ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO

TEMA 6. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO
Se va examinar lo que hacen los líderes, los miembros de la O y los practicantes del DO a medida que
llevan a cabo y administran los programas de DO. El diagnóstico constituye un fundamento para la
intervención, y ésta implica poner en práctica varios programas de acción que inducen al cambio.
En este capítulo se estudia el diagnóstico desde varias perspectivas o enfoques distintos, para
finalmente examinar diversas consideraciones acerca de las intervenciones de selección y de puesta en
práctica. Por último, se representan y se explican las pautas para la administración total de los
programas de DO.
1. DIAGNÓSTICO
Hay tres componentes básicos en todos los programas del DO: diagnóstico, acción y administración
del programa.
1. Diagnóstico. Representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus
subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
2. Acción. Consiste en todas las actividades e intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización.
3. Programa gerencial (administración del programa). Abarca todas las actividades diseñadas
para asegurar el éxito del programa, como la desarrollar la estrategia general del DO, vigilar
los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes
en todos los programas.
En el proceso del DO (figura 6-1 pág. 116):
 El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del
cliente. Del diagnóstico surge la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas
problema.
 En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las
oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. Son intervenciones a nivel individual, de
grupo, intergrupo o de la O, así como sobre procesos como la comunicación o la toma de
decisiones.
 El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se
toman. Si los resultados son positivos, se avanza a problemas y oportunidades nuevos y diferentes,
si son negativos, se inician nuevos planes de acción e intervenciones para resolver el problema
(cuarto paso).
 Quinto, sexto y séptimo paso. Son pasos adicionales que se pueden requerir para algunos
problemas y oportunidades, pero son repeticiones de la secuencia lógica de diagnóstico-acciónevaluación-acción.
Durante todo este proceso, la atención está dirigida también a la administración del proceso mismo del
DO. Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los
miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la
organización, y que esté haciendo un progreso visible.
Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos.
El DO es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca de statu quo,
de los problemas y de las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al
logro de objetivos. El programa se inicia con el diagnóstico. Para realizar correctamente las
actividades de diagnóstico se necesita:
1. Conocer el estado de las cosas (lo que es). Se estudian dos áreas:
 Los subsistemas que constituyen la O total (tabla 6-1, pág. 118). Pueden ser equipos
naturales (alta gerencia, departamento de producción,...) o pueden ser niveles (alta
gerencia, gerencia a nivel medio, fuerza laboral) El proceso analiza tanto el sistema como
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sus diferentes subsistemas. El practicante del DO podría interesarse por todos esos grupos o
por uno o dos de ellos, o con un subsistema en una fase y otros en la otras fases
 Procesos organizacionales que están ocurriendo (qué sucede y cómo se logra) (tabla 6-2,
pág. 124) (toma de decisiones, patrones y estilos de comunicación, relaciones entre los
grupos interfase,...). Es una forma alternativa a la anterior.
En la práctica, el consultor de DO trabaja simultáneamente ambos métodos. Se pretende que
estas tablas sean un instrumento para el diagnóstico de las O, sus procesos y subunidades. Se
necesita formular las preguntas de estas tablas para las respuestas necesitadas.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
El diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado.
Del desfase encontrado tras la comparación entre las condiciones reales y las deseadas se desarrollan
planes de acción para el ajuste entre ambas. Los efectos de estos planes de acción se vigilan
constantemente para medir el proceso hacia la meta, por lo que las actividades de diagnóstico son
básicas para todas las conductas que tratan de alcanzar una meta.
En este proceso se requiere una continua generación de datos del sistema, pero debe de ser una
información válida, es decir, que describa los factores, además de las correlaciones, que crean el
problema para el sistema cliente.
Además del diagnóstico como condición necesaria para el Do, hay otros dos aspectos:
1. El diagnóstico es anticipado, sistemáticamente planificado y estructurado (con un extenso
sistema de categorías y un formato de preguntas estructuradas) o es imprevisto (siguiendo los
datos a dondequiera que puedan conducir)
2. ¿Qué categorías de diagnóstico se van a usar?
Se está más o menos a la mitad de un continuo.
Junto con los resultados, la forma en la que se recopila la información y lo que se hace con la
información también son aspectos significativos. Se necesita una colaboración activa entre el
practicante de DO y los miembros de la O. La información recogida a través de diversos métodos
(entrevistas, cuestionarios, observación y registro) sirve como base para la planificación de la acción
(modelo de investigación-acción). Esta información es propiedad de las personas que la generaron.
El modelo de los seis cuadros.
