Control 1

La alineación de las estrategias de negocios y de tecnología
El modelo fue desarrollado por Henderson y Venkatraman durante la década del 1980
Problemáticas: ¿cuánta tecnología deben comprender los ejecutivos?, ¿cuáles son los
procesos para alinear de manera eficaz las estrategias?
Interpretación: son los distintos enfoques de los ejecutivos sobre las TI
Mecanismos principales de administración: ejecución de estrategias, potencial tecnológico,
potencial competitivo y nivel de servicio.
Papel evolutivo de la planificación
Era I: énfasis en la automatización
Era II: integración funcional, crear una visión organizacional de la tecnología
Era III: las TI enfocadas a satisfacer objetivos de negocios
Modelo de alineación estratégica
Ajuste estratégico: externo (decisiones de alcance del negocio como ofertas productomercado, decisiones de competencia distintiva, decisiones de gobierno (asociaciones)),
interno (estructura administrativa, diseño o rediseño de procesos de negocios, la
adquisición y el desarrollo de habilidades de los recursos humanos)
Integración funcional: opciones que se seleccionan en el dominio de las TI causan un
efecto sobre las se toman en el dominio de negocios y viceversa.
Uso del modelo:
Exige considerar todas las combinaciones de cualquiera de los dos dominios, todo proceso
de planeación tiene que considerar la interacción de ambas dimensiones del ajuste
estratégico y a la integración funcional.
Perspectivas:
Ejecución de estrategia (criterio jerárquico clásico de administración estratégica), potencial
tecnológico (liderazgo tecnológico, posicionamiento en el Mº de las TI), potencial
competitivo (explotación de las capacidades emergentes de las TI para hacer impacto en
nuevos productos y servicios), nivel de servicio (crear una organización de servicios con
base en SI de clase mundial, calidad total).
Logro de alineación estratégica
Asegurar que estos cuatro dominios se ajusten dinámicamente y se implante
constantemente
Administración del valor: definir (prioridades de alto nivel, jerarquicen sus múltiples
oportunidades de inversión y concentren sus esfuerzos coordinados), desarrollar (definir e
instituir criterios), adaptar (supervisar el estatus y eficacia de las inv. en TI y si realizó o no
sus valores previstos.
Gobierno: definir (diseño de derecho, interior y exterior, se llama sitio de control),
desarrollar (conceder facultades), adaptar (seguir el rastro de estas decisiones)
Capacidad tecnológica: definir (capacidades de las TI existente y potenciales que podría
sustentar y conformar la estrategia de negocios), desarrollar (desarrollo e implantación de
estas capacidades), adaptar (no pueden cambiarse con facilidad sin comprometer recursos
financieros y tiempo).
Capacidad organizacional: definir (como las habilidades humanas apoyan y complementan
las capacidades de TI), desarrollar y adaptar (la capacidad organizacional define y rediseña
la estructura básica de operación de la empresa.
Unificación
Fusión de la infraestructura de la TI (estrategia y potencial tecnológico) convertir las
implicaciones de la estrategia de negocios para la infraestructura organizacional en
subsiguientes demandas de productos de los sistemas de información.
Fusión de la infraestructura de organización (potencial competitivo y nivel de servicio)
identifica el posible efecto de la estrategia de las TI sobre la estrategia de negocios.
Asegurar una evaluación continua de las tendencias a través de estos cuatro dominios.
¿Cuál perspectiva de alineación es la mejor? no hay modo universalmente superior de
formular y poner en practica la estrategia.
Aplicación del modelo de alineación estrategia
Comprensión de los dominios
Otro método de comprender cada una de las relaciones
Dominio ancla (el impulsor), dominio pivote (área que tiene el problema o la oportunidad),
dominio de impacto (área afectada por el cambio al dominio pivote)
Utilización de dominios para tomar decisiones
La matriz ofrece una valiosa consideración sobre cuantos conocimientos necesitan tener los
objetivos para administración eficazmente la TI.
