Lectura_Basica_Habilidades_gerenciales

Campus Virtual de Salud Pública de OPS
Especialización “Gerencia de Salud para Personas Mayores
Unidad Didáctica:-1: Gestión en Salud
Texto con contenidos básicos para la Unidad Modular III-1
En el texto han sido recogido los elementos fundamentales de la unidad didáctica: 1
y aparecen preguntas intercaladas que le permitirán al lector autoevaluarse con
relación a lo leído.
HABILIDADES GERENCIALES
Tener en cuenta que la INSTITUCIÓN U ORGANIZACIÓN es el lugar de todas las
posibilidades y de todos los peligros. ES:
Lugar de identidad porque lo que yo hago define lo que soy
Lugar de progreso profesional: Carrera, profesión, salario, etc.
Lugar de desarrollo personal: Realización, rendimiento, desarrollo,
seguridad, motivación...
Por todo esto es un lugar de trabajo y obligaciones
Para que una institución desarrolle un buen trabajo es necesario:
• Respeto por los individuos, sus derechos y su dignidad.
• Mediciones agresivas relacionadas con el desempeño, para todos.
• Fomento de la insatisfacción constructiva.
• Bajo nivel de temor en la organización.
• Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
• Utilización de la tecnología como facilitador.
• Estimulo, reconocimiento y recompensa para los innovadores.
Nota: Insatisfacción constructiva
• Los empleados de una organización innovadora están insatisfechos por ejecutar
sus tareas de la misma manera. Están constantemente confrontando el sistema,
buscando una mejor manera de llegar al resultado deseado.
Los empleados insatisfechos constructivamente no aceptan que a sus sugerencias
se den respuestas cómo:
• Ésta es la manera de hacer las cosas aquí.
• Intentamos eso años, pero no funcionó.
• Después pensaremos en eso.
• El jefe quiere que se haga de esa manera.
PREGUNTA: ¿Qué distingue a las instituciones exitosas de las demás
organizaciones?
Competencias Gerenciales.
“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores
gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.
Seis competencias Gerenciales:
 Comunicación.
 Planeación y administración
 Trabajo en equipo
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


Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal
Toma de decisiones
Condiciones en se toman las decisiones.
 Certidumbre
 Riesgo
 Incertidumbre
Tipos de decisiones
 Decisiones de rutinarias: Las decisiones rutinarias son elecciones
normales
que se toman en respuesta a problemas relativamente
definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.
 Decisiones de adaptación: Las decisiones de adaptación son elecciones
hechas en respuesta a una combinación de problemas más o menos
desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.
 Decisiones de innovación: Las decisiones de innovación son elecciones
que se hacen después de descubrir, identificar y diagnosticar problemas
más o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alternas
únicas o creativas, o ambos.
Información y toma de decisiones
 La información es la materia prima de la actividad de inteligencia que provoca el
reconocimiento de que se tiene que tomar una decisión.
 Se puede obtener formal (informes periódicos) e informalmente (chismes,
rumores)
Definición de liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún
objetivo.
El liderazgo es una capacidad que se aprende. Todas las personas pueden dedicar
tiempo para desarrollar y aprender su propio liderazgo.
¿Qué significa ser un Líder?
Significa tener una visión de un mundo, de una empresa u organización mejor y
transformar esa visión en una estrategia e implementar acciones.
Características o Habilidades
 Pensar estratégicamente.
 Capacidad de implementar o concretar las ideas.
 Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rápido
como se quiera.
Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar profundamente las
creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus valores, tales como
la justicia y la integridad.
El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de
manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la
organización.
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Modelo de la Rejilla Gerencial
El modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan
distintos grados de interés por la producción y por la gente.
Estilo empobrecido: se caracteriza por un interés marginal en la gente y la
producción. El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los
problemas, transmiten órdenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente
y se “lavan las manos antes los problemas”.
Estilo de club campestre: se caracteriza por un interés elevado en la gente y bajo
en la producción.
Estilo de producción: Se presta un gran interés a la producción y no poco a la
gente.
