coaching – habilidades del líder de hoy

COACHING – HABILIDADES DEL LÍDER DE HOY
Alianza y diálogo periódico, para facilitar el proceso de
mantenerse enfocado, rendir cuenta del avance y revisar metas
personales y profesionales. Hacer aquello que solo no hará: decir
“si” a sus sueños, y “no” a las distracciones.
Darse el espacio y el tiempo para evaluar desvíos, verificar la
ruta regularmente y reactualizar sus mapas. En síntesis el “coach”
sirve para ayudarlo a navegar en calma y en condiciones
torrentosas el Juego de la Vida.
Coaching
“Coaching” es un término en inglés que, al igual que la palabra “training” se traduce
como entrenamiento, pero con la connotación de lo que hace un entrenador de campeones. El
Coach opera en una relación personalizada. Y es una de las profesiones más nuevas y de
crecimiento más rápido en Estados Unidos. ¿Cuál es su atractivo?
Los atletas dedicados utilizan a un coach para aumentar su foco de atención, y obtener
soporte, estructura, y rendir cuenta del avance y el logro de los resultados intermedios que los
preparan para ganar en las competencias. Las organizaciones y los individuos que contratan a
un coach están interesados en tener, ser, y hacer lo mejor que su potencial les permite y se
conforman con nada menos que lo mejor. Los seres humanos tenemos una necesidad profunda
de crecer y desarrollarnos para actualizar nuestro potencial; “llevarnos la parte del león” y “ser
un as” en el juego de la vida.
¿Qué específicamente es el coaching?
Podemos definir el “coaching” como una relación, dinámica que enfoca a los clientes a la
acción dirigida hacia la realización o materialización de su propia visión, sus metas, o sus
deseos. El coach usa un proceso de escrutinio y descubrimiento personal para elevar el nivel
de conciencia y responsabilidad, y provee al cliente de una estructura, de un soporte, y de
retroalimentación.
¿En qué difiere eso de lo que hacen las profesiones ya existentes? Al igual que los
Orientadores, está centrada en el cliente y es individual. Igual que los Consultores, está
orientada a los resultados, y se ocupa de visiones y acciones.
La diferencia mayor entre un maestro en el proceso de enseñanza – aprendizaje de
habilidades, un orientador, un terapeuta, un consultor, un mentor y un coach (coach) se puede
describir en términos simples.
El coach no tiene respuestas. El coach no provee expertizaje. Un coach opera desde la
premisa o supuesto de que el cliente (jugador) tiene todos los recursos para lograr lo que
desea, incluida la habilidad de descubrir y utilizar recursos.
Cómo opera la relación entre el coach y el jugador.
El coaching comienza generalmente con una conversación de dos o tres horas en la que
el coach y el jugador diseñan una alianza. El momentum y el foco se mantienen con citas
semanales de media hora. El jugador determina la agenda para la reunión semanal. Muchas
personas con las que trabajo concurren a su cita semanal, personalmente o a través del
teléfono, con notas escritas que pueden incluir lo que ellos quieren chequear, los resultados o
acciones por cuyo logro o cumplimiento quieren que se los haga responsables y se les pida
cuenta y lo que desean explorar.
La mayor parte del coaching se hace por teléfono, así resulta muy apropiado para las
ocupadas vidas profesionales de la gente de ciudad. Algunos coach también usan el fax o email, y algunos trabajan principalmente a través de entrevistas personales. Con frecuencia el
coach no vive en la misma comunidad ni incluso en la misma región del país en que vive el
jugador. Para muchos esto es una ventaja. Pone al coach fuera del sistema en el que el jugador
vive y trabaja, y provee un sentido de distancia, objetividad y perspectiva.
Diseño de la Alianza (Contrato.)
El coach y el jugador trabajan juntos para diseñar una alianza. Definen estructuras que
darán soporte al jugador a medida que el/ella se mueve hacia una meta. El jugador tiene la
información más completa y actualizada acerca de cómo opera. El sabe que´estructuras o
habítos fomentan su movimiento.
