las organizaciones, de los nuevos servicios o productos, de
datos sobre procesos, máquinas o equipos, de manuales de trabajo o tecnologías, de las vinculaciones
de agentes internos, externos, leyes o reglamentaciones, etc.
Poder de carisma: Se suele entender como un don que tienen algunas personas que les
permite, por sus gestos, presencia o palabras, atraer, seducir o manipular a otras personas. También
se considera como un don gratuito que otorga Dios o la Naturaleza.
Puede ejercer, por lo general, de manera circunstancial, y por escaso tiempo, una influencia
hipnótica y emocional que atrae, moviliza o atrapa la voluntad de las personas.
Poder de relaciones: Está basado en la red de relaciones afectivas, sanas y confiables que
una persona posee con otras personas influyentes que se encuentran dentro o fuera de las
organizaciones. Son ejemplo de este tipo:
Las relaciones, con: dirigentes de la organización, especialistas, instructores, empleados
delegados, etc., y también con agentes externos como funcionarios oficiales, proveedores,
consultores, dirigentes de otras organizaciones, representantes sindicales, etc.
Poder experto: Está sostenido por las competencias profesionales, las sólidas experiencias
laborales y la capacidad para resolver problemas que posee una persona por lo cual es reconocida,
considerada y respetada por otras personas de la organización. Se refiere a la competencia esencial
requerida para una profesión o para concretar la misión definida en la estrategia.
Conforme las organizaciones y sus procesos demandan mayores dominios tecnológicos, los
poseedores del poder experto son reconocidos, apreciados o temidos por su incidencia en los
resultados de calidad, productividad e imagen institucional.
Poder referente: Este tipo de poder, que posee una persona X sobre otra persona Y, se basa
en la identificación de la persona Y con la persona X. Es decir que Y se siente unida, o
emocionalmente asociada a X, por sus valores, competencias, carisma, características personales,
manejo político, comportamiento ético, etc. Este poder se basa en la atracción interpersonal que un
individuo ejerce, sin proponérselo, sobre otro.
De esta distinción de los diversos tipos de poder, que no pretende ser rígida ni conclusiva,
podemos aportar los siguientes principios:

Para los ocho tipos de poder descriptos, cuanto mayor sea la base del poder y mayor su
diferencia con el de las demás personas, mayor será el poder diferencial y la posible
influencia.

Para cualquier tipo de poder, el tamaño del área de influencia que abarca ese poder, es muy
variable. Pero en general el que es más circunstancial es el poder legal, dado que está sujeto a
otro poder legal superior u otorgado por otro y los que tienen mayor influencia y permanencia
en el tiempo son el poder personal y el referente.

Cualquier intento de ejercer un particular tipo de poder, fuera del ámbito en que fue o es
reconocido, tiende a disminuir o perder su impacto, o hasta puede llegar a ser invalidado.

El poder del carisma puede resultar beneficioso para una circunstancia particular, frente a un
grupo de personas. Pero suele concluir en fracaso si no puede ser acompañado del poder
experto o personal.
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
El ejercicio o la imposición del poder legal en una situación que no lo exige, resta autoridad
a quien lo ejerce. De igual manera cuando una situación exige que se aplique el poder legal y
quien lo ejerce no lo efectúa, éste desprestigia o anula su autoridad como dirigente del grupo.