Este instrumento de diagnóstico de Mavin Weisbord, surgió en 1976, es aún ampliamente utilizado por
los practicantes del DO. Este modelo indica a los practicantes dónde deben buscar y qué es lo que
deben buscar para diagnosticar los problemas de una organización. Weisbord identifica seis áreas
críticas (propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo) que deben
funcionar bien si se quiere que la organización tenga éxito. Los practicantes emplean este modelo
como un mapa cognitivo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada
cuadro, y buscando señales de problemas.
Según Wiesbord, el consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de
cada cuadro (fig. 6-2, pág 127). El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden
las cosas; el informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. El practicante
necesita respuestas a dos preguntas:
1º. ¿Los arreglos y los procesos que requiere el sistema formal son los correctos para cada cuadro?
2º. ¿Los arreglos y los procesos desarrollados por el sistema informal son los correctos para cada
cuadro?
A veces el formal es inapropiado pero el informal lo compensa, o a la inversa, y en consecuencia
experimenta desempeños. Esta distinción entre formal e informal , es decir, qué se supone que debe
suceder, en comparación con lo que está sucediendo, es un poderoso elemento en la Tª de la práctica
del DO. El autor recomienda un diagnóstico a fondo y un estudio de los diferentes cuadros antes de
elegir las elecciones.
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“Consultoría de la tercera ola”.
Weisbord reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. La tercera ola hace alusión a una
posible tercera revolución (tras la agrícola e industrial), en esta ocasión, de la información y
tecnológica. Weisbord opina que se debe de dejar el modelo enfermizo de diagnóstico de la O,
centrado en los problemas donde las intervenciones se dirigen a remediarlos. En esta nueva época los
diagnósticos tendrían que estar centrados en el bienestar, para ayudar a las personas a lograr los
futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y un cariz comunitario.
Esto significa cambiar el punto de vista del consultor como experto en el diagnóstico y la intervención
a concebirlo como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo
que están tratando de hacer.
Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola:
1) evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo
comprometido, buenas oportunidades de negocios, y personas con energía);
2) reunir a todo el sistema en una habitación;
3) enfocarse en el futuro;
4) estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.
2. LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO
El DO es un proceso para mejorar el desempeño de la O mediante cambios en la cultura y en los
procesos. Dicho cambio se lleva mediante intervenciones del DO sobre las O en forma de acciones que
se emprenden para producir los cambios deseados. Consisten en unas series de actividades
estructuradas en las que las unidades seleccionadas se comprometen con las tareas que llevarán al
mejoramiento de la O.
Una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones del DO.
Primera: el problema consiste en que algo se ha “roto”  las intervenciones son correctivas, están
centradas en arreglar el problema.
Segunda: hay una oportunidad no realizada, algo que queremos está fuera de nuestro alcance  se
desarrollan acciones para aprovechar esa oportunidad.
Tercera: algunos aspectos de la organización están desalineados, ciertas partes de la organización
están trabajando en procesos contrarios  se realizan intervenciones para recuperar la sincronía.
Cuarta: cambia la visión que guía a la compañía, la visión de ayer no es bastante buena  se
desarrollan acciones para crear las estructuras, los procesos y la cultura necesarios que apoyen la
nueva visión para convertirla en una realidad.
La naturaleza de las intervenciones del DO
Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades
normales de la organización. Estas actividades se podrían realizar:
 Además de las normales. Ej.: Un grupo del personal incluye una crítica del proceso al final de cada
junta. Consiste en realizar una crítica sobre cómo trabajamos que permitiría corregir procesos
deficientes identificados y eficacia en las deliberaciones.
 En lugar de ellas. Ej.:Pedir a un departamento de servicio clave de la O que organice un taller de
espejo organizacional con sus usuarios-clientes que proporcionen al grupo de servicios
retroalimentación concerniente a los servicios (relativa a cambios y mejoras) y se establece un
diálogo en dos sentidos entre quienes proporcionan el servicio y quienes lo reciben.
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Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia
general del DO. Esta estrategia se puede planificar con anticipación, o puede surgir con el paso del
tiempo, y se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: ¿cuáles son las metas generales de
cambio y mejoramiento del programa? ¿Qué partes de la organización están mejor dispuestas y son
más receptivas al programa de DO? ¿Cuáles son los puntos ventajosos clave en la organización?
¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la organización cliente? ¿Qué recursos hay disponibles
para el programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y
externos? A través de estas preguntas, el practicante desarrolla un plan para saber en dónde debe
intervenir, qué debe hacer y cómo debe establecer la secuencia de las intervenciones.