Las raíces del coaching.
Los orígenes del coaching profesional se pueden encontrar en los libros de W. Timothy
Gallwey sobre “El Juego Interno del Tenis, del Golf y del Esquí”, escritos a mediados de los
años 70. En esos libros Gallwey sugirió un viraje en el paradigma del entrenamiento deportivo.
El había notado que los jugadores se autocorregian cuando él entrenaba con preguntas
abiertas, en vez de encontrar errores y ofrecer sugerencias. De hecho cuando un jugador
escuchaba sugerencia y trataba de aplicarla, su desempeño disminuía. Cuando el jugador se
relajaba y sostenía en su mente una imagen y una sensación del resultado final, y permitía que
su cuerpo creara ese resultado, el jugador mejoraba. El sistema se autocorregía, sin saber
nunca que había estado incurriendo en errores, y sin el asomo de una mala consciencia.
El mensaje en The Inner Game of Golf, The Inner Game of Tennis, y The Inner Skiing es
el mismo, “...ni maestría ni satisfacción pueden encontrarse al jugar ningún juego social sin
prestarle alguna atención a las habilidades relativamente descuidadas del “Juego Interior”. Ese
es el juego que tiene lugar en la mente del jugador, y se juega en contra de obstáculos tales
como lagunas de concentración, nerviosismo, dudas sobre sí mismo, y autocondenación. En
pocas palabras, se lo juega para sobreponerse a los hábitos mentales que inhiben la excelencia
en el desempeño.” (The Inner Gamme of Tennis, Introducción)
A medida que los libros sobre los Inner ”Games” encabezan las listas de best seller y la
reputación de Gallewy crecía, él se encontró hablando con más frecuencia a una audiencia de
líderes de negocios Norteamericanos y Europeos que a deportistas. Cuando los principios de
Inner Games se aplicaron al desarrollo personal, -el valor del coaching individual se hizo
evidente. Coach deportivos trasladaron las habilidades del los Inner Games al contexto de los
negocios. “Coaching for Performance”, de John Whitmore, fue uno de los primeros libros
dedicados a la práctica del coaching profesional.
Whitmore describe la esencia del coaching de esta manera: “Coaching es destrabar las
potenciales de una persona para aumentar al máximo su propio desempeño. Es ayudarlos a
aprender en vez de enseñarles”. (p. 5)
Whitmore usa la metáfora de una bellota “...que contiene dentro de ella todo el potencial
para ser magnífica encima. Necesitamos nutrición, aliento y la luz para alcanzar el cielo, pero la
esencia de la encina está ya dentro.” (p. 6). Coaching, entonces, es re-descubrir y actualizar el
potencial de una persona”.
Usted sabe por experiencia que decisiones tiene que tomar a cada instantes. Usted
como jugador está en el juego, el coach sólo tras las líneas. Sólo el jugador puede actuar.
Algunas de las preguntas que se abordan en el proceso de diseñar la alianza incluyen: ¿Cómo
quiero que se me haga responsable o cómo quiero que se me pida cuenta por moverme hacia
mis metas? ¿Qué perspectivas quiero que mi coach haga que me recuerde? ¿Cuál es el mejor
uso que puedo dar al tiempo de coaching? La alianza evoluciona a medida que el jugador
decubre más de lo que le funciona mejor. El coach no sabe. El jugador sabe.
El coach no define cómo debieran ser las cosas, sino que está comprometido en ayudar
al jugador a clarificar “qué es” (el estado presente) y qué quiere el/ella en su futuro. ¿Cuál es tu
juego? ¿Hacia que “parte del león” o “medalla de oro” te estás dirigiendo tú? Los elementos del
“cómo”, cómo ir de aquí hacia allá, del estado presente al estado deseado, no vienen del coach.
El jugador tiene esas respuestas. Los jugadores definen el juego y crean los planes de juego;
los coach los ayudan a mantenerse enfocados. ¿Cambian los planes? Con frecuencia. Algunos
jugadores descubren que quieren lograr una condición o estatus en un juego diferente.
