creatividad e innovación en las organizaciones modernas

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS1
Autores
Juan Carlos TORTI*
Nicolás José D’ERCOLE**
Yamili Salma FAIAD***
RESUMEN
El presente trabajo analiza uno de los leit motiv más en boga en la gente de empresas y
organizaciones: el tema de creatividad e innovación. Los individuos difieren fuertemente en su
capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales
que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles:
pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Del mismo
modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento innovador,
también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos
o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al
máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de
innovación en las empresas y tomar medidas para alentarlo.
PALABRAS CLAVE: creatividad - innovación - capacitación
ABSTRACT
This paper intends to analyse one of the most outstanding concerns among people in enterprises
and organizations: creativity and innovation. Men differ greatly in their capacity for creativity.
Creative individuals are generally more flexible and ready to change their approaches to deal
with a problem, when necessary. Just as individuals differ from one another in their abilities to
use their innovative talents, firms do in using such talents for the development of new goods
and services. Managers need to know and understand the processes of innovation to encourage
creativity in organizations.
KEY WORDS: creativity - innovation - capacity
INTRODUCCION
En los ajetreados días que vivimos uno de los leit motiv más en boga en la gente de empresas y
organizaciones es el tema de creatividad e innovación. Tanto se ha escrito en los últimos decenios al
1 Publicado en Revista Fundamentos Nº5 – Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Río Cuarto. Junio de
*
**
***
1997.
Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Río Cuarto.
Profesor Adjunto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Río Cuarto y de la Facultad de
Ingeniería y Ciencias Económico-Sociales de la Universidad Nacional de San Luis.
Jefe de Trabajos Prácticos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Río Cuarto
respecto que pareciera que estamos frente al surgimiento de un problema específico de esta era. Hasta se
puede llegar a tener la falsa sensación que otrora el Hombre carecía o no necesitaba de estos
instrumentos. Al respecto, existe una tendencia generalizada y muy sugerente a olvidar o desechar los
fuertes logros obtenidos por el Hombre a través de toda su historia. “Aunque con frecuencia es percibida
como un evento de alta tecnología que involucra al inventor y a los empresarios, por supuesto, la
innovación puede ocurrir en situaciones organizacionales de alta o baja tecnología, de productos o
servicios, de pequeñas o grandes empresas. La innovación puede ser concebida como la puesta en
práctica inicial de una idea dentro de una cultura. Cuanto más radical sea una idea, más traumático y
profundo tenderá a ser su impacto. Sin embargo, lo absoluto no existe. Aquello que es nuevo y difícil de
comprender se transforma en la “alta tecnología” de su época”2.
UNA PERSPECTIVA HISTORICA
Creatividad e innovación pueden ser equiparadas a ingenio. Formas de descubrir los problemas y
sus posibles soluciones teniendo en cuenta criterios de eficiencia y eficacia. Por ende, se puede afirmar
sin cortapisas, en este orden de ideas, que ingenio, creatividad e innovación son tan viejos como la
manzana de Eva, la injusticia y la prostitución. Definitivamente, lo que distingue al Hombre del resto de
los animales es su poder intelectual y de razonamiento. Esto y no otra cosa es lo que lo ha llevado a
través de un proceso evolutivo de 250.000 años desde el fondo de las cavernas a la superficie lunar.
Indubitablemente el hombre primitivo debía poseer buena capacidad de inventiva para mínimamente
sobrevivir en un medio totalmente hostil y con una carencia casi absoluta de conocimientos. Fue el poder
de razonamiento, que no poseía ni posee el mono, lo que originó su constante evolución. Basta imaginar
como debía ser la supervivencia en pequeñas comunidades sin instituciones o con instituciones arcaicas,
sin tecnología y sin conocimientos adecuados, para poder generar aunque fuese en una pequeña
expresión la base de lo que hoy llamamos pirámide de Maslow.
Richard Roth, economista de la Universidad de Chicago, ha demostrado que pese a todas estas
carencias el hombre de las cavernas se las ingenió para crear una especie de sistema de seguridad y
control para todos los integrantes de una determinada “sociedad” que moraba en el interior de una cueva.
Allí el problema consistía básicamente en el control de la distribución de los alimentos. Aunque hubiera
dos o más cuevas el hombre primitivo se agrupaba en una sola debido a que era la forma de supervisar la
conducta de los demás. “En la prehistoria, los cavernícolas aprendieron que era más productivo cazar en
grupos que solo. Juntos, los cazadores podían atrapar y rodear efectivamente a su presa y después de
capturarla la compartían. También descubrieron que al unirse en tribus podían proporcionarse mejor
seguridad y resguardo de lo que podían hacer individualmente. De esta forma nuestros ancestros
prehistóricos precipitaron el nacimiento de las primeras organizaciones humanas y los inicios de la vida
de organización. Las lecciones de cooperación interpersonal aprendidas por los hombres y las mujeres
prehistóricos ayudaron a que las generaciones posteriores desarrollaran actividades organizadas para
cumplir sus objetivos”3.
Otro ejemplo de creatividad e ingenio en la Historia Antigua se puede encontrar en las pirámides
egipcias. Más allá de las escasamente creíbles teorías acerca de la posible ayuda extraterrestre, es claro
que los faraones derrocharon ingentes recursos humanos y económicos y pusieron en marcha una buena
cantidad de ideas innovadoras para construir semejantes monumentos. Resultado, a lo largo de todas las
épocas, desde que comenzó a girar la rueda hasta el casi infalible ordenador moderno, el hombre ha ido
aplicando una serie de técnicas de creatividad, ingenio e innovación basados en su inteligencia y
razonamiento.
Probablemente una de las “bisagras” claves de la Historia del Hombre fue la revolución industrial
del siglo XVIII que comenzó en Inglaterra. Esta no llegó en un mar de ignorancia, sino que fue
2
3
Henry MINTZBERG y James Brian QUINN. El proceso estratégico. Ed. Prentice-Hall. México. 1991.
Gary KREPS. La comunicación en las organizaciones. Ed. Addison- Wesley Iberoamericana. Delaware. 1995.
2
consecuencia de una serie de adelantos técnicos acaecidos a largo de la Edad Moderna. Este proceso se
caracterizó por un gran incremento en la rapidez del cambio tecnológico. La aplicación de la fuerza
motriz a ciertas máquinas ya inventadas implicó un fuerte crecimiento de la producción y la
productividad marginal del trabajo humano. Por primera vez en la Historia buena parte de la sociedad
podía comenzar a satisfacer ciertas necesidades vitales. Verbigracia, la revolución agrícola previa
posibilitó el inicio de la “sana costumbre” de comer todos los días. El proceso de industrialización
permitió una acumulación de capital, tanto financiero como humano, que implicó la capacidad de poner
en marcha emprendimientos industriales y organizacionales hasta entonces ni siquiera soñados.
Frederick Taylor y Henry Ford fueron, a los efectos prácticos, consecuencias directas de esta nueva
dinámica. Por un lado, el creciente ascenso de masas poblacionales a poderes adquisitivos superiores,
implicó una mayor demanda de bienes y servicios para satisfacer necesidades. Por el otro, el comienzo de
aplicación de nuevas técnicas de ensamblaje y gestión empresaria destinadas a atender de manera cada
vez más barata la consecución de las metas personales. Es archiconocida la frase de Ford, “yo puedo
fabricar un auto de cualquier color, siempre que sea negro”. Ford podía alegremente realizar esta
aseveración porque sabía que lo que la gente quería y deseaba era simplemente un auto. Que fueran todos
iguales, caros y pintados en el mismo tono, casi no importaba. Lo central estaba dado por el medio de
locomoción y las facilidades que se obtenían con su posesión. A los efectos prácticos, los estudios de
tiempos y movimientos de Taylor estaban direccionados a elevar la productividad marginal de los
obreros a un máximo posible bajo la condición de un cambio tecnológico, que para los paradigmas
actuales, sería muy suave y lento. En tal sentido, estas organizaciones fueron diseñadas y estructuradas
de manera tal que uno de los parámetros esenciales era intentar asegurar por cualquier medio la
minimización de los errores. Los controles resultaban buenos, pero muy costosos tomando en cuenta que
a la larga llevaban consigo una alta dosis de inhibición y escasa creatividad. El hecho de no cometer
errores también significaba la ausencia de la capacidad de experimentación. Estas son algunas de las
causas por las cuales la creatividad y la innovación no estaban presentes en este modelo.
No es casual que el modo de producción taylorista-fordista continuara casi sin cambios durante
cinco décadas. En ese lapso, si bien el conocimiento tecnológico avanzó, no lo hizo bajo la velocidad de
los tiempos siguientes. También “ayudaron” los grandes conflictos bélicos mundiales. Toda guerra hace
aguzar el ingenio de los contendientes, puesto que el asunto es tan simple como el de matar o morir. La
evolución del avión fue un ejemplo en ese sentido. La aeronavegación comercial en escala planetaria fue
fruto directo de los avances producidos en la aviónica durante la Segunda Guerra Mundial. Howard
Hughes, creador y mentor de Trans World Airlines (TWA), primera aerolínea con vuelos regulares entre
Estados Unidos y Europa y América del Sur, fue el hombre al que se le ocurrió la idea de transformar los
bombarderos B-29 en aviones de pasajeros. La innovación estaba en asientos mullidos y sonrientes
azafatas, juntamente con un ahorro de tiempo impensable hasta entonces. La idea originó un efecto
directo de una fortuna para Hughes de lo que actualmente representaría 10.000 millones de dólares. Nada
poco por cierto.
Una nueva “ruptura” en la Historia se produjo a partir de la década del setenta de la actual centuria.
Varios factores confluyeron. Un profundo cambio cultural, un ingreso per capita cada vez mayor y un
sentir generalizado por parte de la gente de adquirir bienes y servicios destinados a satisfacer necesidades
perfecta y estrictamente individualizadas. La posibilidad de disponer de energía en gran escala y a bajo
precio, conjuntamente con un conocimiento científico cada vez más ligado y volcado a la producción de
bienes y servicios, profundizaron esta tendencia. A partir de esta nueva era, en el caso de los
automóviles, la gente ya no sólo deseaba un instrumento para movilizarse libremente, sino que éste
tuviese un diseño direccionado a sus muy particulares gustos. En este nuevo esquema, Henry Ford
hubiera ido a la quiebra. Más aún, el ordenador y la revolución de las comunicaciones trajeron consigo la
globalización de la economía. La primigenia idea japonesa del mundo como mercado se convirtió en un
esquema a ser seguido por cualquier organización que quisiera subsistir, tanto en el futuro cercano como
en el lejano.
3
Una de las sorpresas del mundo actual es la exponenciación de la velocidad del cambio. El
conocimiento crece a tal ritmo que es habitual referirse a estadísticas que indican el aumento del
conocimiento total mundial ocurrido en la última semana. Pero las mutaciones realmente claves son
aquellas que obligan a la gerencia a entrar en el camino de la reconfiguración organizacional. Muchas
veces, el cambio sólo servirá para poder sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. “Estos
cambios suelen estar relacionados con los progresos tecnológicos, y la tecnología es importante para
ellos de tres modos diferentes:
1. Obliga a la gente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas o de comunicarse
entre sí.
