METODOLOGÍA ESADE

METODOLOGÍA ESADE
***
PROYECTOS DE MEJORA
DE LA GESTIÓN (PMG)
EN ORGANIZACIONES
NO LUCRATIVAS
Título original: “Proyectos de Mejora Organizativa”. ESADE, 1993. Metodología
elaborada por los profesores Koldo Echebarría y Carlos Losada, con la colaboración de
los profesores Francisco Longo, Xavier Mendoza y Emili Sullà, del Instituto de Dirección
y Gestión Pública de ESADE.
Este metodología ha sido adaptada para utilizarla en el curso Función Gerencial en las
ONG por Pau Vidal y Alfred Vernis. ESADE, 2000.
© ESADE y sus autores
ÍNDICE
0. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 3
0.1. Objetivo del manual .................................................................................. 3
0.2. Origen de la metodología .......................................................................... 3
0.3. Objetivo de la metodología ........................................................................ 3
0.4. Requisitos que tiene que cumplir la metodología ........................................ 3
0.5. Estructura del manual ............................................................................... 4
0.6. Contenido del manual ............................................................................... 4
1. PREPARACIÓN DEL PROCESO PARA ELABORAR UN PMG ................................... 5
1.1. Marco de los PMG .................................................................................... 5
1.2. Definición de los PMG ............................................................................... 5
1.3. Selección de los PMG ................................................................................ 5
1.4. Plazos ...................................................................................................... 6
1.5. El equipo de trabajo.................................................................................. 6
1.6. Selección del responsable del proyecto ....................................................... 7
1.7. Definición básica del proyecto de mejora de la gestión................................. 7
1.8. Cuestionario sobre la disposición de la organización para el cambio .............. 8
2. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS .............................................................................. 9
2.1. Marco del diagnóstico y del trabajo del responsable del proyecto .................. 9
2.2. Planificación del trabajo del responsable del proyecto durante la fase de
diagnóstico ..................................................................................................... 9
2.3. Revisión de los temas clave y primera planificación de la fase de análisis ...... 9
2.4. Análisis político ........................................................................................ 10
2.5. Detección y priorización de problemas ....................................................... 11
2.6. Realización del diagnóstico: recogida de información. ................................. 11
2.7. Recopilación del trabajo efectuado hasta ahora .......................................... 12
2.8. Evitar 'recurrir' a más tiempo y más estudios ............................................. 12
2.9. Factores clave para el éxito de la fase de diagnóstico ................................. 12
3. PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................... 13
3.1. El plan de acción .................................................................................... 13
3.2. Contenido ............................................................................................... 14
4. PUESTA EN FUNCIONAMIENTO Y EJECUCIÓN DEL PMG .................................... 14
4.1. Criterios a seguir ..................................................................................... 14
4.2. Factores de éxito ..................................................................................... 15
5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................................ 15
5.1. Informe de resultados .............................................................................. 15
5.2. Contenido ............................................................................................... 15
5.3. Continuación ........................................................................................... 16
ANEXOS. TABLAS DE AYUDA PARA LA REALIZACIÓN DEL PMG ......................................... 16
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0. INTRODUCCIÓN
0.1. Objetivo del manual
El objetivo de este manual es servir de presentación de la Metodología ESADE para
elaborar los "Proyectos de Mejora de la Gestión en el Tercer Sector". También quiere
ser una herramienta de formación y una guía para los equipos de proyecto que lo
utilicen.
0.2. Origen de la metodología
La metodología es el resultado de:
- las entrevistas con expertos extranjeros y nacionales
- la experiencia en gestión de proyectos de los miembros del equipo redactor de este
manual y de otros profesores de ESADE
- las metodologías de gestión de proyectos previamente existentes
- la experiencia en la aplicación de la metodología de base en la administración pública
- la experiencia de trabajo en proyectos con diferentes organizaciones no lucrativas del
equipo de tutores del Curso Función Gerencial en las ONG.
