Definición de tablero de comando:

UNIVERSIDAD DEL CEMA
APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN UNA EMPRESA
PRESTADORA DE SALUD.
Autor: Moreira Vanesa Adriana
Profesor: Dapena José Pablo
1. Introducción:
El objetivo del presente trabajo es el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, en
adelante CMI, para una compañía Prestadora de salud, en donde se detecten los factores
críticos que la misma debería observar para lograr brindar un excelente servicio con la
mejor calidad.
Hoy en día no se discute la necesidad de información oportuna, ya que se imponen
demandas cada vez más exigentes sobre los sistemas de control de gestión.
Definitivamente a los Managers actuales no les es aconsejable tomar decisiones
estratégicas basadas en los informes financieros tradicionales. Hoy los indicadores
como calidad de producto o servicio proporcionan mayor valor agregado a una empresa
que los índices tradicionales.
El empresario de hoy debe fijarse objetivos a largo plazo y no solo prestar atención a
los informes mensuales o trimestrales que favorecen decisiones a corto plazo. Observar
los cambios en el mercado, en la competencia y satisfacer las necesidades internas de
su organización deben estar en su mira.
El CMI además de satisfacer las carencias expresadas anteriormente, se comporta como
un proceso sistemático en donde se interrelacionan la estrategia, la comunicación, la
planificación y el feedback organizacional.
El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación
Gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integrales que
vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los
sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
En conclusión se implementara el Balanced Scoredcard o CMI como una herramienta
de Gestión de modo de planificar y desarrollar la estrategia y las medidas que
conduzcan al logro de la misión.
2
1.1. Antecedentes y definición del Cuadro de Mando Integral:
El Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral es la herramienta en la que
concluyeron luego de un estudio iniciado en 1990 David Norton (Director General de
Nolan Norton) y Robert Kaplan (Profesor de la Universidad de Harvard); ellos
entendieron, en aquel tiempo, que las medidas de valorización de actuación de una
empresa basadas en datos de la contabilidad financiera se estaban volviendo absoletos.
Entonces junto con una decena de representantes de varias empresas de prestigio se
reunieron bimestralmente durante todo ese año, hasta llegar a desarrollar el Cuadro de
Mando Integral, organizado en cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del
cliente, la interna y la del aprendizaje y crecimiento.
En 1992 resumieron los descubrimientos en un artículo para Harvard Business Review
(HBR) 1, y luego de ello se encaminaron a lo segunda fase en donde se proponen utilizar
la herramienta como un sistema de medición, de comunicación y de alineación de la
organización con su estrategia.
Para septiembre-octubre de 1993 escriben el segundo artículo para HBR:
“ Como poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral”2 donde observan la importancia
de elegir los indicadores basados en el éxito estratégico. Así llegaron al tercer articulo
en 1996, “La utilización del Cuadro de Mando Integral como sistema de Gestión
estratégico” 3.
Kaplan, Robert S, Norton David P.; “El Cuadro de Mando Integral”: Publicación para Harvard
Business Review, Enero-Febrero 1992
2
Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Como poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral”:
Publicación para Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 1993.
1
Kaplan, Robert S, Norton David P.; “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de
gestión estratégica”: Publicación para Harvard Business Review, Enero-Febrero 1996.
3
3
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en
un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.4
Como se ha descripto anteriormente el modelo propuesto por Kaplan y Norton es su
libro “El Cuadro de Mando Integral ” propone cuatro enfoques básicos a tener en cuenta
para satisfacer las necesidades de información de gestión, en donde sin olvidar ni hacer
prevalecer los indicadores financieros se intenta observar los progresos en la formación
de aptitudes y adquisición de valores que se persigue con la estrategia.
Perspectiva Financiera:
En este enfoque se describe lo que los propietarios esperan respecto al crecimiento y a
la rentabilidad. Se miden los riesgos financieros y las consecuencias económicas de las
acciones pasadas.
Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la
actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas
finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral.5
Perspectiva Cliente:
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta
demanda y porque el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scoredcard)”:La
Medición y la gestión en la era de la información, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997.
4
Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scoredcard)”:La
perspectiva financiera, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997.