En muchas actividades educacionales tradicionales y de entrenamiento, el aprendizaje y la puesta en
práctica de la acción están separados, es decir, conocimientos y habilidades se aprenden en un lugar y
después se llevan a la O, donde se aconseja al aprendiz que practique lo que ha aprendido. Esta
separación artificial se reduce al mínimo en la mayor parte de las intervenciones del DO en varias
formas:
1. Aspecto dual de las intervenciones. En muchas actividades de intervención hay dos metas: una
de aprendizaje o educacional, y otra de desempeñar una tarea. Un ejemplo: altos ejecutivos de
una organización pasan tres días juntos en un taller, donde hacen las siguientes cosas: 1) explorar
la necesidad y deseabilidad de un plan estratégico de largo plazo para la organización; 2)
aprender a formular dicha estrategia, analizando otras estrategias, determinando cuáles son las
variables estratégicas y aprendiendo una secuencia de pasos para la preparación de un plan
amplio, etc.; 3) preparar realmente un plan estratégico de tres años para la organización. Según
este ejemplo, se combinan las características duales del aprendizaje y de la acción.
2. Las intervenciones de resolución de problemas del DO tienen a enfocarse en los problemas
reales. Estos son decisivos para las necesidades de la misma, más que en los problemas
hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se
desarrollan habilidades y conocimientos para resolver los problemas reales a medida que surgen
con lo que se produce la transferencia del aprendizaje. Trabajando con problemas reales, el
conjunto real de individuos involucrados en el problema es el grupo con el que trabajan quienes
resuelven el problema
3. Los programas de DO se basan en varios modelos de aprendizaje. Por ejemplo:
 Si aprender la forma de hacer algo precede a hacerlo, entonces tenemos un enfoque un tanto
tradicional de aprendizaje, con el cual está familiarizada la mayoría de las personas.
 Si el hacer precede al aprender la forma de hacerlo, entonces tenemos un modelo deficiente
de aprendizaje, en el que el aprendizaje proviene primordialmente de la crítica de las
acciones después del hecho.
Ambos modelos son aprendizajes viables que se emplean extensamente en el DO.
Los programas de acción del DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos,
prestando atención al problema de traducir las metas en acciones o conductas observables al igual que
esas acciones tengan pertinencia con el logro de metas y sean útiles para ese logro.
Análisis de discrepancias.
Este modelo, útil para pensar en el diagnóstico y la intervención, consiste en un examen de las
discrepancias o las brechas entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de las
discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse. Las
discrepancias definen tanto los problemas como las metas, y requieren un estudio (diagnóstico y
planificación) y una acción si se quieren eliminar las brechas. La IA describe un proceso iterativo de
resolución de problemas (RP) que es esencialmente un análisis de discrepancias. La tarea primordial
de cualquier gerente es el análisis o el estudio de discrepancias entre el punto donde se encuentra o
donde quisiera encontrarse. El Do proporciona las tecnologías para estudiar las brechas y cerrarlas.
Según C Kepner y B Tregoe un problema es una brecha; la RP es descubrir la causa de la brecha,; la
toma de decisiones es descubrir una solución para cerrar esa brechas. El analizador de problemas
compara el debería con el desempeño real.
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Herbert Simon propuso un modelo de discrepancia del análisis de problemas. Expuso que un problema
es una desviación de la norma esperada y que una causa de un problema es un cambio de alguna clase.
Sus conclusiones se derivaron de sus estudios de los procesos cognitivos humanos y de la ciencia de la
computación.
Las metas también representan brechas (pues indican dónde estamos y a dónde quisiéramos estar).
Una gran parte del programa de DO está dedicada a la RP y la búsqueda de metas, aunque este sea
algo más.
3. LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA
El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los
programas de DO. Se examinan las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de
administración del cambio, y un procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje:
Fases de los programas de DO
Los programas de Do siguen una progresión lógica de los acontecimientos o fases que deben de
ejecutarse bien.
1. Entrada: contacto inicial entre el consultor y el cliente, donde se realiza la exploración de la
situación que estimuló al cliente a buscar a un consultor, y la exploración dirigida a determinar si
el problema o la oportunidad y el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los
gastos de tiempo, dinero, recursos y energía, y en general aclarar lo que cada parte espera obtener
de la otra.
3. Diagnóstico: es la fase de descubrir hechos, mediante entrevistas, cuestionarios, observaciones,
etc. Tiene dos fases: recopilar la información y analizarla.