2. Los cambios hacen posible las rápidas modificaciones en los productos y servicios e incluso
obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de las mismas.
3. Mejor comunicación significa que los cambios que en otro tiempo eran sólo visibles localmente
ahora se experimentan en todas partes al mismo tiempo.
Los dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto, mientras que el tercero lo
aumenta en relación con las personas particulares o con las orientaciones exponiéndolas a una proporción
mucho mayor de los cambios que se estén produciendo en un momento determinado”4.
Sin embargo, en los tiempos que corren hay que tener en cuenta que el aumento del ritmo de cambio
en todos los ambientes, - tanto tecnológico, sociocultural, político y económico - , aquellas fuerzas que
otrora determinaron la institucionalización de un estilo y una cultura pueden convertirse en un pasivo.
Por ende, “los líderes tienen que empezar a pensar ahora como artífices del cambio, porque el problema
no consiste solamente en cómo adquirir nuevos conceptos y destrezas sino también en cómo desaprender
las cosas que ya no son útiles para la organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que
implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio”5.
Lo que cada vez resulta más prístino es que determinadas instituciones del pasado se tornan
obsoletas a un ritmo demoledor, lo cual implica que hay que tener presente la necesidad de un
aprendizaje continuo de nuevas formas de gestión. Amen de ello, a medida que aumente el vertiginoso
ritmo del cambio, la aptitud para el aprendizaje no se compondrá de la internalización eventual de un
nuevo sistema; la única variable constante será entonces el aprendizaje y el cambio perpetuos. En esta
línea de ideas Edgard Schein6 señala cuales deberán ser las características que necesariamente deberán
poseer los líderes del futuro:
1. Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo y de sí mismos.
2. Niveles extraordinarios de motivación que les permitan sufrir el inevitable esfuerzo del
aprendizaje y del cambio, especialmente en un mundo con fronteras más difusas, en el que las
lealtades resultan más difíciles de definir.
3. La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el aprendizaje y el
cambio se conviertan cada vez más en un modo de vida.
4. Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cuales son los supuestos
útiles y los disfuncionales, y desarrollar procesos que amplíen la cultura basándose en los puntos
fuertes y en los elementos útiles.
4
5
6
William BRIDGES. “El liderazgo de la organización sin puestos de trabajo”. En Fundación Peter Drucker, El Lider del
Futuro. Editorial Deusto. Buenos Aires. 1996.
Edgard SCHEIN. “El liderazgo y la cultura organizacional”. En Fundación Peter Drucker, El Lider del Futuro. Editorial
Deusto. Buenos Aires. 1996.
Edgard SCHEIN. “El liderazgo y la cultura organizacional”. En Fundación Peter Drucker, El Lider del Futuro. Editorial
Deusto. Buenos Aires. 1996.
4
5. La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participación porque las tareas serán
demasiado complejas y la información estará demasiado ampliamente distribuida para que los
líderes puedan resolver los problemas por si mismos.
6. La voluntad y la posibilidad de combatir el poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y
destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la
organización.
IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD
Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de
una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un
nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción. La innovación es una fundamental
fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. “La
creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las organizaciones comerciales.
En la dirección de empresas ésta es un factor importante para el éxito y un elemento clave en tres cosas
por lo menos”7. Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras imaginativas para
constituirse en más habilidoso que la competencia. Segundo, inventar productos y servicios novedosos en
el mercado. Tercero, uso imaginativo de las técnicas publicitarias y de promoción8. En el futuro próximo,
la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de chances ciertas de sobrevivencia. Por esto,
cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual
como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una condición de
supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los
integrantes de la firma. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de
resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino
de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compañías puesto
que les confieren fuerza competitiva. “La innovación es la herramienta específica de los empresarios
innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente.
Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores
deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades
para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovación exitosa” 9.
Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en
alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también
suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema.
Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos
creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También
tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.
Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento
creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o
servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la
creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las
empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una
atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las
cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos
ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También
les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el
control de los costos. “Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los
7
8
9
Spyros MAKRIDAKIS. Pronósticos : Estrategia y Planificación para el Siglo XXI. Editorial Díaz Santos. Madrid. 1990.
Spyros MAKRIDAKIS. Opus Cit.
Peter F. DRUCKER. La innovación y el empresariado innovador. La práctica y los principios. Editorial Sudamericana.
Buenos Aires. 1996.
5
experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas
organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de
éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas
solamente sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a
sanciones”10.
CREATIVIDAD EN TODA LA ORGANIZACION
Vivimos en un tiempo donde las grandes compañías transnacionales lideran mercados de
determinados productos. Sin embargo, son las pequeñas firmas las que cada vez más producen bienes y
servicios personalizados. Peter Drucker cita un excelente ejemplo cuando indica que “también es
‘entrepreneurial’, innovadora, la pequeña y próspera fundición que empezaron marido y mujer hace unos
años en el Medio Oeste norteamericano para tratar térmicamente el hierro según especificaciones de uso.
Por ejemplo, los ejes de las enormes topadoras que aplanan el terreno y cavan zanjas por las que correrán
los conductos de gas natural a través de Alaska. Los principios científicos que había que aplicar eran bien
conocidos. La compañía hizo poco que ya no hubiera sido hecho. Pero sus fundadores sistematizaron la
información técnica; en la actualidad pueden perforar una tarjeta con las especificaciones, hacerla pasar
por la computadora y obtienen de ella el tratamiento que hay que efectuar al hierro. También
sistematizaron el proceso. En esta nueva fundición el noventa por ciento de las piezas se produce
correctamente. Y los costos son menores que las dos terceras partes de los del competidor más barato, un
astillero coreano, aunque la fundición del Medio Oeste paga los salarios y beneficios exigidos por el
sindicato. Lo que es ‘innovador’ en esta empresa no es que sea nueva y chica (aunque en rápida
expansión). Es haberse dado cuenta de que la producción de las piezas debe ser diferente y separada; que
su demanda se ha hecho tan grande como para crear un ‘nicho de mercado’ y que la tecnología,
especialmente las computadoras, hace posible la conversión de una ‘artesanía’ en un proceso
científico”11.
En la aldea global una corporación puede liderar el mercado con su bien o servicio, pero ello no
significa la desaparición de la competencia. La curva de demanda se ha segmentado en un número casi
infinito de nichos y los productores de menor calibre apuntan cada vez más a situarse dentro de algunos
de ellos. El reto de estos tiempos en todo lo atinente a creatividad e innovación pasa por descubrir una
necesidad insatisfecha, casi sin importar el número de demandantes, pero que se constituya
automáticamente en un nuevo nicho de mercado. En esa línea marchan todos los servicios
personalizados. “El éxito depende de la relación dual entre las ideas y la transformación de las ideas
seleccionadas en innovaciones prácticas. Las innovaciones sólo acontecen cuando las ideas
implementadas satisfacen un objetivo claro, como la realización de una tarea más productiva (mejor, más
barata, o más estética)”12.
Conforme con la teoría económica clásica, la supervivencia de las empresas, una vez desaparecidos
los beneficios de la ventaja inicial, está dada por la capacidad de innovación. De acuerdo con esta aptitud
empresarial se lograrán nuevos beneficios. Por lo tanto, para que la empresa tenga capacidad innovativa,
debe desarrollar al máximo sus potencialidades creativas. Esto se encuentra íntimamente relacionado con
los nuevos modos de producción que se nutren de la mutación tecnológica y postulan el paradigma de la
industrialización flexible en lugar del ya perimido modelo de la producción masiva. Este nuevo modo de
producción en pequeños pedidos da lugar a la formación de nichos que originan importantes beneficios.
En esencia, la característica primordial es la alta tecnología y la capacidad innovativa. Para este proceso
la empresa requiere de información de la más alta calidad. La contabilidad gerencial cumple en tal
10
11
12
Stephen ROBBINS. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice-Hall. México. 1994.
Peter Drucker. La innovación y..... Opus Cit.
Simón MAJARO. Como generar ideas para generar beneficios. Editorial Granica. Buenos Aires. 1992.
6
sentido un importante rol, entendida como “una corriente de información analítica, continua y oportuna,
que permite tomar decisiones sobre la marcha, planificarlas, controlarlas y corregirlas” 13.
Surge entonces que la empresa no solamente deberá ser creativa en su departamento de diseño de
los productos o servicios que presta, sino que también en el departamento contable debe estimular la
creatividad a fin que su producto central, la información, sea de importancia superlativa en la toma de
decisiones.
El sistema de producción ha variado diametralmente a través del tiempo. La Edad Moderna tenía a
la familia como núcleo de la producción económica. Era en los hogares donde se generaban los bienes y
servicios a ser consumidos. La artesanía dominaba el mercado. A partir de la revolución industrial el
incremento de los requerimientos de capital físico y humano determinaron la erección de un nuevo
instrumento: la fábrica. El trabajo salió del hogar para concentrarse en una unidad especializada.
Comenzaron los tiempos de Taylor y Ford. La creatividad e innovación corrió por cuenta exclusiva de la
alta gerencia. La llave se encontraba en la eficacia y eficiencia de la línea de montaje. El mercado
compraba la totalidad de lo producido. “La clave del éxito estaba en que las empresas funcionasen como
un reloj, es decir, que cada empleado o empleada supiese exactamente lo que tenía que hacer y lo
realizase sin desviarse un ápice”14.
Como se apuntó anteriormente, el cambio en los niveles de ingresos y en la cultura determinan que
las organizaciones actuales necesitan desempeñarse de maneras diametralmente distintas que cuando se
concibió este esquema burocrático de gestión de la producción. Ha surgido la empresa flexible. A partir
de este momento, “para que una empresa pueda competir ya no basta con que piensen unos pocos:
necesita las ideas y las iniciativas de todos sus empleados”15. Stewart Blake subraya el concepto
señalando que, es preciso “desarrollar en todos los niveles de la organización un entorno que propicie la
creatividad y la innovación necesarias para la continua renovación de la empresa”16.
Las empresas de éxito se distinguen entre otras cosas por adaptar las técnicas predominantes a su
propia cultura, estilo, estrategia y posicionamiento en el mercado. Pero siempre, hay elementos que
deben ser tenidos en cuenta, tales como una fuerte orientación hacia el mercado tanto en el vértice
superior como en los niveles inferiores y una fluida comunicación entre todos los estratos de la firma 17.
Estos mecanismos son importantes puesto que aseguran las interacciones entre los distintos niveles de
personal, especialmente los dedicados a la tecnología de producto y los expertos en mercadotecnia. Se
hace necesario realizar una sumatoria de conocimientos, cuya instrumentación parte del trabajo en
equipo. “Las compañías excelentes son aquellas capaces de demostrar el uso de la creatividad y el
alcance de la innovación en todos los sectores de la organización y no sólo en rincones aislados” 18.
Finalmente, las organizaciones producen lo que se compra. Léase, exclusivamente aquellos bienes y
servicios que van a satisfacer necesidades específicas de un tamaño crítico de mercado.
