Documento de discución

Documento de Introducción
“DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA SERVICIOS DE GESTIÓN DEL CARBONO”
Marcos Castro R.1
Contexto: ¿Hay necesidad de una capacidad técnica local para la gestión del carbono?
El Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) es uno de los instrumentos establecidos bajo el Protocolo
de Kyoto (PK) para ayudar al cumplimiento de los compromisos globales de reducción de emisiones de
gases de Efecto Invernadero (GEI) a través de la transferencia y la contabilidad de reducciones de
emisiones de un país parte del PK a otro país parte del PK. Las reglas y modalidades que norman el
funcionamiento del MDL y el comercio de “certificados de carbono” bajo el régimen internacional de
Kyoto, apuntan a asegurar que las reducciones de emisiones, generadas a lo largo de la ejecución de un
proyecto registrado bajo el MDL, sean ‘reales, cuantificables y de largo plazo, y adicionales a las que
hubieran ocurrido en ausencia del proyecto’. En otros términos, asegurar que los certificados
acreditados a los proyectos compensen íntegramente las emisiones de GEI a la atmósfera efectuadas en
otros puntos del planeta.
De las reglas y modalidades del MDL se desprende un ciclo de desarrollo e implementación de los
proyectos MDL que abarca el cumplimiento de requerimientos técnicos por parte de los promotores de
un proyecto y el control externo por parte, en última instancia, de la Convención Marco de NNUU
sobre Cambio Climático (CMNUCC). Este “ciclo de proyecto del MDL” comprende, en sus diversas
fases y con la participación de diversos actores, un conjunto de actividades técnicas específicas
relacionadas a la gestión del carbono (más allá de las actividades técnicas propias del proyecto). Así,
una propuesta de proyecto del MDL requerirá de servicios especializados durante su diseño,
negociación y validación internacional; un proyecto registrado y ejecutado bajo el MDL requerirá de
servicios especializados para cumplir con las exigencias del monitoreo interno, verificación periódica y
certificación externa.
El emergente “mercado del carbono” ha creado un mercado paralelo por servicios técnicos de gestión
del carbono. Evidentemente, esto contribuye positivamente a la innovación de conocimiento y a la
especialización de capacidades, que resultan fundamentales para avanzar en los esfuerzos mundiales de
mitigación del calentamiento global y, en particular, en la aplicación de instrumentos económicos para
la política y gestión ambiental. Sin embargo, tal como ocurre con frecuencia en procesos de innovación
tecnológica, la oferta de estas capacidades técnicas (aún) se encuentra concentrada en un reducido
conglomerado de entidades privadas y públicas con sede en países del Anexo 1 (‘industrializados’).
La concentración del conocimiento y habilidades técnicas en pocos agentes aporta negativamente a que
se profundicen “imperfecciones” del naciente comercio de carbono. Por ejemplo, iniciativas de
proyectos MDL confrontan altos costos de preparación y de transacción que minan su viabilidad de
acceder a los beneficios de la certificación del carbono. Así mismo, se ven con frecuencia obligados a
contratar asesoría técnica bajo esquemas puntuales que no aseguran una adecuada y permanente
transferencia de conocimiento o que crean dependencia técnica externa.
En este contexto, un proceso en el ámbito nacional o subregional enfocado al desarrollo de una
capacidad local en gestión del carbono no persigue tan sólo metas específicas como (i) el articular una
oferta de servicios técnicos, menos costosos y más adecuados, que sean accesibles a los promotores
nacionales/regionales de proyectos de compensación de carbono, o (ii) el viabilizar el acceso de
técnicos locales a nuevas oportunidades profesionales. Se enmarca, también, en objetivos no
mensurables relacionados a formar y fortalecer agentes “ejecutores de medidas y actividades”, que en
el ejercicio de su profesión estén compenetrados y comprometidos con sendos objetivos locales y
nacionales de desarrollo sostenible y de prevención del calentamiento global.
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Director a.i, CORDELIM. Las opiniones/criterios vertidos en este documento son de responsabilidad del autor.
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Documento Introductorio
Desarrollo de capacidades: gestión del carbono
¿Cómo abordar la formación de una oferta técnica local? Ciertos ejes de acción
La articulación y la implementación de un proceso interinstitucional de desarrollo de capacidades, para
los propósitos específicos de formar una oferta local en servicios técnicos de gestión del carbono,
requiere tomar en cuenta una gama de elementos que determinan las características de este proceso,
que se complementan e interrelacionan entre sí, y que por tanto requieren ser abordados
sistemáticamente. Estos elementos pueden ser enfocados a manera de dimensiones o ejes de acción,
que pueden incluir:

Conocimiento técnico:
Componente fundamental del proceso de formación de capacidades es el desarrollo de conocimiento
técnico per se. Entre otros aspectos a considerar en este contexto, se requiere (i) priorizar los
objetivos específicos de la formación de capacidades, (ii) definir las necesidades de conocimiento
específico que se busca atender, (iii) diferenciar los grupos meta de los procesos de capacitación en
función de los objetivos en el corto y largo plazo, y (iv) articular los mecanismos y las herramientas
para la transferencia de conocimiento.
Así por ejemplo, mientras que para apoyar la gestión de proyectos MDL en el corto y mediano plazo
cabe definir y gestionar la implementación de mecanismos intensivos de especialización técnica con
expertos y núcleos interesados (como por ejemplo cursos de alto nivel o proyectos de ‘incubación’
de empresas), ya con una visión al largo plazo se requeriría establecer programas de formación
técnica extensiva con centros de formación profesional y educación superior (como por ejemplo
cursos diplomados o integración en pensum académico).

Arreglos institucionales:
Las actividades que se derivan de un proceso de formación de capacidad técnica local involucran la
participación de individuos e instituciones con objetivos particulares y responsabilidades diferentes,
frecuentemente motivados por intereses inmediatos divergentes. Por ende, en línea con un
planteamiento general en [VILLAVICENCIO, 2003]2, “los actores involucrados en [el tema] requieren,
entre otros, compartir un conjunto de ideas acerca de nuevos patrones resultantes de la experiencia y
reflexión; construir una visión y lenguaje común; y planificar y actuar de una manera coordinada.
Estos requisitos corresponden a los que se conoce como ‘acción institucional’: un conjunto
coherente de acciones individuales, apoyadas como conjunto por una masa crítica de opinión”.
La acción institucional evoluciona paralelamente con el desarrollo de capacidades y requiere basarse
en el uso de adecuados instrumentos de coordinación y comunicación interinstitucional. En función
de los propósitos específicos, cabrá identificar, organizar y administrar coherentes mecanismos y
plataformas que viabilicen y respalden los procesos de capacitación y de inserción en el mercado de
servicios. A su vez, los arreglos requeridos para estos mecanismos responderán a diversos ‘niveles
funcionales’ (por ejemplo, comunicación ↔ coordinación ↔ facilitación ↔ formación) de variada
complejidad.

Aspectos normativos:
Diversos elementos de carácter normativo, vigentes o por articular, requieren ser analizados
coherentemente, de manera que no sólo permitan establecer transparencia en las condiciones y los
compromisos del ejercicio profesional en un emergente campo técnico. También, para que se
constituyan en un instrumento efectivo para promover e incentivar la participación de actores
individuales e institucionales en este nuevo nicho de actividades técnicas.
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Referencia exacta.
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Documento Introductorio
Desarrollo de capacidades: gestión del carbono
Constituye un reto para las entidades relevantes de control y los actores involucrados concertar
‘reglas de juego’ transparentes y eficientes en cuestiones administrativas y tributarias, que (i)
motiven a la formación de capacidad técnica local, (ii) mejoren las condiciones para la transferencia
externa de conocimiento y tecnología, y (iii) aseguren el control de calidad de la prestación de
servicios.

Movilización de financiamiento:
El acceso a financiamiento para concretar políticas y medidas formuladas con fines estratégicos es,
particularmente en países en desarrollo como el nuestro, una barrera a ser abordada desde el inicio
mismo del proceso. Para que los esfuerzos de formulación estratégica no se diluyan en ejercicios de
planificación, es menester identificar las diversas fuentes de financiamiento que son accesibles, tanto
en el ámbito nacional como el internacional, para invertir en la consecución de aquellos objetivos
específicos identificados en los otros ejes de gestión.
En el tema particular del mercado del carbono (y la mitigación del Calentamiento Global), la gestión
de financiamiento para capacitación requerirá (i) lidiar con barreras estructurales como la relegación
de procesos a largo plazo (típicamente, educación), y (ii) aprovechar oportunidades coyunturales
como la apertura a alianzas público-privadas que enfoquen la gestión de metas de interés colectivo, ó
la prioridad de los temas Cambio Climático y Desarrollo de Capacidades en la ‘agenda’ de diversos
programas e iniciativas de cooperación bi-/multilateral.

