La metodología DOFA es: “una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se posea sobre un negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, en el caso que nos compete vamos analizar solamente las Fortalezas y las Debilidades de nuestra organización, la cual vamos a realizar un cuadro comparativo teniendo como base tres fundamentos dentro de la organización según su capacidad: Directiva, Tecnología y Talento Humano. CAPACIDAD FORTALEZAS Apoyo a iniciativas DIRECTIVA Formación directivos. DEBILIDADES internas. adecuada de Amplia participación del Comité Directivo MECI – SGC Estandarización de elementos de Programación. Implementación de una metodología unificada para sistematización de procesos Alta rotación del equipo directivo. Poca capacidad comunicación. de Insuficiente participación de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad Falta de un sistema integrado de Información que permita trazabilidad. Insuficientes cómputo. equipos de Inadecuada calidad de los equipos de cómputo. Insuficiente presupuesto / reasignación de recursos. TECNOLÓGICA Deficiente planeación del desarrollo tecnológico a largo plazo. Experiencia. TALENTO HUMANO Insuficiente inducción y Reinducción. Compromiso. Incentivos y estrategias para la Participación de funcionarios. Idoneidad. Ausentismo en los procesos de Capacitación. Inconsistencias entre la jerarquía funcional y las responsabilidades Operativas de los cargos. Alta rotación del equipo durante el periodo de la actual administración FORTALEZAS: Capacidad Directiva Apoyo a iniciativas internas; Se reconoce en el equipo directivo el apoyo que brinda a las iniciativas de los demás funcionarios, se permite disponer de tiempo y recursos para el desarrollo de las actividades que se requiere para llevar a cabo los proyectos propuestos. Amplia participación del Comité Directivo MECI-SGC; Es notable la amplia participación del Comité Directivo MECISGC en el estudio, la promoción y el trámite administrativo de las actividades correspondientes a MECI y SGC. Capacidad Tecnológica Estandarización de elementos de programación La Subdirección Técnica de Recursos Tecnológicos ha desarrollado la estandarización de diferentes elementos propios de la programación de sistemas de información, tales como campos de bases de datos, funciones, algoritmos, modulación de sistemas, etc., Permitiendo un nivel de conocimiento universal tanto para el personal interno, como externo a la Subdirección Técnica de Recursos Tecnológicos Implementación de una metodología unificada para sistematización de procesos El IDU cuenta con una metodología unificada y estandarizada para cubrir las etapas de modelamiento de negocio, definición de requerimientos, análisis, diseño, desarrollo, pruebas e implementación de sistemas de información, basada en la metodología, RUP (Rational Unified Process), que ha medida que se ha implementado, ha generado mejores prácticas en todas las fases de sistematización de procesos. DEBILIDADES Deficiente soporte en redes de comunicación; En la sede alterna de la calle 20 las comunicaciones con la sede principal son deficientes y presentan muchos problemas técnicos. Lo cual se fundamenta en que el mecanismo que se está empleando son antenas que se encuentran ubicadas en los últimos pisos de cada edificio, pero se encuentra demasiada interferencia debido a la presencia de otras edificaciones, insuficiente potencia de los emisores, vientos fuertes y la existencia de sistemas de comunicación igual o más potentes en el área Insuficiente planeación para cumplir con las metas proyectadas Los ejercicios de planeación que adelanta el Instituto se han visto truncados por diferentes razones, entre ellas los cambios de administración que han operado al interior de la entidad. Por ello, se ha debido trabajar con instrumentos incompletos que han dificultado el establecimiento de un sistema de planeación debidamente estructurado. Adicionalmente, la planeación se hace atendiendo tendencias demasiado optimistas acerca de la programación de los proyectos. Esto hace que en ocasiones no se cuente con la totalidad de los insumos para iniciar los procesos, llevando a contrataciones que en la fase de ejecución evidenciarán problemas técnicos. Infraestructura física inadecuada Uno de los principales es el referido al