Mientras mayor sea la percepción de la legitimidad de aplicar el poder de recompensa o de
coacción, se reforzará la capacidad de influencia y mayor será la atracción del grupo por el
dirigente.
Por lo general la aplicación habitual e innecesaria del poder legal o de coacción hace que
disminuya el poder personal o de referencia. Por el contrario, el ejercicio ético y permanente del
poder personal tiende a aumentar y a enriquecer el poder de referencia y reforzar el sentimiento de
identificación. En cambio resulta de un valor insustituible para gestionar las organizaciones, cuando
el poder legal de los administradores está acompañado por el poder personal que caracteriza a los
líderes frente a un grupo.
Sobre el tema resultan valiosos los aportes efectuados por la colega y amiga brasileña
Cleunice Rehem, pedagoga del Ministerio de Educación del Brasil.
“Estudiosos como Covey (2005), Bennis (1993), Burns (1978) y Bolívar (2001), indican que liderar
no es lo mismo que gestionar. Naturalmente, la organización escolar necesita ser gestionada en sus
dimensiones pedagógicas, humanas, materiales, tecnológicas, financieras y patrimoniales. La buena
gestión invierte recursos –casi siempre escasos- buscando lograr los objetivos de la organización,
establece prioridades, planifica el trabajo, vigila las metas, controla resultados y organiza el ambiente
para que el trabajo fluya con facilidad, generando el bienestar de los involucrados (Weathersby,
1999). Sin embargo, es el liderazgo el que crea visión común, el que envuelve y motiva a las
personas para la contribución, la implicación, el compromiso personal y colectivo con los cambios
necesarios, con los procesos a desarrollar y con los resultados a alcanzar en conjunto. El director
puede hacer todo de modo correcto, pero sin liderazgo que transforme y comprometa a las personas,
las transformaciones deseadas en el centro formativo no se hacen efectivas.
Mientras administra y gestiona, el líder innova y desarrolla. Los directores hacen las cosas de modo
correcto, mientras que los líderes hacen la cosa correcta (Bennis, 1993) para transformar, ir más allá
con las personas. “Gestionar es hacer que las personas hagan lo que tiene que ser hecho y liderar es
llevar a las personas a desear hacer lo que tiene que ser hecho. Los directores empujan, los líderes
atraen. Los gerentes comandan, los líderes comunican” (Bennis, 1993). El centro formativo del siglo
XXI necesita no sólo directores sino líderes transformacionales, que se impliquen con las personas
para confluir en propósitos y, juntos, elevarse con altos niveles de competencia, motivación y ética
personal (Burns, 1978).
Sería una buena clave entender ese liderazgo como una singular posibilidad de contribuir a los
avances que los centros formativos necesitan. Líderes funcionando, no solamente en la cima de la
dirección general, sino líderes en todos los ambientes de aprendizaje de la escuela, líderes técnicos,
líderes en el apoyo administrativo, líderes educadores en cuanto intelectuales transformadores
(Giroux, 1997). Líderes imprescindibles para la formación de profesionales que aprenderán a trabajar
con más creatividad, flexibilidad, ética, criticidad, capacidad emprendedora, proactividad,
solidaridad, compromiso y responsabilidad social.
Las personas son la única ventaja competitiva de las organizaciones. Son ellas las que prestan
energía e inteligencia a la creación de bienes y servicios, las que movilizan su capital intelectual, sus
emociones y saberes, en conjunto, para la realización de un proyecto institucional.
En un centro que educa para formar profesionales ¿qué relevancia debe tener la dimensión de la
gestión de las personas? Considerando que las personas tienen sus comportamientos, sus
expectativas, su historia, sus competencias personales y profesionales, sus motivaciones y su relación
propia con las tareas o funciones que desarrollan, gestionarlas para que, en conjunto, alcancen los
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resultados deseados para el centro, ¿sería una tarea sencilla? La complejidad de esta dimensión
quizás se constituya en el mayor desafío del gestor-líder para obtener cohesión grupal, convergencia
de acciones que maximicen los resultados, actuación en equipo donde todos tengan su importancia,
independientemente de la función que ejerzan.
Algunas reflexiones pueden aportar posibles pistas que conduzcan a acciones promotoras de la
mejora continua de esta dimensión crítica en un centro formativo, en cuanto organización que
aprende y no solamente enseña. ¿Qué estrategias adoptar para la gestión de las personas? Assenza
Parisi (2002) relata experiencias exitosas de centros formativos con escasos recursos económicos y
tecnológicos, pero con una fuerte implicación de las personas. Para él, en todas las experiencias
examinadas fue posible identificar dirigentes comprometidos con una visión y un proyecto
desafiantes, surgidos de una necesidad percibida colectivamente, llevando a las personas a
considerarlos como algo propio, participando de las decisiones, de la selección, formación,
evaluación y reconocimientos. Además, esos dirigentes transmitían seguridad y confiabilidad a las
personas, demostraban transparencia en las comunicaciones, sin prevalencia de poder o estatus. Se
preocupaban no solamente por lo que las personas hacían sino, sobre todo, por “cómo hacían y cómo
se sentían con lo que hacían” Assenza Parisi (2002).
En esas experiencias los dirigentes buscaban crear un clima de “pertenencia” al grupo, al proyecto
del centro, y mostraban sus “discordancias constructivas y éticas” ante cualquier disposición, norma,
hecho o procedimiento que no contribuyesen al desarrollo del proyecto y a la calidad de sus
propuestas. Incorporaban o promovían personas solamente cuando era necesario y cuando éstas
poseían los valores, las competencias y las actitudes correspondientes a la función y al proyecto.
Una formación continua para la actualización del personal –con énfasis especial en los docentesintegraba la estrategia de esa gestión.
Esos hallazgos de las experiencias evaluadas indican valores, comportamientos y prácticas en
relación al personal que “distinguen a los auténticos dirigentes educativos y los transforman en
facilitadores de la construcción de organizaciones que muestran, en distintos planos, resultados de
calidad. Assenza Parisi (2002).”
6. A Modo de Inconclusión
Para finalizar siento pertinente adoptar la conclusión de Cleunice Rehem:
“En este orden de ideas, cabe reflexionar igualmente sobre la formación continua de los equipos
escolares, como alimento permanente para la actualización, el perfeccionamiento e, incluso, la
revisión crítica de las teorías y prácticas asumidas en la formación profesional de los jóvenes y
adultos que frecuentan el centro. Es importante pensar en promover oportunidades a todos para un
desarrollo personal y profesional que contribuya al cumplimiento de los compromisos escolares y a
los anhelos personales. Las nuevas tecnologías de la información y comunicación, los intercambios
con empresas y órganos, las prácticas técnicas pueden erigirse como mecanismos útiles para la
formación permanente de los administradores, profesores, técnicos e instructores del centro de
educación para el trabajo, desempeñando el rol de líderes facilitadores de la calidad del proyecto
Institucional”.
Enero 2013
Víctor Assenza Parisi
Facultad de Ciencias Sociales (UBA)
Dirección de Relaciones del Trabajo
Bs. As. – Argentina -
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