4. Retroalimentación: el regreso de la información analizada al sistema cliente; la exploración que
hacen los clientes de la información para comprender, aclarar y ser exactos; y el principio de que
los datos son propiedades de los clientes.
5. Planificar el cambio: los clientes deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción,
basándose en la información que acaban de conocer. Se desarrollan planes para la acción.
6. Intervención: se ponen en práctica una serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o
aprovechar las oportunidades.
7. Evaluación: la determinación de los efectos del programa.
Estas fases en la práctica se solapan unas con otras y son un proceso evolutivo más que lineal.
Un modelo para la administración del cambio
¿Cuáles son los ingredientes clave involucrados en los esfuerzos de cambio exitosos? Cummings y
Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio:
1. Motivación del cambio:
 Creación de una buena disposición hacia el cambio. Estos autores sugieren tres métodos para
conseguirlo:
1) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio;
2) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro;
3) comunicar expectativas positivas y realistas con las ventajas del cambio.
 Vencer la resistencia al cambio. Se logra mediante tres métodos:
1) Tratar con empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad
2) Proporcionar una comunicación amplia acerca del esfuerzo de cambio y de la forma en la
cual está procediendo
3) Fomentar la participación y el interés de los miembros de la O en la planificación y
ejecución del cambio.
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2. Creación de una visión:
 Misión, resultados valorados, condiciones valoradas, metas intermedias
La creación de una visión proporciona una imagen del futuro y muestra la forma en la cual los
individuos y los grupos se adaptarán a ese futuro. Estas visiones reducen la incertidumbre, sirven
como metas para darle energía a la conducta, muestran que el futuro será benéfico y demuestran
que es realizable. La misión, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las
cuales los miembros de la O pueden dirigir sus energías.
3. Desarrollo de un apoyo político. Cummings y Worley sugieren que el practicante debería:
 Evaluar el poder del agente de cambio
 Identificar a los grupos de interés clave
 Influir en los grupos de interés clave.
Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos. Los individuos y los grupos poderosos
deben de estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos o no les causará daño
significativo, de no ser así se resistirán al esfuerzo.
4. Administración de la transición:
Estas actividades son en extremo importantes. Beckhard y Harris propusieron que los esfuerzos del
cambio avanzan a través de tres estados: el actual, el de transición y el del futuro deseado, y
sugieren tres series de actividades para administrar el estado de transición.
 Planificación de la actividad. Implica especificar la secuencia de actividades, los
acontecimientos y los hitos que deben ocurrir durante la transición.
 Planificación de actividades. Implica obtener el apoyo y el compromiso de los actores clave en
la organización cuyo liderazgo, recursos y energía son necesarios para lograr que la transición
tenga éxito.
 Estructuras administrativas. Implican el establecimiento de estructuras paralelas de
aprendizaje para iniciar, guiar, vigilar y facilitar el cambio.
5. Mantener el ímpetu. Su fin es completar y estabilizar el cambio.
 Proporcionar recursos para el cambio
 Crear un sistema de apoyo para los agentes de cambio
 Desarrollar nuevas competencias y habilidades
 Reforzar las nuevas estructuras.
Creación de estructuras paralelas de aprendizaje
Los programas de cambio en los sistemas a gran escala casi siempre utilizan estructuras paralelas.
Bushe y Shani desarrollaron lo que ellos llaman proceso de intervención de estructuras genéricas de
aprendizaje paralelo (fig. 6-4, pág 137). Este proceso está compuesto por varias fases.
Fase 1. Definición inicial del propósito y el alcance.
Fase 2. Formación de un comité directivo
Fase 3. Comunicación a los miembros de la O
Fase 4. Formación y desarrollo de grupos de estudio
Fase 5. El proceso de indagación
Fase 6. Identificación de cambios potenciales
Fase 7. Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos
Fase 8. Difusión y evaluación en todo el sistema
Las dos primeras se enfocan en el establecimiento de una necesidad para el cambio, desarrollando una
buena disposición y un compromiso, y creando una infraestructura que cuente con un apoyo político y
el liderazgo ejecutivo suficientes para sustentar al programa de cambio. La fase 3 comunica lo que está
sucediendo y por qué. La 4º solicita una amplia participación y un interés de los miembros de la
organización. Las fases 5, 6 y 7 representan estudios extensos, recopilación de datos, una orientación
hacia los problemas de mayor prioridad, y una experimentación para encontrar solución a los
problemas. La última fase las soluciones que dan resultado se difunden después a toda la O.
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