GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: UN
ESTUDIO EN EL ÁMBITO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CHILENA,
PRIMERA PARTE.
Adriana Riquelme1, Ania Cravero1, Rolando Saavedra2
Universidad Autónoma de Chile, Av. Alemania 01090, Temuco, Chile
2
Ilustre Municipalidad de Temuco, Arturo Prat 650, Temuco, Chile
{adriana.riquelme, ania.cravero}@mail.uautonoma.cl, [email protected]
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Resumen. Las organizaciones públicas han puesto en marcha programas de la Nueva Gestión
Pública, para aumentar la productividad y la calidad de los servicios, basados en técnicas
específicas practicadas en el sector privado. La Gestión del Conocimiento (GC) y el Aprendizaje
Organizacional (AO) son algunas de ellas.
Los modelos de GC y de AO que se estudiarán, y que se propone aplicar adaptándolos al sector
público chileno, permiten analizar la capacidad de aprendizaje de la organización, caracterizada
por la alineación dinámica entre los stocks y flujos de conocimiento.
La capacidad de aprendizaje puede ser favorecida por la gestión de factores condicionantes tanto
de naturaleza técnico-estructurales, como de
elementos socio-culturales, y la capacidad de
aprendizaje de la organización que ejerce un impacto positivo sobre sus resultados, tanto en
términos financieros como no financieros. Esta GC puede aplicarse al sector público en ámbitos
como: la toma de decisiones, los estímulos para aumentar la participación ciudadana en las
políticas públicas, la formación de capacidades locales para aumentar la competitividad local, y
el desarrollo de una fuerza de trabajo centrada en el conocimiento-acción.
Palabras
claves:
gestión
del
conocimiento,
aprendizaje
organizacional,
resultados
organizacionales, administración pública.
Clasificación JEL: G00, H00, Z00
I. Introducción
La década de los ochenta marcó el inicio de una explosión en la literatura sobre gestión,
inicialmente en el área privada. Tanto académicos como gerentes y administradores publicaron
textos para dar a conocer distintas visiones acerca de la mejor manera en que se deberían
gestionar las organizaciones. La nueva visión de la gestión asume que las complejas
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organizaciones modernas pueden mejorar el logro de sus objetivos mediante estructuras de
gestión y procedimientos con sistemas organizacionales desburocratizados (Aucoin, 1990). En el
caso del sector público, la noción que el desempeño de las burocracias públicas era lejos del
ideal, llevó a muchos a ver en la gestión privada la respuesta de como orientar el cambio que se
pretendía lograr.
Resulta interesante destacar que el cambio en la gestión de los organismos públicos ha sido tan
grande, no tan sólo en lo que respecta a las nuevas medidas adoptadas para mejorar el sector
público, sino también en el área disciplinaria ligada a estas temáticas. Así surgen términos como
“Gestión Pública” y “Nueva Gestión Pública” (NGP) desplazando a la tradicional idea de
“Administración Pública”(Bozeman, 1993). En un ambiente donde las organizaciones privadas
estaban mejorando su desempeño, la adopción de este nuevo enfoque de gestión, resultaba lógico.
Las organizaciones públicas han puesto en marcha programas de la NGP, para aumentar la
productividad y la calidad de los servicios, basados en técnicas específicas, modelos y disciplinas
practicadas en el sector privado, como lo es la Gestión del Conocimiento (GC). Esta GC permite
explicar los factores o elementos de apoyo que facilitan los procesos de interacción de la
organización con el entorno y aquellos que nacen en forma interna.
Los modelos de GC y Aprendizaje Organizacional (AO) que se estudiarán, y que se propone
aplicar adaptándolos al sector público chileno, permiten analizar la capacidad de aprendizaje de
la organización, caracterizada por la alineación dinámica entre los stocks1 y flujos de
conocimiento2, los que pueden ejercen un impacto positivo sobre la competitividad en términos
financieros y no financieros. Es más, la conformación de los stocks y flujos de conocimiento que
determinan ese impacto puede estar favorecido por la instauración y gobierno de factores
condicionantes tanto de naturaleza (a) técnico-estructurales, que se asocian a la necesidad de
obtener y procesar información y conocimientos relevantes, y que influyen de forma positiva en
la capacidad de aprendizaje de la organización; como de (b) los elementos socio-culturales, que
se asocian a la necesidad de interpretar y dar significado a la información y los conocimientos
relevantes, los que pueden influir de forma positiva en la capacidad de aprendizaje de la
1 Se entiende por stock a los conocimientos individuales, conocimientos de grupo y los conocimientos organizativos.
2 Existen dos flujos de conocimiento, flujo de exploración (conocimiento desde el individuo hacia el grupo y hacia la
organización) y el de explotación (conocimientos del pasado desde la organización al grupo y al individuo).
2
organización.
Debe quedar completamente claro que esta primera etapa no es suficiente para asegurar la validez
del análisis generado, por tanto será necesario llevar a cabo un estudio empírico; tarea que se
ejecutará en una segunda etapa a partir de marzo de 2009 en las Municipalidades de la región de
la Araucanía.
II. El Conocimiento, el Aprendizaje Organizacional y la Gestión del Conocimiento
El concepto de conocimiento es frecuentemente confundido o utilizado intercambiablemente con
los conceptos de datos o información. Sin embargo, es preciso entender con claridad la diferencia
entre estos conceptos (Sanchez, 2001).
Los
datos
reflejan
simples observaciones o
representaciones de hechos no estructurados y carentes de significados. La información está
producida por datos a los que se ha dotado de relevancia y significado. Por su parte, el
conocimiento ha sido definido como una combinación de datos e informaciones, unidos a
significados, valores y experiencias, por lo que se configura un marco para evaluar problemas,
identificar múltiples soluciones, elegir la mejor opción e incorporar nuevas experiencias como
resultado del proceso de resolución (Davenport y Prusak, 1998 ). Así pues, con respecto a los
datos y la información, el conocimiento además incluye la reflexión, la perspicacia, la síntesis y
la experiencia enmarcada en un determinado contexto. De hecho, el conocimiento también es
aceptadamente conceptuado como un conjunto de creencias externamente justificadas, basadas en
modelos formales, generales y establecidos acerca de las relaciones causales entre fenómenos y
de las condiciones que afectan a esas relaciones (Nonaka, 1994). En relación a esto, una
organización que aprende, es hábil en la creación, adquisición y transferencia de conocimiento, y
en la modificación de su comportamiento para reflejar nuevo conocimiento y visiones (Garvin,
1993); aprovecha toda la capacidad intelectual, el conocimiento y la experiencia disponible para
ello, con el fin de evolucionar continuamente en beneficio de todos los grupos de interés (Mayo,
1994).