0.3. Objetivo de la metodología
Esta metodología está diseñada para permitir al responsable del proyecto (en adelante
RP):
- elaborar rápidamente un diagnóstico de las disfunciones de eficacia y eficiencia que
se producen en una de las áreas o servicios que presta la organización, añadiendo
recomendaciones de mejora;
- elaborar un proyecto de mejora de la gestión para un área de la organización o para
un problema específico;
- ejecutar el proyecto de mejora.
0.4. Requisitos que tiene que cumplir la metodología
De la experiencia en las aplicaciones de estas metodologías, se deducen una serie de
requisitos que ésta tiene que cumplir. Los más destacados son:
- que tenga un cariz eminentemente asesor e impulsor de proyectos de mejora de la
gestión, más que de control o auditoría de gestión;
- que sea flexible para garantizar la adaptación a la realidad heterogénea de las
organizaciones no lucrativas;
- que tenga una fuerte orientación hacia la acción, es decir, que sea de utilidad para el
equipo directivo involucrado y que garantice un impacto positivo en el funcionamiento
de la organización -lo que implica que la concepción de los proyectos de mejora de la
gestión sea muy realista-;
- que tenga en cuenta las limitaciones existentes en la organización tanto por la misión
y objetivos de la organización, como por los recursos disponibles en personal, gestión
económica, materiales, infraestructura, etc.;
- que permita el seguimiento y la evaluación a posteriori del impacto en la
organización.
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A su vez, hay que añadir, en otro nivel de importancia, una serie de condiciones que
también tienen que caracterizar a la metodología:
- que permita tratar problemas nuevos y desconocidos sin que haga falta ser experto
en la materia y que el hecho de utilizarla no exija unos conocimientos técnicos
complejos;
- que sea sencilla de utilizar y fácil de aprender;
- que sea rápida;
- que sea poco costosa;
- que tenga en cuenta la falta de información formalizada que hay en muchas
organizaciones no lucrativas.
0.5. Estructura del manual
Este manual está estructurado en función de las fases que han de seguirse para
diseñar el proyecto de mejora de la gestión y ponerlo en funcionamiento. Estas fases
son:
Fase
Fase
Fase
Fase
0
1
2
3
Introducción
Preparación del proceso para elaborar un PMG
Diagnóstico y recomendaciones/propuestas de acción
Plan de acción
Fases posteriores a la finalización del curso
Fase
Fase
4
5
Puesta en funcionamiento y ejecución del PMG
Evaluación de los resultados
0.6. Contenido del manual
Para poder servir de guía, el manual ofrece una estructura de trabajo y unas
recomendaciones a los equipos de proyecto que tengan que hacer el diagnóstico, como
también al resto de personas implicadas.
Se trata de indicaciones prácticas que pretenden garantizar una mayor calidad del
trabajo y un mayor impacto en la gestión de la organización del proyecto de mejora.
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1. PREPARACIÓN DEL PROCESO PARA ELABORAR UN PMG
1.1. Marco de los PMG
Los PMG tienen que ser considerados en el marco de la política global de mejora de
gestión de la organización correspondiente.
No se trata, pues, de acciones aisladas, sino de una manera de obtener resultados
positivos a corto plazo y, a la vez, crear dentro de las organizaciones un conocimiento
y unas habilidades en gestión que permitan iniciar, posteriormente, acciones de una
trascendencia y un impacto mayores en la mejora de la gestión de la organización.
1.2. Definición de los PMG
Por consiguiente, un PMG se puede definir como un proyecto planificado para
conseguir un resultado tangible y medible en un período de tiempo más bien corto
(entre 6 y 10 meses en la mayor parte de los casos). Se trata de un primer paso: la
manera como se lleva a cabo el proyecto permite generar en la organización un clima
de mayor confianza entre las personas y en las capacidades que tienen y desarrollar
las habilidades de los miembros participantes para conseguir nuevas mejoras de
gestión de impacto superior. Es, pues, una manera de construir en la organización una
filosofía de mejora continuada basada en la experimentación y que se apoye en una
metodología sencilla y probada.
1.3. Selección de los PMG
En la actividad desarrollada los responsables de las organizaciones pueden detectar
con facilidad áreas de mal funcionamiento o áreas en las que se pueda mejorar
claramente la gestión.
