LA GESTIÓN INTEGRAL DEL CLIENTE

LA GESTIÓN
INTEGRAL
DEL CLIENTE
Aquel hombre que pierde la honra por el negocio, pierde el negocio y la honra
FRANCISCO DE QUEVEDO
INDICE
• Introducción
• Conceptos Básicos
• Definición de CRM
• Metodología para la gestión de las relaciones con los clientes
• Las realidades del CRM
• ROI en CRM
• Conclusiones
INTRODUCCION
Los cambios suscitados en los últimos años en el enfoque de los negocios, de ser hacia productos o
transacciones, ahora busca la relación con el cliente. Se visualiza la importancia que demanda el cliente, cómo
es necesario conocer sus necesidades y satisfacer sus altos requerimientos de servicio. Lo anterior, marca un
cambio drástico en el Marketing, de estar orientado a las masas, ahora debe cambiar su enfoque a una
mercadotecnia más personalizada.
No obstante, para lograr lo anterior, personalizar el Marketing y construir relaciones estrechas con los clientes,
es necesario apoyarse en tecnologías de información, en sistemas que estén diseñados para manejar grandes
volúmenes de datos y administrar la información a través del proceso de negocios. Una de las tecnologías que
satisface esta necesidad es el CRM, un software que provee aplicaciones que integran Marketing, ventas,
e−commerce y servicios de soporte al cliente para la empresa. El CRM es en sí una estrategia de negocios que
está plenamente orientado al cliente.
CONCEPTOS BÁSICOS
• Call Center: Centro de Atención de Llamadas
• Contact Center: Centro de Atención Multicanal (llamadas, mails)
• Data Mining: Proceso de Análisis de la información disponible en el Data Warehousing.
• Data Warehousing: Almacén de la información de la compañía sobre clientes, productos,
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competencia para permitir el análisis y acceso a la misma desde los distintos ámbitos de una actividad
de negocios (ventas, producción, marketing)
• e− CRM: Gestión de las relaciones con los clientes utilizando el canal de Internet.
• Fuerza de Ventas: Equipo comercial (vendedores) de una empresa
• Gestión del conocimiento: La Gestión y análisis de la información, experiencias, mejoras, prácticas
que existen en una empresa.
• Mailing: Envió de diversos tipos de comunicaciones a través del correo a un público previamente
definido e identificado.
• Marketing Relacional: Acciones de conquista y programas de fidelización que basan su estrategia en
el análisis de los datos del cliente y en una comunicación one−to−one.
• Medios Tradicionales: Canales de comunicación utilizados por los anunciantes para difundir sus
mensajes publicitarios como son la prensa, la radio, el video o el cine.
• Outsourcing: Es la externalización de actividades de la empresa como la informática.
• Planificación Integral de Recursos en CRM: Modelo organizativo de gestión comercial que integra
las funciones administrativas−financieras, logísticas, producción y gestión de los recursos, situando al
cliente en la posición central de forma que los procesos de la empresa se orienten a él.
DEFINICION DE CRM
Nunca en el pasado los compradores habían tenido tantas alternativas y tanta información en las cuales basar
sus decisiones. La gama de precios, calidades y opciones exige una mayor satisfacción de los clientes.
Actualmente en muchos mercados, ni el precio, ni la calidad son factores de diferenciación, es por eso que
cada vez el servicio al cliente es la ventaja competitiva para mantener la posición de mercado.
Las estadísticas muestran que sólo se queja el 4% de los clientes insatisfechos, pero el 65 a 90% de ellos
nunca vuelve a comprar al proveedor que no lo satisfizo. Es un hecho que incorporar nuevos clientes es diez
veces más cara que mantenerlos, retener clientes no es sólo deseable sino esencial.
Es precio optimizar todos los procesos necesarios para identificar, atraer, satisfacer y retener a los clientes,
asociarlos a los precosas de diseño, abastecimiento, creación y entrega de los productos y servicios, y
configurar una cadena global de valor orientada hacia el cliente, respondiendo y anticipándose a sus
necesidades en cualquier punto de contacto.
Actualmente es importante que en una visita comercial se pueda comenzar con una revisión profunda del
patrón de compras del cliente y la verificación del estado de sus pedidos endientes. Hacer demostraciones y
configuraciones de nuevos productos y servicios, utilizando los términos de entrega.
Con la incursión de los contact centers, las ventas pueden llevarse a cabo y cerrar tratos a través del teléfono o
de Internet, sin haber tenido una reunión cara a cara con el cliente y sin tener que visitar las oficinas de venta
de la empresa.