Se entiende
el Aprendizaje Organizacional (AO)
como algo que tiene lugar en las
organizaciones en el sentido de actividad o proceso como señala (Örtenblad, 2001), una
aproximación descriptiva que se centra en estudiar ciertos tipos de actividad que tienen lugar en
3
las organizaciones. Así se define el AO como un proceso dinámico de creación de conocimiento
que se genera en el seno de la organización a través de los individuos que la integran y los grupos
que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de competencias que permitan a la
organización mejorar su actuación y resultados. Con esta definición se adopta una perspectiva
social-proceso del AO (Chiva y Alegre, 2005), donde el mismo aparece en términos de un
proceso de desarrollo de conocimiento (knowing), siendo el conocimiento el contenido o
resultado del aprendizaje (Crossan, 1999). Las características clave que se observan en esta
definición son: a) el AO es un proceso organizativo que puede ocurrir a nivel individual, grupal y
organizativo; b) el AO es visto como un medio para desarrollar competencias que son valoradas
por los clientes, difíciles de imitar y que contribuyen a la obtención de una ventaja competitiva;
c) hay una relación significativa ente el AO y el rendimiento de la empresa.
Bontis (1999) y Bontis et al. (2002 ) hacen operativo el marco de aprendizaje de Crossan et
al.(1999) diferenciando claramente los stock de conocimientos estático- tácito o explícito- que
residen en los individuos, los grupos y la propia organización, de los flujos de conocimientos
dinámicos que existen entre los diferentes niveles (figura n°1).
Stocks de conocimiento = ∑
(SI+SG+SO)
Flujos feed forward o exploradores
= ∑ (FFIG + FFGO + FFIO)
Flujos feed back o explotadores = ∑
(FBGI + FBOI + FBOG)
Fuente: Adaptado de Bontis (1999) y
Bontis et al. (2002)
Figura n°1. Un modelo dinámico de aprendizaje (SLAM)
La distinción entre stock – flujos de conocimientos está basada en la consideración del
conocimiento como input y output del aprendizaje pero, de tal forma que si el input y output de
conocimiento se obtienen en un mismo nivel, es preciso hablar de stock, y si el input y el output
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de conocimiento se obtienen en diferentes niveles es preciso hablar de flujos. Así es preciso
reconocer tanto el aprendizaje propio de cada uno de los niveles, como los flujos que se producen
entre ellos.
Como ya sugería el modelo de Crossan et al. (1999), la doble orientación de los flujos de
conocimiento no es sino una representación de la necesidad de equilibrar la tensión que existe
entre la continuidad (dado por los flujos de explotación) y el cambio(dado por los flujos de
exploración).
Se puede considerar, por tanto, que la conformación de los sistemas de aprendizaje organizativos,
en sus distintos niveles de análisis tiene una doble finalidad: (a) propiciar la variación del
conocimiento en el seno de la organización y (b) producir conocimiento sobre el conocimiento
que existe en la organización y aplicarlo. En consecuencia, los flujos exploradores y explotadores
son el motor esencial de la evolución dinámica del conocimiento entre los distintos nivelesindividuo, grupo y organización- del sistema de aprendizaje, por lo que tal y como Crossan et al.
(1999) establecen “Reconocer y mantener la tensión entre la exploración y la explotación es uno
de los retos críticos de la renovación y por tanto un requerimiento central de las teorías sobre el
aprendizaje en la organización”.
La gestión de los factores condicionantes, que determinan el adecuado funcionamiento de los
sistemas de aprendizaje, esto es, que intervienen en la formación y evolución de los stocks y
flujos de conocimiento y, por ende, en su repercusión en los resultados de la organización,
permite a las organizaciones identificar y ajustar los conocimientos necesarios para alcanzar sus
aspiraciones principales, y es lo que se conoce como “Gestión del Conocimiento”. Por tanto,
gestionar el conocimiento significa reconocer y gobernar todas aquellas actividades y elementos
de apoyo que resultan esenciales para poder atribuir a la organización y a sus integrantes la
capacidad de aprender y que, al actuar como facilitadores, afectan al funcionamiento eficiente de
los sistemas de aprendizaje y, por ende, al valor de la organización en el mercado (Prieto, 2005).
El objeto de estudio de la GC es una serie de procesos relacionados con la generación o captación
de conocimiento, transformación, transferencia, almacenamiento y reutilización de este
conocimiento (Bueno, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995).
Es importante tener en cuenta que la GC es, junto con el AO, uno de los conceptos básicos que
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integran el ciclo estratégico de los activos intangibles3 de las organizaciones (Bueno, 1998).
Desde un punto de vista general puede decirse que la GC hace referencia a un conjunto de
actividades encaminadas al desarrollo y control del conocimiento que permite cumplir los
objetivos de la organización (Van Der Spek, 1994). Gestionar el conocimiento implica por lo
tanto "identificar y analizar el conocimiento disponible en una organización,
planificar
inteligentemente y controlar las acciones dirigidas a obtener la información de la que se carece"
(Cevalsi, 2001). El desarrollo, retención y acceso sistemático a la gran cantidad de conocimiento
que almacenan las organizaciones es por lo tanto una actividad fundamental. Y ello se debe a que
en esencia la GC consiste en implantar estrategias dirigidas a "proporcionar el conocimiento
adecuado a las personas adecuadas en el momento y formato adecuados". (Rodríguez, 2005)
III. La Gestión del Conocimiento en la modernización del Estado
La GC se ha convertido en un recurso competitivo para la mejora de los servicios de las entidades
locales. Una corporación pública que puede identificar todo el conocimiento disponible dentro de
sus límites y ponerlo a disposición de sus empleados disfrutará de una gran ventaja frente a otras
organizaciones. Por ello, en los últimos tiempos han proliferado diversas iniciativas de GC en el
ámbito local, en distintos países como España, Reino Unido y Alemania; que tratan de responder
con rapidez y eficacia a los nuevos desafíos del servicio público (Rodríguez, 2005).