Recurrir a un coach puede resultar en un cambio o adelanto mayor. Es más frecuente
que los resultados vengan bajo la forma de pequeños cambios de hábitos y patrones de
pensamiento. Las sesiones de entrenamiento hacen uso de meta-cogniciones, pensar acerca
de nuestro pensamiento. Con el tiempo, el jugador toma conciencia de su propio proceso de
cambio y del poder transformador de dar pasos que han sido iniciados por el mismo.
Muchos jugadores novatos comienzan el proceso con la expectativa de que el coach les
dará respuestas, o la receta “mágica”. Sin embargo, el coach, a través de “no saber”, confiere al
jugador un poderoso sentido de control y responsabilidad. El opera de acuerdo con su mapa. El
jugador se encuentra familiarizado con el ambiente y conoce a los otros jugadores y las reglas
del juego. El coach hábil ayuda a articular y quizás a desafiar esas reglas y trae a colación
muchas preguntas. En el proceso de delinear el juego y las reglas para el coach, el jugador
gana en claridad. Los pasos de la acción emergen.
¿Qué aporta, el coach?
El coach sustenta un espacio seguro dentro del cuál el jugador puede explorar. Ese
espacio le permite al jugador un “tiempo fuera” para evaluar cómo está desarrollándose el
juego, para establecer los procedimientos de evidencia del éxito, y para planificar la estrategia y
los pasos de futuros actos. El coach no juzga los resultados. No hay fracaso, sólo
retroalimentación. El coach si espera que el jugador asuma responsabilidad y que desarrolle su
flexibilidad para superar barrera.
Los coach también proveen estructura. A medida que los coach oyen a los jugadores
expresar sus deseos de actuar, formulan peticiones. Ejemplos de peticiones son: “¿harás dos
llamados sobre ese tema esta semana? ¿Ocuparías 10 minutos diarios en esto? Las peticiones
son negociables: El jugador puede contraproponer, “No, No lo haré cada mañana, pero si tres
veces esta semana”. La alianza evoluciona. Una vez que las peticiones son aceptadas, los
coaches confrontan a los jugadores con su responsabilidad de realizar esas acciones.
Muchos preferimos dar pasos o realizar actos auto-generados, pero con frecuencia
fallamos en cumplir las promesas que nos hacemos porque ninguna fuerza externa mantiene
nuestro compromiso en relación. Raras veces nos ponemos fechas límites para las cosas que
queremos hacer para nosotros mismos, así que se van al último lugar de la “lista de cosas por
hacer”. Al hacer que el jugador asuma su responsabilidad y rinda cuenta de sus actos, el coach
establece una expectativa. La cita o llamada acordada provee una fecha en la que hay que
cumplir.
Los jugadores eligen los pasos sobre los cuales quieren que se les pida en cuenta. El
coach provee una expectativa externa de que esos pasos serán dados.
La retroalimentación del coach adopta variadas formas. El objetivo es ayudar al jugador
a evaluar su realidad actual sin juicios o condenación.
Tal dirección, sin emitir juicios, requiere de un rapport profundo. Un coach
experimentado no “dejar pasar” una verdad obvia, por muy incómoda que sea. Es parte de lo
que es. No articularla no hace que desaparezca. El coach pudiera resignificar o reencuadrar la
“dura verdad” como en descubrimiento, o como un desafío, o una oportunidad para llevar a
cabo una acción.
El estado del coach: no-sabe
Los coaches más efectivos parecen vivir completamente en el terreno del “no – saber”,
de hecho, la frases “como sí” y el “Jugador es capaz” envuelven totalmente la atmósfera del
hacer del coach. En el instante perfecto para ofrecer soluciones, el coach hace una pregunta
sencilla como: ¿Cómo harás eso? o ¿Qué viene después? Simple, sin adornos. Con el tiempo,
los jugadores notan que ellos tienen las mejores respuestas para sus propias preguntas. En la
estructura profunda de su experiencia, ellos saben que acciones emprender y que elecciones
hacer. Como coach, la habilidad de no saber es una de esas habilidades “sencillas pero nada
fáciles”. Se requiere de mucha práctica para llegar a dominarla. Con mucha mayor facilidad
caemos en aconsejar. Es adulador que haya alguien que quiera nuestros consejos. Queremos
ayudar; podríamos acortar la jornada del jugador con tan sólo una sugerencia; ¿qué tan justo es
guardársela? Pero el coach debe confiar en que los instintos del jugador son sólidos.
