Caso 3M

Casos de Estudio
Caso 3M
Después de un comienzo desastroso casi 100 años atrás, 3M floreció gracias a su
impredecible y, siempre cambiante, línea de productos.
En una época en la que se habla de tener un foco claro, el único enfoque posible para 3M es
la diversidad. Según James Collins y Jerry Porras, las compañías visionarias son aquellas
que son líderes en los mercados en los que se introducen, son intensamente admiradas por
otras grandes compañías y tienen un impacto importante en todo el mundo.
Marc Adam, vicepresidente de marketing de 3M lo dice de ésta manera: “En 3M pasamos
por guerras, depresiones, recesiones, cambios sociales, en el comportamiento, en hábitos y
creencias. Cambiamos de gente, de CEO, pero nuestro sistema sigue produciendo los
mismos resultados, así que debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy
fuerte y no cambiamos a través de ninguna revolución. Muchos dicen que la estrategia es
la revolución y ésta implica destruir para después volver a construir. Nosotros no creemos
en eso, creemos en la adaptación permanente, en reinventarnos día tras día.”
Según Hamel y Prahalad, centrar la atención en unos cuantos objetivos es importante en la
investigación y desarrollo de los productos, al igual que lo es en la fijación de los objetivos
de mejora. En muchas empresas, el fertilizante es el apoyo de la dirección está tan
repartido, que el crecimiento se atrofia prematuramente en las nuevas áreas de negocio. 3M
está en la resolución de problemas. “A la gente le cuesta entender cómo estamos
organizados. Todos se preguntan cuál es nuestro foco. Creo que la diversidad es nuestra
ventaja extraordinaria para brindar más de una solución a más de un mercado. Tal es así
que la alfombra de la catedral de la Plaza San Marcos Venecia es 3M” sostiene Marc
Adam. “Nuestro enfoque es identificar clientes claves en cada industria específica y
establecer una relación que nos permita tener un diálogo con ellos para poder entender
profundamente sus necesidades. Pero la clave esencial de nuestro negocio es descubrir
aquellas necesidades no expresadas, que existen pero que el cliente no conoce”, agrega
Adam. Para resolver los problemas de los clientes es necesario encontrar soluciones
innovadoras y esto implica tener toda una filosofía al respecto, ya que ningún producto ni
golpe de suerte puede sostener casi 100 años de rendimiento. Por esto, algunas compañías
hacen de la innovación el foco central de su ideología, y la ideología es el componente
central de una empresa visionaria.
Innovar, “no matar una nueva idea de producto”, integridad absoluta, respetar la iniciativa
individual y el crecimiento personal, tolerar las equivocaciones, calidad y confiabilidad del
producto, alcanzar la resolución de problemas: ésta es la ideología central de 3M.
Creatividad es la capacidad de pensar en nuevas ideas. La innovación es la implementación
de esas ideas. En otras palabras, la creatividad es el concepto, la innovación el proceso.
Evidentemente, este proceso no puede darse sin una organización que lo respalde. No es
suficiente que la innovación ocurra en el laboratorio, ésta debe aparecer en toda la empresa.
En 3m, “queremos crecer realmente, debemos hacerlo si queremos sobrevivir y, para ello,
necesitamos la lealtad de nuestros clientes. Para alcanzar esa lealtad, debemos satisfacer
sus necesidades, y la mejor manera de satisfacerlas es con productos y tecnologías
innovadoras”, afirma Coiné, vicepresidente de I&D. El CEO y chairman de 3M, De
Simone lo dice de otra manera: “La innovación es el motor del crecimiento”. Es la clave
para el desarrollo porque deleita a los clientes. Por lo general, se habla de satisfacción del
Página 1 de 3
Casos de Estudio
cliente en términos de la entrega Just in time, servicio técnico, etc., pero el verdadero
encanto está en darles a los clientes algo sorprendente, nuevo y valioso. Algo que sea la
respuesta a un problema por el que se quejaron años, o la solución para problemas que ni
ellos mismos sabían que tenían. Por eso, cuando esto ocurre, los clientes se sienten
satisfechos y esa satisfacción es la base de una lealtad para toda la vida.
3M quiere ser la empresa más innovadora y el proveedor preferido. Nicholson,
vicepresidente de operaciones internacionales, afirma “la mejor manera de medir el alcance
de nuestra visión es que los clientes nos digan que somos la empresa más innovadora del
mundo”. 3M entiende que en el mercado existen 2 tipos de necesidades. En primer lugar
están aquellas que los clientes reconocen. Y en segundo lugar aparecen las necesidades que
los propios clientes no saben que tienen. Estas son evidentemente las más difíciles de
encontrar y requieren de un acercamiento profundo y preciso a las situaciones a las que se
ven expuestos los clientes en la vida. Pero, según los directivos de 3M, son éstas últimas
las que generan productos más útiles y provechosos.
“Nosotros tenemos dos metas que se relacionan directamente con la innovación. La
primera es que el 30% de nuestras ventas anuales deben provenir de productos que estén
hace menos de 4 años en el mercado. Otra, más creciente, es que queremos que el 10%
venga de productos que tienen sólo un año de vida en el mercado. ¿Por qué? Porque
creemos que la innovación es también la capacidad de tener conciencia del tiempo, es decir,
comprender cuál es el mejor ritmo a llevar. Porque para alcanzar lo mejor en innovación,
es necesario moverse rápidamente”, sostiene Coiné.