Resulta evidente que las administraciones locales disponen para el ejercicio de sus funciones
distintos recursos productivos, siendo el capital humano y el conocimiento los que utilizan con
mayor intensidad. Para los organismos municipales su mayor capital reside en las personas que
los forman y los conocimientos que atesoran. De esta manera, la plena integración de las
administraciones locales en la sociedad del conocimiento hace necesario que se optimicen los
procesos por los que se capta, genera, demanda y distribuye el conocimiento del que disponen
(Rodríguez, 2005).
Tradicionalmente, las entidades públicas no han realizado esfuerzos sistemáticos de medición y
3 La empresa actual se define como un conjunto de activos tangibles e intangibles, en donde estos últimos toman
cada vez mas importancia y efectividad en la creación de valor para la empresa; activos intangibles que son el
resultado de la incorporación del conocimiento, del intelecto, a las distintas actividades productivas de la
organización. (Bueno, 1998)
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registro del conocimiento que poseen (Bossi, Fuertes y Serrano, 2001). Por ello, la GC ha sido un
tema pendiente en la agenda de la modernización administrativa. Ésta es una razón adicional
para que los organismos locales hagan de la misma una actividad clave para elevar los estándares
de servicio público aprovechando las oportunidades que se derivan de compartir la información
de distintos agentes y maximizando las ventajas de la colaboración (Mackay y Howes, 2005).
En este sentido, el establecimiento de modelos integrales de GC en las entidades locales debe
servir para demostrar cómo los activos intangibles determinan la mejora de la calidad en el
servicio al ciudadano y la excelencia en la gestión. Siendo evidente que los activos intangibles
que generan valor para la organización son todos aquellos que están relacionados de una u otra
forma con las acciones y procesos de captación, estructuración y transmisión del conocimiento.
La gestión de estas acciones y procesos resulta imprescindible para que los servicios públicos
funcionen de forma inteligente.
Sobre la base de la teoría del AO desarrollada por autores como Senge y Cross(1999), entre otros;
Sotirakou y Zeppou(2004) sostienen que la modernización del gobierno significa un cambio
desde una organización burocrática de aprendizaje, hacia una innovadora y que refleje el
aprendizaje organizacional. Sotirakou y Zeppou señalan que el aprendizaje no se produce
naturalmente, se trata de un complejo proceso organizativo que debe ser iniciado y sostenido. Por
tanto, la creación de un aprendizaje en la administración pública requiere un marco que involucre
tantos aspectos formales e informales del aprendizaje. Un marco integral que pone énfasis en
aspectos estructurales y formales y aspectos culturales y de comportamiento de la organización.
Con respecto a lo que significa introducir el concepto de GC en la gestión pública, Peluffo (2002)
explica, que lo primero que se debe considerar en este tema, son las nuevas necesidades de
gestión de intangibles que tiene el Estado.
El conocimiento, entendido como un recurso intangible, permite aumentar la inteligencia para
poder accionar en el entorno con el mayor aprovechamiento posible de los recursos disponibles
en él. El aumento de este recurso se produce por diferentes factores: (a) el aprendizaje, o sea el
proceso de construcción de nuevo conocimiento, a partir de lo que ya está instalado y de las
nuevas creaciones que se van logrando, y (b) el conocimiento externo que se compra o que se
tiene, la capacidad de captar dentro del mercado de conocimiento, el cual está disponible en la
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red de Internet (Peluffo, 2002).
La demanda de calidad y eficiencia en el tratamiento y la solución de los problemas colectivos,
junto con la necesidad de implementar estrategias de largo plazo que permita consolidar el
desarrollo integral de una sociedad, han llevado a las administraciones públicas de mayor éxito a
incorporar al conocimiento como recurso clave. Este conocimiento que lleva a la acción debe
difundirse y circular por medios que faciliten su acceso por parte de todos los miembros de la
comunidad, quienes lo podrán utilizan en la resolución de sus propios problemas,
retroalimentando al sistema con nuevo conocimiento que va siendo sucesivamente utilizado y
mejorado(Peluffo, 2002).
El principio básico es que todas las personas pueden influir en las diversas formas de tratar los
problemas sociales, desde el ciudadano común que desea asumir una actitud más responsable y
participativa y no sabe cómo, hasta los administradores públicos que deben superar las
dificultades por compatibilizar la atención diaria de los asuntos urgentes con estrategias de
mejoramiento o cambio de más largo plazo, en
tanto cuenten con la información y el
conocimiento necesario para ello en tiempo y forma.
De lo descrito en estas líneas, se puede decir que la acción de la GC es aplicable en ámbitos
como: (a) la toma
de decisiones en el sector público, (b) los estímulos para aumentar la
participación ciudadana en las políticas públicas, (c) la formación de capacidades locales para
aumentar la competitividad local, y (d) el desarrollo de una fuerza de trabajo centrada en el
conocimiento-acción, entre otros (Peluffo, 2002).
Por tanto, la GC resulta una herramienta de gran trascendencia para las organizaciones públicas,
cuyo mayor capital reside en las personas que la integran y en los conocimientos, tanto tácitos
como procedimentales. (Martínez, Lara, Beltran, 2006)
La incorporación de la GC
en las actividades del sector público permitirá transformar la
información y el conocimiento en un activo para la gestión administrativa, a la cual añadirá
factores como la innovación, la creatividad, el aprendizaje, la productividad y el trabajo
compartido (Pinto, 2004). En definitiva, se fomenta la producción de nuevo conocimiento
organizativo y la gestión y reutilización del conocimiento precedente, con lo que se evita que el
conocimiento desaparezca o salga de la organización.
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La introducción de las técnicas y
procedimientos de la GC en las organizaciones públicas no es tarea fácil. La mera aplicación de
las TIC no es suficiente dado que un sistema de información debe venir acompañado de una
cultura de información. (Martínez, Lara, Beltran, 2006)
Otro aspecto interesante es lo que Sánchez (2003) plantea con respecto a la “ventaja competitiva”
que pueden desarrollar las instituciones públicas, infiriendo que ésta es la capacidad de gerencia,
de desarrollo humano, y de uso racional de los recursos; y en general, de la cultura
organizacional, aspecto este último que tiene que ver con la manera como se encaran los asuntos
de interés públicos encomendados. Esta ventaja competitiva se alcanza cuando la institución tiene
un fuerte prestigio social y los ciudadanos tienen confianza en sus dirigentes y en la eficacia del
cumplimiento de la misión encomendada.