Para seleccionar las áreas de acción se pueden seguir algunos de los siguientes
criterios (que no todos):
1. Que los problemas sean urgentes y que haya una auténtica necesidad de
respuesta;
2. Que los resultados sean alcanzables en un corto período de tiempo (entre 3 y
12 meses, normalmente);
3. Que haya un resultado concreto y medible (por medio de indicadores
específicos) y que tenga un impacto sobre los resultados;
4. Que las personas que tienen que llevar a cabo el proyecto se sientan preparadas,
dispuestas a cumplirlo y capaces de hacerlo;
5. Que el logro de los resultados sea muy probable;
6. Que los resultados puedan conseguirse con la autoridad y los recursos
existentes (muy importante en los proyectos de eficiencia);
7. Que el logro de los resultados genere un sentimiento de crecimiento personal
y de grupo.
8. Que los PMG tengan que ver directamente con la misión y los objetivos
generales de la organización.
9. Que sus resultados tengan efecto en el mayor número posible de stakeholders
de la organización
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10. Que la organización disponga de los recursos mínimos (humanos, económicos y
materiales) para iniciar el proyecto
En el Anexo 1, Criterios de selección de los PMG, se propone un formato para
facilitar la evaluación de las diversas alternativas de áreas de actuación y PMG.
1.4. Plazos
Es importante que el intervalo de tiempo entre el inicio y la obtención de los resultados
no supere el año. No obstante, se proponen los siguientes plazos máximos y mínimos
como guía:
Mínimo
Máximo
diagnóstico y
propuestas de acción
30/40 días
50/70 días
plan de acción
50/65 días
75/90 días
-------------------
posteriormente a la finalización del curso
puesta en funcionamiento
y obtención de resultados
3/6 meses
9/12 meses
Se recomienda que se empiece con los PMG que requieran períodos de análisis,
propuesta y ejecución más reducidos y que, una vez fijados los plazos, se sea muy
exigente en el cumplimiento de los mismos. Esta exigencia y presión del tiempo se ha
considerado que es un factor clave de éxito de los PMG.
1.5. El equipo de trabajo
El proyecto será básicamente realizado por el responsable de proyecto. No obstante,
creemos importante que se cree un pequeño equipo para llevar el proyecto a delante.
Existen otros roles que permiten que el equipo de trabajo esté formado por más de un
componente:
El avalador del proyecto (AV) que, en principio ha de coincidir los órganos de dirección
de la organización no lucrativa (patronato o junta directiva), al cual le corresponde
apoyar las decisiones sobre la selección del proyecto, la organización del proceso y la
aprobación final, al menos, del diagnóstico y las recomendaciones.
El responsable del proyecto (o responsables), le corresponde obtener la información
necesaria así como también procesarla y analizarla con la finalidad de elaborar el
primer borrador de diagnóstico y recomendaciones.
El equipo de proyecto puede estar compuesto por personal asalariado de la
organización o voluntarios. La distinción entre voluntarios o personal asalariado no es
importante para el éxito del proyecto de mejora, sino el grado de implicación y
conocimiento del mismo. En el caso de incorporar voluntarios al equipo del proyecto
será muy importante conocer las limitaciones de tiempo y dedicación de los mismos, y
pactarla al inicio del proyecto de mejora.
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1.6. Selección del responsable del proyecto
En el curso de la Función Gerencial en las ONG, el responsable del proyecto coincidirá
con la persona que esté realizando el curso (en caso de tener dos participantes de la
misma organización intentaremos que trabajen sobre el mismo proyecto).
No obstante, en los casos en los que se haya de seleccionar al responsable del
proyecto entre personas (voluntarias o asalariadas) de la organización se han de tener
en cuenta los siguientes aspectos:
- Conocimiento del área de actuación para la cual se hará el PMG, aunque no es
preciso que éste sea profundo.
- Habilidades de comunicación para obtener información y para ofrecer soluciones: el
responsable del proyecto tiene que ser respetuoso, pero incisivo; no conflictivo, pero
valiente.
- Ilusión por el hecho de colaborar en un PMG (especialmente en el caso de los
voluntarios)
- Capacidad para trabajar bajo la presión del tiempo.