Estilo equilibrado: Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los
objetivos de la producción.
Estilo de administración de equipos: El cual refleja un grado elevado de interés por
la gente y la producción.
El gerente como maestro: El gerente como maestro es aquel liderazgo que instruye
a los seguidores sobré cómo enfrentar los retos especiales de las organizaciones.
¿Qué hace a un líder?
El coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son importantes, pero la
inteligencia emocional es la condición del liderazgo
DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998
PREGUNTA: ¿Qué se necesita para ser un gran gerente? ¿Se conocen otros
estilos de liderazgos?
APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO
AUTOR: Dr. Orlando Carnota Lauzán. Selección de varios capítulos de su libro
Gerencia sin Agobio. MINSAP. Año 2000. Cuba.
Si usted siente que aprovecha bien su tiempo, es muy probable que su carga
emocional negativa se haya reducido significativamente, pero si nunca le alcanza, si
le parece que las cuestiones más importantes se le van quedando en cartera, que
los demás le gobiernan su agenda, o que la semana debiera tener más de quince
días, entonces es posible que tenga problemas de organización de su tiempo de
trabajo.
LAS PRIORIDADES
Organizarse es la clave principal en el aprovechamiento del tiempo, trabajar con
prioridades es el requisito principal para lograr organizarse.
Siempre hay muchas cosas que hacer, pero sin lugar a dudas todas no tienen la
misma importancia. Para determinarlo hace falta disponer primero del inventario, o
sea hacer una lista.
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LA LISTA
Las técnicas para preparar una lista varían mucho. Hay quien prefiere hacer una
gran relación semanal o mensual, otros la hacen diaria, algunos solo cuando están
muy presionados y la mayoría no hace ninguna en lo absoluto.
SEPARAR LO IMPORTANTE DE LO SUPERFLUO
Para lo primero que sirve la lista es para conocer el volumen de nuestros
problemas. Al principio es mejor ponerlo todo, después uno se acostumbra a no
incluir cuestiones demasiado rutinarias. La lista tiene una mezcla de cuestiones
importantes, no importantes, urgentes, no urgentes y no todas merecen la misma
atención ni el mismo espacio en su plan de distribución del tiempo.
APROVECHE SU HORA PRIMA
Cree zonas de tranquilidad durante las cuales pueda hacer uso intensivo de su
capacidad intelectual y su experiencia para concentrarse en las tareas de mayor
prioridad, aunque no sean las de su preferencia.
USE BLOQUES
Emplee la técnica de trabajo en bloque para situar como una secuencia
ininterrumpida la zona de tranquilidad y para crear las condiciones de protección de
la zona que no son más que otros bloques de horario donde garantiza que los
demás se puedan comunicar con usted y no se vean obligados a interrumpirlo
continuamente.
BUSQUE COLABORACIÓN
Pida ayuda a su secretaria si la tiene, para que lo proteja durante el período de
tranquilidad. Negocie con su jefe y sus colaboradores una tregua de interrupciones
durante ese horario, desplácese hacia otra oficina o local si la presión o la tentación
es mucha y por supuesto, prepare todas las condiciones materiales e informativas
necesarias para que esos períodos rindan al máximo.
ATAQUE PRIMERO
Analice todos los puntos débiles en la organización general de su área y en la suya
personal que puedan estimular las interrupciones a su trabajo y trate de esolverlas.
Algunas de ellas se tratan posteriormente en el tema de las interrupciones.
BUSQUE EN UD. MISMO
Analice su propia capacidad y condiciones. Hay personas que no resisten estar olos
más allá de 15 o 20 minutos. Otras se han acostumbrado tanto a las interrupciones
que no pueden vivir sin ellas. Los mas han perdido el hábito de trabajar
intensamente en una actividad intelectual durante una secuencia ininterrumpida.
INVENTE
Use su imaginación y la de sus colaboradores para crear soluciones innovadoras.
Por ejemplo, conozco de quienes les ha dado resultado crear una zona de
tranquilidad común durante la cual nadie se llama ni se interrumpe entre sí ni se
citan reuniones de ningún tipo.