III. 1 Características del Conocimiento Público Local (Municipios)
En las Administraciones Públicas el repositorio clave de información es el empleado. La
experiencia de las personas se valoraba especialmente al ofrecer una visión precisa para superar
los problemas concretos (Rodríguez, 2005).
Esta circunstancia se ha agudizado en la actualidad al acentuarse las limitaciones presupuestarias
e incrementarse el número de directivos públicos que son captados por el sector privado. El
desarrollo estratégico del conocimiento organizativo es una de las opciones que permite a las
organizaciones públicas prestar más servicios con menos recursos.
Esta aseveración parece ser corroborada por un estudio del año 2000 de Mc Adam y Reid que
sostienen que la GC está más desarrollada como política organizativa en el sector público que en
el sector privado. Estos autores establecen diferencias entre ambos sectores en las fases de
construcción, formalización, diseminación y uso del conocimiento (ver Tabla n°1).
Tabla n °1: Percepciones del Sector Público en el uso de la GC
FASE
COMPARACIÓN
Construcción del
conocimiento
El énfasis en incrementar la eficiencia y reducir costos favorece la
construcción social del conocimiento en el sector público
Formalización del
conocimiento
El sector público depende en mayor medida de la formalización del
conocimiento realizada por las personas
Diseminación del
Las organizaciones públicas creen que las personas son el principal
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conocimiento
vehículo de difusión del conocimiento
Uso del conocimiento Las organizaciones públicas utilizan en mayor medida la GC como
instrumento para reducir costos y mejorar la eficiencia y la calidad
Fuente: Mc Adam y Reid, 2000
III.2 La GC y su utilidad en las administraciones locales
La GC ha adquirido también un papel central en el funcionamiento eficaz de las
Administraciones Públicas. Su utilización proporciona beneficios que favorecen el progreso de la
sociedad mediante la colaboración inteligente de personas e instituciones encaminada a mejorar
la calidad de vida de los ciudadanos. Los objetivos de la GC en las administraciones públicas
aparecen recogidos en la Tabla n°2.
Tabla n °2: Objetivos de la GC en la Administración Publica
OBJETIVOS
Servicios públicos efectivos
DESCRIPCIÓN
– Encauzar los asuntos de forma eficaz y en los plazos
establecidos.
– Consumo mínimo de recursos.
– Afrontar desafíos y catástrofes inesperadas.
Seguridad, justicia y estabilidad – Preparar a los ciudadanos, agencias públicas y organizaciones para ser socios en los procesos de definición,
planificación y ejecución de acciones públicas.
Mejora de la calidad de vida
– Construcción, mantenimiento y distribución del capital
intelectual público.
Crecimiento económico
– Hacer de los ciudadanos trabajadores del Conocimiento.
Fuente: Wiig, 2002
La utilidad de la GC para las administraciones públicas resulta en principio evidente. Parece
obvio que las entidades locales deben difundir el saber que poseen para incrementar su capacidad
de aprendizaje e innovación. Sin embargo es preciso detallar las aplicaciones concretas de la GC
que redundan en una mejora continua de los servicios públicos locales.
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III.3 Iniciativas de GC en administraciones locales
1. La experiencia de la Municipalidad de Esplugues de Llobregat
La Municipalidad de Esplugues de Llobregat de España, desarrolló un sistema de información (El
Radar) que considera la creación de valor a través del capital intelectual 4, y está en función de su
contribución a los siguientes resultados corporativos: el nivel de cumplimiento de los objetivos
corporativos (compromisos del equipo de gobierno con la ciudadanía); y el progreso de la
organización hacia la excelencia en la gestión medido a través de autoevaluaciones periódicas
con el modelo EFQM5 de Excelencia (Rodríguez, 2005)
El radar es un subsistema de información ubicado en la Intranet de la Municipalidad que contiene
toda la información relevante para la gestión, y todo el conocimiento latente en personas y
equipos que ha sido explicitado y que por lo tanto ha pasado a formar parte de los activos de la
organización: procesos, procedimientos, métodos de trabajo, etc. Todos ellos generados a través
de procesos de mejora.
A través del radar se busca, difunde, comparte, utiliza y mantiene el conocimiento más relevante
de la organización.
Las principales lecciones aprendidas de la experiencia de GC en esta Municipalidad pueden
agruparse en torno a tres elementos: fortalezas, debilidades y futuras acciones a desarrollar.
Fortalezas: Contenidos implantados en todos los niveles de la organización desde 1999; acceso
completo a consulta desde todos los puestos de trabajo informatizados (200 usuarios); elevado
nivel de integridad y actualización de la información.
Debilidades: Insuficiente aprovechamiento de la información para generar conocimiento;
navegabilidad dificultosa, interfaz poco amigable o intuitivo; dificultades en la representación de
gráficos.
Acciones futuras: Estructurar la información en función de los distintos niveles de toma de
decisiones: corporativo o estratégico, de procesos y departamental con el fin de visualizar mejor
4
Es un grupo de capacidades intangibles de valores estratégico que contribuyen a la creación de valor en la
organización, y que no aparecen en los estados financieros. Está constituido por el conocimiento a nivel
individual (capital humano), a nivel organizativo (capital estructural) y a nivel de grupo (capital relacional).
(Ordoñez, )
5
EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
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la información para facilitar el conocimiento. Acercar a las personas mediante la configuración de
portales personalizados de forma que constituya su principal herramienta de trabajo.
2. La experiencia de la Municipalidad de Sabadell
La experiencia de GC en esta Municipalidad Española se enmarca dentro de las acciones que
desarrolla para modernizar su estructura interna. Básicamente ha consistido en la creación y
gestión de redes de trabajadores municipales que apoyados por diversas tecnologías de
información y comunicación colaboran en una estrategia de cambio hacia un municipio-red
(Rodríguez, 2005)
Objetivos del proyecto: Abordar nuevas áreas de aprendizaje en la organización municipal;
desarrollar un trabajo en equipo en el que se diera intercambio y creación de conocimiento
tácito6, dónde el
aprendizaje se produzca al trabajar las experiencias y actitudes de los
componentes del grupo para mejorar la prestación del servicio.