Los buenos coaches descubren esto una y otra vez. Las soluciones a las que llegan los
jugadores funcionan infinitamente mejor para él o para ella que una solución sugerida por un
coach. Los jugadores se conocen mejor a sí mismos que lo que nunca podrá llegar a conocerlos
el coach. Ellos saben lo que los motiva y qué no va a durar más de tres días, o lo que pudiera
resultar en desilusión y auto recriminación.
¿Cuánto tiempo dura una relación con un coach?
La mayoría de los coaches solicitan un compromiso inicial del jugador de tres a seis
meses; éstos permanecen en una relación de entrenamiento por un año o más. Un objetivo del
entrenamiento es ayudar al jugador a establecer hábitos de escrutinio personal y de dar cuenta
de las responsabilidades que ha asumido, lo que hace que el coach sea innecesario. Entonces
termina su trabajo con el coach o reduce sus citas a una al mes o a citas trimestrales de
reenfoque.
Con frecuencia, luego de los dos o tres meses iniciales, los jugadores aprenden a hacer
un uso poderoso de su relación y cambian sus expectativas acerca de qué se trata el
entrenamiento. Pueden comenzar con la presunción de que el coach tendrá las respuestas, y
los conducirá al éxito. Hasta que luego de algunas semanas, la comprensión vira y los
jugadores comienzan a asumir la responsabilidad por los cambios que ellos mimos crean.
Algunos individuos encuentran que no quieren asumir esa responsabilidad al comenzar a
involucrarse con un coach.En consecuencia. No es el mometo de trabajar con un coach.
Coaching (un cambio de conducta)
Todos tienen los recursos que necesitan. El valor de un individuo es constante, mientras
que su conducta puede cambiar. El mapa no es el territorio. Respondemos a nuestros mapas,
no a una realidad “objetiva”. Es mejor tener opciones que no tenerlas. Tener flexibilidad de
conducta es más útil que tener opciones limitadas de conductas. Toda conducta tiene una
intención positiva. No hay errores, sólo retroalimentación. Estas premisas equilibran
responsabilidad con no juzgar, y permiten que el jugador evalúe sin recriminarse.
Coaching en las Organizaciones (4 pasos posibles)
Paso1: Contrato (Alianza)
Un contrato de coaching implica un conjunto de acuerdos transparentes y viables para
poner en claro los objetivos de la intervención, sus enfoques y resultados. Si no se establecen
pautas desde un comienzo, el proceso corre el riesgo de fracasar. En cambio, cuando las partes
involucradas – la persona que recibirá la asistencia (su jefe) y el coach (el encargado de
brindar la asistencia) – conocen el plan de acción, es posible disminuir ansiedades, resistencias
y molestias.
En este paso, el trabajo del coach consiste en ayudar a las partes a identificar el objetivo
centrales, y asegurarse de que se discutan y acepten. A lo largo de todo el proceso es
necesario mantener los términos del contrato, pues independientemente de la claridad con que
se haya redactado, algunos pueden recordar sus puntos en forma diferente, o intentar
cambiarlos.
Un contrato confuso – aquél en el que las personas involucradas se comprometen a
acuerdos vagos, porque no están dispuestas a enfrentar los temas difíciles – puede causar
problemas. Si el coach piensa que el contrato no es viable, es preferible rechazar la tarea y
esperar a que la situación cambie.
En resumen, el contrato debe aclarar los siguientes puntos:
 El “cliente”, ¿es la persona que va a recibir asistencia?, ¿su superior?, ¿el
departamento de recursos humanos?, ¿otros ejecutivos claves?