BUSQUE CONCENTRACIÓN
Hay una relación directa entre los momentos de tranquilidad y la capacidad de
concentración. Suponiendo que el peligro de las interrupciones está ya eliminado,
queda aún por resolver todo aquello que ayuda o perjudica la posibilidad de
concentración durante esas horas de gran forma que usted ha separado.
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PREGUNTA: Elabore 2 acciones no citadas en el texto encaminadas al
aprovechamiento del tiempo de trabajo del gerente
CONTROL
El control es una función administrativa ya que conforma parte del proceso de
administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando
o no los resultados que se esperan.
Elementos de concepto
 Relación con lo planeado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
CINCO TÉCNICAS PROBADAS PARA MEJORAR EL CONTROL
Control por excepción
Las técnicas de control por excepción priorizan la desviación, o sea la diferencia
desfavorable entre lo que debiera ser y lo que es o fue. En vez de organizarse para
informarlo todo, lo que busca es llamar la atención sobre la zona crítica, el lugar
donde hay problemas, las cosas excepcionales, lo que tiene categoría de A. Esto
requiere una cantidad de información mucho menor, pone en evidencia con gran
rapidez la zona donde el dirigente tiene que concentrar su atención y es un gran
ahorrador de tiempo. Para ello el control por excepción emplea criterios de filtraje
de la información que permiten separar lo irregular de lo que no tiene problemas,
por ejemplo, si los costos reales están por encima de la norma. Es una técnica muy
importante a considerar cuando se aplica tecnología informática pues la acción de
los filtros puede programarse generalmente con relativa facilidad.
Control selectivo
La técnica de control selectivo se basa en el Principio de Pareto más conocido por la
relación 20/80. Este principio establece que en sólo el 20 % de las causas posibles
puede encontrarse el 80 % del efecto total. Por ejemplo el 20 % de las cuentas por
cobrar concentran el 80 % del saldo de todas las cuentas.
De esta forma el control por excepción se organiza en función de descubrir y poner
de relieve sólo ese 20 % significativo lo cual permite reducir de forma notable los
volúmenes de información y pone en contacto con mucha rapidez al dirigente o al
profesional, con todo aquello que de verdad requiere su atención, con los
problemas del tipo A. El control selectivo emplea filtros que no son más que
criterios de selección de causas pasando del 100 % de ellas al 20 % deseado.
Control por área de responsabilidad
Esta técnica tiene como fundamento lograr que las desviaciones que se detecten
producto de comparar lo que fue con lo que debió ser, se asocien no con el lugar
donde se produjeron si no con la persona o cargo que debe responder por ella. Si
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por ejemplo aumentó el costo del departamento de etiqueteado en una fábrica de
conservas y parte de ese aumento se debe a incrementos en el costo de generación
de energía, esa parte aparece como una deficiencia del departamento que hace la
generación y no como un problema del de envasado.
Control mediante información relevante
En el mundo contemporáneo la información se considera el cuarto recurso, junto
con los humanos, los materiales y los financieros. La esencia de un sistema de
información relevante consiste en garantizar que el control se limite a lo que
realmente el dirigente o el profesional necesita para su trabajo, llamar la atención
rápidamente sobre las zonas problemáticas, reducir de forma notable las grandes
cantidades de informaciones y papeles, y hacer prediagnósticos tanto de lo que
está sucediendo como de lo que se puede esperar que suceda.
PREGUNTA: ¿Cuál es la mejor técnica de control?
TRABAJO CON LOS SUBORDINADOS
Los métodos participativos ganaron su prestigio de la mejor forma en que puede
hacerse: contribuyendo al éxito de quienes lo han empleado. Éstas y otras
condiciones han modificado de forma favorable la relación jefe-subordinados-jefe
siendo sus principales manifestaciones las siguientes:
a) El consenso como una vía para decidir en grupo, lo que resulta superior, bajo
ciertas condiciones, a la votación o a la decisión unipersonal. Es la mejor opción
para evitar perdedores y ganadores y para involucrar a todos en lo decidido.
b) El criterio de que la autoridad real depende más de lo que los subordinados
estén dispuestos a aceptar que del nivel jerárquico del jefe.
c) La tendencia a buscar en la inteligencia colectiva y la participación lo que
ninguna superinteligencia individual puede encontrar por sí mismo, al menos en un
plazo corto. Un ejemplo notable son los equipos autodirigidos.
d) Una técnica de trabajo conjunto más afinada que, sin eliminar la noción de nivel
y jerarquía la hace más potable, pues está mucho más cerca de la colaboración que
del mando arriba-abajo.