UN ELEMENTO CLAVE: LA INFORMACION
Al momento de la toma de las decisiones, hay que tener siempre en cuenta el papel fundamental de
la información y de las asimetrías de la misma. Por ejemplo, un banco puede proyectar sobre datos
actuales, pero no puede contar, en el momento de otorgar un crédito, con información completa y cierta
sobre los ingresos futuros de quien lo solicita. Los dueños de una empresa posiblemente no tienen la
misma información, con idéntico grado de detalle, sobre las condiciones de competencia, el esquema de
costos o la estrategia de precios, que el director general de la compañía. Lo mismo suele ocurrir entre el
13
14
15
16
17
18
Ernesto HERRSCHER. Contabilidad Gerencial. Editorial Macchi. Buenos Aires. 1979.
José CORRALES. La Gestión Creativa. Editorial Paraninfo. Madrid. 1991.
José CORRALES. Opus Cit.
Citado en José CORRALES. Opus Cit.
Henry MINTZBERG y James Brian QUINN. Opus Cit.
Simón MAJARO. Opus Cit.
7
director general y los distintos managers. Hasta los gobiernos deben estructurar su sistema impositivo sin
demasiado conocimiento de los límites de la productividad de cada individuo. La información incompleta
o asimétricamente distribuida tiene consecuencias fundamentales desde el punto vista de las estrategias
de las firmas. Por ello, no es casual que en los últimos tiempos, la economía de la información se haya
convertido en uno de los terrenos más fértiles para la investigación en teoría económica. Conocer la
mejor forma de estructurar un convenio o diseñar una organización en función de esas asimetrías, para
manejar con éxito el problema de los incentivos y el control, permite entender acabadamente mercados o
situaciones en la vida económica, incluyendo la reingeniería corporativa y la estrategia de
remuneraciones. James Mirrlees y William Vickrey recibieron precisamente el Premio Nobel de
Economía de 1996 por haber sentado las bases para el análisis de los incentivos bajo condiciones de
información asimétrica.
Cabe destacar que la información y la comunicación son de gran ayuda a los individuos para
sobrevivir en un mundo en constante competencia. También resulta muy útil como un mecanismo de
adaptación para los miembros de y para las organizaciones. “Ayuda a los miembros de la organización a
responder de manera apropiada a las restricciones constantes de la vida de organización al permitirles
reconocer y adaptarse a las tareas y a los problemas cambiantes” 19 Por caso los profesores de una
universidad utilizan habitualmente su habilidad para recibir e interpretar distintos mensajes a través de la
comunicación de una gama sumamente amplia de fuentes de información, lo cual les permite sobrevivir
académicamente.
La teoría económica resalta los incentivos de innovar debido a la facultad de apropiación. Aunque
tales estímulos son necesarios, en la competencia imperfecta una empresa tiene alicientes para innovar si
puede conseguir una ventaja sustentable en su limitado segmento del mercado objetivo, aunque otros
imiten o adopten la misma innovación para competir en diferentes segmentos. El que da los primeros
pasos en la innovación consigue igualmente ventajas que la justifican aunque otros le sigan. También
existe un incentivo para innovar si se teme que haya “penalizaciones” de mercado en caso de no hacerlo
y de que otros sí lo hagan. Por ello, el deseo de minimizar riesgos resulta ser una medida de prudencia
siempre y cuando no condene a la empresa a una “vida vegetativa” o a su desplazamiento del mercado.
Es conveniente intentar crear una cultura organizacional donde los empleados tiendan a realizar “lo
correcto” sin limitarse a respetar recetas. Es fundamental que los subordinados comprendan
fehacientemente la misión de la organización, el modo en que la corporación mide el desempeño y lo que
pueden hacer para contribuir a esa labor e influir sobre ese desempeño. Si los empleados no entienden el
cometido y los objetivos organizacionales, no sabrán comportarse, aunque lo quisieran hacer
correctamente. Si los subalternos no poseen la información sobre el desempeño de la empresa, no sabrán
como corregir sus conductas para ser más eficientes. Para los empleados es sumamente útil participar en
el desarrollo de la misión, comentando borradores y asistiendo a reuniones. Es esencial comunicar los
objetivos de todas las maneras posibles. La cúpula de la firma también debe reiterarlos en discursos,
anuncios, programas de capacitación, informes y otras fuentes de información acerca de la compañía.
“Los empleados necesitan una capacitación que les ayude a comprender los resultados financieros y de
desempeño. El conocimiento de los factores económicos es fundamental, pues si los empleados no
comprenden los resultados de los negocios, no podrán orientar su conducta, sentirse motivados e
intrínsecamente recompensados por el éxito de la organización”20.
La velocidad de los cambios de las dos últimas décadas ha generado un crecimiento notable en el
grado de incertidumbre en que vive la gente. “Incertidumbre es la imposibilidad de predecir con certeza
el resultado de las acciones de los individuos, dado que éstas apuntan siempre al futuro” 21. La
incertidumbre conlleva una resistencia al cambio que es un comportamiento íncito dentro de la naturaleza
19
20
21
Gary KREPS. Opus Cit.
Edward LAWLER III. La ventaja definitiva. Editorial Granica. Barcelona. 1996.
Nicolás D’ERCOLE y Juan Carlos TORTI. El Homo Economicus: Una crítica a la crítica. Facultad de Ciencias
Económicas. Universidad Nacional de Río Cuarto. 1996.
8
humana. A medida que la información se vuelve más difusa acerca de los costos y los beneficios de las
mutaciones, la resistencia se hace cada vez mayor. El análisis de costos y beneficios que realizan las
personas es estrictamente individual. Cuando los costos esperados del cambio sean superiores a los
beneficios presuntos la resistencia será cada vez más dura. Consiguientemente, a la hora de reestructurar
las empresas hay que tener en consideración que el personal no solamente debe ver el beneficio de la
organización, sino especialmente la utilidad personal. “Para que exista una motivación positiva los
cambios deben favorecer a la personas, además de a la empresa. Al tratarse de variables subjetivas, la
valoración está muy influenciada por la información recibida por la persona. Por eso es importante que la
persona participe en todas las etapas del cambio, porque así estará mejor informada y además, al tener
alguna influencia sobre él no exagerará la valoración del riesgo”22.
La información desempeña un papel estelar en el proceso de innovación. Existe información que los
competidores no buscan o que no les es asequible, o información accesible para otros, pero que se
interpreta de nuevas formas. La innovación, a veces, es el resultado de ingentes inversiones en
investigación y desarrollo o en investigación de mercados. “Es sorprendente, sin embargo, con cuanta
frecuencia son innovadoras aquellas empresas que sencillamente están mirando en la dirección correcta,
sin el estorbo ni la preocupación del paradigma vigente”23.
LA INNOVACION Y SUS RIESGOS
La innovación puede proceder de una nueva empresa cuyo fundador tiene una formación no
tradicional o que no fue debidamente apreciado en una corporación más antigua y asentada. O la
capacidad innovadora puede llegar a una compañía existente de la mano de nuevos directores generales
que sean bisoños en el sector y por lo tanto más capaces de percibir oportunidades y más decididos en
perseguirlas. La innovación es el resultado de un esfuerzo poco común. “La empresa que pone en
práctica con todo éxito unas formas nuevas o mejoradas de competir es aquella que tenazmente persigue
su proceso de desarrollo, frecuentemente enfrentándose a graves obstáculos. La innovación se deriva a
veces de la presunción, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a perder frecuentemente demuestra
ser más poderoso que la esperanza de ganar”24.
La innovación no puede descolgarse del contexto competitivo y estratégico de la corporación. El
entorno que rodea a la empresa es tan importante o más, para la innovación, de lo que puede estar
ocurriendo adentro. La exposición a la información y su interpretación son decisivas para el proceso de
innovación. En líneas generales, la innovación es un acto nada natural en las compañías, que se deriva
principalmente de las presiones de una motivación inusual. Siempre hay que tener en cuenta el tirón de la
demanda y el empuje de la tecnología, como asimismo un entorno competitivo adecuado y el acceso a los
factores apropiados.
También hay que tener en cuenta que una firma debe saber perfectamente como desarrollar
productos nuevos, igualmente tiene que conocer como administrarlos en función de los cambios de
gustos, tecnologías y competencia. Todos los productos parecen pasar por un ciclo de vida: nacen, se
desarrollan a través de distintas etapas y ocasionalmente mueren, cuando aparecen productos más
jóvenes que satisfacen de mejor manera las necesidades del consumidor. El ciclo de vida de un producto
comienza cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea dirigida hacia un nuevo producto. Durante
el desarrollo, la organización enfrenta costos de inversión creciente. A posteriori de que la compañía
lanza el producto al mercado, las ventas pasan por un periodo de introducción, seguido de un crecimiento
lento y continuado por la madurez y la decadencia definitiva. Mientras tanto, los resultados pasan de
negativos a positivos, llegan a un pico en las etapas de crecimiento y de madurez y por fin disminuyen.
22
23
24
José CORRALES. Opus Cit.
Michael PORTER. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara. Buenos Aires. 1991.
Michael PORTER. Opus Cit.
9
El ciclo de vida del producto les presenta a las compañías dos grandes retos. En primer lugar como
todas las manufacturas eventualmente declinan, la corporación debe desarrollar un proceso para
encontrar nuevos productos que reemplacen a los que envejecen. En segundo lugar, la empresa debe
entender como envejecen sus productos y adaptar sus estrategias para éstos a medida que pasan por las
diferentes etapas del ciclo de vida. “Algunas compañías ponen todas sus energías en el desarrollo de
productos nuevos, a veces en detrimento de los productos existentes bien administrados. Otras firmas se
concentran en la administración de los productos presentes y no son capaces de desarrollar productos
nuevos para el futuro. Las empresas deben buscar un equilibrio entre estos dos extremos” 25.
Dada la rapidez de los cambios en gustos, tecnología y competencia, una organización no puede
depender solamente de sus productos ya creados. La clientela desea y aguarda artículos nuevos y
mejorados. La competencia hará todo lo que pueda para proporcionarlos. Toda corporación requiere de
un buen programa de desarrollo de productos nuevos.
Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es mediante adquisición, al
comprar una compañía completa, una patente o un permiso para producir el invento de otro. La otra
forma es mediante el desarrollo de un bien nuevo, estableciendo un departamento específico de
investigación y desarrollo.
“La innovación puede ser muy riesgosa. La Ford perdió aproximadamente 350 millones de dólares
con el Edsel; la RCA perdió la cifra de 580 millones de dólares en su videotocadiscos SelectaVisión; la
aventura de Xerox en las computadoras fue un desastre y el avión francés Concorde nunca recuperará su
inversión. Una pequeña lista de productos empacados de consumo, lanzados por empresas de renombre,
que fracasaron en el mercado, podría estar integrada por:
 Sopa Red Kettle (Campbell)
 Sopa Knorr (Best)
 Pasta dentífrica Cue (Colgate)
 Salsas Catsup de sabores (Hunt)
 Pañales Babyscott (Scott)
 Colonia para hombre Nine Flags (Gillette)
 Detergente en pastillas Vim (Lever)
 Cereal Post de frutas secas (General Foods)
 Cerveza Gablinger’s (Rheingold)
 Analgésico Resolve (Bristol-Myers)
 Desodorante Mennen E (Mennen)
En estudio se descubrió que la tasa de fracasos de productos nuevos era de 40% para artículos de
consumo; 20% para bienes industriales y 18% para servicios”26.