5
4
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta
perspectiva.6
Perspectiva de Procesos Internos:
Aquí se centra la atención en los procesos internos que permiten crear valor para los
clientes actuales y los potenciales; estos indicadores deben observar los procesos que
ayuden con el logro de los objetivos establecidos por los clientes y también los
accionistas.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas.7
Aquí los indicadores se focalizan en la mejora y el crecimiento a largo plazo, los
recursos humanos y la infraestructura.
En nuestro enfoque del concepto de CMI hemos seguido mayoritariamente las ideas de
Kaplan y Norton que en realidad son bastante sencillas:
-
Una estructura compacta para comunicar la estrategia
-
El requisito de discutir las relaciones causa-efecto entre diferentes factores y de
articular la hipótesis estratégica en la que se causa nuestra actividad.
-
Un procedimiento sistemático para llevar a cabo esta discusión, de modo de ocupar
el lugar tradicional de la planificación y el control de naturaleza casi financiera.8
Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Manco
Integral”: El proeso de creación de un cuadro de mando integral, Ediciones Gestión 2000, Barcelona
2000.
7
Kaplan, Robert S, Norton David P.; “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scoredcard)”:La
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997.
6
5
1.2 Particularidades de la Industria de prestadoras de salud, en un marco
Nacional.
Desde hace algunos años se tiende a que las organizaciones de salud funcionen como
una empresa, en un contexto de política liberal o, como se ha dado en denominar
Economía Social de mercado. 9
En nuestro país, la industria de la salud, es compleja por muchas cuestiones que la
particularizan, pero principalmente por que no existe un marco jurídico que la organice.
Es por ello que se dice que no existe un sistema de salud sino tres subsistemas que la
componen: el Público, el de la Seguridad Social y el Privado.
En cuanto a las Prestadoras de salud por un lado están las Instituciones Estatales
(Nacionales, Provinciales y Municipales), las dependientes de entes descentralizados (
Universidades, etc.) y las Privadas.
Considerando únicamente los Prestadores institucionales, y no a los profesionales que
actúan en forma dependiente, podemos intentar armar una tabla que una ambos
conceptos (Propiedad y Financiador). 10
Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Mando
Integral”: El cuadro de mando integral-control estratégico, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 2000.
8
Alcon R. D., Fioravanti V.R., “Programa de Actualización en Economía de Salud”: Formas de
contratación del recurso humano. Editorial Médica Panamericana S.A., Buenos Aires 1998.
10
Schiaritti D. E., “Nuevos desafíos en Management, la Administración a partir del 2000”. Revista El
Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000.
9
6
TABLA 2
Propiedad
Hospitales nacionales,
provinciales,
municipales y entes
descentralizados
Hospitales, Sanatorios
Y clínicas sin fines de
lucro
Hospitales, Sanatorios
Y clínicas con fines de
lucro
Pequeños centros de salud
Público
Cobertura del Paciente
Sin cobertura
INSSJP
Privado
Obras sociales sindicales
INSSJP
Privado
Obras sociales sindicales
Obras sociales de
dirección
Entidades prepagas
Pacientes sin cobertura
INSSJP
Privado
Obras sociales sindicales
Obras sociales de
dirección
Entidades prepagas
Pacientes sin cobertura
INSSJP
Obras sociales sindicales
Obras sociales de
dirección
Entidades prepagas
Pacientes sin cobertura
Financiación
Recursos estatales
Recursos de la seguridad social y
estatales
Recursos de la seguridad social
Recursos de la seguridad social y
estatales
Recursos de la seguridad social
Recursos de la seguridad social
Pago de primas de los afiliados
Pagos directos
Recursos de la seguridad social y
estatales
Recursos de la seguridad social
Recursos de la seguridad social
Pago de primas de los afiliados
Pagos directos
Recursos de la seguridad social y
estatales
Recursos de la seguridad social
Recursos de la seguridad social
Pago de primas de los afiliados
Pagos directos
Fuente: Dr. C.P.N Schiariti Diego E. , Revista El Prestador, Edición Nº 35 del 2000 .
En cuanto a las Prestadoras de salud, entendidas como organizaciones poseen aspectos
distintivos que ha continuación se enumeran:
 Para estas organizaciones la Unidad- Producto es el paciente, entendido como tal a un
individuo que concurre a la institución con una patología, debiendo ser atendido y
tratado teniendo en cuenta estas características.
 Existe una dualidad en la toma de decisiones, las mismas son de carácter medicotécnico y otras estratégicas-administrativas; ambas son tomadas por agentes diferentes:
un Director Médico y un Director Administrativo.
 La Dirección Médica debe brindar un servicio acorde a un criterio de calidad y buena
practica y la Dirección Administrativa es responsable de que se respete la relación
costo-beneficio en forma efectiva. Esto se traduce muchas veces en una convivencia
complicada sobre todo por los objetivos y formación de cada uno de los profesionales
intervinientes.
7