ESTILO DE DIRECCIÓN
El estilo es su manera personal de trabajar, el punto donde su capacidad creativa e
inteligencia convierten la teoría en práctica.
Hay aspectos del estilo que tienen mucha vinculación con el trabajo con los
subordinados y con la posibilidad de reducir la carga del jefe. Veamos algunas
recomendaciones concentradas en tal vinculación:



Trabaje con objetivos y planes estables. Defínalos de forma común con sus
subordinados para que todos se sientan involucrados. No los cambie a cada
rato.
Practique una democracia real estimulando el pensamiento creativo,
encontrando vías para reducir los efectos de la jerarquía sustituyéndola por
la inteligencia colectiva, la participación y el consenso. No se crea el
monopolizador de la inteligencia.
Sin embargo, no haga del consenso un rito o una religión, pues puede
conducir también a pérdidas de tiempo y a decisiones mediocres. Hay otros
métodos también efectivos de decidir junto con el colectivo siempre que
usted garantice diversidad y calidad de opiniones. Si el grupo siente que
puede expresar sus puntos de vistas en un ambiente de franqueza y
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

seguridad no se sentirán deprimidos si al final, usted es el que toma la
decisión.
Programe despachos con sus subordinados para mantener abiertas las vías
de comunicación y utilícelas para aplicar delegación de autoridad, técnicas
de control y programas de desarrollo de personal.
Recuerde que la autoridad más importante no es la que viene dada por el
cargo que usted ocupa, sino la que sus subordinados están en disposición de
reconocerle.
PREGUNTA: ¿Qué significado tiene el estilo de dirección en el éxito o el
fracaso de un gerente?
EL EMPODERAMIENTO EN LOS SISTEMAS DE SALUD
Dr. Orlando Carnota Lauzán. Profesor titular de la Universidad de La Habana y de la
Escuela Nacional de Salud Pública. Consultor especializado en los temas de
Habilidades gerenciales, Tecnologías gerenciales e Informática aplicada la gestión.
El empoderamiento es una tecnología que descansa en diferentes habilidades y
tecnologías gerenciales, tales como la delegación de autoridad, el liderazgo o la
gestión del conocimiento. En el empoderamiento intervienen aquel o aquellos que
están en disposición de ceder poder, autoridad o recursos y aquellos otros que lo
reciben y que por estar más cerca del hecho sanitario, económico o social disponen
de mejores y mayores posibilidades para tomar las mejores decisiones y para
ponerlas en práctica. Si los primeros no quieren ceder o los segundos no les
interesa ser “más poderosos” no hay posibilidad de empoderamiento. Por tanto, el
empoderamiento consiste en dotar al personal de autoridad y conocimientos y en
función de ello otorgarles poder de decisión sobre la actividad que realizan.
Los servicios de salud tienen la particularidad de que comprometen en su
realización no solo a los trabajadores de la salud, sino también a los propios
pacientes, sus familiares, otros sectores que también son determinantes de la salud
y la comunidad. Pueden entonces encontrarse tres dimensiones o direcciones para
el empoderamiento en el caso de los sistemas de salud.: de personal, de pacientes
y comunitario. Cada uno responde a objetivos específicos pero todos ellos de
conjunto se orientan a un problema común: la situación de salud.
El empoderamiento del personal está orientado hacia dentro de la organización. Es
el problema ya viejo de hacer que las personas hagan, pero esta vez dotándole de
las posibilidades reales para ello. Se trata de que los trabajadores y sobre todo los
equipos tengan la posibilidad de actuar por su cuenta, de influir, de decidir sobre
las condiciones, formas y métodos del trabajo en una búsqueda constante de
alcanzar desempeños superiores orientados a la visión, misión, objetivos y valores
de la organización.
