Administración del conocimiento productivo

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO PRODUCTIVO Y
SENTIDO DE PERTENENCIA
Miriam Josefina Vega Astorga
La finalidad principal de este artículo es hacer un análisis sobre la influencia que puede
ejercer la administración del conocimiento en la construcción de sentido de pertenencia
de los trabajadores y trabajadoras, en aquellas empresas en donde el aprendizaje
tecnológico y la organización flexible se han convertido en elementos importantes para
cumplir con los nuevos requerimientos competitivos.
Sobre todo porque desde hace más de cuatro décadas y debido a la aparente crisis
de un modelo de producción, que fue incapaz de sobrellevar los cambios que se estaban
presentando, además de los avances tecnológicos, que han marcado el rumbo y el ritmo
productivo, las empresas han tenido que desarrollar una serie de cambios, tanto
organizacionales como tecnológicos, con el propósito de hacer frente a las nuevas
exigencias de los mercados y los nuevos niveles competitivos que están exigiendo.
La presencia de estos cambios se ha dado, generalmente, en aquellas
organizaciones que pretenden introducirse o mantenerse en un terreno donde la
competitividad, además de la calidad productiva, es cada día más fuerte y los mercados
se han convertido en centros impredecibles que modifican rápidamente sus esquemas de
consumo y con ello los diseños de producción.
Bajo estas circunstancias, la llegada o la introducción de formas flexibles de
organizar el trabajo, de tecnología de punta y una nueva visión sobre la administración
del conocimiento productivo se han convertido, para los empresarios principalmente, en
la mejor alternativa para resistir y hacer frente a las exigencias de producción actuales.
Con estos cambios, se intenta sacar a flote a las empresas y hacer mejora a las relaciones
productivas que habían caído en crisis, debido a la rigidez de trabajo que planteaba el
sistema Taylor-fordista y que impedía una reacción rápida a los cambios, tanto de calidad
como de variación de productos (Boyer y Freyssenet, 2004)
Así, ante la necesidad de superar esta crisis, la idea de un nuevo modelo de
producción que fuera más flexible, para poder hacer cambios y adaptaciones rápidas,
tomó fuerza con el modelo propuesto por los japoneses y que ha sido bien recibido por
otras empresas no asiáticas (Neffa, 1982; Coriat, 1992; Boyer y Freyssenet; 2004)
Con estas “nuevas”1 formas de organización del trabajo, que buscan flexibilizar el
proceso de producción para poder reaccionar y adaptarse a cambios de mercado de una
manera más rápida; Se ha promovido, o se trata de promover, un cambio de actitudes en
el lugar del trabajo y fomentar un mayor compromiso organizacional de los empleados y
empleadas hacia la empresa, o como lo define Robbins (1999), una mayor identificación
con la empresa y sus metas, particularmente, con el objetivo de que estos –los
trabajadores y las trabajadoras– construyan sentimientos de pertenencia, se comprometan
con su trabajo y deseen mantenerse en la empresa como uno de sus miembros, pero
también compartan sus conocimientos y experiencias dentro de la organización..
En éste contexto, sentido de pertenencia puede ser entendido como: La
construcción de un vínculo sentimental hacía la empresa y hacia la actividad que se
desarrolla dentro de una organización y que permite, además de una satisfacción con el
trabajo, una lealtad muy fuerte hacia la empresa; lo cual propicia que se dé un
compromiso y una identificación plena con los principios, filosofías y valores culturales
dominantes de la empresa (Neffa: 1982)2. Con esta construcción de vínculos
sentimentales se pretende contribuir a un cambio en la cultura laboral, donde, y sobre
todo, se trata de inducir nuevas o diferentes actitudes y competencias al personal,
tratando de generalizar una visión del mundo (Montes: 2005).
Para lograr estos objetivos las empresas se han planteado una serie de programas
de trabajo que promueven un mayor involucramiento de los trabajadores y trabajadoras
en sus labores, a las que podríamos entender como: La posibilidad o la obligación –
primero– de conocer todo el proceso productivo y cambiar entre los diversos puestos de
trabajo (polivalencia y rotación interna) cuando sea requerido y –segundo– realizar la
planificación de su propio trabajo utilizando de una manera más completa sus
1
El entrecomillado lo hago en virtud de que existen autores como Piore y Sabel (1990) que señalan que
estas formas de trabajar no son tan nuevas y que en algunos centros de trabajo europeos se trabajaba con
estas formas flexibles, tanto de personal como de maquinaria.