Generación de demanda:
Quizás el mayor incentivo para motivar a individuos e instituciones a invertir sus recursos en
procesos de aprendizaje y preparación sea el identificar y comprometerse con un campo promisorio
de actividades. La existencia puntual de oportunidades vinculadas a contados proyectos particulares
resulta para ello insuficiente. En el contexto de un mercado internacional que actualmente encierra
barreras para acceder a éste, y de un mercado local que estará limitado en cuanto a su envergadura,
es fundamental articular mecanismos que viabilicen la inserción de actores nacionales más allá de
las fronteras, aprovechando las ventajas competitivas locales y asegurando nichos del mercado en el
ámbito regional.
En esa línea, generar una demanda requiere acciones en varios frentes, entre otros: (i) adquirir y
diseminar información de mercado actualizada, (ii) administrar o insertarse en plataformas y redes
de oferta/demanda de servicios, de alcance regional/internacional, (iii) articular una oferta sólida y
organizada de servicios competitivos en calidad y costos, que aproveche de un conocimiento cabal
de factores locales (tecnológicos, socioeconómicos, institucionales).
De igual forma, adquiere particular importancia enfocar el campo de actividades técnicas más allá
del MDL: la certificación y el comercio de carbono ‘no es más’ que una opción complementaria de
valor agregado, en el marco de un sistema integral de gestión ambiental que se oriente a patrones
sostenibles de desarrollo energético/forestal.
Algunas pautas para la gestión: prioridades y actores
La tabla adjunta intenta esquematizar, a partir de los ejes de acción seleccionados, algunas metas
específicas que se podrían priorizar al desagregar el particular proceso de formación de capacidades
planteado, con correspondientes posibles actividades básicas y actores involucrados. En el marco de un
análisis más detallado de prioridad y viabilidad, cabría identificar las respectivas oportunidades y
barreras que presenta cada una de las metas/actividades básicas.
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Documento Introductorio
Desarrollo de capacidades: gestión del carbono
Algunas pautas para la gestión: prioridades y actores
Generación demanda
Movilización
financiamiento
Marco normativo
Arreglos institucionales
Conocimiento técnico
Metas: ¿para qué?
Expertise requerida por sectores y
tecnologías, más allá de la capacidad
técnica propia de la actividad:
 Diseño de proyectos MDL, por
ejemplo, formulación de baselines,
cuantificación de emisiones/
remociones, etc.
 Ejecución de proyectos MDL,
particularmente cumplimiento de
procedmientos de monitoreo y
reporte.
 “Auditoría externa”: validación,
verificación, certificación.
 Generación de información
/conocimiento de base, ajustado al
contexto nacional.
 Otros.
 Registro/red de profesionales/
consultores especializados, por sector
y área de experticia.
 Representaciones locales de
Entidades Operacionales (EO)
acreditadas ante Junta MDL [¿utópico
pensar en EO locales/regionales?]
 Plataforma (sin fines de lucro) de
intermediación de servicios.
 Otros.
Lineamientos de gestión: ¿cómo?
 Diseño de programas de
capacitación intensivos:
“incubadora” de técnicos.
 Programas de capacitación
extensivos: planes académicos.
 Alianzas estratégicas con
entidades internacionales.
 Otros.
 Profesionales y gremios, por ramas
técnicas.
 Empresas de asistencia técnica
relacionada (por ramas/sectores), y
demás entidades de prestación de
servicios relevantes.
 Universidades, y demás centros de
formación profesional/ transferencia
de tecnología.
 Otros.
 Articulación de mecanismos de
coordinación interinstitucional,
con liderazgo & compromisos
definidos.
 Establecimiento selectivo de
registro/red de expertos (vinculado
a procesos de capacitación).
 Proyectos piloto de alianzas con
EO: “incubación de
representaciones locales”.
 Otros.
 Normas claras para prestación de
 Sistematización y difusión de
servicios de agentes internacionales.
normativa vigente. Identificación
de carencias e inconsistencias.
 Normas claras para prestación de
servicios de agentes nacionales.
 Evaluación y formulación de
condiciones/incentivos viables,
 Instancias de registro y de control.
que promuevan adecuada
 Otros.
transferencia de conocimiento y
capacitación local.
 Implementación arreglos institucionales e instrumentos de gestión.
 Acceso a programas de cooperación  Mapeo de potenciales fuentes, en
oficial bi/multilateral.
función de propósitos.
 Integración en programas vigentes de  Elaboración y negociación de
entidades nacionales públicas
propuestas técnicas.
/privadas.
 Ajuste/complemento a directrices
 Gestión de alianzas/convenios para
operativas de programas vigentes.
propósitos específicos.
 Formulación de mecanismos
 Otros.
revolventes/autofinanciamiento, en
función de propósitos.
 Difusión al interior de información de  Adquisición y sistematización de
mercado (ámbito nacional/región)
información de mercado.
 Inserción en redes internacionales
 Desarrollo de proyectos piloto con
relacionadas a proyectos MDL.
acompañamiento técnico local.
 Estructuración de oferta local en
 Implementación y mantenimiento
servicios técnicos, inclusive
de “Bolsa de Servicios”.
especialización en nichos.
 Gestión de contactos
 Otros.
internacionales estratégicos.
….
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Actores: ¿quiénes?
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 Dito arriba.
 Oficina de Promoción del MDL.
 Dito arriba.
 Autoridad Nacional del MDL.
 Oficinas relevantes de registro
profesional, control tributario, etc.
 Oficina de Promoción del MDL.
 Fuentes de financiamiento externo e
interno.
 Diversos beneficiarios de procesos
de capacitación.
 básicamente, todo actor interesado.
 Particularmente, Oficina de
Promoción del MDL.