Los servicios de salud tienen la particularidad de que sus clientes forman parte
activa en la realización de ese proceso. Realmente, sin la contribución del paciente,
dicho proceso está incompleto y en muchas ocasiones no es posible su realización.
El empoderamiento de pacientes no es un trabajo limitado a la actividad del
médico, su campo es mucho más amplio y tiene que ver con la promoción de salud,
el marketing en salud, el trabajo comunitario, la actividad de los maestros, el papel
de los medios y en los últimos años la incorporación de Internet.
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Sus efectos son notables en los casos de personas que padecen enfermedades de
larga duración, curables o no, patologías crónicas, o simplemente han tenido la
oportunidad de llegar a la tercera edad. Genera confianza y autonomía en los
pacientes, influye positivamente en sus familiares, reduce la carga de médicos y
enfermeras y alivia los costos sociales de los sistemas de salud.
De lo que se trata cuando se habla de empoderamiento, es de informar y entrenar
a la comunidad y a sus líderes a adquirir poder y a utilizarlo. Posiblemente, de
todas las formas de empoderamiento, el comunitario es donde el concepto de poder
y de liderazgo están mejor definidos en su esencia, en el modo de proyectarse y en
la práctica misma.
El empoderamiento comunitario tiene por tanto una base de justicia social, y como
tal el problema de la salud desempeña un papel protagónico en esa lucha. Su
objetivo es lograr que las personas y las organizaciones que integran las
comunidades cobren conciencia de la fuerza que tienen si actúan coordinados y de
conjunto y utilicen ese poder para producir cambios que los favorezcan, incluyen
por supuesto el hacer cosas ellos mismos. Es una manera de descubrir las propias
fuerzas y ponerlas en acción.
PREGUNTA: ¿Por qué los sistemas de salud son organizaciones favorables
a cualquier proceso de empoderamiento?
INTERSECTORIALIDAD EN SALUD
DrC. Pastor Castell Florit Serrate. Profesor Titular de la Escuela Nacional de Salud
Pública de Cuba.
Acción intersectorial en salud: Intervención coordinada de instituciones
representativas de más de un sector social, en acciones destinadas total o
parcialmente a abordar un problema vinculado con la salud.
Colaboración intersectorial: Relación conocida entre parte o partes de distintos
sectores de la sociedad que se ha establecido para emprender acciones en un tema
con el fin de lograr resultados de salud o resultados intermedios de ésta, de manera
eficaz, eficiente o sostenible que aquella que el sector sanitario pueda lograr
actuando en solitario.
Intersectorialidad (OPS): Necesidad de actuación conjunta de diferentes
sectores sociales para resolver problemas de salud, en virtud de la naturaleza
compleja de éstos. (Desarrollo y Fortalecimiento de los Sistemas Locales de Salud)
Factores en común: necesidad de actuación integral de la organización social de un
contexto determinado
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA INTERSECTORIALIDAD
Demandan: Problemas que deben ser abordados: práctica sexual insegura,
micovertederos, etc.
Condicionan: Voluntad política, Estado, gobierno, Descentralización, recursos
humanos, Ministerios, sociedad organizada.
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Desencadenan: Enfoques, técnicas, habilidades, tecnologías de base gerencial,
apoyo de los factores condicionantes. Deben estar en estrategias, planes, y
proyectos de salud.
ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA INTERSECTORIALIDAD
• Base de los procesos de salud.