Los Prestadores de Salud atienden a varios clientes: Usuarios (Pacientes), los
Financiadores (Estado, Obras Sociales, Prepagas) y los Profesionales (Médicos,
Técnicos, Especialistas).
 Formas de contratación: la forma original y básica es la llamada por prestación, luego
el Financiador en un intento de trasladar el riesgo de su población hacia al Prestador
incorpora los siguientes sistemas:
Capitados: Se le asigna al Prestador un Grupo de afiliados y se le paga un monto fijo
por cada uno de ellos (PAMI).
Modulados: Se asigna un valor fijo por cada patología, acto quirúrgico o estado
patológico.
Grupos Relacionados de Diagnósticos: no utilizado mucho en nuestro país, solo con
fines estadísticos.
2. Aplicación del Modelo en una Prestadoras de Salud en particular:
La siguiente aplicación del modelo
corresponde a una adaptación de los pasos
propuestos en el Proceso de Creación del Cuadro de Mando Integral, descripto en el
libro “ Implementando y Gestionando el cuadro de Mando Integral” por Nils-Goran
Olve, Jan Ray y Magnus Wetter.11
2.1.Primer Paso: Definir el sector, descubrir su desarrollo y el papel de la empresa:
En esta primera etapa, se trata de obtener una impresión de la situación actual de la
empresa prestadora de salud a la cual se le implementara el CMI, la pregunta que
Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Manco
Integral”: El proceso de creación del Cuadro de Mando integral, Ediciones Gestión 2000, Barcelona
2000.
11
8
deberíamos hacernos sería cual es su posicionamiento en el mercado. Para ello es
imprescindible la actuación y compromiso de los integrantes de las diferentes unidades
de la organización, confrontándose con sus ideas y opiniones.
Para alcanzar la visión correcta, se comenzaría con el análisis FODA (Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas), en donde se observan los puntos débiles y
fuertes de la empresa desde una perspectiva interna y las oportunidades y amenazas que
se nos presentan en el mercado.
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA:
Institución
privada polivalente (que atiende a diferentes tipos de patologías) muy
prestigiosa en el sector. Trabaja con Obras Sociales del Personal de Dirección y
Prepagas. Actualmente se encuentra en pleno proceso de expansión edilicia.
PUNTOS FUERTES