Otra de las metas más importantes de esta empresa es que alimentan todos los proyectos,
pero apuestan decididamente en los productos capaces de cambiar las leyes de la
competencia, las reglas de juego. La gente de 3M decidió llamarlos “Pacings Plus”. En
este momento existen 25. son los que cada división de la empresa considera que puede
generar una cantidad de productos impredecible. Según Adam, “estos son esa clase de
productos que nacen de una idea y ni nosotros sabemos hasta donde va a expandirse. Es
muy difícil saber qué cantidad de productos va a generar un pacing plus” Por su parte
Pearson, cree que existen pasos claves para lograr que una compañía sea más dinámica e
innovadora. Crear un ambiente dentro de la empresa que presione constantemente a todos
sus empleados para poder vencer a sus competidores en cuanto a innovación. Estructurar la
compañía de manera de promover innovación, en vez de bloquearla. Elaborar una
verdadera estrategia que sirva para canalizar los esfuerzos innovadores. Saber buscar
nuevas y buenas ideas, y una vez encontradas, descubrir la mejor manera de
implementarlas.
Nicholson, “en realidad la innovación se produce de manera constante gracias a todas las
distintas culturas de los diferentes países con los que trabaja 3M. La innovación nunca es
fácil, pero uno tiene la oportunidad de considerarla como algo que no es difícil. Para ello,
lo que hacemos es alentar y darle a nuestra gente toda clase de incentivos”.
Otro paso importante para alcanzar una tradición de innovación es saber contratar gente y
darles absoluta libertad a la hora de trabajar. Es necesario contar con gente creativa y
confiar en ellos. El poder de 3M reside en que tiene una cantidad de gente creativa que
produce ideas nuevas y otra cantidad de gente que puede implementarlas. Solo así se
pueden introducir alrededor de 50 productos en el mercado por mes, es decir producto y
medio por día. Casi un total de 500 al año.
Página 2 de 3
Casos de Estudio
“La diversidad de pensamiento es más importante que el nivel de inteligencia. La gente
más creativa que trabaja en 3M no es necesariamente la más inteligente, son los que pueden
hacer las asociaciones más inusuales y esa no es una función de la inteligencia, eso deriva
de la curiosidad y de la capacidad de adquirir más y más conocimientos”, afirma Cirillo,
director de la división de Comercial Graphics.
Una de las curiosas reglas de 3M establece que el 30% de la facturación debe generarse en
productos que no tengan más de 4 años de vida. Para lograr esa meta, la compañía lanza un
promedio de 50 nuevos productos por mes. Su oferta total actual supera los 70.000, que se
venden en 200 países.
¿Cómo se logra semejante performance? Con una arraigada tradición en la cultura de la
empresa, que fomenta la innovación: todos los empleados pueden dedicar el 15% de su
jornada laboral a proyectos de propia iniciativa. Y la tarea esencial de Livio De Simone, su
CEO, consiste en armonizar ese altísimo ambiente de creatividad con los objetivos de
crecimiento y rentabilidad de la empresa, que también son elevados. La empresa tuvo
ingresos por valor de U$S 15.000 millones en 1997, y las ganancias fueron de U$S 1.700
millones. Durante ese mismo ejercicio destinó U$S 1.000 millones al área de investigación
y desarrollo, y sólo en los Estados Unidos, se registraron 500 patentes. Semejantes logros,
sin embargo, no le impiden tener en cuenta que 3M está obligada a seguir mejorando, para
tratar de dar respuestas a las nuevas demandas de sus clientes.
Los ingresos anuales de la filial Argentina de 3M –U$S 130 millones en 1997- se genera
mediante la venta de 8.000 de los 70.000 productos que integran la oferta total de la
corporación. “La apertura económica nos ha permitido comercializar más y nuevos
productos, y superar en 20% una regla de la compañía, según la cual el 30% de la
facturación debe provenir de productos que no tengan más de 4 años en el mercado. Eso
significa que estamos dando respuesta, con nuevas tecnologías, a un nuevo escenario”,
asegura Mario Font Guido, director de Marketing Corporativo.
Los productos de mayor demanda son los vinculados con el cuidado de la salud, los
artículos de limpieza y oficina, las comunicaciones y el transporte. Font Guido destaca el
crecimiento de la participación de mercado de 3M en el rubro de la seguridad vial, que era
mínima hasta que las empresas privadas se hicieron cargo del mantenimiento y la mejora de
las rutas. También se registró un incremento de los negocios en el rubro del cuidado del
medio ambiente, pero en este caso impulsado por una mayor conciencia ambiental de la
población.
La innovación, un valor cultural muy fuerte de la organización, también es una exigencia
comercial y operativa para los 450 empleados locales. Saben que se trata de la ventaja
competitiva más importante de la empresa, y muchos de ellos participan del “Programa de
Ideas Innovadoras por Persona”. “Empezamos hace 6 años, con un promedio de 0,3 ideas
innovadoras por persona, y ya estamos en 2,4” concluye Font Guido.
Página 3 de 3