También se deben maximizar los resultados de los contactos con los clientes ya sea con una llamada de
telemarketing, un reclamo del cliente al centro de atención o un acceso a la página Web de la empresa. Para
todo esto se ha desarrollado sofisticados sistemas que permiten acceder a toda la información del cliente, tanto
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dentro de la empresa como en la cadena de distribución.
El enfoque de CRM (Customer Relationship Management) aporta a una nueva visión de los procesos de
marketing, ventas y servicio al cliente. Se apoya en la utilización de tecnologías avanzadas (automatización de
fuerza de ventas, comercio electrónico, call centers) y herramientas de automatización de marketing e integra
y coordina todos los aspectos que tienen impacto sobre la satisfacción de los clientes.
Para la automatización de Marketing se han desarrollado herramientas informáticas de avanzada y
segmentación del mercado, planeamiento y ejecución de campañas de marketing, comunicaciones
bi−direccionales con los clientes a través de Internet, para ayudar al personal de marketing a entender mejor
quienes son los clientes de la empresa y en que se diferencian, interactuar individualmente con los clientes
más importantes y monitorear la eficacia de las acciones de marketing y las ofertas específicas que se les hace.
Por otro lado, la difusión de nuevas tecnologías como voice recognition, emails, voice over IP, y otras basadas
en el uso de Internet, está permitiendo que los Call Centers evolucionen hacia un concepto más amplio y de
mayor impacto, como es el de los Contact Centers, que permiten brindar un trato consistente con los clientes,
con independencia de cómo éstos decidan interactuar con la empresa.
Con lo que respecta al e−Business se contruye una amplia gama de soluciones basadas en el uso de la Web
para fortalecer las relaciones con los clientes, tales como:
• Entrada de pedidos on−line para hacer más rápida y confiable la satisfacción de los mismos.
• Auto−servicio para los clientes, habilitándolos para ejecutar por sí mismos tareas comunes de servicio
o consulta a través de internet.
• Selección y configuración de productos on−line, facilitando a los clientes la adecuación de los
productos a sus necesidades específicas.
• Marketing on−line con páginas de Web de contenido dinámico, que permite ejecutar tareas de
marketing basadas en la actividad de los usuarios y en sus preferencias.
• Procesamiento automatizado de pagos, que facilita la compra on−line de productos y servicios,
brindando seguridad al proceso de pago.
Todo esto y más ofrecen los CRM que actualmente están el en mercado apoyando a las empresas a expandir
su negocio brindando un profundo conocimiento de las estrategias, procesos, aplicaciones e infraestructura
técnica requerida para tener éxito.
Metodología para la gestión de las relaciones con los clientes
Una conclusión está clara: CRM es un desafío de negocio y no tecnológico. La tecnología nos ayudará a
gestionar las relaciones con los clientes de una manera operativa pero sin el correcto enfoque tanto estratégico
como de personas y procesos, el proyecto nunca alcanzará el éxito.
Se ha de tener en cuenta que los sistemas CRM permiten básicamente tres cosas:
• Tener una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear herramientas
de análisis.
• Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independientemente del canal que contacto
con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc.
• Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes.
En muchas ocasiones me encuentro con personas que me preguntan si para mejorar sus relaciones con sus
clientes necesitan invertir grandes cantidades de dinero en tecnología y si esa inversión es una garantía de
éxito. En realidad, las inversiones han de ser muy "medidas y claras". Lo que realmente es crítico es tener una
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visión global de cómo mejorar las relaciones con los clientes integrando los distintos elementos para
conseguirlo. Siempre que hagamos inversiones en el área CRM se han de tener un claro retorno de la
inversión.
Metodología
Conceptualmente, la metodología para el desarrollo de un proyecto de este estilo contemplará las siguientes
etapas:
• Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
Es necesario definir una visión ("cómo será la organización tras la implementación del proyecto") así como
unos objetivos globales del proyecto para así poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento
de los mismos.
Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como
débiles de la organización, siendo crítico este análisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto.
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los objetivos serían por
ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los
clientes".
• Definición de la estrategia CRM
Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los objetivos
definidos.
Obviamente, en esta estrategia es clave la definición del posicionamiento en cada uno de los segmentos de
clientes de la organización, analizando las competencias actuales y necesarias así como un calendario para su
implementación.
En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos así como la definición de la propuesta de valor
para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una "masa uniforme" sino que cada
segmento tiene sus características y peculiaridades.
• Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una empresa centrada en el
cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando máxima prioridad a
los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología será clave.
Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la cultura corporativa.
Este es uno de los elementos críticos en el éxito de un proyecto CRM: la "pasión por el cliente" integrada en
la cultura de la organización.
Todas las personas de la organización deben entender que "el cliente es el rey" y que cada interacción que se
tiene con ellos es básica para los resultados del negocio.
• Información
Definición de las correctas prácticas para la gestión de la información.
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Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la "inteligencia de clientes" (customer intelligence) y
consiguiendo de esta manera conocer más a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia
completa CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida.
Igualmente es importante también la recogida de información para la mejora de los procesos así como para la
puesta en marcha de sistemas de mejora continua.
• Tecnología
Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc. es
el momento para empezar a pensar en tecnología.
En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las necesidades de
negocio que se tienen para poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a las necesidades concretas.
Es problemático tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las necesidades como escoger una
solución que tras su implantación se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la
organización.
• Seguimiento y control
Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI) que sirvan para el control de
los resultados así como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos.
Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy importante dar
pasos cortos y seguros, analizando el ROI de cada uno de los pasos y así seguir motivando a la organización
hacia el largo camino de ser una "organización centrada en el cliente".
LAS REALIDADES DEL CRM
Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que el CRM ofrece. En los casos exitosos se
encuentran resultados en el área operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor,
incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc.
Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Según Meta
Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que actualmente,
un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año 2003. Estos problemas
están principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento importante de los
presupuestos iniciales.
Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras áreas
relacionadas con el e−business:
• Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos
los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con
problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el
elemento crítico en proyectos CRM.
• Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM
ofrece.
• No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización.
• Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento
generalizado sobre su ROI.
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• Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por
tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando
no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.
• No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los
procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se
hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
• Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente
(customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a
partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
• Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han
integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse".
• No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una
correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.
• Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre
los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue
una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.
Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y
validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc.
Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado por CRM Forum en el que
define las causas de los fracasos de CRM:
En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41%
de los casos y otros aspectos que pueden parecer más importantes como los problemas con el software sólo
representan el 4%.
Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido por
Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías.
En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele haber un pico de
expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer
las expectativas al mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio plazo.
Este ciclo queda descrito en la siguiente gráfica:
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Introduciendo en esta figura los conceptos y tecnologías de CRM aparecen:
De estas gráficas se deduce que el fenómeno de CRM es similar al de introducción de otras tecnologías como
Internet, ERP, etc.
De hecho, la situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de los ERP de hace algunos
años, el momento en el que el uso de ERP se generalizaba. En los inicios de los ERPs, los fracasos venían en
muchas ocasiones por conceptos similares a los que aparecen en los estudios y experiencias prácticas sobre
CRM: falta de visión de negocio, no remodelar procesos, falta de apoyo de la dirección, ROI poco claro, etc.
En posteriores documentos, se analizarán las mejores prácticas en esta área así como las principales
tendencias del sector.ROI EN CRM
La mayoría de los proyectos CRM empiezan con grandes expectativas: incremento de ingresos, reducción de
costes, incremento de la satisfacción del cliente, información en tiempo real, etc. consiguiendo clientes tanto
internos como externos más fieles. Los beneficios de un proyecto CRM, básicamente se pueden integrar en los
tres siguientes grandes conceptos:
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• Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo una visión integrada y única de los clientes
(potenciales y actuales), pudiendo emplear herramientas de análisis y desarrollando así acciones más
inteligentes.
• Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independientemente del canal que contacto
con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc.
Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes.
De estos tres conceptos, claramente el más importante es cambiar el concepto de relaciones con los clientes,
ya que es el único de los tres que se transforma en una ventaja competitiva consiguiendo "acercar" la
organización a sus clientes, conociéndolos más y desplegando las acciones más adecuadas para cada caso
(marketing más inteligente). Realmente la gestión multicanal y la mejora de procesos son soluciones que
llevan a la excelencia en las operaciones pero que son fácilmente copiadas.
En cuanto a las "causas" que consiguen estos "efectos":
• La primera está muy relacionada con la estrategia y el cambio organizacional aunque también se
apoya en los data warehouse y las herramientas de análisis.
• La segunda está relacionada con los data warehouse y las herramientas tecnológicas.
• La tercera está relacionada con la reingeniería de procesos unidas a las soluciones tecnológicas.
Como se observa, el cambio en el concepto de relaciones con los clientes es el elemento crítico en CRM y la
solución tecnológica es necesaria, pero nunca suficiente.