2
Para la construcción de esta definición se ha recurrido a los planteamientos que hace Neffa sobre las
nuevas formas de organización del trabajo en su artículo: “Proceso de trabajo, división del trabajo y nuevas
formas de organización del trabajo”
capacidades físicas y mentales y con ello aumentar sus responsabilidades en la
producción.3 Lo que podría estas facilitando el aprendizaje en las personas.
Otra característica de este modelo es trabajar bajo sistemas de justo a tiempo,
mejoramiento continuo y calidad total (Schonberger, 1987; Sandoval, 2003). Ese
mejoramiento continuo puede expresarse o advertirse como la búsqueda de soluciones
por parte de los trabajadores y trabajadoras a problemas concretos del proceso de
producción. Este proceso de búsqueda permite que los trabajadores adquieran y
perfeccionen sus habilidades, aptitudes, capacidades, aspiraciones (Lara, 1997) y
posiblemente actitudes hacia la organización; que conducen a elevar los niveles de
productividad y de calidad de la misma. Es decir y nuevamente, un mayor
involucramiento en el proceso de trabajo.
En estas posibles actitudes y mayor involucramiento para la búsqueda de
soluciones es donde podrían estar ligados sentimientos de pertenencia hacia la
organización, puesto que en esa mejora continua se pueden dar factores que estén
motivando y creando satisfacción en los trabajadores y trabajadoras y permitan lograr ese
vinculo sentimental, pero también podrían estar generando condiciones o sentimientos
opuestos.
La mejora continua, según plantea Lara (1997) se puede convertir en proceso de
aprendizaje desde el momento en el que los trabajadores y trabajadoras modifican la
maquinaria, las herramientas o la misma organización del trabajo y la empresa trata de
producir, acumular y apropiarse de esos conocimientos y experiencias. Pero para poder
realizar este apropiamiento, se requieren de formas de aprendizaje interno que estimule y
dé la oportunidad a las personas de aportar mejoras al proceso y, sobre todo, dejar de
considerar a la fuerza de trabajo un factor más de producción, y empezar a verlo como el
factor más importante del proceso (Lefebre, 1996).
Con esta visión, el conocimiento se convierte en un factor crucial para enaltecer la
competitividad de las firmas y su estabilidad; además, la organización tiene que fomentar
un ambiente organizacional donde los directivos y las personas empleadas puedan pensar
3
Este concepto se construyo bajo los planteamientos que expone Neffa sobre las nuevas formas de
organizar el trabajo.
y actuar con creatividad. Para lograr esto, es necesaria una cultura organizacional que
favorezca la participación y que promueva y motive la creatividad.
TIPOS DE CONOCIMIENTO:
Nonaka y Takeuchi (1999) señalan que el primer paso para comprender cómo se crea el
conocimiento organizacional es distinguir entre dos tipos de conocimiento: Tácito y
Explícito. La interacción de estos dos conocimientos, a lo que ellos llaman conversión del
conocimiento, origina cuatro cuadrantes o formas del proceso: Socialización, que es pasar
de un conocimiento tácito a tácito; Exteriorización, que es el paso de conocimiento tácito
a explicito; Combinación, de explícito a tácito y por último, Interiorización, que significa
volver un conocimiento de explícito a tácito.
Un conocimiento tácito sería aquel conocimiento que se adquiere con la práctica
de cada individuo, en vivencias previas a la vida laboral o en la misma, y sólo le
pertenece a él. Mientras que el conocimiento explícito es aquel que esta a disposición de
todos y se expresa de una manera clara y detenida.
Según lo planteado por estos autores (Nonaka y Takeuchi, 1999) La socialización
del conocimiento comienza con la creación de un equipo donde todos los miembros
expresan y comparten sus experiencias e ideas. Esta socialización se da gracias a diálogos
frecuentes que permiten que cada integrante del equipo se exprese y compartan el
conocimiento tácito. La combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo
se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del
grupo. La interiorización es provocada cuando los miembros vuelven suyo el nuevo
conocimiento explicito que se promueve en toda la organización y es usado para ampliar
y reutilizar el conocimiento tácito de cada individuo.