• Eje de la promoción de salud necesita de enfoques, técnicas, habilidades y
tecnologías gerenciales
• Existe consenso y conciencia de su necesidad
• Tiene que ser concretizada, no solo conceptualizada
• Transitar de inducida a integrada, interactiva, consciente, participativa
requiere de capacitación a directivos, trabajadores y población
• Es un acto político y un principio de la Salud Pública
• Contribuye al análisis y solución de los problemas de salud colectivos
PREGUNTA: Interprete la siguiente afirmación: “La intersectorialidad
requiere voluntad y voluntariedad y hasta espontaneidad, pero conducida
sistémicamente donde cada uno de sus componentes tenga bien definido
sus objetivos, funciones y acciones que le corresponde desarrollar y eso no
es posible sin organización”
ECONOMÍA DE LA SALUD
Pedro Mendoza Arana. Artículo publicado en la Revista Médica del IPSS Vol. 3 No. 3
Año 1994
En Salud y Medicina, ya sea en el campo clínico o en la planificación y gerencia
de los servicios, la toma de decisiones está intrínsecamente relacionadas a la
asignación de recursos: por tanto, al hecho implícito de valorar distintas
opciones y a elegir entre ellas. Así, al decidir entre dos medicamentos posibles para
un determinado tratamiento, estamos basándonos en que los resultados positivos
del mismo (mejora del funcionamiento de un órgano, control de una infección, etc)
exceden los costos que implica (precio del medicamento, ya sea para el propio
paciente o para la institución que financie su compra, (como es el caso del IPSS),
posibles reacciones adversas, etc). Si los beneficios exceden los costos,
proponemos que el tratamiento se justifica y los administramos.
Este mismo razonamiento se aplica en el campo gerencial, al diseñar un programa,
etc. Para efectos de esta artículo, definiremos “Intervención en Salud” como todo
curso de acción dirigido a reducir riesgos en salud, a tratar daños o enfermedades,
o a aliviar las consecuencias de la enfermedad y la incapacidad subsecuente (World
Bank 1993)
Por lo tanto, para poder hacer elecciones apropiadas el profesional requiere
información esencial relativa a por lo menos dos características básicas de la
intervención que tiene en mente: Los Costos de la Intervención y los Resultados de
la misma. En términos sencillos, entonces, el propósito de la Evaluación Económica
en Salud es decidir entre opciones, asumiendo que los resultados de una
intervención deben de exceder los costos de la misma, o a que al elegir entre
varias, se debe escoger la más ventajosa.
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Así la Evaluación Económica puede ser definida como “el análisis cuantitativo de la
importancia relativa que dan un grupo social a invertir en programas o proyecto
(intervenciones) alternativos” (Mills y Wilson 1988). En este caso, la “importancia”
se evalúa en términos de los costos y consecuencias de la intervención.
La Evaluación Económica, como propuesta, es por un lado un enfoque, una
manera de valorar la labor médica y por otro es un conjunto de instrumentos que
permiten operacionalizar este enfoque. El criterio esencial del mismo, parte de la
verificación de que los recursos disponibles son siempre menores que las
necesidades de los mismos, y por lo tanto, se debe procurar su uso más racional.
La afirmación central es que todo procedimiento, programa o propuesta, debe
rendir beneficios que superen los costos que implica en operación, de acuerdo al
Marco Analítico propuesto por Levin para las evaluaciones económicas se sigue el
esquema:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificación del problema
¿Cuáles son las alternativas?
¿Qué es la audiencia?
¿Qué tipo de análisis emplear?
¿Es necesaria una Evaluación Económica?
1. Identificación del problema
Este paso es crucial y debe ser el inicial en toda evaluación económica, es decir, la
correcta identificación y enunciado del problema. Por ejemplo, no podemos
enunciar un problema como ¿Qué servicio cerrar?, porque de esta manera
estaríamos prejuzgando que la única solución posible es efectivamente cerrar un
servicio, sino ¿Cómo recortar el presupuesto con el menor daño posible a la
atención? Enunciado así, se devela el propósito básico de una Evaluación
Económica: Identificar la intervención más eficiente
2. ¿Cuáles son las alternativas?
La identificación de intervenciones potenciales que podrían responder al problema
y mejorar la situación es asimismo otro paso importante. Una evaluación
económica es esencialmente una comparación.
3. ¿Quién es la audiencia?