Desde el Área de Servicios Centrales y Economía se detectó el funcionamiento muy eficiente de
grupos de trabajadores que se auto-organizan en la gestión informal de aspectos corporativos de
interés general.
Los grupos de interés funcionan como redes internas de personas, con un comportamiento
cercano a lo que se denominan "comunidades de práctica7". El origen es similar para todas: una
unidad gestora requiere de una cierta coordinación de las diferentes unidades administrativas
municipales y pide a cada responsable (de servicio o programa) que designe a una o varias
personas para hacer de enlace. Estas personas acaban conociéndose y estableciendo unas
relaciones informales que favorecen su trabajo. Si el responsable del impulso inicial observa que
las propuestas y ajustes que se van produciendo entre el grupo son beneficiosos para los
resultados, normalmente les deja un margen de maniobra amplio que se ve reforzado por la
cultura administrativa general del 'si algo funciona, no lo toques'.
En estas redes se crea, mantiene y actualiza el conocimiento de la gestión temática del grupo:
conocimientos y trucos informáticos entre la red de usuarios avanzados, clasificación de los
6
En el campo de la GC se hace referencia al conocimiento que únicamente la persona conoce y que es difícil
explicar a otra persona (Polanyi, 1962)
7
Se define como un grupo de individuos que comparten conocimientos, aprenden juntos y crean prácticas comunes.
(Wenger, 1998)
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artículos de abastecimiento más fácil entre los delegados de compras, etc. También aparecen de
forma espontánea los "expertos" en determinados temas de interés general para el grupo. A ellos
acuden los nuevos integrantes y se dirigen las preguntas en caso de conflictos o dudas.
En estos grupos es tan importante el conocimiento que disponen sus integrantes como el
conocimiento almacenado en la propia red. Por ello es esencial asegurar tanto la formalización de
dicho conocimiento como el mantenimiento de las estructuras que lo hacen posible. Conviene
apoyar la explicitación del conocimiento tácito existente en estas redes. Al mismo tiempo hay que
favorecer la transparencia de información y alentar tanto la aparición de liderazgos expertos
como de las relaciones de confianza entre los integrantes.
Una vez identificados los grupos de interés se ha desarrollado un proyecto de gestión de estas
redes internas. Este consiste en implementar soportes tecnológicos que faciliten el
funcionamiento de
las redes y su propio comportamiento, además del reconocimiento y
formalización de la red, tanto a nivel de los responsables de los departamentos como de los
propios componentes de las redes, por último, el impulso a la actividad grupal: explicitación de
los objetivos, normalización de mensajes, impulso a la formación, implantación de jornadas de
intercambio presencial, y la medición del cumplimiento de objetivos de la actividad grupal.
IV. Modelo de Gestión del Conocimiento propuesto por Prieto (2005)
En la literatura existen tantos modelos como autores han estudiado el tema; todos con elementos
comunes y diferenciadores, a partir de sus propios aportes. La importancia particular de cada
modelo radica precisamente en los conceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que
se proponen, los giros organizativos y empresariales que suponen.
Dentro de la diversidad de disciplinas desde las que se ha enfocado el estudio del aprendizaje y la
GC, es posible destacar dos posturas diferenciadas entre aquellos trabajos que enfatizan en el
aprendizaje y su gestión como un proceso técnico y objetivo, y los que, por el contrario
establecen que se trata de un proceso más subjetivo, relativo al comportamiento social y humano,
y en el que los agentes individuales son los protagonistas. Concretamente en los trabajos de Daft
y Huber (1987), y Gloet y Berrel (2003), entre otros; se contempla en debate abierto en la
literatura sobre la GC y del aprendizaje entre dos grandes perspectivas o corrientes teóricas: una
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perspectiva técnico-estructural y una perspectiva socio-cultural.
Esta es la razón principal por la que se propone utilizar el modelo propuesto por Prieto (2005), ya
que integra ambas perspectivas explicando los factores o elementos de apoyo que facilitan los
procesos de interacción de la organización con el entorno y la interacción entre los distintos
niveles de la organización, aspectos interesantes para el sector público; de forma que tenga lugar
la conformación eficiente de las relaciones dinámicas entre los stocks y flujos de conocimiento
relevantes para la organización. En tales circunstancias, es razonable inferir que se produzca un
impacto favorable sobre los resultados de la organización. Por consiguiente, el modelo reúne no
sólo los factores que favorecen la existencia y transformación de conocimientos relevantes en la
organización, sino también su contribución al sostenimiento y mejora de la capacidad de
aprendizaje en el tiempo, para lo cual su efectividad y eficiencia será medida en función de su
efecto sobre los resultados. De hecho, el modelo propone que la capacidad de aprendizaje se
refuerza a medida que los resultados de ese impacto se hacen notorios.
Este modelo diferencia tres partes interrelacionadas:
1. La capacidad de aprendizaje de la organización. Constituye la principal variable dependiente
del modelo. Esta capacidad puede permitir la adaptación continua entre la organización y el
entorno por medio de un conjunto de interacciones en la que es creado o transformado el
conocimiento.
Para poder definir y valorar la complejidad de la capacidad de aprendizaje del sistema
organizativo, se entiende que el paso preliminar y obligado es a partir de la disociación del
conocimiento en sus dos componentes, los stocks y flujos de conocimiento de la organización,
representativos, respectivamente, de los aspectos estáticos y dinámicos de los sistemas de
aprendizaje.
2. Elementos de gestión del conocimiento. Son los antecedentes o condicionantes que
incrementan la probabilidad de aprendizaje en el sistema(Senge et al, 1999), favoreciendo el
potencial de aprendizaje de la organización; y si bien su presencia no garantiza el que tenga lugar
un aprendizaje óptimo, su ausencia deteriora seriamente la capacidad de la organización para
adaptarse eficientemente a su entorno o para comprometerse en un proceso continuo de
aprendizaje.