Factores posibilitadores e inhibidores para la alineación
Posibilitadores: Apoyo de lo ejecutivos para la TI, estrategia desarrollada liderazgo por la
TI estableces prioridades bien.
Inhibidores: establecer prioridades deficientes, ninguna relación estrategia, no comprende,
compromisos que no se satisfacen.
Evaluar las brechas que existen entre los estados presentes y futuros proporcionará: el
contenido principal de las estrategias de negocios y de TI, la identificación de una relación
priorizada de nuevas oportunidades, una gran experiencia de aprendizaje, un vehículo al
rastro de la organización para comunicarse y comprender el papel y el valor de la TI.
Perspectiva de la ejecución de la estrategia (60%)
Papel de los ejecutivos: ser un líder
Gerentes de TI: poner en práctica y apoyar las prioridades de negocios
Mediciones financieras o de productividad: satisfacer las demandas de la estrategia de
negocios como esta definida por la alta dirección
Método de planeación estrategia: la reingeniería de procesos de negocios o planeación de
TI
Potencial tecnológico (20%)
Papel de los ejecutivos: seleccionar una posición efectiva en el mercado tecnológico y
garantizar que la tecnología instalada pueda variarse para apoyar estas opciones
tecnológicas
Gerentes de TI: diseñar y dirigir la tecnología
Mediciones financieras o de productividad: ganancia competitiva, reducción de riesgo,
nuevos servicios o incremento en los ingresos
Método de planeación estrategia: reingeniería de procesos de negocios y técnicas de
planeación de tecnología
Perspectivas de potencial competitivo (8%)
Papel de los ejecutivos: comprender como mejorar la TI para transformar los negocios
Gerentes de TI: catalizador de negocios
Mediciones financieras o de productividad: valoración de las Ti en el potencial competitivo
Método de planeación estrategia: mejorar la estrategia de TI y convertirla en una estrategia
de negocios.
Posición delantera o rezagada: las compañías subsiguientes no tuvieron que pasar por caos
de negocios que consumen tiempo para justificar las tecnologías a fin de garantizar que
pudieran proporcionar ofertas similares a las de sus competidores más agraciaos
Perspectiva de nivel de negocio
Papel de los ejecutivos: dar prioridad a los proyectos de TI para convertirlas en negocios
dentro de la empresa
Gerentes de TI: proveedores de servicios principalmente a la organización interna
Método de planeación estrategia: satisfacción del usuario final
Método de planeación estratégica: reingeniería de procesos de TI o ejecución de un
proyecto definido previamente
Descripción del ciclo a través del modelo de alineación estratégica
Identificación de la perspectiva actual: identificar el recuadro que tiene la mayor
oportunidad de mejoramiento, dominio pivote, luego cual será el dominio posibilitador y
luego la dirección evidente, para el dominio impacto.
La siguiente iteración: el recuadro que fue dominio pivote se convierte en el ancla, el
impacto pasa a ser pivote y el antes ignorado el de impacto.
La alineación estratégica no es un suceso sencillo, sino una jornada continua de
transformación
Otras perspectivas
Perspectiva organizacional de TI (9%): Explotar con las TI las capacidades cambiantes de
infraestructura organizacional
Estrategia de infraestructura de TI (2%): impulsar o posibilitar estrategia de dicha
tecnología.
Infraestructura organizacional de TI (8%): explotar capacidades que surjan de la
infraestructura de TI para mejorar la infraestructura organización.
Estrategia de infraestructura organizacional (3%): explotar capacidades que surjan en la
infraestructura organizacional para mejorar nuevos proyectos y servicios e influir en nuevas
formas de relacionarse.
Fusión (40%): aplíquense las dos perspectivas que se fusionan hacia la infraestructura de
TI. Proceso de doble lazo describe en ambas direcciones a través de la fusión garantizada
que todos los dominios se aborden