 La definición, los parámetros o la meta del proyecto.
 Los objetivos y los resultados esperados del coaching.
 La participación, si es que está prevista, de otras personas.
 Quién es el “dueño” de la intervención, y quién es el responsable de las actividades o
resultados.
 Cómo se comunicará a la persona la necesidad del coaching.
 Quién recibirá el feedback y cómo se entregará.
 De qué manera se monitoreará y evaluará el proceso de coaching.
 Qué seguimiento se usará.
 Cómo se traducirán los resultados en un plan de desarrollo individual.
 Cómo se utilizarán los datos, resultados y hallazgos para integrarlos a una futura
planificación.
Paso 2: Observación y Evaluación
Una vez establecidas las condiciones del contrato, llega el momento de diseñar el
proceso y la implementación del COACH. El objetivo es evaluar las fortalezas de la persona que
recibirá la asistencia, y descubrir las áreas que es preciso desarrollar.
El enfoque para llevar a cabo este paso debe ser amplio, y adaptado a las necesidades
específicas de la persona y de la organización. Lo más ventajoso es utilizar un enfoque de
evaluación múltiple, y las áreas de habilidades que se evalúan con mayor frecuencia son:
 Comunicación: reuniones, presentaciones.
 Interpersonal: negociación, gestión de conflictos.
 Management: delegación, equipos, gestión de desempeño.
 Resolución de problemas y toma de decisiones: planificación estratégica.
 Autogestión: manejo del estrés, desarrollo profesional.
Un análisis del perfil laboral puede mejorar el plan de capacitación de una organización,
sobre todo si identifica las habilidades esenciales que se necesitan, tanto para el desempeño
actual como para el futuro.
Por lo tanto, en primer lugar hay que identificar las habilidades más importantes, y
después seleccionar las herramientas adecuadas para medirlas. En la actualidad se dispone de
una gran variedad de instrumentos de evaluación, que miden las capacidades críticas de una
persona, su personalidad, sus intereses, valores y orientación profesional. Incluyen
evaluaciones escritas, ejercicios de conducta, juego de roles, simulaciones, ejercicios de grupo
sin líder. El coach debe evitar caer en la trampa de usar únicamente las técnicas con las cuales
se siente cómodo. Y, a veces, vale la pena apelar a recursos externos – como terapeutas,
familiares -, a fin de ayudar a la persona a solucionar conflictos personales o estilos de vida que
interfieren en su desempeño laboral. También puede ser necesaria una evaluación de riesgo de
salud o un chequeo médico.
Cuando se seleccionan los enfoques de evaluación, es importante considerar los
siguientes temas:

Las habilidades críticas.

Los enfoques de evaluación y las herramientas que se pueden utilizar para medir las
habilidades clave.

Quién proporcionará los datos sobre las habilidades clave: pares, clientes, el
superior.

El contexto en el cual se reúnen los datos para obtener resultados más precisos.

Quién proporcionará el feedback y cómo se informará.

Hasta qué punto se mantendrá la confidencialidad de los procesos de feedback y
cómo puede asegurarse.

Qué resultados se reunirán y sintetizarán para brindar máxima precisión sobre las
fortalezas de la persona y las áreas que necesitan apoyo.
Paso 3: Discusión constructiva
El tercer paso del coaching implica discutir con la persona asistida, en forma constructiva
y sin hacer críticas, toda la información recogida durante el período de observación y
evaluación. El objetivo es que la comprenda y acepte sin poner a la persona a la defensiva. De
otra manera, los esfuerzos realizados durante la etapa del contrato y los enfoques de medición
no la ayudarán a modificar su conducta.
En este paso, el coach debe hacer un feedback oral y escrito. Y es fundamental que
manteng, la confidencialidad, que no asigne rótulos, ni haga predicciones sobre el futuro laboral
de la persona basándose en los resultados de la evaluación.