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Las relaciones de causalidad que contemplan el modelo se agrupan en tres bloques
fundamentales. Primeramente, los procesos de aprendizaje de una organización que están
adheridos a los sistemas de actividad, procedimientos estructurados y tecnologías que permiten la
gestión eficiente de la información a través de los limites internos y externos de la organización
facilitando su obtención, procesamiento y utilización dentro del sistema. Concretamente, los
elementos de gestión técnico-estructurales que son considerados son la vigilancia del entorno,
la necesidad de proyectar una visión compartida de futuro en la estrategia de la organización, el
potencial de seguimiento y evaluación de las acciones organizativas (y sus consecuencias) y la
disponibilidad de elementos tecnológicos suficientes para manejar la información y el
conocimiento. En segundo lugar se valora que el aprendizaje es algo que emerge de un
determinado comportamiento que a su vez, esta influenciado por las prácticas, normas, valores y,
en definitiva, por el contexto socio-cultural que preside las acciones y los procesos de
interpretación compartidos dirigidos a entender las señales del entorno. Por ello, también se
requiere la presencia y dirección de elementos de gestión, entre los que se incluye la creatividad,
el talento innovador y la confianza. En tercer lugar, considera la existencia de un efecto de
correspondencia y consolidación entre los aspectos estructurales y los sociales, de tal modo que la
interacción entre los dos tipos de elementos de gestión refuerza la adquisición, combinación y
desarrollo del conocimiento dentro de la organización.
La Tabla nº3 explica cada uno de los elementos de gestión técnico-estructurales.
Tabla n°3: Elementos de gestión técnico-estructurales
ELEMENTO
TÉCNICO
ESTRUCTURAL
DESCRIPCION
Vigilancia del
entorno
Es un elemento que actúa como desencadenante de los procesos de
aprendizaje, en la medida que la atención prestada al entorno permitirá dar
con núcleos de información y conocimientos significativos, que la
organización transformará en acciones y que incorporará a sus stocks de
conocimientos a cualquier nivel en la medida que los considera provechosos.
Permitiendo adaptarse a los cambios en el entorno.
Los sistemas y
tecnologías de
la información
Estos sistemas incorporan un conjunto de herramientas que facilitan el
desarrollo de la capacidad de aprendizaje al permitir la retención,
transformación y combinación de datos, información y conocimientos de
manera que puedan ser convertidos en nuevos conocimientos, ser accesibles y
ser transmitidos al resto de la organización. (Daft y Huber, 1987; Nonaka et
15
al, 1998; Scott, 2000)
Procesos de
planificación
estratégica
Mediante estos procesos se generan unos parámetros para el aprendizaje al
identificar cuáles son los conocimientos necesarios para la ejecución de la
estrategia y que en comparación con los conocimientos disponibles revelan
las brechas de conocimiento estratégicamente relevantes de la organización
(Ribbens, 1997). De este modo se discernirá la forma de establecer los flujos
de conocimientos necesarios para cubrir es carencia en los stocks que serán
adaptados en conformidad con los requisitos estratégicos.
Sistemas de
seguimiento y
evaluación
Para autores como Duncan y Weiss (1979); Greve (1998), estos sistemas
permiten comprobar si los comportamientos o resultados reales se ajustan a
los comportamientos y resultados esperados, de tal forma que, cuando existan
diferencias se generará una brecha que provocará la búsqueda de soluciones
correctoras o de cursos de acción alternativos. Esta búsqueda de soluciones
estimulará tanto la consecución de un stock de conocimiento idóneo como los
flujos necesarios para su aplicación y desarrollo.
Cuando la realidad se corresponde a los niveles de aspiración, se producirá
una oportunidad para identificar aquellas prácticas, habilidades o experiencias
que deban ser retenidas como stock de conocimiento por medio del
aprendizaje (Levitt y March, 1988)
Fuente: Isabel Prieto (2005)
La Tabla n°4 explica los elementos socio-culturales del modelo.
Tabla n°4: Elementos de gestión socio-culturales
ELEMENTO
SOCIO
CULTURAL
La confianza
DESCRIPCION
Se refiere a la probabilidad subjetiva con que las personas valoran a otras
personas(a nivel de individuo, grupo y organización), con relación a sus
conocimientos y cómo estos condicionan la realización de acciones que los
afectan. Hay autores que lo consideran una dimensión irremplazable para
establecer los procesos de interacción, de comunicación y de acción que
implica el desarrollo de la capacidad de aprendizaje (Nevis et al, 1995; Scott,
2000) puesto que, cuando las personas sienten que pueden confiar en los
demás y al mismo tiempo son dignos de confianza se acrecientan en ellos los
sentimientos de seguridad que a su vez incrementan la predisposición a
implicarse en el intercambio de conocimiento(discusión y diálogo) y en la
relación de cooperación(reduce hábitos de encubrimiento por errores).
Es además un mecanismo de coordinación que actúa como principio de
alineación de la experiencia personal y adecuando la transformación de los
stocks de conocimientos en flujos e interpretaciones colectivas que hacen
posible la reunión y validación de sus stocks.
16
La creatividad
A través de la generación de ideas nuevas y originales, la creatividad es una
habilidad de pensamiento que permite afrontar los cambios del entorno como
oportunidades de aprendizaje, induciendo al desarrollo de flujos de
exploración y explotación del conocimiento, así como a su acumulación en
forma de stocks.
La innovación
Se refiere a la implantación exitosa de las ideas creativas generadas por la
organización, vinculadas al aprendizaje y al conocimiento. Cuanto mayor
sea la predisposición a innovar, estos es, la integración de nuevas ideas de
manera coherente mayor será el potencial de aprendizaje de la organización
(Nevis et al, 1995).
Fuente: Isabel Prieto (2005)
3. Impacto organizativo de la capacidad de aprendizaje. Determinado el efecto de los
elementos de gestión en la capacidad de aprendizaje, es preciso comprobar cuales son las
consecuencias efectivas sobre la competitividad de la organización. Diversos autores como Fiol y
Lyles(1985), y Senge et al(1999), sostienen que el aprendizaje y los conocimientos son, por lo
general, precedentes decisivos de mejores resultados; especialmente si la GC actúa como
moderadora y se tiene en perspectiva la estrategia competitiva de la organización (Vera y
Crossan, 2003).