DEMANDA PERSONALIZADA: UN RETO A LA CREATIVIDAD
Una de las maneras habituales para llevar a cabo un proceso de creatividad e innovación es la
utilización sistemática de estrategias de nicho de mercado. Casi toda industria incluye a firmas menores
que se especializan en parte del mercado donde evitan choques con las mayores. Estas empresas más
25
26
Philip KOTLER. Mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall. México. 1989.
Philip KOTLER. Opus Cit.
10
pequeñas ocupan nichos de mercado a los que sirven eficazmente mediante la especialización y que las
firmas más grandes son propensas a descuidar o ignorar. Estas organizaciones tienen varios nombres:
nichos de mercado, especialistas de mercado, firmas de umbral o empresas de posición firme. El nicho de
mercado no solamente suele ser de interés para las empresas pequeñas, sino también para divisiones más
chicas de compañías grandes que no son capaces de lograr una posición mejor en esa industria.
Estas empresas intentan encontrar un nicho de mercado que sea seguro y lucrativo y que
habitualmente adopta las siguientes características: el tamaño y el poder adquisitivo suficiente para ser
lucrativo, potencial de crecimiento, escasa significancia para el interés de los grandes competidores,
habilidades y recursos necesarios por parte de la firma para servir al nicho con eficacia.
La idea central en la creación de nichos es la especialización. La firma tiene que especializarse por
mercado, consumidor, producto o mezcla de mercadotecnia. Según Kotler 27, los papeles de especialistas
de que dispone el poseedor de un nicho de mercado son:
1. Especialistas de uso final. Se dedican a atender a un tipo de consumidor de uso final. Por
ejemplo, un estudio de abogados puede especializarse en la parte civil, comercial, familiar o
criminal.
2. Especialistas de nivel vertical. Se especializan en algún nivel vertical del ciclo de producción y
distribución.
3. Especialistas por tamaño de cliente. Se concentran en vender a clientes de tamaño pequeño,
mediano o grande. La mayoría se especializa en servir a pequeños clientes que las grandes
firmas descuidan.
4. Especialistas de cliente específico. Limitan sus ventas a pocos consumidores principales.
5. Especialistas geográficos. Venden solamente en cierta localidad o región.
6. Especialistas por producto o línea de producto. Por ejemplo, dentro de la industria de equipos
para laboratorios hay firmas que producen sólo microscopios o incluso únicamente lentes para
microscopios.
7. Especialistas de trabajos por encargo. Fabrican productos según las especificaciones del
cliente.
Un caso típico de descubrimiento de un nicho de mercado, poniendo en marcha creatividad e
innovación se publicó recientemente en la revista “APERTURA”28. La nota firmada por Sonia Seoane
describe y analiza a la pequeña empresa “Lilly of the Valley”, puesta en marcha en marzo de 1996. Su
fundadora, dueña y gerente se llama Romina Cipriani. Esta joven emprendedora, que estaba cursando
estudios en la Universidad de Belgrano, detectó un muy interesante nicho de mercado ubicado dentro de
ciertos barrios de la Capital Federal. “Imagine que tocan el timbre de su casa y le dejan de regalo una
canasta con el desayuno: Café o té inglés, panecillos caseros, masas de limón, jugos de frutas, yogurt,
cereales y frutas frescas. O piense como se sentiría si, a última hora de la tarde, junto con una carta que
anuncia el lanzamiento de un nuevo producto, recibiera una tabla de quesos y una botella de vino. Y si
además de la canasta de mimbre, le quedan de recuerdo un individual con su servilleta y la vajilla, es
probable que el desayuno o el brindis dejen una imagen perdurable” 29. Cipriani descubrió que ciertos
segmentos de alto poder adquisitivo de Buenos Aires podrían comprar un producto sofisticado y de muy
alta calidad. El pequeño emprendimiento entrega dos tipos de canastos de desayuno que se diferencian
por la cantidad de alimentos y cuestan, con los gastos de envío, entre 35 y 55 pesos. El servicio de brindis
ofrece también dos opciones : un canasto con tablas de quesos, almendras bañadas en chocolate y vino a
27
28
29
Philip KOTLER. Opus Cit.
Sonia SEOANE. “Sorpresas en canasta”. En Revista APERTURA. Nº 65. Buenos Aires. Enero de 1997.
Sonia SEOANE. Opus Cit.
11
un costo de 90 pesos o su versión sofisticada, que incluye mariscos, surtido de fiambres y champagne,
por el que hay que oblar 100 pesos.
Con una muy pequeña inversión inicial de 100 dólares, hoy Cipriani factura 10.000 por mes, tiene
dos empleados fijos y ocupa entre 10 y 15 personas temporarias. Cipriani sostiene que su
emprendimiento “tiene éxito porque está encarado con visión empresaria y mentalidad innovadora”30. La
joven empresaria aprovecha todas las fechas que tengan alguna significación especial: día del amigo, del
padre, de la madre, del niño, intentando siempre llegar a clientes muy selectos. También ha establecido
convenios con otras organizaciones. Por caso, con una agencia de viajes que envía los vouchers a sus
pasajeros dentro de un canasto, con un augurio de buen viaje. Igualmente, una conocida joyería adoptó la
idea para que las alhajas que compran los clientes lleguen a destino en un canasto de brindis. Buena parte
del secreto de este éxito empresarial puede verificarse en palabras de la creadora. “Me sirvieron las
estrategias de comunicación y la importancia de tener en claro la misión y la visión de la empresa. El
secreto está en innovar todo el tiempo y en tratar de resolver con creatividad las dificultades que se
presentan, sobre todo con los pedidos especiales. El argentino no está acostumbrado a recibir calidad y
hay clientes que me mandan rosas para agradecerme el servicio”31.
El análisis de “Lilly of the Valley” indica que se está en presencia de una innovación destinada a un
nicho de mercado muy preciso y que combina exactas proporciones de creatividad, precio y calidad. Hoy
es una verdad de Perogrullo que los dos factores centrales que hacen a la competitividad de los productos
son la calidad y el precio. Consecuentemente, las empresas han concentrado sus esfuerzos en estas dos
líneas. Michael Porter hace hincapié en el aspecto calidad. No solamente en el proceso de fabricación,
sino tomando especialmente en cuenta factores como comodidad, seguridad, fiabilidad, servicio
posventa. Según Skinner, la calidad es un término muy amplio, que incluye atención al cliente, calidad de
producto y respuesta rápida en la introducción de cambios y en el lanzamiento de nuevos modelos32. No
obstante, hay que tener siempre en cuenta que la calidad no es de manera alguna un valor absoluto, sino
una percepción muy subjetiva de los clientes. “Puede verse que las firmas pequeñas tienen muchas
oportunidades para servir a los clientes en formas rentables. Muchas firmas pequeñas descubren buenos
nichos mediante la mera suerte, aunque las buenas oportunidades pueden detectarse y desarrollarse de
una manera más sistemática”33.
CREAR PARA COMPETIR
En los tiempos que corren lo que cuenta para cada nación, entre otras cosas, son los productos y el
trabajo mental: Investigación científica y tecnológica, capacitación de los trabajadores, software
refinado, gestión de avanzada, comunicaciones fluidas y finanzas electrónicas. “Estas son las fuentes del
poder del mañana y entre todas esas armas estratégicas, ninguna es más importante que la organización
de superior categoría, en especial la organización del conocimiento en sí” 34. En tal sentido, las
características tan especiales por las que atraviesa nuestra era, necesitan de nuevas ideas, distintas, no
repetidas, para crear opciones que no sean copias del pasado ni de vecinos, sino originales y
especialmente adecuadas a las circunstancias del momento.
Sin embargo, en la práctica, una parte de las innovaciones son más bien triviales y marginales más
que radicales. Dependen más de una acumulación de pequeños golpes de ingenio y progresos que de
importantes descubrimientos tecnológicos. “Frecuentemente giran en torno a ideas que no son nuevas,
sino que nunca se habían perseguido con autentico interés desde que alguien las concibió” 35.
30
31
32
33
34
35
Sonia SEOANE. Opus Cit.
Sonia SEOANE. Opus Cit.
José CORRALES. Opus Cit.
Philip KOTLER. Opus Cit.
Alvin TOFFLER. El cambio del poder. Editorial Plaza y Janés. Barcelona. 1992.
Michael PORTER. Opus Cit.
12
Las empresas crean ventajas competitivas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de
competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en último término es un acto de innovación. Imitar
simplemente a los competidores y basar la ventaja en la mano de obra y las materias primas baratas, es
una estrategia frecuentemente usada por empresas situadas en países de escaso desarrollo relativo, y que
puede hacerse en sectores y segmentos sectoriales menos avanzados. Pero rara vez es sustentable, ni
tampoco podrá servir de base para el desarrollo económico por encima de un cierto nivel. En último
término, la innovación es una nueva forma de hacer las cosas que se comercializan. La innovación
habitualmente se manifiesta en cambios en los productos, en los procesos, en nuevos enfoques de
marketing y en nuevas formas de distribución. “Los innovadores no sólo responden a las posibilidades de
cambio, sino que hacen que se produzcan con mayor rapidez”36.
La innovación enfocada a objetivos integradores tiene mucho que ver con la toma de conciencia de
las necesidades globales a mediano y largo plazo de la organización. Sin que se puedan visualizar efectos
inmediatos una corporación puede ser muy innovadora y creativa apuntando a una toma de decisiones
que tenga en cuenta algunos parámetros desarrollados por Kastika37: Estas sugerencias son las siguientes:
a) Investigar sistemas que lleven a responder rápidamente los cambios de los clientes.
b) Agregar nuevas y diferentes formas de diferenciación de los productos o servicios.
c) Afianzar y solidificar las relaciones con los clientes.
d) Integrar nuevas tecnologías.
e) Elaborar formas de planeamiento que permitan la anticipación a los problemas y oportunidades
que puedan aparecer.
f) Integrar las distintas subculturas que puedan existir en la organización.
En tal sentido, es interesante subrayar que las innovaciones cambian las ventajas competitivas
cuando la competencia deja de percibir las nuevas maneras de competir, o no encuentra una forma eficaz
de retaliación. “Por ejemplo, los fabricantes suizos de relojes no pudieron dar respuestas a la
competencia que fabricaba relojes superbaratos de usar y tirar, porque temían deteriorar la imagen suiza
de calidad y precisión. También tenían unas instalaciones de fabricación totalmente inadecuadas para
fabricar en serie relojes de bajo precio. Sin un nuevo enfoque competidor, el contrincante rara vez tendrá
éxito. A menos que el innovador altere la naturaleza de la competencia, las represalias de los líderes
establecidos normalmente serán enérgicas y eficaces”38.