- Garantía de que podrá ser sustituido durante el tiempo que destinen a la realización
del proyecto en las funciones que realice habitualmente en la organización.
- En el caso del personal voluntario, pactar la dedicación necesaria que se prevee que
requerirá la participación en el proyecto de mejora.
El responsable del proyecto no ha de olvidar que su misión consiste en extraer toda la
información relevante de todos los miembros de la organización o departamento,
incluyendo las distintas visiones o los puntos de vista que estén representados en ella.
1.7. Definición básica del proyecto de mejora de la gestión
Para cada una de las posibles áreas de actuación y/o para los posibles PMG
seleccionados, la persona responsable de la organización o departamento tiene que
especificar los siguientes puntos:
- Finalidad última del PMG. Razones que lo recomiendan.
- Términos de referencia básicos del proyecto:
.relación con la misión y los objetivos generales.
.alcance organizativo (departamentos afectados)
.procesos de trabajo afectados
.grupos afectados (internos y externos)
- Primera aproximación a los objetivos a cumplir (en la medida de lo posible
expresados como resultados).
- Nombre del avalador del proyecto, que normalmente será el responsable de la
organización o del departamento afectado más directamente por el PMG.
- Nombre del responsable de proyecto (voluntarios y/o asalariados)
- Calendario aproximado que indique los plazos para las fases de análisis y
recomendaciones, el plan de acción, la puesta en funcionamiento y la obtención de
resultados.
Todos estos puntos se recogerán en un documento que se llamará Definición del PMG.
El Anexo 2 recoge la Ficha Básica de un Proyecto, que sirve como resumen a esta
definición.
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1.8. Cuestionario sobre la disposición de la organización para el cambio
Una vez definido el proyecto, se aconseja que el responsable pueda identificar las
barreras más fuertes a la puesta en funcionamiento del proceso de mejora de la
gestión.
Para ello se propone la utilización del cuestionario contenido en el Anexo 3, orientado
a conocer la "preparación" para el cambio de la organización
Dicho cuestionario considera aspectos como:
- experiencias de cambios en la organización de la organización o departamento en el
pasado;
- claridad de expectativas frente al PMG: hasta qué punto las expectativas sobre el
resultado del proceso son compartidas por toda la organización;
- origen de la idea o el problema: en que medida están involucradas las personas más
afectadas por el PMG;
- apoyo del consejo de dirección o patronato y del resto del equipo;
- compatibilidad con las finalidades organizativas: hasta que punto el PMG se adapta
al pasado y al presente de los planes y los comportamientos de la organización.
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2. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS
2.1. Marco del diagnóstico y del trabajo del responsable del proyecto
Esta fase es elaborada por el responsable del proyecto del PMG. El trabajo tiene que
enmarcarse en las finalidades y los términos de referencia del documento Definición
básica del PMG, pero no hay que considerarlos como límites rígidos, sino flexibles.
Es especialmente importante que el equipo de proyectos sepa si se trata de un
proyecto que busca sobre todo la eficiencia de los recursos o bien la mejora de la
calidad de los servicios prestados.
El objetivo principal de la fase de diagnóstico es ser capaz de analizar de una manera
ordenada y rigurosa aquellos aspectos que van a condicionar el éxito o fracaso del
proyecto y poder incorporar la experiencia de otras situaciones similares al proyecto.
En definitiva, es la fase que representa el análisis y la comprensión de la realidad,
pararse un momento a realizar un diagnóstico de la situación actual antes de empezar
a planificar el plan de acción.
2.2. Planificación del trabajo del responsable del proyecto durante la fase de
diagnóstico
Es preciso que el responsable del proyecto sea consciente de la limitación de tiempo
para llevar a cabo el diagnóstico y también de la necesidad de trabajar de acuerdo con
el plan predefinido.
La recomendación para la realización del diagnosis es seguir los puntos clave marcados
en la metodología:
-
elaborar un plan de trabajo
análisis político
detección y priorización de problemas
análisis de información disponible: información recogida y experiencias
anteriores
2.3. Revisión de los temas clave y primera planificación de la fase de análisis
Todo PMG nace con un cierto grado de indefinición. La tarea básica en el inicio del
PMG es que el responsable vaya concretando el encargo recibido, haciéndolo
operativo, sin traicionar la intención original. Esta concreción es un proceso sucesivo.