Si bien este proceso de creación de conocimiento se da en el ámbito grupal, la
organización tiene que construir el ambiente propicio para que la dinámica de grupo y la
creación y acumulación de conocimientos sea mucho más fácil. Algunas medias
propuestas por Nonaka y Takeuchi que podrían tomar en cuenta las empresas para
alcanzar e implementar un programa de creación de conocimiento son: Crear una visión
de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de
interacciona de alta densidad en la línea frontal, apoyar en el proceso de desarrollo de
nuevos productos, adoptar una administración donde se parte de los mandos medios
como orquestador de la comunicación, adoptar una organización de hipertexto y construir
una red de conocimiento con el exterior.
Otros autores, como Villavicencio y Salinas (2002) mencionan que el uso
productivo de las tecnologías necesita movilizar el desempeño de habilidades,
conocimientos y capacidades que han adquirido los trabajadores y trabajadoras en los
diversos procesos de socialización y formación. Y que una parte de estas competencias
esta compuesto por conocimientos codificados que se pueden obtenerse gracias al sistema
educativo o a través de manuales de operación o uso de patentes. Y la otra parte de estas
competencias corresponden a conocimientos tácitos, no codificados.
“El conocimiento codificado está compuesto por el conjunto de leyes, principios y
teorías que explican de manera sistemática la realidad” (Villavicencio y Salinas, 2002:
512). Estos conocimientos se encuentran codificados, ya sea en un libro, una máquina o
un modelo, mediante un lenguaje entendible y accesible para todas las personas, lo que lo
hace un bien público y puede ser visto como un activo de la empresa si este es usado para
una transformación.
El conocimiento codificado trata sobre el conocimiento tácito que puede ser
codificado u objetivizado a través de un código o lenguaje común que permita descifrar y
traducir ese conocimiento tácito en explícito. En este proceso de codificación se
descontextualizarán los conocimientos tácitos para volverse conocimientos transferibles,
con acceso a todos y con facilidad de uso. La creación de nuevas habilidades o
competencias y la creación de conocimientos nuevos se dan gracias a la combinación de
estos conocimientos tácitos y codificados o explícitos.
MECANISMOS PARA CREAR CONOCIMIENTO PRODUCTIVO:
El interés por utilizar el conocimiento como nueva fuerza productiva, según Villavicencio
y Salinas (2002), se manifiesta de muchas maneras y su distribución puede ser desigual
en cada empresa, ya que cada organización cuenta con diferentes mecanismos para
establecer y dirigir nuevo conocimiento.
Según estos mismos autores, algunos de los mecanismos utilizados son los
proyectos de investigación y desarrollo (ID), el desarrollo de patentes, el establecimiento
de sistemas de aseguramiento de calidad (SAC), la elaboración de manuales de
producción y las normas ISO (International Organization for Standarizating), estas
últimas como un método para estandarizar las actividades de la empresa y que permite
dar fiabilidad a los intercambios de partes y piezas entre empresas y sus proveedores.
Las normas ISO y los SAC, podrían considerarse como dispositivos que favorecen
la combinación de los diversos tipos de conocimiento que se dan en las empresas, y la
aplicación de estos dispositivos implica un proceso de explicación de las mejores
prácticas productivas que se estén desarrollando en la organización, pero además, la
creación de nuevo conocimiento y la promoción de crearlo.
Como ya se dijo, para que una empresa pueda generar y promover nuevo
conocimiento se tiene que dejar de lado la visión de que el aprendizaje de una
organización es la suma de los aprendizajes individuales, sino verlo como el resultado de
un proceso donde se modulan los conocimientos y las experiencias individuales de las
personas que forman la empresa y que conduce al aprendizaje de la organización entera y
a la creación de nuevo conocimiento; los SAC y los ISO ayudan a compartir ese
conocimiento individual.
Las normas ISO y los SAC vendrían entonces a integrar el aprendizaje que se
puede obtener de manera individual por el uso de tecnología avanzada, la organización
para hacer uso de esa tecnología y la manera en que su uso podrá ser difundido hacia los
otros individuos y hacia la organización en su totalidad.
Los ISO por ejemplo, permiten difundir esos conocimientos hacia fuera de la
empresa, pero también fortalece y crea conocimiento hacia dentro de la firma, y los
SAC, pueden difundir y fomentar el aprendizaje individual, para luego ser compartido
hacia toda la organización mediante estrategias como: sistemas para aportar ideas,
equipos de trabajo para proyectos, rotación de puestos de trabajo, programas de
capacitación, etc., como una manera de gestionar o administrar el conocimiento que se
esta dando en la empresa.