Por lo general, dentro de las causas más habituales de innovación que pueden derivar en ventajas
competitivas para las organizaciones se pueden señalar:
a. Las nuevas y cambiantes necesidades de los clientes. Muy probablemente los antiguos
competidores pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas. “Las
empresas norteamericanas de fast food consiguieron una enorme ventaja internacional a medida que los
compradores de muchas naciones se acostumbraron a valorar la comodidad y la uniformidad, sin que los
restaurantes locales se adaptaran rápidamente. El funcionamiento de una cadena de locales de comidas
rápidas es radicalmente diferente del de una cadena de restaurantes tradicionales” 39.
b. El desarrollo de nuevas tecnologías. El liderazgo cambia de manos cuando un cambio
tecnológico en un sector convierte en obsoletos o inútiles los conocimientos y los activos de los líderes
existentes hasta entonces. “Es difícil para las empresas inmersas en un antiguo paradigma tecnológico
36
37
38
39
Michael PORTER. Opus Cit.
Eduardo KASTIKA. Desorganización creativa. Organización innovadora. Editorial Macchi. Buenos Aires. 1994.
Michael PORTER. Opus Cit.
Michael PORTER. Opus Cit.
13
captar el significado de uno nuevo”40. Ello indica que un factor limitante en el pensamiento creador es el
conocimiento adquirido previamente. Significa que el simple recuerdo de informaciones adquiridas con
anterioridad pueden no dar resultados nuevos o creativos, si estas informaciones no son organizadas de
manera distinta. Allí es cuando las empresas comienzan a atravesar una profunda crisis de percepción.
Consecuentemente, no pueden superar el estado de crisis con la misma línea de pensamiento con que se
ha creado la crisis. “Si disponemos de nueva información y han variado las circunstancias, no podemos
aplicar a problemas actuales soluciones anticuadas. La vida nos enseña continuamente que lo que era
bueno hace dos años no será válido mañana. Sólo tenemos dos alternativas, consolarnos con la idea de
que en la actualidad las cosas son muchos más difíciles que en el pasado, o utilizar nuestra capacidad
creadora para encontrar nuevas respuestas, soluciones más originales e ideas más innovadoras ”41.
c. La aparición de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear ventajas surge asimismo
cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar
de manera diferente los segmentos existentes. “Las posibilidades comprenden no sólo nuevos segmentos
de clientes, sino también nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o
nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes”42.
Al respecto, los mercadólogos reconocen que los consumidores en un mercado son heterogéneos y
pueden agruparse de distintas maneras. Los grupos de consumidores pueden aglomerarse en base a
variables geográficas (regiones, ciudades), variables demográficas (sexo, edad, estado civil, educación,
nivel de ingresos), variables psicográficas (estilo de vida, estratos sociales) y variables conductistas
(beneficios buscados, ocasiones de compra, índice de uso). El proceso de clasificar a los consumidores
en grupos que muestran necesidades, características o conducta diferentes se denomina segmentación del
mercado. Cada mercado está compuesto por segmentos de mercado. Un segmento de mercado consta de
consumidores que responderán de una manera parecida a un conjunto dado de estímulos. A las firmas le
resulta muy conveniente concentrar sus esfuerzos en la satisfacción de distintas necesidades de uno o
más segmentos del mercado. “Cada segmento del mercado-meta debería definirse por sus características
demográficas, económicas y psicográficas, con el propósito de que pueda evaluarse su atractivo como
una oportunidad de mercadotecnia”43.
EL PROCESO CREATIVO
En el proceso creativo de una organización se pueden analizar algunos aspectos como la generación
de ideas, la solución de problemas y la implantación o desarrollo de las ideas.
La etapa de la generación de ideas en una organización se basa, ante todo, en el flujo de personas e
información entre la empresa y su ambiente. De esta manera, la gran mayoría de las innovaciones
tecnológicas se han realizado en repuesta a las condiciones del mercado. Si los directivos de una
organización no conocen que existe una demanda potencial de un nuevo producto o que hay
insatisfacción con los actualmente existentes, seguramente no buscarán innovaciones.
“Los consultores y expertos externos son una fuente importante de información para los
administradores, pues a menudo están enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los
servicios de su área de especialidad”44. También es probable que la generación de ideas promueva
innovación cuando éstas surgen desde las raíces de la organización. Una forma válida de implementar
innovaciones exitosas consiste en facultar a la gente perteneciente a los niveles más bajos de la
organización para generar nuevas ideas dentro del contexto de un entorno de apoyo.
40
41
42
43
44
Michael PORTER. Opus Cit.
R VON OECH. El despertar de la creatividad: Como innovar en alta tecnología. Editorial Diaz Santos. Madrid. 1987.
Michael PORTER. Opus Cit.
KOTLER, Philip. Opus cit.
James STONER y R. Edward FREEMAN. Administración. Editorial Prentice-Hall. México. 1994.
14
Habitualmente, las firmas se enfrentan a un serio dilema: deben desarrollar nuevos productos, pero
la tasa de riesgo suele ser alta. Las corporaciones pueden minimizar este problema mediante un estricto
proceso de planeamiento. La figura siguiente muestra un proceso sistemático de búsqueda de un nuevo
producto.
Figura Nº 1
ETAPAS PRINCIPALES EN EL DESARROLLO
DE UN NUEVO PRODUCTO
Generación de
idea
Tamizado
Desarrollo y
prueba de
concepto
Estrategia de
mercadotecnia
Análisis financiero
Desarrollo de
producto
Prueba de
mercado
Comercialización
El desarrollo de un nuevo producto comienza habitualmente con la búsqueda de nuevas ideas. Una
compañía que desee ser original tiene que generar muchas ideas para encontrar algunas que sean buenas.
La búsqueda de conceptos para productos originales deberá ser sistemática en vez de casual. De otro
modo, la organización hallará un gran número de ideas, pero la mayoría no serán apropiadas para el
emprendimiento en mente. “Una compañía gastó más de un millón de dólares en la investigación y
desarrollo de un producto nuevo, sólo para que la alta gerencia se negara a dar su aprobación final porque
no quería entrar en ese tipo de negocio”45.
La generación de ideas tiene como propósito crear un gran número de ideas. La finalidad de las
fases siguientes es reducir el número de ellas. El primer paso es el tamizado. Aquí la compañía debe
evitar errores como excluir o descartar una idea buena o interesante o seguir adelante permitiendo que
una mala percepción pase a desarrollo y comercialización. Esto suele dar lugar a productos que pierden
dinero o que producen utilidades insignificantes. “El propósito de la clasificación es detectar y descartar
ideas malas tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo del producto se elevan
substancialmente en cada etapa sucesiva. Cuando los productos llegan a etapas superiores, la gerencia a
menudo cree que ha invertido tanto en desarrollo que el producto debería lanzarse para recuperar parte de
la inversión. Pero esto es dejar que el dinero bueno persiga al malo y la verdadera solución no es permitir
que las ideas malas lleguen tan lejos”46.
Las ideas que sobreviven al tamizado pasan a desarrollarse en conceptos del producto. Es
importante realizar una distinción entre un concepto, una idea y una imagen del producto. “El concepto
de producto es una versión elaborada de la idea expresada en términos de consumo significativo. La idea
45
46
Philip KOTLER. Opus Cit.
Philip KOTLER. Opus Cit.
15
del producto es aquella que la compañía podrá ofrecerle al mercado. Una imagen del producto es la
percepción particular que los consumidores adquieren de un producto real o potencial” 47.
La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de tres faces. Primero se describe el
tamaño, la estructura y el comportamiento del mercado, el posicionamiento del producto y la porción de
mercado buscada. Segundo, se formula el precio planificado del producto y la estrategia de distribución.
Tercero, se proyectan las ventas de largo plazo y las metas de utilidades.
El análisis financiero debe incluir un probable pronóstico de ventas a efectos de estimar a grandes
rasgos los costos y utilidades esperados. “Los departamentos de investigación y desarrollo, fabricación,
contabilidad y finanzas estiman los costos. Se calcula el atractivo financiero de la propuesta usando
técnicas como el análisis de equilibrio y del periodo de pago y de riesgo”48.
El desarrollo del producto implica que el departamento correspondiente debe crear una o más
versiones físicas de él. Este paso implica un gran salto en la inversión, puesto que el desarrollo de un
prototipo puede llevar hasta algunos años. “Cuando los prototipos están listos, se los debe someter a
prueba. Las pruebas funcionales se dirigen en condiciones reales y de laboratorios para asegurar que el
producto otorgue un rendimiento seguro y satisfactorio”49.
Las pruebas de mercado permiten obtener experiencia con la comercialización del producto a
efectos de descubrir problemas potenciales e investigar donde se requiere mayor información antes de
realizar la inversión importante que implica la introducción completa del producto en el mercado. El
propósito esencial de las pruebas de mercado es poner a funcionar al producto en situaciones reales de
mercado. “Pero las pruebas de mercado también le permiten a la compañía poner a prueba el programa
completo de mercadotecnia para el producto: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución,
fijación de precios, marcas y empaques y niveles de presupuestos”50.
Finalmente, la comercialización debe tener muy en cuenta el momento oportuno de lanzamiento, el
lugar donde va a comenzar a ser vendido, el precio y la estrategia de introducción.
El desarrollo de ideas a diferencia del item anterior, depende de la cultura organizacional y de los
procesos internos. Las características, valores y procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el
desarrollo y uso de ideas creativas. Los métodos racionales de solución de problemas aumentan la
probabilidad de que las ideas creativas y de alta calidad sean reconocidas y desarrolladas plenamente.
La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las organizaciones
rígidamente estructuradas que inhiben la comunicación, frecuentemente impedirán que las personas
capaces se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras en la comunicación, tales
organizaciones impiden además que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan. “Los
sistemas de información gerencial, los de soporte a las decisiones y los sistemas expertos guardan y
recuperan las ideas generadas y ayudan a los administradores en el desarrollo de ideas. Los últimos
adelantos en las redes de tales sistemas son de gran ayuda en la solución integral de problemas” 51.
La etapa de implantación del proceso creativo en las organizaciones consta de los mismos pasos que
llevan a una solución o invención del mercado. En el caso de bienes producidos, dichas fases incluyen
ingeniería, producción de herramientas, fabricación, y promoción. “Si bien una alta tasa de innovación a
menudo reduce la rentabilidad a corto plazo, es necesaria para un crecimiento a largo plazo” 52.
47
48
49
50
51
52
Philip KOTLER. Opus Cit.
Philip KOTLER. Opus Cit.
Philip KOTLER. Opus Cit.
Philip KOTLER. Opus Cit.
James STONER y R. Edward FREEMAN. Opus Cit.
James STONER y R. Edward FREEMAN. Opus Cit.
16
Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración entre las distintas
unidades de la organización. Los especialistas técnicos responsables de la ingeniería del nuevo producto
han de trabajar conjuntamente con los especialistas administrativos y financieros responsables de
mantener el costo de la innovación dentro de límites factibles. Los administradores de producción, al
ayudar a precisar las especificaciones del nuevo producto, deberán trabajar con los administradores de
mercadotecnia, quienes tienen la responsabilidad de efectuar las pruebas de mercado, la publicidad y la
promoción. Sin una buena integración de todos estos grupos, una innovación de calidad no se producirá a
tiempo, rebasará los límites del presupuesto y no tendrá un mercado viable. “Las organizaciones que
tienen una estructura demasiado rígida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio,
se ha demostrado que una comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la
innovación”53. Por todo ello, el trabajo en grupo y las estructuras organizacionales de tipo matricial, que
estimulan la comunicación e integración, son particularmente idóneos para generar, desarrollar e
instrumentar las ideas y enfoques creativos.