Tras haber presentado el verdadero protagonista del proyecto, pasemos a hablar de indicadores. En un análisis
hecho por AMR Research, se indicaban los siguientes indicadores (de mayor a menor importancia) como
medida del ROI en las implantaciones de CRM:
Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en CRM. Las ventajas más
importantes se alcanzan en el medio−largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente
mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados
relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los clientes en las áreas de marketing
y ventas.
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Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en
el medio−largo así como un calendario aproximado de su cumplimiento.
Veamos ahora como "controlar" el proyecto CRM. Empleando una metodología básica que siga las siguientes
etapas:
• Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
• Definición de la estrategia CRM
• Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
• Información
• Tecnología
• Seguimiento y control
Si se analiza las partes típicas de un presupuesto de un proyecto CRM, se encuentran distintas partidas:
• Consultoría
• Formación
• Software
• Hardware
• Coste del personal de la organización
Encontrando como podríamos dividir el presupuesto en dos grandes partidas: consultoría y tecnología.
Analizando estas dos grandes partidas con su impacto en la metodología, se llega a que la parte tecnológica,
que es una parte importante del presupuesto, se centra en los puntos 4 y 5 de la metodología y que nunca va a
ser el único inductor para conseguir el cambio en el concepto de relaciones con los clientes, elemento crítico
para la consecución de resultados.
Por tanto, un consejo en proyecto CRM es extenderse ampliamente en los apartados 1 y 2, definiendo los
objetivos, visión y estrategia. Tras esta fase deberían quedar claros conceptos como los siguientes:
• Identificación clara de segmentos en función de los parámetros clave para cada caso y propuesta de
valor para cada uno de ellos.
• Definición de estrategias por segmentos de clientes.
• Análisis claro de la diferenciación (desde el punto de vista del cliente) de la organización frente a los
competidores.
• Modelización de los procesos de relaciones con los clientes a través de los distintos departamentos.
• Costes por clientes y rentabilidad por cliente/segmentos de los distintos productos/servicios.
• Mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a sus necesidades.
• Análisis de los "puntos de contacto" con el cliente
• Sensibilidad de la organización hacia el cliente.
• Gestión de la marca.
• Mecanismos de fidelización y cuales son sus inductores clave. Puntos fuertes y débiles de la
organización al respecto de CRM.
• Posicionamiento de la organización en el mercado.
• Análisis del plan de marketing y sus resultados.
• Costes de adquisición por cliente y tasa de retención. Modelización del ciclo de vida del cliente así
como del valor del cliente. Definición de la información necesaria así como los procedimientos de
gestión.
• Etc.
Tras haber definido todos estos elementos, se tendrá una clara visión de las posibilidades del proyecto así
como la definición del cuadro de indicadores.
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Tras ello, se pueden modelizar los cambios definidos en el apartado 3 que darán resultados en el corto plazo
debido al ahorro en los procesos, pudiendo también pasar a las fases más tecnológicas (4 y 5) con un mayor
nivel de garantías.
CONCLUSIONES
CRM (Customer Relationship Management) fue la sigla favorita de muchos ejecutivos en los últimos años y
prometía ser la gran apuesta para el incremento de productividad de empresas que poseen gran cantidad de
clientes. Se invirtieron cuantiosas sumas de dinero en mejorar centros de atención telefónica (call centers),
automatizar campañas de marketing y en potenciar sitios de Internet.
En todos los casos, estas inversiones estuvieron justificadas en la carrera de las empresas por ser identificadas
como las mejores en CRM. Sin embargo, el compromiso no se cumplió para muchos y hoy creen que el CRM
está definitivamente muerto. Esta conclusión es muy peligrosa, dado que el CRM está más vivo que nunca y
la promesa de mejora en la rentabilidad continua vigente.
Apoyados en los comentarios de Ron Swift, uno de los más reconocidos autores en la materia, "CRM es un
proceso iterativo que fomenta la construcción de relaciones duraderas con clientes a partir del análisis
detallado de información, con el objetivo final de incrementar la rentabilidad por cliente"]. La mayoría de los
proyectos que fracasaron se enfocaron en la primera parte de la definición. Grandes cantidades de dinero
fueron invertidas en tecnología para el punto de contacto con el cliente, sin poner atención a la importancia de
realizar un análisis detallado de la información disponible de clientes para poder luego volcar esos valiosos
datos en estrategias de marketing efectivas que al tiempo permitieran incrementar la rentabilidad del cliente.
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