estado de la sede principal ubicada en la calle 22 Nº 6-27, sede de la cual se cuenta con un diagnóstico que expresa el incumplimiento de las normas de sismo-resistencia. Adicionalmente, las instalaciones propias son insuficientes para albergar la totalidad de servidores públicos, lo que ha hecho necesario el arrendamiento de sedes alternas con estándares de funcionamiento diferentes a los que predominan en la sede propia del Instituto. Capacidad Directiva Alta rotación del equipo directivo; Se ha manifestado en los cambios que en la actual administración distrital se han dado desde el cargo de Director General. Cada nuevo nombramiento hace que se ajuste la composición del equipo directivo y con ellos se modifiquen las funciones de algunos funcionarios clave en cada una de las dependencias, bien sea por nuevos énfasis en los proyectos o por la generación de un nuevo nivel de funcionarios de confianza alrededor del nuevo equipo directivo. Esta situación se presentó, con diferentes énfasis en cuatro oportunidades durante la presente administración distrital y permite verificar que la rotación de directivos en el último cuatrienio alcanzó un índice acumulado del 222%, para una rotación anual promedio de 55.41%. Poca capacidad de comunicación; Se consideró como una limitación de parte del equipo directivo la poca capacidad de comunicación con los demás integrantes de la entidad. Se planteó el caso específico de los ejercicios de planeación, los cuales se llevaron a cabo pero no se les dio una conveniente difusión en los niveles profesional, técnico y operativo por parte de los Directivos jefes inmediatos. Esta situación se expresó como preocupante en el sentido de no contar con la seguridad de recibir toda la información necesaria para el desarrollo de las funciones de cada uno de los servidores y de esta manera alejarse de las instrucciones emitidas por la Dirección General y la Administración Distrital. Insuficiente participación de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad Los delegados expresan que se requiere un mayor grado de involucramiento de la Alta Dirección (Dirección General y Subdirecciones Generales) del IDU en el Sistema de Gestión de la Calidad, pese a que el equipo directivo se haya reunido en esta vigencia, con una importante disciplina e interés. Insuficiente labor de planeación plurianual Se aprecia que los ejercicios de planeación responden a una necesidad de finalizar labores dentro del término de la correspondiente administración del Instituto, pero que el horizonte de varias administraciones no es claro a pesar de los lineamientos contenidos en el POT y los Planes de Gobierno, revelando la dificultad que ha tenido la entidad para institucionalizar el proceso de planeación estratégica que se ha venido trabajando desde el año 2004. Esta situación se vincula a la poca continuidad que han tenido los Directores Generales del Instituto en la presente Administración Distrital. Insuficiencia de las herramientas de seguimiento y control de proyectos No se ha institucionalizado un sistema estandarizado de seguimiento y control de proyectos, lo cual permite que la toma de decisiones frente a situaciones similares no siempre responda a los mismos criterios y dé lugar a demoras mientras se unifican conceptos y, en algunos casos, se presenten controversias por disparidades. De otra parte, herramientas de seguimiento del proyecto como cronogramas y presupuestos son empleadas de manera desinteresadamente por cada coordinador en cada una de las dependencias encargadas del control, terminando por estandarizarse solamente los formatos de salida de la operación, tales como actas de seguimiento, informes de interventoría y actas de entrega-recibo. Estructura de la entidad por funciones y no por procesos. La entidad se encuentra dividida en dependencias que responden a unas funciones que no son equiparables a los procesos que desarrolla, de tal manera que sus diferencias se presentan en el tipo de producto que entrega, función que le ha sido encomendada, y presenta actividades repetidas en cada una de las áreas que no se logra estandarizar por cuanto se desarrollan bajo finalidades particulares. Caso típico es el proceso de Construcción el cual ejecutan tres Direcciones Técnicas diferentes: Espacio Público, Construcciones y Malla Vial.