A la hora de integrar los grupos de trabajo hay que tener especialmente en cuenta que el éxito o el
fracaso de los negocios, generalmente viene signado por la influencia que ejercen las personas. Hay que
conseguir el personal calificado que provea la mano de obra requerida para cubrir las necesidades que se
demanden. Con personas escasamente competentes, las posibilidades de éxitos son bajas o nulas. Por
ende, hay que estudiar cuidadosamente qué personal se va a incorporar para complementar la experiencia
y la habilidad del ejecutivo o empresario promotor del negocio. Resulta fundamental pues, escoger el
personal de primer nivel con tiempo, integrarlo a un grupo de trabajo y conseguir que éste funcione como
un equipo eficiente. La mano de obra de menor nivel, si bien más simple de ubicar, proporciona
habitualmente una gran fuente de dificultades.
ALGUNAS TECNICAS DE CREATIVIDAD E INNOVACION
A efectos de fomentar la creatividad existen múltiples técnicas que tienen por objeto estimular lo no
trivial. A continuación se detallan de manera sucinta las más conocidas y de mayor uso.
a) Brainstorming. Es la más aplicada y difundida. El vocablo se puede traducir como tormenta o
asalto de ideas o sacudimiento de cerebros y se basa en el principio del juicio diferido. Consiste
en definir claramente dos etapas diferentes: una es la generación de ideas (proceso de
creatividad) y otra es su etapa de evaluación. Hay que destacar que esta técnica considera
únicamente la primera etapa. En una sesión creativa un grupo de personas relacionadas y con
conocimientos del tema se reúnen a efectos de sugerir ideas en cantidad ilimitada, sin que sea
posible en ese momento el comienzo del proceso de crítica. Un típico ejercicio de brainstorming
puede comenzar “presentando un juego de diapositivas y cintas magnetofónicas comerciales para
exponer los conceptos de problemas cerrados y abiertos (definidos como los que tienen una
respuesta lógicamente correcta y los que no la tienen, respectivamente). A continuación, se
plantean series de problemas de ambos tipos, incluido un ejercicio casi al principio de la sesión y
otro similar hacia el final, cuando el grupo ya se ha animado. En general, el estado de ánimo más
relajado al final, y una comprensión del valor de la ideas intuitivas, aparentemente inaplicables,
llevan obtener mejores resultados en el segundo ejercicio”54.
En materia contable, la técnica es aplicable, verbigracia, para el diseño de formularios,
que permitan la captación de la opinión del público, o para crear un sistema de costos standard.
Una sesión creativa de este tipo, comandada por el gerente de administración y con la
participación de miembros del departamento contable, suele provocar resultados sorprendentes.
53
James STONER y R. Edward FREEMAN. Opus Cit.
54 Tudor RICKARDS. La creatividad. Resolución de problemas empresariales. Editorial Deusto. Barcelona. 1977.
17
b) Sinética. Esta técnica está basada fundamentalmente en la utilización frecuente de metáforas y
analogías. Promueve una actitud especulativa por parte de los participantes y los hace atreverse a
donde comúnmente no llegarían. Descansa en dos actitudes opuestas. Primero, hacer de lo
extraño algo familiar. Segundo, hacer de lo familiar algo extraño. Un caso típico de la primera
actitud, consiste en lugar de hacer presupuestos, suponer que se sabe con certeza como será el
futuro y de que forma ello condiciona las decisiones actuales.
En el área contable es aplicada planteando la analogía de la organización como un sistema
viviente, o la de los cursogramas con la corriente sanguínea para explicar el tránsito de la
información.
c) Análisis morfológico. Se basa en encontrar y discernir las relaciones no vistas con anterioridad
y en elaborar nuevas asociaciones. Esencialmente es una tarea lógica y estrictamente racional.
En economía se la aplica al investigar los tipos de relación existentes entre los márgenes de
utilidad y la mezcla de financiamiento.
d) Listas de verificación. El proceso creativo se encara mediante la realización de un
interrogatorio que sugiere respuestas entre las que se supone pueden encontrarse ideas
factibles.
e) Situaciones hipotéticas. La técnica está centrada en suponer la presencia de situaciones
particulares que obligan a encontrar soluciones creativas a variados problemas. Por ejemplo,
suponiendo que debido a la ausencia de materia prima resulta imposible contar con papel para
efectuar registraciones contables, debiéndose encontrar métodos substitutivos.
f) Buzones de sugerencias. Durante largo tiempo un sinnúmero de corporaciones han distribuido
buzones y planes de sugerencias en su seno. Los resultados han sido divergentes. A veces
positivos, otras veces negativos. Un estilo común consiste en recompensar, tanto monetaria
como no monetariamente, a la persona que propuso la idea y que resultó útil y ahorró dinero
para la firma. Uno de los problemas que presenta la técnica es que habitualmente se transforma
en un canal de quejas. “Las quejas pueden aparecer disfrazadas de sugerencias. La existencia
del plan de sugerencias y la existencia de quejas establece una engañosa correspondencia entre
ambas cosas. El hecho de que los planes de sugerencias se usen con tanta frecuencia para las
quejas puede sugerir que el canal normal no funciona como debiera. Una forma de solucionar
esto es instalar un mejor sistema de quejas”55.
g) Pensamiento lateral. Es llamado de esta manera por ser opuesto al pensamiento habitual
denominado vertical. El pensamiento lateral resulta de percibir la información de una manera
distinta, diametralmente diferente de la común hasta el momento. Un ejemplo aplicable puede
ser el siguiente. Se afirma que los resultados por tenencia se producen por la distinta cobertura
contra la inflación que tienen los bienes y deudas de un ente. Muy distinto sería decir que los
mismos se producen por las distorsiones de los precios relativos bajo un periodo inflacionario
pero que se compensan, desapareciendo en el largo plazo.
INNOVACION Y COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS
Cada vez en mayor medida el estudio de la competitividad es una actividad floreciente que despierta
el interés general. “Competitividad es una industria en auge. Presidentes y primeros ministros pretenden
mejorarla, los legisladores debaten sobre ella, los economistas la miden y los editores publican sobre
ella”56. Economistas, empresarios y consultores se apresuran a discutir cuáles son las bases de la
competitividad empresarial y, en el caso argentino, cuáles son las causas de los problemas de nuestras
empresas.
55
56
Edward DE BONO. Ideas para profesionales que piensan. Editorial Paidós. Buenos Aires. 1991.
Gerald HAMEL. Competing for the Future. Editorial Harvard Business School Press. Cambridge. 1994.
18
Mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las firmas no ha sido nunca una gran prioridad
de los economistas. Por eso, cuando han tenido que identificar las bases de la competitividad, han
dirigido su atención hacia niveles superiores, como son países o regiones o, haciendo un esfuerzo de
concreción, han analizado las industrias. Así, algunas veces han hecho depender la competitividad
basándose en variables macroeconómicas como tipo de cambios o de interés, tasas de inversión y de
ahorro, entre otras. A nivel sectorial, han identificado las fuerzas competitivas de las que dependerían el
comportamiento y, en última instancia, los resultados de las empresas. Planteamiento que la academia
sobre dirección estratégica hizo suyo durante los años ochenta a partir de los trabajos de Porter.
Los empresarios, a su vez, han compartido el planteamiento anterior, atribuyendo la fuente de sus
problemas al encarecimiento de los costos laborales y financieros que deben sufrir sus empresas. Con
ello han adoptado un tipo de argumentación francamente útil, ya que les alivia de cualquier grado de
responsabilidad sobre los malos resultados que obtengan ahora y en el futuro.
Los consultores se han dedicado a proponer técnicas de resultado garantizado, en su mayoría
inspiradas en la forma y el estilo de gestión japonesa; así como sugerencias genéricas, que en muchos
casos no dejan de ser lugares comunes elevados a categorías sobre cómo conseguir empresas excelentes.
En resumen, economistas y empresarios parecen coincidir en que las bases de la competitividad no
son controlables por empresas que sufren niveles de costos difícilmente soportables. Esta es una visión
limitada de la competitividad, que olvida el esencial hecho de que en mercados abiertos la empresa que
desee ser competitiva deberá diferenciarse: ofrecer un mayor valor agregado a sus clientes a cambio de
un precio también superior. Compitiendo sólo en costos, nunca podrán superar a las empresas que actúan
dentro de ámbitos con distintas o mejores ventajas comparativas. Sintéticamente, tienen que ofrecer algo
más.
El papel de la estrategia es, precisamente, construir y defender ventajas competitivas sostenibles que
permitan obtener rentas empresariales sustentables a largo plazo. Ventajas competitivas fundadas sobre
la diferenciación y no sobre los costos. El meollo de la cuestión es cómo obtener esa posición ventajosa y
extraer de ella una renta. La forma en que esto se hace, es decir el contenido de la estrategia, debe poseer
asimismo diversos puntos novedosos, ya que, como cualquier otro conocimiento, cuando se generaliza
deja de proporcionar una ventaja y en consecuencia una ganancia a quienes lo ponen en práctica.
El análisis sectorial típico contempla básicamente la obtención de poder de mercado, propio de las
empresas ya instaladas en un sector. No tiene en cuenta, por lo tanto, que son las empresas las que
compiten, no sus productos; y que cada una de ellas es distinta en términos de los recursos que maneja y
los negocios (productos/mercados) que posee. Parece, por lo tanto, que puede ser fructífera una línea de
análisis que parta, precisamente de que cada empresa es diferente, como resultado de su trayectoria,
suerte y decisiones pasadas, y esto le da la oportunidad de obtener beneficios extraordinarios de forma
continuada, que no provengan tan solo del poder de mercado que disfrute.
La capacidad creativa y la competitivad de la empresa depende de que ésta sea capaz de configurar
un conjunto único de recursos, difícilmente copiable por los competidores. Estos recursos movilizados
con la ayuda de los sistemas de organización y gestión que desarrolle; le conferirá una serie de
capacidades o competencias distintivas. “La empresa deberá desarrollar su propia combinación de
recursos que se explotan conjuntamente, con el ánimo de generar una renta sostenible a largo plazo que
no sea expropiable, al menos no totalmente, por los propietarios de los recursos”57.
Muchas veces las empresas cuentan con más recursos de los que sus balances sugieren. El dominio
de una tecnología o de un conjunto de ellas es algo más que la mera posesión de una o varias patentes;
ello suponiendo que se trate de un conocimiento patentable o que la propia empresa desee patentar. Sobre
gran parte del conocimiento tecnológico de muchas empresas no pueden establecerse derechos de
propiedad claros, sino que forma parte del acervo colectivo de la organización, el know how. La
57
Brian WERNEFELT. “A Resource-Based View of the Firm”. En Strategic Management Journal. Número 5. 1984.
19
formación y la motivación de los empleados, la posesión de una red estable de proveedores y clientes, o
una cultura que oriente y otorgue cohesión a la empresa son solamente algunos ejemplos significativos de
recursos básicos para cualquier firma y que no aparecen recogidos en los balances, entre otras cosas, por
la dificultad que existe para valuarlos y defenderlos con derechos de propiedad.