No se puede hacer de golpe. En esta primera fase es importante que el equipo intente
concretar basándose en la misión y los grandes objetivos que le han dado.
1) Ámbito de trabajo
Definición del área a cubrir. Hay que definir aproximadamente el área, tanto en
términos organizativos (órganos y partes de la organización en general que queden
afectados por el PMG) como en términos de los ámbitos de temas a tratar. En la
medida de lo posible, se establecerán los límites del estudio.
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2) Contenido del análisis que vamos a realizar
¿Cuáles son los grandes problemas o las cuestiones que el equipo tiene que
tratar?
¿Cuál es el núcleo de la cuestión, el problema básico o central?
¿Cuáles son los datos clave a obtener y qué evidencias de la realidad hay que
constatar?
3) Tareas a efectuar en esta fase, podemos definir los siguientes puntos:
- Actividad fundamental a efectuar, detallando el período de tiempo que ocupará, la
carga de trabajo, quién será el responsable de su ejecución y con qué otras
actividades se puede superponer. Hay que garantizar la coherencia entre las
actividades y el objetivo que se quiere alcanzar.
- Qué métodos hay que utilizar para llevar a cabo estas actividades. Qué técnicas
tienen que emplearse para obtener los datos relevantes
- Qué recursos hay que utilizar (humanos, económicos, tecnológicos...).
- Evaluación económica y aproximada del coste del análisis a efectuar.
Para llevar a cabo estas actividades se recomienda considerar la posibilidad de emplear
técnicas de gestión de proyectos: Diagramas Gantt, Técnicas PERT, Presupuesto de
proyectos etc.
2.4. Análisis político
Todos los proyectos son introductorios de cambios en el funcionamiento de una
organización. Por lo tanto, es muy probable que generen resistencias más o menos
ocultas o, incluso, oposiciones claras y activas. Por este motivo, es conveniente hacer un
análisis político-organizativo que permita identificar a los oponentes visibles y crear una
política de apoyos y alianzas, así como también tratar preventivamente las posibles
oposiciones.
El proceso que hay que seguir para llevar a cabo esta tarea es el siguiente:
1) Identificar a las personas o los grupos afectados por el proyecto (usuarios,
contribuyentes, funcionarios, directivos, regidores, sindicatos, grupos de presión,
proveedores, partidos políticos, medios de comunicación, otras administraciones
públicas).
2) Conocer cómo afecta el proyecto a las expectativas, al trabajo material y al status
en la organización de las personas o los grupos afectados.
3) Identificar su capacidad de impulso o de bloqueo del PMO del proyecto.
4) Identificar a los actores críticos sobre los que hay que trabajar, aquellos de los
que necesitas un apoyo incondicional al proyecto.
5) Identificar las actuaciones que se pueden llevar a cabo para anticipar los
problemas detectados.
El Anexo 4, facilita la realización de este análisis.
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2.5. Detección y priorización de problemas
Al mismo tiempo, en esta fase de diagnóstico y análisis recomendamos que el
responsable de cada proyecto intente reflexionar sobre los problemas que pueden
aparecer a priori y pueden hacer fracasar el proyecto. Una persona con experiencia en
la organización puede fácilmente poner sobre la mesa donde vienen las fuentes de
conflicto, los “cuellos de botella”, etc. cuando se intenta introducir un cambio en su
organización.
Detectar estos posibles problemas antes de empezar a realizar la planificación del plan
de acción, y pensar posibles planes de contingencia aumentará sustancialmente las
posibilidades de éxito del proyecto. En concreto, podremos luego introducir estos
planes de contingencia en nuestra planificación del plan de acción. El Anexo 5, facilita
la realización de este análisis.
2.6. Realización del diagnóstico: recogida de información.
Es preciso adaptar esta fase a las peculiaridades de cada PMG. Con todo, se proponen
las siguientes líneas de trabajo:
1. Efectuar observaciones directas del problema a analizar. No confiar exclusivamente
en la observación y las opiniones de los demás. Es recomendable ver el proceso o
servicio analizado desde el inicio hasta el final.