Una de las conclusiones fundamentales que se extrae de la investigación desarrollada por Prieto
(2005) es que, si bien cada organización aprende en función de sus particularidades internas y las
de su entorno, el principal reto que se afronta en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje es el
de potenciar el estado de equilibro entre los dos aspectos fundamentales del conocimiento: la
existencia de una cartera de stocks de conocimiento y el desarrollo de flujos de conocimiento
para la renovación, transformación y aplicación de estos stocks. En este sentido, comprobó que la
cartera de stocks de conocimiento debe ser establecida a partir de los conocimientos de los
individuos, los grupos y la propia organización con objeto de obtener unas sinergias que no se
obtienen del conocimiento aisladamente. Asimismo, el desarrollo de los flujos de conocimiento
ha de conducir a la complementación – no sustitución- de la exploración y la explotación de
conocimiento. Para afrontar ese desafío, la dirección necesita emprender iniciativas de GC
conciliando dos grandes tipos de elementos facilitadores: aquellos que se refieren a la
coordinación de las tecnologías, sistemas y procedimientos estructurados necesarios para
procesar la información que implica el desarrollo eficaz de la actuación organizativa, y aquellos
que se refieren a los aspectos sociales y culturales que están dirigidos a la orientación de los
17
comportamientos de los miembros de la organización al servicio del conocimiento.
Un aporte importante de esta investigación es el de observar la existencia de diferentes formas de
encauzar la GC en las organizaciones y, especialmente, el de comprobar que no todas ellas son
igualmente eficaces para mejorar la capacidad de aprendizaje. Aquellas organizaciones capaces
de conjugar la gestión de los elementos técnico-estructurales y de los elementos socio-culturales,
disfrutando de las sinergias que se producen entre ellos, estarán en las mejores condiciones para
desarrollar su potencial de aprendizaje (Prieto,2005).
Con respecto al impacto de la GC en la capacidad de aprendizaje, Prieto, (2003, 2004, 2005)
identifica diferentes modalidades o estilos de GC en función del mayor o menor énfasis en la
gestión de los elementos técnico-estructurales y socio-culturales, cada uno con un impacto
distinto, tanto, en la capacidad de aprendizaje como en sus resultados.
TÉCNICO-ESTRUCTURAL
ORIENTACIÓN
Tabla n°5: Estilos de GC según el énfasis en la gestión de los elementos técnico estructurales y
socio- culturales
ORIENTACIÓN SOCIO-CULTURAL
BAJA
BAJA
ALTA
ALTA
Situación 1
Situación 2
Gestión Pasiva
Gestión socio-cultural
Situación 3
Situación 4
Gestión técnicoestructural
Gestión activa
Fuente: Prieto (2005)

situación 1, Gestión pasiva: caracterizada por la baja gestión de ambos tipos de elementos, se encuentran
aquellas organizaciones que demuestran poco interés por la GC, y que adoptan una actitud pasiva al
respecto.

situación 2, Gestión socio- cultural: se caracteriza por la acentuada gestión de los elementos sociales
vinculados al comportamiento, donde las personas son el punto fuerte para potenciar la capacidad de
aprendizaje de la organización.

situación 3, Gestión técnico-estructural: en esta situación se realiza un mayor énfasis en la gestión de los
elementos técnico-estructurales.

situación 4, Gestión activa: caracterizada por una gestión del conocimiento tanto de los elementos técnicoestructurales como socio-culturales.
18
De los estilos de GC, Prieto concluye que:
1.- Los niveles de stocks y flujos de conocimientos que definen la capacidad de aprendizaje son
significativamente mayores para la situación activa en comparación a todas las otras situaciones,
en especial a la pasiva.
2.- En la situación activa tanto los stock como los flujos de conocimiento se encuentran
comparativamente más alineados con respecto a otros estilos de GC. A juicio de la autora esto es
producto del equilibrio en el potencial de aprendizaje al que conduce la gestión integral de ambos
tipos de elementos: técnico-estructurales y socio-culturales.
3.- Aquellas organizaciones que enfocan la gestión del conocimiento hacia los elementos de
gestión socio-culturales alcanzan un mayor potencial para la exploración de nuevos
conocimientos que aquellas otras organizaciones que se centran en la gestión de los elementos
técnico-estructurales, que parecen estar más propensas a explotar los conocimientos disponibles
4.- Prieto hace un análisis a partir del tamaño de las organizaciones y concluye que esta variable
no es relevante para las situaciones pasiva y activa, sin embargo encontró que las organizaciones
de menor tamaño no solo tienden a centrar la GC en los aspectos socio-culturales y en la creación
de un contexto social idóneo para la efectividad y evolución de conocimiento, sino que consiguen
un progreso en su capacidad de aprendizaje mayor que aquellas organizaciones de mayor tamaño,
que tienden a centrarse en la gestión de elementos técnico-estructurales.
Con respecto al impacto de la GC en los resultados de la organización (Prieto, 2004): Se
constata la existencia de resultados significativamente diferentes según los estilos de GC.
1.- Se comprueba que las empresas que realizan una gestión pasiva de conocimiento son las que
obtienen menores resultados, tanto financieros como no financieros. Mientras que las empresas
con mejores resultados son aquellas que realizan una gestión activa del conocimiento integrando
elementos técnico-estructurales y socio-culturales. Aquella GC que se inclinan hacia alguna de
las dos orientaciones presenta resultados intermedios.
2.- El incremento en los resultados que se produce al pasar de una gestión pasiva a una activa es
especialmente significativa en el caso de los resultados no financieros lo que confirma que la
capacidad de aprendizaje en la organización es generadora de una satisfacción de clientes que
antecede a la obtención de mejoras en los resultados financieros.
19
3.- Existe una notable mejora en los resultados especialmente en los no financieros al pasar de
una gestión caracterizada por una baja atención al enfoque socio-cultural a otra con una mayor
atención en ellos. Sin embargo, esto no ocurre al pasar de una situación con una baja gestión
técnico-estructural a otra caracterizada por el énfasis técnico-estructural en la cual ocurre solo
una variación mínima en la mejora en los resultados no financieros.
4.- Se observa que las organizaciones que más equilibran la combinación de elementos técnicoestructurales y socio-culturales (gestión activa y de orientación socio-cultural) son las que
obtienen una mayor alineación entre los resultados financieros y no financieros.
Con respecto al impacto de la capacidad de aprendizaje en los resultados financieros y no
financieros: Esta autora reconoce cuatro contextos organizativos de la capacidad de aprendizaje,
los que son presentados en la Tabla n°6.