Todos estos recursos tienen algo en común. Se trata de activos intangibles, fundamentados en la
información que poseen los individuos relacionados con la empresa, trabajadores, directivos, clientes y
proveedores. Ahora bien, con independencia del tipo de activos que se puedan contemplar, la empresa es
algo más y distinto que la mera suma de recursos tangibles e intangibles. Sus recursos se usan de forma
combinada, mediante el desarrollo de complejos patrones de interacción entre ellos, y en concreto entre
los miembros de la empresa, lo que da lugar a la aparición de tecnologías de equipo. “Con ello la
empresa obtiene capacidades específicas, destrezas derivadas de la explotación conjunta de varios
recursos, actividades en las que es particularmente excelente y que, por tanto, podría utilizar para
construir sobre ellas una ventaja competitiva”58.
Las capacidades de los individuos están basadas en el desarrollo de sus potencialidades, flujo e
intercambio de información entre los mismos y entre los grupos de la empresa, que se traducen en
conjuntos complejos de rutinas organizativas, ordenadas jerárquicamente, qué determinan que hacer,
cómo, y proporcionan incluso la posibilidad de hacer cosas no conscientemente conocidas por la
empresa. Es decir, como ya han señalado ciertos estudiosos59 del comportamiento humano dentro de las
organizaciones, éste se rige por criterios de racionalidad limitada y el uso de un sistema de rutinas más o
menos complejas según sean la experiencia y la formación previa. De acuerdo con ello, se trata de
construir patrones regulares y previsibles de comportamiento, que regulen actividades colectivas con
diferentes grados de complejidad e incertidumbre. La forma en que la empresa despliega sus recursos
determinará cuáles son sus capacidades, aquello que sabe hacer particularmente bien. Las capacidades se
traducen en una dotación específica de tecnologías, entendidas en sentido amplio, como conocimiento
aplicado a la resolución de problemas, con lo que se incrementa la base futura de recursos. Puede decirse
entonces que las capacidades son flujos que contribuyen a incrementar el stock de recursos de la
empresa. Las capacidades son “un conjunto diferenciado de habilidades, activos complementarios y
rutinas que proporcionan la base para las capacidades competitivas de la empresa y una ventaja
sostenible en un negocio concreto”60.
Las capacidades empresariales, pues, están condicionadas por la forma que adopte la organización
interna de la firma y sus sistemas de toma de decisiones, ya que de ellas depende el uso y la explotación
que se pueda hacer del conjunto de recursos de índole distinta, cuya productividad es mayor si trabajan
juntos que por separado. Pero siempre y cuando, sean gestionadas adecuadamente mediante el desarrollo
de secuencias predeterminadas de actuación. Las rutinas son, de hecho, la memoria de la empresa, cuyos
procesos de toma de decisiones están condicionados por ellas, por lo que permiten reproducir, mejorar y
consolidar lo que ya existe; pero también pueden, y deben, incluir elementos de mutación endógena, que
contemplen pautas sobre como progresar y cambiar. Este planteo introduce una concepción dinámica de
la empresa y devuelve a la innovación el papel que Joseph Schumpeter le asignó. Innovación entendida
en un sentido amplio que incluya no solamente los cambios radicales respecto a una situación dada, sino
también las mejoras incrementales y continuas, lo que los japoneses denominan kaizen.
La importancia de la organización interna es tal que a veces es ella la que confiere una ventaja,
como por ejemplo el caso de Benetton. En otros casos se convierte en condición necesaria, como en las
empresas que se caracterizan por su capacidad para innovar. Por supuesto, ello no obsta para que existan
empresas que puedan construir su ventaja competitiva sobre un único recurso, verbigracia una
58
59
60
Dan TEECE. Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy. Editorial University of California Press. Berkeley.
1990.
Herbert A. Simon. El Comportamiento Organizativo. Editorial Aguilar. Buenos Aires. 1988.
Dan TEECE. Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy. Editorial University of California Press. Berkeley.
1990.
20
localización privilegiada, sin necesidad de combinarlo con otros mediante el desarrollo de complejos
patrones de interacción. En cualquier caso, lo que confiere una ventaja es hacer algo que los clientes
valoran mejor o más barato que el resto de los competidores. Las capacidades son competencias
distintivas, algo que se hace particularmente bien, pero no son en sí mismas ventajas si otras empresas
con las que se compite también las poseen. En este último caso se convierten en condiciones necesarias.
Cuando se carece de ellas se está en desventaja competitiva, pero no al revés. El just in time proporciona
un buen ejemplo de lo antedicho. Las empresas que inicialmente utilizaban esta técnica conseguían
gracias a ella una posición ventajosa frente a sus competidoras más atrasadas. En la medida en que el
sistema se fue generalizando, la ventaja fue desapareciendo.
El conocimiento constituye un factor clave en la construcción de ventajas competitivas. Tanto los
recursos intangibles como las capacidades que los movilizan son formas de conocimiento con diversos
grados de especificidad, codificabilidad y complejidad. Eso les da una serie de connotaciones a tener en
cuenta para construir una posición ventajosa frente a la competencia. Concretamente, interesa destacar
que:
1) La materia prima es la información, lo que les permite ser de usos alternativos sin pérdida de
valor, como consecuencia del carácter de bien público de aquella.
2) Los recursos y capacidades mejoran con el uso, mediante la repetición y la experimentación,
teniendo entonces un fuerte componente de learning by doing. Por ello, en lugar de depreciarse
pueden ir aumentando de valor a medida que se emplean y se dominan mejor. Por supuesto esto
no significa que no puedan volverse obsoletos. Esta idea de mejora con el uso recuerda al efecto
experiencia. Pero no hay que olvidar que este último es una ley empírica que se traduce en una
reducción de costos.
3) Llevan incorporados grandes dosis de conocimiento tácito, no codificable en planos, fórmulas o
diagramas, embebido en individuos o insertado en grupos que, mediante el desarrollo de un
complejo sistema de interacciones y relaciones sociales entre ellos, aprenden cosas que no
pueden hacer ninguno de sus miembros por separado. Es, pues, un proceso de aprendizaje
colectivo.
4) Las capacidades, así como algunos recursos, se construyen y acumulan de manera paulatina,
existiendo deseconomías respecto al tiempo. El proceso de formación de recursos y capacidades
es largo y de resultados inciertos. Lleva aparejado un elevado nivel de incertidumbre y exige en
muchos casos la realización de inversiones irrecuperables. Los resultados, además, dependen de
la forma en que ese proceso se haya llevado a cabo, puesto que éste condiciona el resultado. Es
preciso, por ende, tener muy presente la inclusión de rutinas capaces de generar nuevos
conocimientos.
Las características anteriores son las que van a permitir que las capacidades constituyan una fuente
imprescindible de ventajas competitivas para la empresa. Es importante configurar un conjunto propio de
recursos que resulte dificultoso a la copia por parte de terceros. El hecho de que muchos recursos, y por
supuesto las capacidades, estén fundados sobre el conocimiento les otorga precisamente las condiciones
que permitirán a la empresa generar una renta y apropiarse de ella, debido a:
a) Ser escasos y valiosos.
b) Poco imitables por terceros.
c) Difícilmente transmisibles en el mercado.
La posesión de recursos escasos y valiosos es necesaria para obtener un beneficio. Para garantizar la
generación de esa renta a largo plazo es preciso que otras empresas no encuentren la manera de
incrementar la oferta del input o de suplirlo con otro. Para ello, la firma propietaria cuenta con dos
21
posibles líneas de defensa, una externa y otra interna. En efecto, en ciertos casos la ley defiende la
propiedad y el uso exclusivo de determinados recursos mediante patentes o marcas registradas. En otros,
va a ser precisamente el conocimiento tácito o insertado en un grupo de personas, lo que dificulta no ya
la imitación sino incluso la identificación de aquello que hace fuerte a una organización. Por ende, es
importante que no se detecten con facilidad cuáles son las causas del éxito de la empresa. Que exista
ambigüedad causal, por cuanto si no se identifican de manera sencilla los recursos y capacidades básicos,
dificultosamente podrán ser imitados. Ello hace a los intangibles aún más importantes por el componente
de conocimiento tácito y los complejos sistemas de interrelaciones que puedan incorporar.
La dificultad para reproducir recursos y capacidades garantiza la restricción de la oferta al menos
durante un tiempo y con ello se genera la posibilidad de obtener ganancias. La cuestión será entonces si
la firma podrá apropiarse de ellas o, por el contrario, lo hará el propietario del recurso. El tratamiento
usual de la microeconomía entiende que cada factor es poseído individualmente, las rentas que se puedan
generar se capitalizan cuando se vende y sólo el propietario original, obtiene beneficios. La apropiación,
por lo tanto, depende de dos aspectos que interactúan entre sí:
1. El grado en que la renta provenga de recursos poseídos individualmente, cuya
productividad pueda medirse en forma aislada.
2. La existencia de un mercado para ello.
Algunos recursos carecen de mercado, como ocurre con la lealtad de los clientes, sobre la que es
difícil establecer claros derechos de propiedad. Con otros, el mercado funciona, pero con imperfecciones,
como sucede con los activos específicos; y en general siempre que existan elevados costos de
transacción.
Los recursos específicos o idiosincráticos tienen más valor dentro que fuera de la organización, lo
que da lugar a la aparición de cuasi-rentas61. Rentas que, ahora sí, son apropiables por la firma, ya que no
es necesario pagarlas para mantener la oferta de ese recurso. En caso contrario, cuando la ventaja de la
empresa reside en recursos individuales, poco específicos, es decir capaces de alcanzar una productividad
similar en otra organización, la empresa no podrá obtener esa renta. A la empresa le interesa sobremanera
generar conocimientos de carácter idiosincrásicos, por que de esta forma reduce las posibilidades de
perder sus recursos valiosos y aumenta la factibilidad de recibir la renta que generen. Pero, la pregunta es
qué incentivos van a tener entonces los propietarios de los recursos, en concreto los miembros de la
organización, para hacer inversiones en activos específicos, que no recuperarán en caso de abandonarla.
En la medida en que directivos y trabajadores desarrollen habilidades y conocimientos específicos
en una empresa concreta, ésta también depende de ellos, ya que no podrá reemplazarlos muy
simplemente en el mercado. Se producirá pues, una situación de monopolio bilateral a la hora de discutir
el reparto de los beneficios. En todo caso, puesto que el modelo que subyace aquí es el de formación de
equipos de recursos, coordinados a través de los flujos de información entre los miembros de la
organización, parece aceptable que se incluyan sistemas de reparto de los beneficios generados con el
concurso de todos.
Las capacidades, así como muchos de los recursos de la empresa, se fundamentan sobre dos pilares
básicos: información y personas. Los dos elementos claves del diseño organizativo. La información es la
base de los intangibles. Por eso es preciso instalar sistemas que faciliten y fomenten el flujo de
información tanto dentro de la empresa como con sus clientes y proveedores. En cuanto a las personas,
frente a la concepción tradicional que respeta no sólo la autonomía de cada departamento funcional sino
de cada división, es hoy necesario construir equipos interdepartamentales, que favorezcan el intercambio
de ideas y la toma de decisiones. Hay que diseñar estructuras organizativas y sistemas de incentivos que
estimulen a los empleados a trabajar en forma coordinada, mediante una fuerte interacción de individuos,
61
Bernard KLEIN. “Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process”. En Journal of Law
and Economics. Número 21. Página 297. 1978.