De la misma manera, es conveniente hablar del trabajo analizado no sólo con los
responsables correspondientes, sino también con las personas "bisagra": personal en
contacto de la organización, beneficiarios, voluntarios...
Es fundamental que el diagnóstico se base en datos reales y evidencias, y que sólo lo
haga en supuestos cuando sea inevitable. Una recomendación clave es poner en tela
de juicio los supuestos establecidos y ver su validez.
2. Formular las preguntas apropiadas.
-Sobre los actores (quién):
.quién es el último responsable del trabajo analizado
.si hay claridad en las líneas de responsabilidad
.si éstas son tan cortas como es posible o si hay razones para que no sea así
.quién hace el trabajo
.quién es el usuario de dicho trabajo
.quién se beneficia más de ese trabajo y quiénes son los otros grupos de
interés a considerar
-Sobre las razones (por qué):
. por qué lo hace
. qué alternativas habría
. por qué se hace como se hace
-Sobre el objeto del análisis (qué):
.qué pasaría si alguna de las actividades que se hacen dejase de hacerse
.cuál es el coste total y el coste relevante
.qué afecta más a los costes
.qué valor añadido tiene cada actividad o cada bloque de actividades
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(Este análisis es especialmente importante y es preciso hacerlo muy a fondo en
el caso de los PMG orientados a la eficiencia de los recursos.)
-Sobre la manera cómo se presta el servicio (cómo):
.cómo se toman las decisiones
.si las toman las personas apropiadas
.si tienen suficiente información
.cómo se hacen realmente las cosas
.cómo se evalúa la calidad de lo que se hace: si se considera que se hace
bien...
.cómo se valoran el éxito o el fracaso y, en general, los resultados obtenidos
.cómo se podría aumentar la calidad del servicio
(Esta es una fase clave del análisis en el caso de los PMG orientados a mejorar
la calidad.)
2.7. Recopilación del trabajo efectuado hasta ahora
Con el fin de recomponer el proyecto y planificarlo de nuevo, si fuera preciso, es muy
recomendable que, cuando hayan transcurrido dos terceras partes del tiempo
establecido para el diagnóstico y las propuestas de acción, se recopilen los datos más
relevantes para tomar decisiones, comenzar a dibujar las directrices del plan de acción.
El Anexo 6, Análisis Información Disponible, puede ser un buen instrumento para
este fin.
Es necesario volver a repetir que las sugerencias de otras personas pueden ser
introducidas en el documento de recopilación, pero sólo si el equipo de proyectos las
ha hecho suyas. La responsabilidad última del borrador de diagnóstico y del plan de
acción es del responsable del proyecto.
2.8. Evitar 'recurrir' a más tiempo y más estudios
La experiencia ha puesto de manifiesto el hecho de que algunos equipos de
proyectos tienden a mejorar de manera innecesaria el diagnóstico, con lo que se
produce
una huida hacia nuevas peticiones de estudios o ampliaciones del
diagnóstico actual, evitando de esta manera tener que tomar decisiones sobre el plan
de acción. Así se llega a una situación de parálisis por exceso de análisis.
Por eso, sólo en situaciones excepcionales tiene que aceptarse ir más allá del límite
máximo de los tres meses para acabar esta fase del PMG.
Análogamente, hay que tener un criterio muy restrictivo en cuanto a la petición de más
estudios, incluso en las recomendaciones finales. Si realmente fuese muy necesario
hacer algún otro estudio, en el documento final se incluirá esta recomendación, pero
concretando de manera muy detallada la finalidad, las aportaciones (términos de
referencia), el calendario y el coste estimado.
2.9. Factores clave para el éxito de la fase de diagnóstico
A continuación se recogen aquellas sugerencias que, por la experiencia de otros
PMG, parece que son clave para el éxito de la fase de análisis y diagnóstico.
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1) Que el equipo de proyecto trabaje con mucha libertad y sea consciente que ellos
son el último responsable del borrador de diagnóstico y las recomendaciones.
2) Predisponer positivamente a los grupos de interés afectados y a los implicados clave
del PMG. Es fundamental una buena gestión de la información y de las expectativas.