Prestigio reconocido de la Institución

Visión de los diferentes clientes, como prestadores con buena calidad y atención

Capacidad para capitalizarse en proyectos de alta tecnología.

Conducción con amplio Know How.

Posibilidades de ampliarse.
PUNTOS DEBILES

Baja rentabilidad en algunos de las unidades productivas.

Alto crecimiento en los gastos

Gastos en servicios tercerizados en crecimiento.

Necesidad de re equipamiento constantes
9

Cuestiones internas en Recursos Humanos. Diferencias entre profesionales médicos
y administrativos. Gremio de la Sanidad muy fuerte.

Baja motivación de los Recursos Humanos.
OPORTUNIDADES

Desregulación en el mercado de las obras sociales, que implicaría la posibilidad de
atraer nuevos clientes.

Tendencia de crecimiento en el mercado de pacientes ambulatorios.

Sinergia de concentraciones.
AMENAZAS

Los Financiadores presentan severos problemas financieros.

Aumenta manifiestamente los Débitos injustificados, significa que la facturación
realizada por el Prestador es rechazada por el Financiador.

Transferencia del riesgo del Financiador hacia el Prestador, imponiendo formas de
facturación moduladas.

Aumento considerado de los juicios por Mala Praxis.
Para completar el análisis se identificaran las cinco fuerza que determinan la
rentabilidad del sector, definidas por Michel E. Porter en su libro “ Estrategia
Competitiva”:
PROVEEDORES:
Primeramente se encuentran los grandes laboratorios y grandes empresas dedicadas al
equipamiento técnico. Estas empresas realizan grandes inversiones en Investigación y
Desarrollo, es por ello que sus productos encuentran muy pocos sustitutos y con el
10
avance de la ciencia pronto son reemplazados por otros distintos, quedando los primeros
casi en desuso. También es muy típico, que un profesional médico prefiera la compra de
una droga especifica a un laboratorio determinado, no aceptando la misma droga
viniendo de otro laboratorio, lo mismo sucede con el equipamiento tecnológico,
ejemplo: tomógrafos, resonadores magnéticos, ecógrafos, etc.
Luego se encuentran los Profesionales Médicos a los cuales se les paga por guardias,
interconsultas médicas o por la prestación de un servicio medico a su cargo
exclusivamente. Cabe destacar que estos son considerados también clientes para la
organización (ver Clientes).
Son muy importantes también, los servicios tercerizados (lavadero, Limpieza,
Seguridad, Comedor-Cocina, etc.) siendo su adecuado funcionamiento imprescindible
para la buena gestión y servicio de la organización.
CLIENTES:
Como hemos visto en el comienzo, el mercado argentino se compone de varios players
en los cuales están: los usuarios (pacientes), los financiadores (Estado, Obras Sociales y
Prepagas) y los profesionales (fundamentalmente médicos).12
En cuanto al paciente, como cliente posee una relación eventual con el prestador,
debiendo este último tener la capacidad de prestarle un servicio con alta calidad y con la
contención necesaria e imprescindible.
“ No debemos olvidar que en un hospital polivalente – el que trata múltiples patologíasse atienden dos tipos muy diferenciados de pacientes. Unos son los que concurren a
esperar el nacimiento de un hijo lo que significa una nueva vida, la ampliación de la
familia, etc y otros son los que en mayor o menor medida pasan una situación
Schiaritti D. E., “Nuevos desafíos en Management, la Administración a partir del 2000”. Revista El
Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000.
12
11
angustiante debido a su patología. El hospital habrá logrado su objetivo si desarrolla
mecanismos de contención, obviamente bien diferenciados, para ambos grupos.” 13
Cuando hablamos del Profesional como cliente, se le esta reconociendo a este como el
principal inductor del paciente hacia el centro de atención, es la llamada demanda
inducida: “ En primer lugar, el consumidor – paciente en necesidad de tratamiento- esta
fuertemente condicionado en sus decisiones de demanda por el proveedor: medico u
organización asistencial”. 14
En cuanto a los Financiadores, observados como clientes de la Prestadora, se puede
decir que en el actual sistema argentino de financiación de la salud, se conjugan
diferentes sectores o subsistemas, donde de distintas maneras contribuyen al
financiamiento.
La característica esencial que se nos presenta con los Financiadores es que no existe un
sistema claramente definido. Desde hace una década que se viene hablando de
desregulación, y en algunos casos practicándola en distintas modalidades.15
Desde la implementación del PMO (Prestaciones Medicas Obligatorias) hasta el mas
reciente de los Decretos, 01/01/2001 Dto. 446 “Competencia Regulada”, solo se logra
hacer menos previsible el sistema.
Habría que mirar al sector Prestador que en la actualidad es el que recibe mas golpes,
como las deudas de las Obras Sociales con el sector, se habla de 900 millones; también
Schiaritti D. E., “Nuevos desafíos en Management, la Administración a partir del 2000”. Revista El
Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000.
13
Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”:
Características del sector sanitarios en los países industrializados. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona
1994.
14
Fioravanti V.R., “Desregulación de las obras Sociales”, WP preparado para la Revista Énfasis, Febrero
2001.
15
12
de los débitos no justificados, ajustes de aranceles, prácticas no reconocidas,
autorizaciones inviables, pacientes cautivos por su patología o por su edad.16
Otro aspecto a tener en cuenta, además de la imprevisibilidad del sistema, son las
formas de facturación. Lo que han intentado desde hace tiempo los Financiadores, es
trasladar el riesgo de “mantener” un afiliado al prestador, exigiendo de este último
diferentes modalidades de facturación.
Se reconoce en nuestro país tres formas principales de facturar las prestaciones de las
empresas de servicio de salud: Facturación por servicios (Fee for service), Módulos y
Cápitas. 17
COMPETIDORES:
Como competidores actuales se encuentran los Hospitales Públicos, otras clínicas,
Sanatorios y cualquier otra organización (Prepaga, Obra Social o Mutual) con recursos
para instalar un centro de atención.
SUSTITUTOS:
Con el transcurso del tiempo los siguientes sustitutos podrían llegar a ser una gran
competencia: atención domiciliaria, tendencia a realizar cirugías ambulatorias
(reduciendo los días de estadía de internación), nuevas tecnologías que logran la nointervención quirúrgica y centros de atención primaria.
Fioravanti V.R., “Desregulación de las obras Sociales”, WP preparado para la Revista Énfasis, Febrero
2001.
16
13
POTENCIALES PARTICIPANTES:
Existe la posibilidad de que grandes empresa extranjeras, observen el mercado y se
decidan a invertir en centros de atención importantes. También las grandes
organizaciones (Prepagas u Obras Sociales) podrían instalar centros de derivación
propios.
2.2 Segundo Paso: Establecer y confirmar la visión de la empresa.
En el modelo de CMI se debe establecer claramente y de forma consensuada la visión
de la empresa y junto con ella la declaración de la misión y la estrategia, siguiendo con
los objetivos y las metas. Es imprescindible realizar reuniones y confrontaciones entre
los Directivos y los altos lideres de opinión de cada una de las unidades de servicio que
componen la prestadora.
Es en este momento donde las diferencias de ideales y formación entre las dos clases de
dirigentes que posee la organización, Administradores y Médicos, logra su mayor
expresión.
En el caso presentado por la Universidad de Harvard “Ahorrando dinero, salvando
vidas”.18 Se muestra claramente la necesidad de concentrar esfuerzos en busca de una
misión común; la unidad de cuidados intensivos del Duke Children’ s Hospital perdía
rentabilidad y tenía que recortar gastos sumamente necesarios para otorgar un servicio
correcto; entonces tanto clínicos como administradores tuvieron que trabajar como un
equipo.
Gonzalez H.B., “Curso de Gerenciamiento Estratégico de las Empresas de Salud” WP preparado
para: Control y costos presupuestados en las empresas de Salud, UCA, Septiembre 2000.
18
Melions Jan, “Ahorrando dinero, Salvando vidas”. Traducido y reproducido con autorización de
Harvard Business Review. Revista Negocios, Enero 2001.
17
14
Para poner en línea las misiones de los administradores con las del personal médico nos
dirigimos hacia un enfoque práctico de management, enfoque que ha servido a
numerosas empresas del Fortune 500: el método de fichas de control equilibrado,
desarrollado por R. Kaplan y D. Norton. mejora el servicio al cliente y los resultados,
además de cambiar la organización. 19
La misión establecida y consensuada para la prestadora de salud objeto de análisis es:
SER LIDERES EN LA PRESTACION DE SERVICIOS DE SALUD. Para ello no solo
se intentara dar el mejor servicio médico, con la mejor
tecnología, atención y
contención del paciente, con los mejores profesionales sino también
con una
infraestructura edilicia y administrativa que brinde el mejor confort.
2.3. Tercer Paso: Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y
formular metas estratégicas generales, identificando los factores críticos y sus
indicadores.
Perspectiva Financiera:
Lo que se intenta evaluar en esta perspectiva es el rendimiento sobre inversiones y el
valor añadido económico, aquí es donde se medirá el éxito a largo plazo.
Los indicadores que tendremos en cuenta serán:
 Rentabilidad general
 Rentabilidad por sectores:
Melions Jan, “Ahorrando dinero, Salvando vidas”. Traducido y reproducido con autorización de
Harvard Business Review. Revista Negocios, Enero 2001.
19
15
Para trabajar en sistemas de costos y poder a su vez medir la rentabilidad, debemos
dividir claramente las ventas en:
-
Pacientes internados
-
Pacientes ambulatorios
Luego debemos también dividir los Departamentos Principales (Unidad Coronaria,
UCIN, Obstetricia, Pediatría. Etc.) y los Departamentos Auxiliares (Laboratorio,
Imágenes, Medicina Nuclear, Hemoterapia, etc20
 Porcentaje de contribución de las diferentes unidades con la rentabilidad
general de la organización.
 Costo paciente internado
 Costo paciente ambulatorio
 Indice de ocupación (IO) : Ver anexo I
Perspectiva cliente:
Mediante este enfoque se debe responder a la pregunta: ¿ Los diferentes clientes están
percibiendo nuestra propuesta de valor? ; por lo cual, debemos encontrar índices que
evalúen la percepción de los clientes hacia los servicios que estamos ofreciendo.
Gráfico 1
CUOTA DE MERCADO
ADQUICISION DE
CLIENTES
RENTABILIDAD DEL
CLIENTE
RETENCION
DE
CLIENTES
SATISFACCION DEL
CLIENTE
Gonzalez H.B., “Curso de Gerenciamiento Estratégico de las Empresas de Salud” WP preparado
para: Control y costos presupuestados en las empresas de Salud, UCA, Septiembre 2000.
20
16
 Cuota de mercado: Primero debemos obtener el numero posible de pacientes a
atender (NPP): numero de afiliados de las financiadoras
por el porcentaje
estimado de internación de todas ellas, y luego el número de los pacientes
atendidos en el periodo (PA)
Cuota de mercado: (PA/NPP)*100
 Incremento y retención de clientes: Se evalúa el porcentaje de internaciones y
de pacientes ambulatorios por Financiadora y por Medico, estableciendo con
estos últimos un ranking.
 Satisfacción del cliente: Es aquí donde nos concentramos específicamente en la
opinión del paciente-usuario, ya que para la prestadora la aceptación de este es
muy importante porque de algún modo puede exigirle a su Financiador donde
desea volver a recibir sus cuidados , de su familia o de sus conocidos.
Recordemos que la publicidad boca a boca es fundamental para estos servicios.
Estos índices
se realizarían con la ayuda de las encuestas resueltas por el
paciente y supervisadas por el departamento de Relaciones Publicas.
 Porcentaje de pacientes encuestados satisfactorios, por Internados y
Ambulatorios.
 Puntaje que nos otorgaron los pacientes encuestados en los items de: calidad,
confort, trato, etc.
 Porcentaje de gente que nos recomendaría