22
grupos y departamentos. Los sistemas de incentivos son fundamentales para estimular en los miembros
de la empresa la inversión en forma especializada, pero también para retener a aquéllos que son
importantes para ella. Es de suma importancia construir una cultura donde prime la colaboración, el
sentido de pertenencia a la organización y la satisfacción por el trabajo bien hecho.
DISGRESIONES FINALES
La innovación es la esencia del éxito empresarial. Para obtener innovación una empresa necesita de
ideas creativas. Sin ellas, la innovación es imposible. “El desarrollo de la innovación requiere dos
ingredientes. Son tan interdependientes que una empresa no puede ser innovadora sin una significativa
actividad creativa. Al mismo tiempo, la creatividad no redunda necesariamente en una firma innovadora,
pues una idea es sólo la materia prima para la innovación, y no la produce inevitablemente. Entre las
ideas y la innovación tiene que haber una selección sistemática y un mecanismo de desarrollo destinado a
convertir las ideas en bruto en innovaciones tangibles y valiosas”62.
En el área de recursos humanos, las corporaciones innovadoras promueven en forma activa la
capacitación y desarrollo de sus miembros y fomentan especialmente que sean las personas las líderes del
cambio. Cuando alguna idea nueva se desarrolla, los líderes del cambio la promueven de manera activa y
entusiasta, consiguen apoyo, enfrentan el status quo, superan las resistencias al cambio y adoptan
métodos para que la innovación se lleve a la práctica. En síntesis, los líderes deben poseer ciertas
características específicas de personalidad: perseverancia, energía, capacidad para resolver complejas
paradojas, conflictos personales y de la organización, gran autoconfianza y tendencia a correr riesgos.
Deberán poseer sistemas de valores suficientemente expansivos y flexibles para que tengan cabida la
dinámica socioeconómica y un ritmo de cambio todavía mayor que el actual. “Los líderes creen en el
cambio. Tienen una profunda percepción de las formas en que convendría alterar la competencia y no
aceptan limitaciones a la hora de ponerlas en práctica. Los líderes dinamizan sus empresas para hacer
frente a los retos competitivos, para satisfacer las necesidades más exigentes y, por encima de todo, para
seguir progresando. Encuentran la forma de traspasar los filtros que la limitan la información y evitan la
innovación. Utilizan e incluso crean presiones externas para motivar el cambio”63.
El mundo ha entrado en la economía global. Ello significa un enfrentamiento de lleno con la era de
la eficiencia. Esta va indisolublemente de la mano con el desarrollo de la capacidad creadora del ser
humano. Se está viviendo un período histórico de cambio tecnológico, consecuencia del desarrollo y de
la aplicación creciente de las tecnologías de la información y de la comunicación. Este proceso es
diferente y más rápido que cualquiera que se haya presenciado hasta ahora. Alberga un inmenso
potencial para la creación de riquezas, la elevación del nivel de vida y la mejora de los servicios. Estas
tecnologías ya forman parte integrante de la vida cotidiana, proporcionan instrumentos y servicios útiles
en el hogar y en el trabajo. La sociedad de la información no es la sociedad de un futuro lejano, sino una
realidad de la vida actual. Añade una nueva dimensión de importancia creciente a la sociedad tal como se
la conoce ahora: la producción de bienes y servicios se basa cada vez más en el conocimiento.
Las tecnologías de la información y de la comunicación han permitido reducir enormemente los
costos del almacenamiento y tratamiento de los datos. En la actualidad se está ante la presencia de un
achicamiento en los costos de la transmisión. Comienza la revolución de la distribución de la
información, transformando la vida laboral, la organización de las empresas y la sociedad en su conjunto.
Las compañías dejan de ser organizaciones jerarquizadas y complejas con puestos de trabajo simples
para convertirse en organizaciones descentralizadas y comunicadas en redes con puestos de trabajo más
complejos.
62
63
Simón MAJARO. Opus Cit.
Michael PORTER. Opus Cit.
23
La tasa de destrucción de empleo a finales del siglo XX no difiere demasiado de la registrada
durante los cambios estructurales del pasado. Más problemática es ahora la nueva naturaleza de la
destrucción de empleo. El nuevo ritmo del cambio y los nuevos modos de producción que genera
requieren unas cualificaciones básicas más amplias y nuevos procesos de producción para responder a
demandas de mercado que evolucionan constantemente. Esto provoca una gran preocupación en lo que
respecta a la seguridad de los empleos, el contenido del trabajo y la obsolescencia de las calificaciones.
También genera retos para objetivos tales como igualdad de oportunidades y de acceso laboral. Esto no
significa, sin embargo, que en el futuro sólo encontrarán trabajo las personas con un alto nivel educativo
e iniciadas en las nuevas tecnologías. Seguirán existiendo trabajos tradicionales y manuales, pero su
importancia relativa irá disminuyendo, como así también los salarios de quienes realicen esas tareas.
En el ámbito del trabajo, la modernización de las relaciones laborales tiene una función
instrumental, consistente en contribuir a que las empresas puedan operar con mayor eficiencia,
productividad, flexibilidad y capacidad innovadora, en atención a los desafíos de los mercados
nacionales e internacionales. Para los efectos de alcanzar tales objetivos, la modernización de las
empresas puede ser el resultado de aportes de distintas fuentes, las que tienen la particularidad común de
dar lugar a un empleo innovador de los recursos humanos que se aparta de formas históricamente
convencionales.
La modernización se enmarca en la introducción de nuevas formas de organización del trabajo, que
sustituyen la tradición inspirada en el taylorismo, fordismo y la organización burocrática. Dicha
tradición, todavía de fuerte raigambre en las empresas, consiste en la regulación y el control del
comportamiento humano, de estándares conocidos por su contribución a la eficiencia en el desempeño
laboral. La organización del trabajo tiende a una alta especialización en las tareas, alta formalización,
baja discrecionalidad del trabajador en el desempeño de su cometido control estricto por parte de la
gerencia y tendencia a la centralización de las decisiones. Esta tradición de organización resultó
funcionalmente eficiente en la medida en que las empresas enfrentaron mercados estables, poco
diferenciados y protegidos, los cuales permitían procesos productivos planificados de manera central. En
contraste, las nuevas formas de organización del trabajo en las empresas procuran dotar de flexibilidad
para el desempeño de tareas, facilitar la integración entre funciones distintas, acelerar los flujos de
informaciones, agilizar la toma de decisiones permitiendo la concurrencia del conocimiento y experiencia
que contribuyen a la solución de problemas y a la innovación. Las nuevas formas de organización se
articulan en torno a equipos de trabajo, baja formalización, descentralización de las decisiones, capacidad
de comunicación y del manejo ante el conflicto y las diversidades. En esta forma de organización las
personas se constituyen en un recurso central para la productividad de la empresa. Los conocimientos y
experiencias de las personas son los que posibilitan encarar con flexibilidad la diversidad de tareas, dar
lugar a repuestas creativas e innovadoras ante problemas y establecer relaciones integradoras entre las
distintas unidades de la empresa y los clientes. Esta organización, centrada en las capacidades humanas,
es ampliamente compatible con los desafíos de los nuevos escenarios de alta competencia,
heterogeneidad de los mercados y alta propensión a los cambios. La ejecución de actividades educativas
sistemáticas con el personal de la firma, junto con una delegación en las decisiones, se postulan como
instrumentos fundamentales para modernizar las empresas, en cuanto favorecen la elevación de la
productividad, el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios y la innovación.
El progreso deviene del cambio. Que las transformaciones sigan una dinámica evolutiva y lenta o
revolucionaria y rápida, depende en parte de la cuantía y variedad de las resistencias que tengan los
distintos actores en las empresas. En general, a mayor oposición, mayor será el tiempo y los recursos que
deberán distraerse para superar las obstrucciones. Las resistencias serán factores retardatarios para la
dinámica de las mutaciones, alterando los programas en sus prioridades y contenidos, y llegándose al
caso extremo en que ciertos proyectos de cambio no prosperen por la resistencia que despiertan en
quienes se preocupan por mantener el estado actual de cosas. La nueva revolución tecnológica brinda la
oportunidad de acelerar el ritmo del cambio, entrando en una era de innovación permanente y aumento de
la productividad como nunca se ha vivido, si se acepta el desafío y se actúa en consecuencia.
24
BIBLIOGRAFIA
ACKOFF, Richard. Planificación de la empresa del futuro. Editorial Limusa. México. 1994.
CORRALES, José. La gestión creativa. Editorial Paraninfo. Madrid. 1991.
DE BONO, Edward. Ideas para profesionales que piensan. Editorial Paidós. Buenos Aires. 1991.
DE BONO, Edward. Seis sombreros para pensar. Editorial Granica. Buenos Aires. 1988.
D’ERCOLE, Nicolás y TORTI, Juan Carlos. El Homo Economicus: Una crítica a la crítica. Facultad de
Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Río Cuarto. 1996.
DRUCKER, Peter. La innovación y el empresariado innovador. Editorial Sudamericana. Buenos. 1986.
HERRSCHER, Ernesto. Contabilidad Gerencial. Editorial Macchi. Buenos Aires. 1979.
KASTIKA, Eduardo. Desorganización creativa. Organización innovadora. Editorial Macchi. Buenos
Aires. 1994.
KLEIN, Bernard. “Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process”.
En Journal of Law and Economics. Número 21. Página 297. 1978.
KOTLER, Philip. Mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall. México. 1989.
KREPS, Gary. La comunicación en las organizaciones. Editorial Addison- Wesley Iberoamericana.
Delaware. 1995.
LAWLER III, Edward. La ventaja definitiva. Editorial Granica. Barcelona. 1996.
MAJARO, Simón. Como generar ideas para generar beneficios. Editorial Granica. Buenos Aires. 1992.
MAKRIDAKIS, Spyros. Pronósticos : Estrategia y Planificación para el Siglo XXI. Editorial Díaz
Santos. Madrid. 1990.
MINTZBERG, Henry y QUINN, James Brian. El proceso estratégico. Editorial Prentice-Hall. México.
1991.
PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara. Buenos Aires. 1991.
RICKARDS, Tudor. La creatividad. Resolución de problemas empresariales. Editorial. Deusto.
Barcelona. 1977.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice-Hall. México. 1994.
SEOANE, Sonia. “Sorpresas en canasta”. En Revista APERTURA. Número 65. Buenos Aires. Enero de
1997.
SIMON, Herbert A. El Comportamiento Administrativo. Editorial Aguilar. Buenos Aires. 1988.
STONER, James y FREEMAN, R. Edward. Administración. Editorial Prentice-Hall. México. 1994.
TEECE, Dan. Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy. Editorial University of
California Press. Berkeley. 1990.
TOFFLER, Alvin. El cambio del poder. Editorial Plaza y Janés. Barcelona. 1992.
WERNEFELT, Brian. “A Resource-Based View of the Firm”. En Strategic Management Journal.
Número 5. 1984.
VON OECH, R. El despertar de la creatividad: Como innovar en alta tecnología. Editorial Diaz
Santos. Madrid. 1987.
25