3) Hacer unos planes de trabajo detallados de las actuaciones a llevar a cabo con
indicación de las interrelaciones entre ellas (sobre todo en los casos complejos) y
prever el suficiente tiempo para comprobar los datos.
4) Estudiar algunos PMG ya efectuados.
5) Antes de iniciar el trabajo de campo, hacer un borrador de cómo será el documento
de conclusiones. Esto obliga a que el trabajo de campo se oriente realmente a las
necesidades del PMG y ponga en evidencia cuáles son los puntos que no cubre el
trabajo de campo y qué partes de éstos no añaden valor al PMG.
6) Plantear objetivos realistas: intentar no cubrir un espacio demasiado amplio.
7) Cuando tenga que constituirse un equipo, tiene que procurarse que sea pequeño y
que sus miembros trabajen cerca unos de otros.
8) Estar físicamente cerca de la realidad que se quiere diagnosticar, por medio de
visitas periódicas o por el hecho de que tanto el responsable del proyecto como su
equipo trabajen en el área de la organización analizada.
9) Establecer un sencillo sistema de control, pero que permita en cada momento
conocer la desviación en tiempo, la actividad y el coste sobre el plan establecido
inicialmente. Es importante hacer este control sistemáticamente (por ejemplo, cada
semana).
10) Discutir ampliamente el estudio, lo cual permite observar sus puntos fuertes y
débiles, sobre todo en cuanto a su adecuación a la realidad y a la posibilidad de
poner en práctica las recomendaciones.
11) Es importante que el equipo de proyecto, en todo el trabajo, tenga la actitud de ir
a la raíz de los problemas y de poner en tela de juicio las explicaciones que
tradicionalmente se han dado frente a los problemas que analice. Este poner en
duda ha de ser honesto y limpio. Es importante que dichas actitudes se mantengan
en la interrelación con las demás personas.
12)El hecho de elaborar el diagrama de las actuaciones (por ejemplo con gráficos de
Gantt) puede ayudar a entender mejor y dimensionar lo que se recomienda.
13) Prestar mucha atención a la redacción del documento final. Para mucha gente será
el único punto de referencia concreto del PMG. Muchos de los afectados por el PMG
conocerán por medio de él todo lo que se ha hecho al respecto, así como también la
calidad y cantidad de trabajo del responsable del proyecto.
14) Es preciso que el responsable, desde el inicio hasta el final de esta fase, controle la
coherencia entre la finalidad del PMG y los términos de referencia, así como también la
planificación del trabajo, el estudio de campo y las conclusiones del diagnóstico y las
recomendaciones.
3. PLAN DE ACCIÓN
3.1. El plan de acción
Basándose en el diagnóstico y la información recogida, el responsable del PMG tiene
que elaborar, en el plazo aproximado de dos meses, un plan de decisiones y acciones
que elevará al avalador para que sea aprobado y puesto en práctica en la organización.
A partir de ese momento, las decisiones y acciones previstas en el plan pueden entrar
dentro de la actividad corriente de la organización y su departamento, siempre y
cuando garantice su cumplimiento.
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3.2. Contenido
El esquema del contenido del plan de acción es el siguiente:
1. Breve referencia y valoración de:
- los puntos clave identificados en la fase de diagnóstico
- las soluciones globales para cada área tratada;
- la reacción previsible de las personas y los colectivos afectados.
2. Calendario de las actuaciones y decisiones a tomar que incluya el informe de
resultados. Para elaborar el plan de acción se recomienda emplear las técnicas clásicas
de gestión de proyectos: gráficos Gantt, técnica PERT/CPM (sólo en los casos en los
que la complejidad, el volumen y el nivel de información así lo aconsejen), etc.
3. Para cada actividad o conjunto de ellas, recomendaciones o subproyecto:
- nombre de la persona u órgano responsable (preferiblemente una persona);
- períodos para la puesta en funcionamiento, detallando la fecha final prevista
y el resultado que se espera conseguir;
- coste en dinero y en recursos humanos;
- ahorro en dinero y en recursos humanos;
- otras posibles mejoras;
- indicadores que nos orienten sobre el logro de los resultados.