 Observaciones importantes que realizaren los pacientes
17
Perspectiva de los procesos internos:
Las medidas que evaluamos en la perspectiva anterior deben de ser traducidas en
procesos internos que reflejen las expectativas y necesidades de los clientes. Los índices
que se eligen a continuación son los que logran mayor impacto en la satisfacción de los
diferentes clientes:
 Tiempo promedio de retrasos en la atención de urgencias, de guardias y de
consultorios externos.
 Tiempo promedio de retrasos en el alta administrativa y médica.
 Tiempo promedio de retraso para la admisión del paciente.
 Tiempo promedio de retrasos en la entrega de resultados por practicas
ambulatorias.
 Nivel de error en la facturación: por ejemplo le es enviada la factura al
Financiador sin respaldo de Historia Clínica, protocolos no firmados por el
profesional interviniente, etc; ello se traduce en horas hombres de investigación
tanto del Financiador como del Prestador que luego debe reconocerlo y volver a
facturarlo.
 Giro-Cama: cantidad de pacientes que pasan por una cama en un período dado.
 Eficiencia en la Utilización: ver Anexo II
 Capacidad Residual: ver Anexo III.
 Rendimiento de quirófano: ver Anexo IV
 Rendimiento de consultorios: ver Anexo V
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
18
En esta enfoque se deben identificar los factores que como prestadora consideramos
críticos para el éxito competitivo, preguntándose: Que hacer para lograr el éxito a largo
plazo?. Para ello deberíamos seguir una estrategia en donde se realicen inversiones en
dos puntos específicos y muy importantes: Equipos de alta tecnología y en el personal.
Recordemos que el gasto más importante, en términos nominales, es el realizado en el
rubro personal. Retener, capacitar y desarrollar tanto al cuerpo médico como a los
especialistas y enfermeras es primordial; ellos requieren constantemente capacitación,
motivaciones, planes de desarrollo y de sucesión, no debemos olvidar que ellos son el
sistema productivo por excelencia en la compañía.
 Porcentaje de rotación del personal
 Total de inversión en capacitación en el personal
 Nivel de satisfacción y comunicación del personal (evaluado por encuestas a
realizarse)
 Promedio de formación del personal.
En cuanto a los equipos tecnológicos y afines su inversión depende directamente de los
avances que ocurran en la ciencia medica. los índices correctos serían:
 Porcentaje de inversión en nueva tecnología
 Grado de absolecencia de los equipos, se deben comparar con índices
internacionales.
 Apalancamiento de la empresa, de modo de observar las posibilidades futuras de
inversión.
A continuación se desarrolla un cuadro resumen, donde se indican los inductores
con los índices respectivos:
19
Empresa Líder en
Prestaciones de
servicios de Salud
Visión
Dar el mejor servicio
asistencial
con el mejor confort
FINANZAS
Perspectivas
Objetivos
Estratégicos
Factores
Críticos
de éxito
Indicadores
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
* Crear valor a largo
plazo
* Aumentar la
rentabilidad
* Crear alto valor para
el cliente
* Procesos Internos
Eficientes
* Rentabilidad
* Cuota de mercado
* Tiempo promedio de
retrasos
# Rentabilidad Gral
# Cuota de mercado
# Rentabilidad Internados
# Porcentaje de Internación
# Rentabilidad Ambulatorios
por prepaga
# Porcentaje de contribucion
# Porcentaje de Internación
# Tiempo promedio de retraso # Porcentaje de rotación del
personal
en Guardias, Urgencias y
# Porcentaje de inversión en
consultorios
capacitación
# Tiempo promedio de retraso # Nivel de satisfacción y
comunicación del
en el alta del paciente
personal
* Rendimientos
* Empleados motivados
* Desarrollo competitivo
de la tecnología existente
* Mantenimiento del
equipo tecnológico
* Adquisición de clientes
con altos standares
* Retención de clientes * Eficiencia en la
* Satisfacción del
utilización de Tecnolo- personal
* Satisfacción de clientes gía, procesos y consumos
De las unidades con la Rentabilidad por Medico (Ranking)
General
# Porcentaje de Pacientes
# Costo Paciente Internado
# Costo Paciente Ambulatorio
# Indice de ocupación
Satisfechos (Encuestas)
# Puntaje recibido en calidad
# Porcentaje de Pacientes que
nos recomiendan
# Tiempo promedio de retraso # Promedio de formación del
personal
en la admisión del paciente
# Grado de absolescencia del
equipo
# Tiempo promedio de retraso # Apalancamiento de la
en practicas ambulatorias
empresa.
# Porcentaje de error en
# Porcentaje de inversión en
Facturación
nueva tecnología.
# Eficiencia en la utilizacion
# Giro-Cama
# Capacidad Residual
# Rendimiento Quirofano
# Rendimiento Consultorios
TABLA 2
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
20
3. Implementación y retroalimentación del modelo.
Una vez consensuada la necesidad de implementar el cuadro de mando integral, se debe
poner en línea en toda la organización, de modo de no enfatizar solo en la traducción de
la visión y las estrategias sino en comunicar y obtener un feedback de información
tanto de los participantes internos como externos de la organización, de modo de
integrar el CMI como un sistema de gerenciamiento de la organización.
Como primer paso se debe desarrollar un relevamiento de la información útil disponible
en la organización y los procesos internos para obtenerla, luego los datos deben ser
chequeados de modo de establecer la confiabilidad de los mismos. Habitualmente los
datos financieros, son lo que ya existen en la organización, y a medida que nos
adentramos en las demás perspectivas se torna más complejo obtener buenas medidas.
Como segundo paso de debe desarrollar un plan de acción donde se incluyan todas las
personas responsables y un calendario en donde se deben reportar los datos necesarios
que contribuyen con el cuadro de mando integral. Se necesitaría que los sistemas de
información se adecuen a los nuevos requerimientos de modo de cumplir eficientemente
y eficazmente con las fechas pre establecidas, como mínimo se requerirá:

A nivel Usuario (Data-entrys, recepcionistas, administrativos, etc): el sistema debe
ser “amigable” y de fácil operación tanto para la entrada como para la salida de la
información ( Visual, Excel, etc).

A nivel de Ejecutivo medio (Jefaturas y responsables de unidades): además de
contener lo expresado en el ítem anterior debe permitir desarrollar modelos de
simulación, hipótesis, estadísticas y comparaciones de modo de poder chequear y
monitorear y la información obtenida del sistema.
21

A nivel ejecutivo alto ( Dirección y Gerencias): El sistema debe permitir la
recolección automática de los datos de las distintas fuentes, la penetración para
acceder a información subyacente y almacenamiento adecuado de la misma.
Todos los niveles deben poder desenvolverse bajo un entorno
en donde
estén
conectados bajo una red.
Para conseguir el cambio de actitud que generalmente es deseable, la información
debería observar:

Presentarse en forma comunicativa, con números, figuras, diagramas o medios
múltiples que faciliten el resumen.

Presentar un entorno amistoso para el usuario; contacto sencillo y familiar.

Ser de fácil acceso; la persona que necesita la información debe ser capaz de
obtenerla esté donde esté.

Recoger y medir de forma costo-efectivo; los indicadores de información soft con
frecuencia requieren instrumentos de medición nuevos. El costo de medición no
debe sobrepasar la utilidad de los indicadores. 21
Por último se deben evitar las causas del porqué la información a obtener no estaría
disponible o no sería confiable:

Ineficiencia en los sistemas de información

Inexistencia de una cultura en la organización en donde los datos de entrada sean
ingresados de la forma adecuada.

Inexistencia de procesos de medición para comprobar la confiabilidad de los
ingresos de datos.
Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus; “Implementando y gestionando El Cuadro de Manco
Integral”: Sistemas y Tecnologías de la información para cuadros de mando. Ediciones Gestión 2000,
Barcelona 2000.
21
22

Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista de los máximos ejecutivos.

Falta de involucramiento de los máximos responsables.

Falta de comunicación y feedback en las unidades.
La fase de implementación y retroalimentación muchas veces es subestimada, no se le
da la debida importancia a la necesidad de contar con herramientas que ayuden a los
participantes, a su monitoreo y al análisis de los indicadores.
Se debería realizar un proceso de aprendizaje eficaz, en donde el modelo complete todas
sus virtudes.
4. Conclusiones
En este trabajo se intentó otorgar los lineamientos necesarios para aplicar el Cuadro de
Mando Integral como herramienta de Gestión que direccione la visión de la Prestadora
de Salud hacia toda la organización. Para ello se tuvieron en cuenta las particularidades
del mercado en el cual se encuentra inmersa la organización y los patrones que podrían
modificarlo, luego se desarrolló los pasos necesarios para implementar el CMI.
Se ha definido el CMI como un conjunto de medidas que ayudan a obtener una
evaluación completa de la organización, siendo su principal aporte el que además, de
incluir medidas financieras, incluye otras no financieras que permiten traducir la visión
y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores para toda la organización.
Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral, permite también detectar con
anticipación las señales que darían lugar a nuevas oportunidades de negocio y las
tendencias del mercado:

La esperanza de vida aumenta. En los próximos años crecerá la demanda de salud y
adquirirán mayor peso las enfermedades crónicas-degenerativas, que son mucho
más costosas, por lo que surgen nuevos desafíos asistenciales.
23

La innovación tecnológica y su rápida difusión.