La idea de administrar el conocimiento tiene una dirección muy especifica, buscar
la innovación en los procesos, los productos y los sistemas de trabajo, con la premisa de
que esto puede llevar a la firma a ser más competitiva. De esta manera la tendencia de ver
a la empresa como un espacio de aprendizaje y dinámica toma relevancia.
La representación de la organización como un espacio de aprendizaje podría
plantearse en dos dimensiones: La primera, esta relacionada con el espacio
organizacional, que concierne con la creación y modificación de reglas de
comportamiento e intercambio entre los individuos, formas de coordinación de las
funciones y las actividades productivas de las empresas. La segunda, hace hincapié al
aprendizaje tecnológico que comprende la adquisición, la difusión y la creación de las
competencias productivas por parte de los individuos, es decir, los conocimientos,
habilidades y las experiencias prácticas que hacen posible la operación de la maquinaria y
la elaboración de productos.
La creación de conocimientos productivos se da del aprendizaje tecnológico, pero
es la dimensión organizacional la que hace posible dicho proceso. Por lo tanto, se puede
decir que una empresa que aprende lo hace en la medida en la que almacena, administra y
moviliza un conjunto de experiencias, habilidades y conocimientos y no se limita al
conocimiento que se puede adquirir en la rutina que provoca el trabajo, ya que esta no
permite tomar en cuenta la existencia de otro tipo de competencias no previstas, que en la
práctica pueden ser trabajadas pero quizá no compartidas y por tanto el conocimiento
queda estancado.
La efectividad de administrar el conocimiento y de promoverlo podría radicar,
hasta cierto punto, en la descentralización de las decisiones y en saber motivar a las
personas a participar e involucrarse en el proceso de trabajo.
LA RELACION CON SENTIDO DE PERTENENCIA
Una de las características más negativas que se señalan del modelo Taylor-fordista es
la falta de atención a las opiniones y conocimientos que los trabajadores podrían
aportar en mejoras laborales y de proceso, la base de esa ideología se centraba en
poder controlar el proceso de producción desde arriba, es decir desde los altos mandos,
con la finalidad de mantener el control del trabajo (lo que se hacía, como se hacía, a
que tiempo se hacía) y de los trabajadores.
Con la crisis de este modelo y el surgimiento de ideologías que fomentaban la
participación de los trabajadores, con la finalidad de aprender de ese conocimiento
tácito que la experiencia y la propia vivencia que el trabajo diario le da a los
trabajadores y trabajadoras, la necesidad de un cambio en las actitudes del personal
hacia la empresa ha tomado mayor relevancia.
La necesidad de acercar a los empleados y empleadas a las metas y filosofías de
las firmas, es decir, de que construyan sentido de pertenencia, así como conducir y
fomentar la participación, son una base importante para la administración del
conocimiento productivo; ya que si los trabajadores y trabajadoras sienten que la
empresa es parte de su vida, que es su segunda casa y que sus metas son también las
metas de ellos, podrán pensar en beneficio de la organización y aportar nuevas y
mejores ideas para la productividad y la competitividad de la empresa.
Muchos de los mecanismos que se emplean en los sistemas de aseguramiento de
calidad, por ejemplo, están basados en ideologías de involucramiento de las personas
en el proceso de trabajo. Buscando siempre la satisfacción que el reconocimiento
puede otorgar y lo que puede sentir por esto la persona que aporta algo para la firma
en la que trabaja.
Los esquemas de capacitación en el marco de los SAC hacen referencia a los
aspectos técnicos y productivos necesarios para mejorar la calidad de los productos,
pero también incluyen los aspectos organizacionales derivados de los programas de
calidad, como son; la motivación a la participación en equipos de trabajo, técnicas y
métodos para medir la calidad, elaboración de los indicadores y estadísticas, etcétera.
En estos esquemas, la capacitación se complementa con la rotación de los puestos
de trabajo, con esto se busca contar con trabajadores y trabajadoras polivalentes, es
decir, empleados que puedan desempeñar cualquier tarea del proceso de producción
ante una necesidad. Pasar de un puesto a otro permite a los trabajadores ampliar sus
habilidades y conocer más sobre el proceso de trabajo, pero también les permite
relacionarse con otros trabajadores y con ello compartir experiencias de trabajo en la
línea de producción.
Otra manera de fomentar la participación de los trabajadores y buscar un
acercamiento de ellos hacia la empresa es el uso de sistemas de aportación de ideas o
buzón de sugerencias, a través del cual los trabajadores y trabajadoras pueden aportar
ideas para soluciones y modificaciones al proceso productivo o incluso del producto.