En los Anexos 7, 8 y 9 del manual se ofrecen formatos de utilidad para estructurar la
información anterior.
4. PUESTA EN FUNCIONAMIENTO Y EJECUCIÓN DEL PMG
4.1. Criterios a seguir
Para la puesta en funcionamiento y la ejecución es difícil dar indicaciones
metodológicas. En cualquier caso, hay una serie de criterios a seguir.
Es importante que el responsable tenga clara su responsabilidad última en el
funcionamiento y el éxito del PMG ante los responsables supremos que le darán el
soporte necesario y posible.
El responsable controlará el proceso de puesta en funcionamiento a través de los
mecanismos que considere oportunos, pero en cualquier caso lo supervisará
directamente.
Durante todo el proceso de la puesta en funcionamiento, el responsable tiene que
informar en los comités directivos (menusualmente, por ejemplo) del cumplimiento del
plan de acción. Alternativamente se pueden hacer reuniones 'ad hoc'. En todo caso, el
responsable es responsable de establecer un sistema de seguimiento (preferiblemente
dentro de los sistemas ordinarios de gestión).
Si el PMG se desviase del plan de acción, tomaría las decisiones pertinentes y llevaría a
cabo las acciones oportunas:
- establecer nuevas fechas objetivo
14
-
adecuar el uso de los recursos
variar la cantidad disponible de recursos
proponer nuevas soluciones a los problemas identificados
otras
4.2. Factores de éxito
Tal y como indican las diversas metodologías consultadas, los elementos básicos para
el éxito de la puesta en funcionamiento y la ejecución del PMG son los siguientes:
Es preciso que el responsable tenga claro que es su responsabilidad personal. Sin
embargo, otras responsabilidades más inmediatas pueden estar repartidas en otros
puntos del organigrama o incluso fuera de él.
Es necesario que los órganos de dirección muestren explícitamente su apoyo al PMG
ante las personas afectadas. Ello puede hacerse de muy diversas maneras.
Hay que mantener un calendario o plan de acción denso, para que exista en todo
momento un cierto sentimiento de urgencia.
Involucrar a las personas y los grupos afectados por el PMG. Con este fin, hay que
llevar a cabo las acciones necesarias para garantizar una predisposición positiva en la
medida de lo posible. En general, es conveniente desde el inicio informarles
ampliamente sobre el PMG. Concretamente:
.qué se propone y por qué
.cuándo se ejecutará y quién lo hará
.cómo se verán afectados los involucrados
Dirigir el logro de los resultados.
5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
5.1. Informe de resultados
Se considera que un PMG acaba cuando se cumple el período previsto formalmente en
el plan de acción, a pesar de que materialmente no haya llegado a término.
La finalización del PMG tiene que hacerse formalmente por medio de la entrega de un
informe de los resultados conseguidos.
Dicho informe será enviado formalmente y firmado por el avalador del proyecto.
5.2. Contenido
El contenido del informe de resultados tiene que centrarse en:
- la situación actual de los problemas identificados en la fase de diagnosis;
- para cada actividad del plan de acción,
.las actuaciones efectuadas
15
.los resultados obtenidos
.el trabajo pendiente de llevar a cabo;
- el cumplimiento del presupuesto de costes;
- la modificación de los indicadores de los resultados establecidos (en el caso del PMG
orientado a mejorar la eficiencia, hay que explicitar los ahorros que se han conseguido
y la previsión de ahorro anual).
5.3. Continuación
A pesar de que el PMG haya finalizado, el proceso puede continuar con otros PMG o
bien introducir en los procesos ordinarios de gestión la dirección de lo que hasta ahora
ha sido el PMG.
ANEXOS. Tablas de ayuda para la realización del PMG
Anexo 1
Criterios de Selección de PMG
Anexo 2
Ficha de proyecto
Anexo 3
Cuestionario de predisposición al PMG
Anexo 4
Análisis político
Anexo 5
Detección y priorización de problemas
Anexo 6
Análisis de información disponible: experiencias anteriores / similares
Anexo 7
Descripción de actividades del proyecto
Anexo 8
Cuadro de barras
Anexo 9
Calendario y presupuestos
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