Tabla n°6: Contextos organizativos de la capacidad de aprendizaje
NIVEL DE FLUJOS DE
CONOCIMIENTOS
NIVEL DE STOCKS DE CONOCIMIENTOS
BAJO
ALTO
BAJO
Situación 1
Capacidad
Minimizada
ALTO
Situación 2
Capacidad
Estática
Situación 3
Capacidad
Dinámica
Situación 4
Capacidad
Integral
Fuente: Prieto (2005)

Situación 1, capacidad de aprendizaje minimizada: que carecen tanto de una buena cartera de stocks de
conocimientos como de flujos de conocimientos para su evolución.

Situación 2, capacidad de aprendizaje estática: se caracteriza por tener una buena cartera de stocks de
conocimientos, pero con un desarrollo de flujos escaso, no más allá de lo estrictamente necesario.

Situación 3, capacidad de aprendizaje dinámica: las organizaciones en esta situación sustentan su
capacidad de aprendizaje especialmente en el desarrollo de flujos de conocimientos.

Situación 4, capacidad de aprendizaje integral: Las organizaciones se caracterizan por la adecuada
concentración tanto de un elevado volumen de stocks como de flujos de conocimientos.
20
Los resultados financieros y no financieros son menores en la capacidad minimizada que en la
capacidad integral. Al pasar de una situación de capacidad minimizada a una integral el
aumento es más significativo en los resultados no financieros, lo que confirma que la capacidad
de aprendizaje en la organización es generadora de “un aprendizaje de cliente” que antecede a la
obtención de mejoras en los resultados financieros.
Después de la situación de capacidad integral, la situación que conduce a mejores resultados
financieros como no financieros es la situación estática. Por tanto, el impacto de la capacidad de
aprendizaje sobre los resultados de la organización se manifiesta en el largo plazo, y
esencialmente cuando ésta ha sido capaz de reunir un stock de conocimientos relevante
suficiente.
El hecho de que las organizaciones con mejores resultados no financieros sean también las que
obtienen mejores resultados financieros, demuestra que esos resultados financieros vendrán
precedidos por unos buenos resultados no financieros.
V. Modelo de Gestión del Conocimiento adaptado para la Administración Pública Chilena.
Siguiendo la misma idea de Prieto en cuanto a
integrar el AO con elementos técnico-
estructurales y socio-culturales, es que se presenta un modelo adaptado, considerando todos los
ítems de cada constructo presentes en la matriz SLAM que fueron estudiados por Bontis et al
(2002) en su trabajo de investigación. .
Con respecto al AO el trabajo de investigación de Bontis (2002) permitió medir cómo las
percepciones de stocks y flujos de conocimiento dentro de un sistema organizacional de
conocimiento están asociados con el desempeño del negocio. Los resultados apoyan la premisa
de que existe una incidencia positiva entre los stocks de conocimiento en todos los niveles en una
organización y su desempeño en el negocio. Más aún, también se apoyó la proposición de que el
des-alineamiento de los stocks y flujos en un sistema de aprendizaje organizacional general está
asociado negativamente con el desempeño del negocio.
La Figura n° 2 presenta el modelo de GC adaptado a la administración pública chilena. El modelo
incorpora la matriz de aprendizaje SLAM adaptado por Bontis et al (2002) formando una base
para el AO, y los elementos técnico-estructurales y socio-culturales propuesto por Prieto (2005)
21
en su modelo de GC.
Figura n° 2. Modelo de GC propuesto por Prieto [15] adaptado
VI. Conclusiones
Una de las preocupaciones principales del Estado Chileno es la modernización del gobierno a
través de la implantación de herramientas, técnicas o modelos utilizadas en el sector privado.
Peluffo (2002) indica que la GC permite explicar los factores o elementos de apoyo que facilitan
los procesos de interacción de la organización con el entorno y aquellos que nacen en forma
interna, aplicándose en ámbitos como: (a) la toma de decisiones en el sector público, (b) los
estímulos para aumentar la participación ciudadana en las políticas públicas, (c) la formación de
capacidades locales para aumentar la competitividad local, y (d) el desarrollo de una fuerza de
trabajo centrada en el conocimiento-acción.
El modelo propuesto por Prieto (2005), que integra tanto las perspectivas técnico-estructurales
como socio-culturales, resulta adecuado para desarrollar un diagnóstico y análisis del aprendizaje
y la GC en el sector público. Lo demuestra en su estudio aplicado tanto a empresas privadas
como del sector público de España.
Un aporte importante de la investigación desarrollada por Prieto, es el de identificar la existencia
22
de diferentes formas o estilos de encauzar la GC en las organizaciones y, especialmente, el de
comprobar que no todas ellas son igualmente eficaces para mejorar la capacidad de aprendizaje.
Aquellas organizaciones capaces de conjugar la gestión de los elementos técnico-estructurales y
de los elementos socio-culturales, disfrutando de las sinergias que se producen entre ellos, estarán
en mejores condiciones para desarrollar su potencial de aprendizaje y sus resultados
organizacionales (Prieto, 2005).
Es posible adaptar el modelo propuesto por Prieto (2005) integrando los elementos técnicoestructurales y socio-culturales, con la matriz SLAM de AO propuestos por Bontis et al (2002).
Considerando el modelo de AO propuesto por Crossan(1999), y adaptado por Bontis et al (2002);
las organizaciones, y por tanto la administración pública, deberán perfeccionar la capacidad de
aprendizaje dirigiendo los esfuerzos hacia el desarrollo de flujos y hacia su alineación con los
stocks de conocimiento sostenidos por los individuos, los grupos y por la propia organización,
con el propósito de sostenerlos, aprovecharlos y regenerarlos más eficiente, en respuesta a los
nuevos desafíos de la NGP. No se trata tanto de maximizar el aprendizaje como de aclarar qué
áreas de conocimiento necesitan ser cultivadas y de buscar la integración efectiva de los
diferentes stocks de conocimiento. Así se sostiene la idoneidad del conocimiento en la
organización y, en definitiva, la competencia para realizar acciones más efectivas que la
conduzcan a la mejora continua en su contexto de actividad.
Cabe señalar que será necesario realizar un análisis empírico del modelo propuesto para la
administración pública Chilena, pretendiendo así encontrar información valiosa que permitirá
mejorar la GC y el aprendizaje tanto a nivel organizacional, como grupal e individual.
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