Los negocios innovadores y dinámicos tienden a

Estrategias para
negocios
innovadores
Eduardo Reyes Bade
Mayo 2007
Los negocios innovadores y
dinámicos tienden a
disponer de un elemento
diferenciador importante de
sus hermanos, los negocios
tradicionales. Este punto de
divergencia guarda relación
con la capacidad de los
emprendedores de
detectar e incluso, crear
nuevos espacios donde
antes poco o nada existía
como oferta de valor.
Usualmente los negocios
tradicionales se sienten
fuertemente atraídos por
enmarcar sus estrategias en
aumento de la cuota de
mercado, maximización de
la rentabilidad, incrementar
la tasa de recompra, etc.
Por supuesto, ello supone
indudablemente la
existencia de competidores,
con los cuales las empresas
tradicionales luchan
permanentemente ante
escenarios competitivos a
veces, desbarnizados. A
estos, los autores Kim y
Mauborgne, le denominan
los océanos rojos, los cuales
se caracterizan por las
industrias existentes en la
actualidad y por mercados
y segmentos claramente
identificables.
Sin embargo, los negocios
innovadores centran su
mirada en los llamados,
océanos azules, los cuales
movilizan sus ideas de
negocios en mercados hoy
desconocidos y que en
muchas oportunidades
tienden a crear. En su
mayoría, estos negocios
tienden a posicionarse en
estos espacios no
considerando a la
competencia, pues, ocurre a
veces que mirarla
permanentemente invita a la
imitación, disminuir los
elementos diferenciadores y
a crear ofertas
comoditizadas. Mientras que
no contemplarla, permite la
posibilidad de dar rienda
suelta a la creatividad y
enfocarse no es sus pares,
sino que en lo que realmente
es importante, lo que el
cliente necesita a través de
ofertas innovadoras y de
valor agregado.
Transgredir las fronteras de
los océanos rojos hacia los
azules no es una labor fácil,
requiere algo más que la
casualística o los accidentes
afortunados, exige disponer
de una actitud y una
disposición mental dispuesta
a romper los paradigmas
más arraigados e
idealmente, de un método.
Los autores proponen ciertas
consideraciones con el ánimo
de ayudar a definir el como
crear las condiciones de un
océano azul.
1. Crear nuevos espacios de
consumo. Primero que
todo los océanos azules
no nacen del uso de una
bola mágica para
predecir las tendencias
de una industria o sector,
sino, que se generan a
partir de aproximaciones
sucesivas por la vía del
ensayo y error. Ello no
quiere decir que tenga
que ser un método
caótico, muy por el
contrario, debe contener
una estrategia
estructurada y diseñada
para tales efectos.
Para ello existen a lo
menos 5 caminos:
o El primero es competir
no en su propia
industria, sino que en
otros sectores. Un
ejemplo de ello fueron
las Farmacias, quienes
originalmente estaban
enfocados en la venta
de medicamentos,
mientras que hoy,
además comercializan
productos
alimenticios,
productos para el
automóvil, incluso,
bebidas alcohólicas.
o Posicionarse en
segmentos no
abordados y que no
sean precisamente los
definidos como
estratégicos
originalmente. En el
mercado de los
cosméticos los
fabricantes se
enfocaban casi
irrestrictamente al
mercado de los
mujeres, mientras que
o
o
o
hoy, más laboratorios
elemento funcional
desarrollan
sigue siendo la
productos pare el
escritura, sin embargo
cuidado e higiene
hoy son considerado
pero en el mercado
un verdadero símbolo
masculino.
de status e imagen.
Sustituir al mercado
objetivo por otro
2. Centrarse en la idea
alternativo. Por
global y no en los
ejemplo, los
números. La tentación
laboratorios que
general de los hacedores
antes se esforzaban
de planificaciones
por convencer de
estratégicas es basar
sus atributos a los
todo en cómo competir
médicos, y ahora,
en los mercados
prefieren convencer
actuales, dimensionando
a los clientes finales –
las cuotas de mercado
los que en definitiva
que se desean lograr,
requieren de los
reducir costos, sostener o
medicamentos- de
incrementar la
sus beneficios.
rentabilidad, etc. Sin
Integración de
embargo, ello no
múltiples servicios y
representa más que
alternativas. Los malls
indicadores y no
son el mejor ejemplo
precisamente una
de cómo las
dirección estratégica de
antiguas galerías de
cómo enfrentar un
tiendas pasan a ser
modelo de negocios
centros de locales
innovador.
dotados de un
verdadero
Una herramienta sencilla,
ecosistema de
visual y práctica son las
servicios, pasando
“Curvas de Valor”. Esto
desde la original
consiste en considerar
comercialización de
por un lado la
productos de
vestimentas y
equipamiento del
hogar, a integrar
diversión, servicios
financieros,
alimenticios,
comunicacionales,
etc.
Dejar de apelar a la
estrategia por
penetración en
precios y
concentrarse en
otros motivadores
que gatillan la
demanda, como las
emociones y los
sentimientos. Las
lapiceras Montt
Blanc son un fiel
reflejo de ello, su
competencia actual y por
otro, la valorización que
hacen un conjunto de
actores –incluyendo
como principal
preocupación los clientesde los atributos de la
oferta que dispone la
empresa.
Veamos un ejemplo
ilustrado en la Figura 1.
En este caso se hizo un
análisis comparativo de
dos incubadoras chilenas.
Como atributos de valor
para los clientes se
consideraron: fuentes de
acceso a financiamiento,
tipo de apoyo a la
formulación de planes de
negocios, creación de
redes de contactos,
infraestructura, marca,
entre otros elementos.
Ahora bien, cómo
construir adecuadamente
las curvas de valor.
Primero considere los
factores competitivos
existentes en la
actualidad y pondérelos.
Una vez hecho esto,
modifique las curvas de
acuerdo al espacio
donde desea que esté
su empresa u
organización, usando
por supuesto los 5
caminos posibles
mencionados en los
primeros apartados. En
tercer lugar, valide las
ponderaciones de los
atributos con sus
clientes, los clientes de
su competencia y los no
clientes. Por último,
realice las
modificaciones
necesarias de
valorización.
Como resultado
obtendrá espacios
donde los atributos son
semejantes a los de su
competencia, pero
también deberán
aparecer espacios
donde lisa y llanamente
no se enfrentará con
ella. Tenga en todo caso
en cuenta que –y es un
error muy común- no se
puede ser bueno en
todo, por lo tanto no
cometa la inocencia de
atribuirse únicamente
buenas calificaciones en
todos los atributos.
3. Ir más allá de la
demanda existente.
Generar nuevos
espacios de mercado
puede a veces para los
tomadores de decisión
ser algo complejo dado
que no se cuentan los
conocimientos
empíricos, el apoyo de
datos de mercado que
sustenten sus
pretensiones y la
inseguridad en cuanto a
la respuesta de un
mercado inexplorado.
Adicionalmente, existe la
tentación de cometer
dos errores comunes a la
hora de planificar
estratégicamente en
océanos azules, y tiene
que ver con la
exacerbada
concentración en las
necesidades de los
clientes y en la
preponderancia a
segmentar en forma tan
de nicho que se torna
complejo la
comercialización y con la
consiguiente creación de
productos y/o servicios
de valor para muy pocos.