El tipo de análisis depende, entre otros factores, de a qué nivel de decisión están
dirigidas las conclusiones. Es diferente una evaluación económica de terapias
antihipertensivas para un paciente específico, para un subgrupo de pacientes de
determinadas características o para un Programa Institucional de Manejo de la
Hipertensión.
4. ¿Qué tipo de análisis emplear?
El tipo de análisis a utilizar depende de varios elementos, tales como la naturaleza
de la intervención a evaluar, restricciones de recursos y tiempo, disponibilidad del
personal entrenado, etc.
5. ¿Es necesaria una Evaluación Económica?
Una evaluación económica tiene costos también y que dependiendo de la técnica
empleada y de la intervención a evaluar pueden ser muy alto. Se debe examinar,
por lo tanto si dicha inversión se justifica en términos de los beneficios derivados de
una correcta evaluación y de las decisiones subsecuentes.
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Cuando se comparan tanto costos como consecuencias de dos o más
intervenciones, se aceptan como Evaluaciones Económicas Completas, siendo todas
las demás formas denominadas Evaluaciones Económicas Parciales.
En el espectro de las evaluaciones económicas, la demostración más simple de
“Valor por dinero” es el obtener un mismo resultado a un menor costo. En estos
casos la Evaluación Económica se reduce a una comparación de costos. Esto es
conocido como “Análisis de Minimización de Costos (AMC)”
En los costos de la intervención consideramos a todos los recursos involucrados en
la prestación del servicio, pero también costos intangibles, tales como riesgos a los
cuales el paciente se expone al recibirlo, el dolor que sufre, el tiempo que insume
en el mismo, etc.
El resto
Análisis
Análisis
Análisis
de
de
de
de
las evaluaciones completas son:
Costo – Efectividad (ACE)
Costo – Utilidad (ACU)
Costo – Beneficio (ABC)
COSTOS: Es el total de recursos que dedicamos para obtener un bien o servicio ya
sea por compra, intercambio o producción.
COSTO TOTAL: Costo Fijo + Costo variable.
Costo Fijo: es todo rubro que no se relaciona con el volumen de producción
Costo Variable: sí se relacionan con el volumen de producción. Incluye a todos los
insumos o elementos que se consumen en el acto productivo
COSTO PROMEDIO COSTO TOTAL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
COSTO MARGINAL: Costo por unidad adicional de servicio o producto.
COSTO INCREMENTAL: COSTO TOTAL EN B – COSTO TOTAL EN A
PRODUCCIÓN EN A – PRODUCCIÓN EN B
La curva de costos es un conjunto sucesivo de pequeños segmentos de recta.
Los puedo dividir conforme a necesidad. Por esos e puede determinar cuál es el
costo incremental en cada período en el que pueda dividir mi curva.
TIPOS DE COSTOS:
-- NORMATIZADOS O ESTANDAR: lo que debería costar algo
-- FIJOS Y VARIABLES: si intervienen o no en el cálculo del volumen de producción.
A largo plazo los Costos Fijos se convierten en Variables.
-- DIRECTOS E INDIRECTOS:
Directos: los que están relacionados directamente con la actividad que se analiza.
Ej.: en Radiología: el radiólogo, las placas, el revelador y fijador, personal
asistente, equipos de Rx, etc.
Indirectos: los que coadyuvan a la producción del servicio pero no le son
exclusivos: ej. limpieza, vigilancia, agua, archivo general, lavandería, Dirección del
Hospital etc.
-- MARGINAL E INCREMENTAL:
Marginal: es el adicional para obtener una unidad extra de producción Está referido
a un determinado volumen adicional de un producto ( subir la producción de 400 a
500 unidades etc.)
Incremental: es el adicional de una actividad cuando se le incluye una ventaja o
característica adicional.
-- TOTAL O PROMEDIO: sumatoria de todos los egresos para producir algo.
LOS ECONOMISTAS HABLAN DE COSTOS Costo: pago efectivamente incurrido
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LOS FINANCISTAS HABLAN DE GASTOS Gasto: lo no retornable. Lo que no es
inversión.
PREGUNTA: ¿Qué elementos deben tenerse en cuenta para decidir el tipo
de evaluación económica a realizar?
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