Otro punto crucial es determinar si la persona que recibe asistencia es capaz de
reconocer sus fortalezas y sus debilidades. Muchos gerentes tienen puntos de vista poco
realistas sobre sus habilidades. Algunos se sobreestiman, otros se subestiman. La
sobreestimación tiende a que se califiquen muy por encima de lo que opinan los demás, motivo
por el cual se ponen a la defensiva cuando escuchan los comentarios de otras personas. El
coach debe escuchar, focalizar el feedback en la conducta específica, y evitar la descripción de
características de personalidad. Lo mejor es compartir la información utilizando ejemplos,
porque los ejemplos ayudan a comprender qué actitudes ocasionaron el feedback negativo.
En cambio, si la persona se subestima, por lo general no tiene confianza en sí misma, le
teme al fracaso, y se convierte en perfeccionista y autocrítica. En este caso, el coach debe
poner el acento en sus éxitos, para ayudarla a construir una imagen propia más acotada y
positiva.
En esta etapa del proceso, es importante concentrarse en:
 Cómo presentar el feedback para facilitar la aceptación y comprensión de la persona
asistida.
 Cómo equilibrar la confrontación con el apoyo.
 Cómo compartir el feedback con el jefe y los pares de la persona sometida al
coaching, a fin de que conserve su dignidad y un grado apropiado de control.
 Cómo equilibrar, de la mejor manera posible, la información cuantitativa y cualitativa.
 Qué consideraciones especiales hay que brindar a las personas a la hora de dar el
feedback, sobre todo cuando su autoevaluación es totalmente distinta.
 Cómo regular el feedback para que el cliente pueda comprender todos los temas y,
al mismo tiempo, prestar atención a los más importantes.
Paso 4: Manejo de la resistencia (conversaciones defensivas)
En los procesos de coaching que involucran temas de management, la persona asistida
mostrará alguna resistencia, tanto al proceso en sí como al feedback. El coach debe estar
preparado para manejar la rabia, la frustración y los desafíos directos o indirectos de esa
persona. Esta tarea exige un alto grado de apoyo, escuchar atentamente y tratar de identificar la
fuente de la resistencia.
Manejar la resistencia puede ser un tema muy desafiante. Es natural que el coach,
después del arduo trabajo que realizó en las primeras etapas del proceso, sienta que la persona
asistida debe valorar y aceptar sus recomendaciones. Pero, a veces, suele ignorar sutiles
señales de resistencia. Si se siente cómodo cuando la persona expresa su resistencia, le
resultará más fácil ayudarla a identificar y manejar sus sentimientos.
Los temas críticos de esta etapa son:
 Identificar las resistencia, ya sea expresa u oculta.
 Manejar las actitudes defensivas, de negación y de enojo.
 Tratar de reducirle la ansiedad y la subestimación.
 Convertir al coaching en un plan de acción específico, que apunte a las cuestiones
clave de la persona, en lugar de enumerar las tareas que debe realizar.
 Monitorear y evaluar el progreso de la persona en función de su plan de desarrollo.
 Utilizar diferentes métodos para hacer el seguimiento.
 Tener en cuenta cuales son las zonas sensibles para el coach, y evitar
comprometerse personalmente.
 Distinguir entre la resistencia que es solamente resistencia, y la crítica válida sobre
algunos aspectos del coaching o del feedback.
Además de seguir los pasos de este proceso, es importante que el coach entienda el
papel que cumple, y que busque el feedback sobre su trabajo. Porque, después de todo, ¿quién
es él para suponer que el feedback es sólo para los otros? Entonces. “¿QUIERE UD. JUGAR
CONMIGO AL JUEGO DE LA VIDA?”
Rubén Orzuza
Coach
Referencias:
 Gallwey, W. Timothy (1974) The Inner Game of Tennis, Random House, N. Y., Hamilton,
Kendall (1996).
 Whitmore, John (1992) Coaching for Perforniance, Brealey Publishing, London. Hay
traducción al castellano.
 “Coaching for Human Performance” *Octubre de 1997, Training & Development, Alexandria,
Virginia, Estados Unidos. Traducido y reproducido con permiso. Todos los derechos
reservados.