A cambio de estas aportaciones, la compañía realiza reconocimientos o premios
simbólicos, que pueden ir desde una pluma hasta aparatos electrónicos o dinero en
efectivo, así como el hecho de que se lleve a cabo la modificación o se vea reflejada su
aportación al trabajo en específico.
Los comentarios y aportaciones que hacen los trabajadores y trabajadoras, según
Villavicencio y Salinas:
“ No constituyen ocurrencias espontáneas, sino que implica que éstos
participen en la lógica tecnológica y organizativa del proceso productivo; suponen
un diagnóstico y una reflexión sobre el cómo y el por qué, un proceso de búsqueda
e investigación que articula las dimensiones del conocimiento tácito y codificado
que el individuo posee: Sus saberse prácticos, sus experiencias pasadas, las
nociones de mecánica, electricidad o física que han adquirido sobre la marcha o en
una escuela técnica, la representación mental que tiene de la maquinaria.”
(2002:517)
Sin embargo, ¿qué tanto pueden inducir estas formas de promover el aprendizaje en
las organizaciones y el involucramiento y aportación para la mejora, a la construcción
de sentido de pertenencia? ¿Cómo es que perciben las personas este involucramiento y
fomento a la participación y aportación de ideas?, ¿realmente consiguen que se
establezca un vínculo sentimental, es decir un sentido de pertenencia, de los
empleados hacia la organización que trata de motivar a que participen y expresen y
compartan sus conocimientos tácitos?
Algunas ideas generales sobre estos aspectos, e incluso algunos autores, manejan
que no es que estas nuevas formas de organizar el trabajo y fomentar el aprendizaje en
los empleados este humanizando el trabajo, sino que se busca un mayor control y
aprovechamiento de los trabajadores y de sus conocimientos. Por ejemplo, Coriat
(1985) y Micheli (1996) señalan que estas “nuevas” formas de organizar el trabajo lo
que podrían estar buscando son un aumento en el rendimiento del trabajo, un mejor y
mayor control de los trabajadores y trabajadoras y de la calidad de producción; una
mayor flexibilidad y adaptabilidad de las líneas productivas ante las variaciones de la
demanda y así obtener un mayor compromiso del personal y de las máquinas. Es decir,
lo que plantea el modelo flexible, en sí, no es más que otra manera de programar la
división del trabajo, una refuncionalización de las labores que implica un mayor
control y compromiso de la fuerza de trabajo hacia la empresa.
Además, si bien es cierto que los reconocimientos pueden cierto grado de
satisfacción por aportar algo de utilidad a la empresa donde se labora, esas
aportaciones pueden no ser tan reconocidas por la empresa o pueden no otorgarle los
derechos de patentes a los empleados y empleadas, por ejemplo, que la desarrollaron y
afectar así el interés a participar en los intercambios de conocimiento.
Otro aspecto que podría afectar en esa construcción de sentido de pertenencia en
la administración del conocimiento, podría ser que las modificaciones que se tienen y
pueden hacer por los empleados y empleadas, necesariamente tienen que estas
aprobadas por autoridades o personal de un rango más alto, lo que puede retrasar el
entusiasmo de las personas por participar y provocar descontento en la manera de
proseguir de la empresa, y sobre todo, puede crear barreras para que las personas se
sientan identificadas con la empresa y creen esos vínculos sentimentales que los
motive a verse y sentirse como parte de la empresa y con ello compartir sus
conocimientos.
Un aspecto más sería saber si realmente las gratificaciones que reciben los
trabajadores y trabajadoras son de su agrado y las perciben como satisfactorias al
momento de recibirlas o si sólo las ven como un deber de la empresa, pero un deber
que esta siendo limitado, según el grado de beneficios que sus ideas otorguen a la
producción y a la empresa misma y que no se refleja en los premios.
A manera de conclusión, se podría decir que la administración del conocimiento
en el proceso productivo, puede tener una influencia importante en la construcción de
sentido de pertenencia en los trabajadores y trabajadoras de las empresas, sin embargo,
sería conveniente a analizar y estudiar hasta que punto, en la práctica, se esta logrando
esto y cuáles son las limitantes más comunes que se pueden encontrar para que éste
sentido de pertenencia que podría motivar a la participación de los trabajadores y
trabajadoras a compartir su conocimientos y experiencias, no se este dando.
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