La extensión de las coberturas asistenciales, tanto a un nivel lineal como horizontal,
quiere decir cantidad de enfermedades y cantidad de personas a cubrir

Incremento en las expectativas de lo que el paciente espera de un prestador (tanto
del Medico como del Centro de Atención), hoy en día le es fácil al paciente

asesorarse sobre tratamientos tradicionales o nuevos vía bibliografía disponible o
por Internet.
Por lo expuesto anteriormente se desprende que la inclusión del CMI dentro de la
organización se hace una tarea inminente e indispensable; la cual debe desarrollarse con
el involucramiento necesario de todo el personal de la organización, de modo de
convertir el CMI en un verdadero sistema de control de gestión estratégico.
24
5. Bibliografía
1. Alcon R. D., Fioravanti V. R., “Programa de Actualización en Economía de Salud”,
Editorial Medica Panamericana SA, Buenos Aires 1998.
2. Cuervo J.L., Varela J., Balenes R.., “Gestión de Hospitales. Nuevos Instrumentos y
tendencias”. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994.
3. Fioravanti V.R., “Desregulación de las Obras Sociales”, WP preparado para la
Revista Enfasis, Febrero del 2001.
4. Gonzalez H.B., “Curso de Gerenciamiento Estrategico de las Empresas de Salud”:
WP preparado para: Control y costos presupuestados en las empresas de salud. UCA,
Septiembre del 2000.
5. Kaplan R. S., Norton David P.., “Cuadro de Mando Integral ( The Balanced
Scoredcard)”. Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997.
6. Meliones Jan, “Ahorrando dinero, Salvando vidas”. Traducido y reproducido con
autorización de Harvard Business Review. Revista Negocios, Enero 2001.
7. Nils- Goran Owe, Jan Roy, Magnus Wetter,, “Implementando y Gestionando el
Cuadro de Mando Integral (Guia practica del Balanced Scoredcard)”. Ediciones
Gestión 2000, Barcelona 2000.
8. Schiaritti D. E., “Nuevos Desafios en Management, La Administración a partir del
2000”. Revista El Prestador. Año 9, Edición Nº 35 del 2000.
25
Anexo I:
Indice de Ocupación:
(IO) = Ingreso por estancia media / Nº de camas * Nº de días
Se considera un índice de ocupación optimo del 85%, pués permite disponer de un
número determinado de camas desocupadas, que dan un margen de maniobra correcta
para los ingresos de urgencia y de la misma programación. 22
Anexo II:
Eficiencia en la Utilización:
La medida de eficiencia debe traducir la relación entre el logro de la actividad y el
consumo de recursos empleados.23
Para medir la eficiencia en el uso de las camas se utiliza la estancia media (EM)
EM (bruta) en días: Total de estancias / total de pacientes ingresados
Debe existir una clara tendencia a disminuir el numero de días de estancia, porque los
diferentes elementos relacionados con los avances tecnológicos y las nuevas
modalidades asistenciales se reflejan en que el paciente permanezca menos días
internado. La otra cara de la moneda seria el aumento en las practicas ambulatorias.
El índice de estancia media, poco nos ayudaría si no observa su composición y que
unidades productivas lo realizan:
Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión
de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994.
22
Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión
de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994.
23
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Unidad
Camas
Productiva
asignadas
Ingresos
EM
Indice de
ocupación
Neonatologia
Cirugía F.
Pediatría
Terapia
Nota: se debería comparar con niveles de internación mundiales.
Anexo III:
Capacidad Residual:
Se intenta observar la potencialidad de los recursos, es decir la capacidad no empleada.
1) Se debe establecer el índice de ocupación óptimo: (IOP), que se sitúa teóricamente
en un 85%.
2) Se establece una estancia media óptima (EMO)
3) Se procede al calculo del número de ingresos máximos teórico (IMT) en un
período de tiempo concreto:
IMT = IOP * Nº de camas* Nº de días del período / EMO
4) La capacidad residual (CR) se obtiene restando de los ingresos máximos teóricos
los ingresos del servicio en el período de tiempo concreto.
CR = IMT – Ingresos del período
Anexo IV:
Rendimiento de quirófano:
27
Para su calculo se necesita conocer el tiempo quirúrgico utilizado (TQU) y el tiempo
quirúrgico teórico (TQT).24
TQT: Nº de quirófanos (del periodo)* horas de funcionamiento*60m
TQU: se necesita tener la información del tiempo por cada intervención, tanto de
pacientes que quedaron internados como los ambulatorios.
RQ: (TQU/TQT) * 100
Este rendimiento habría que amplificarlo en 3 categorías de cirugías – mayores,
medianas y pequeñas- ya que cada una de ellas tienen valores de venta muy diferentes.
Anexo V:
Rendimiento de consultorios:
Se debe obtener el tiempo de consulta teórico (TCT) y el Tiempo de consultorio
utilizado (TCU).25
TCT: numero de consultorios(del periodo) * horas de funcionamiento * 60m
TCU: numero de visitas realizadas por consultorio
RC: (TCU/TCT) * 100.
Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión
de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994.
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Cuervo J.L., Varela J., Balenes R. “ Gestión de Hospitales. Nuevos instrumentos y tendencias”: Gestión
de Servicios asistenciales. Ediciones Vicens Vives SA, Barcelona 1994.
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