ANTEProyecto-Final(15-ABR)

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO POSTGRADO CARACAS
DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Modelo para Evaluar la Competitividad de las Pequeñas y Medianas
Empresas Minoristas desde la Perspectiva de la Teoría del Valor
Tutor: Dr José Montoya
Autor: Alexis R. Morffe
C.I: 7.297.469
Caracas, Abril de 2009
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO POSTGRADO CARACAS
DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Metodología para Evaluar la Competitividad de las Pequeñas y Medianas
Empresas Minoristas Desde la Perspectiva de la Teoría del Valor
*Alexis R. Morffe
Junio 2008
La siguiente propuesta de investigación está fundamenta en las debilidades
estratégicas y de evaluación competitiva diagnosticadas en la PYME comercial
venezolana, particularmente en el segmento de negocios minoristas quienes no
cuentan con herramientas, instrumentos y metodologías que les permita evaluar su
nivel competitivo en un momento y contexto determinado; considerando la capacidad
de la oferta para satisfacer las necesidades, exigencias y/o expectativas de sus
mercados objetivos, así como las fortalezas de su cadena de valor para producir los
satisfactores deseados por los clientes. En este sentido, la Investigación se propone
construir un Diseño Metodológico que permita medir la estructura competitiva de este
tipo de negocios desde el enfoque de la teoría del valor, la cual considera que en un
mercado, oferentes y demandantes intercambian “Valores” y no solo mercancías. En
tal sentido, el diseño aludido se apoyará en un conjunto de estructuras teóricas que
explican la naturaleza de la competitividad desde los supuestos de la entrega de valor
al cliente, su impacto en la decisión de compra, y de como se construye y produce el
posicionamiento de la oferta de un conjunto de empresas competidoras atendiendo a
ciertos atributos que el consumidor considera importantes. Por su naturaleza, la
investigación se considera un proyecto de carácter especial, apoyada en un diseño
bibliográfico y de campo, los cuales aportarán los elementos teóricos, empíricos y
metodológicos que harán posible la justificación y construcción de la propuesta, la cual
se espera produzca un modelo de evaluación competitiva cuya aplicación logre romper
con los tradicionales enfoques e instrumentos fundamentados en indicadores
financieros, ventas, market share y en las utilidades de corto plazo; dándole mayor
importancia al crecimiento futuro de la empresa, a los intangibles, la satisfacción del
consumidor; así como a las capacidades de la empresa para responder en el corto,
mediano y largo plazo a las exigencias de sus mercados objetivos en un ambiente
modelado por fuerzas competitivas impredecibles .
Palabras Claves: Pyme Comercial, Competitividad, Estrategia, Entrega de Valor,
Evaluación competitiva
2
ÍNDICE GENERAL
pp
RESUMEN……………………………………………………………………….
ii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..
1
CAPÍTULOS
I
II
III
IV
EL PROBLEMA
Contexto General………………………………………………
El Problema y sus referentes empíricos…………………..…
Objetivos de la Investigación……………………………….…
Alcances y delimitación del estudio…………………….….…
Justificación e Importancia de la Investigación………….….
Perspectiva Paradigmática……………………………….…..
Perspectiva Epistemológica………………………………….
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MARCO TEÓRICO REFERNCIAL
Problemática de la Pyme en Venezuela…….……………….
Estrategia, competitividad y ventaja competitiva……..….….
Definición del valor centrado en el consumidor…..………….
Análisis del valor y evaluación competitiva……………..……
La Pyme comercial y la creación de valor al cliente…….…..
Creación de Valor a través de la cadena de valor ….………
Los modelos como formas de representación de la realidad.
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MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación………………………………………….
Fuentes de Información..………………………………….…..
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………..
Técnicas de Procesamiento y Análisis de los datos………..
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Hipótesis o supuestos………………………………………….
Modelo 1. Proceso de gestión estratégica de una Pyme
Minorista desde la perspectiva de la teoría del valor……….
Modelo 2. Estructura del proceso de evaluación de la
competitividad de una Pyme Minorista…………………….…
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………….
36
3
INTRODUCCIÓN
La evolución socioeconómica de los últimos sesenta años ha exigido a
las organizaciones elevar el nivel competitivo de sus estructuras funcionales.
En este contexto, el estratega empresarial debe reconocer que la competitividad
constituye la base fundamental de la gestión de negocios. Es esa posibilidad
de ofertar productos y servicios en forma superior a los competidores la que
hace posible sobresalir en un mercado signado por el caos, la complejidad y la
incertidumbre.
Particularmente en el llamado sector terciario de la economía (comercio y
servicios), la competitividad adopta una fisonomía vulnerable, con pocas
barreras de entradas, con ofertas atomizadas y debilidades notorias de carácter
financiero, de recursos humanos y de gerencia estratégica. En este contexto, la
estrategia comercial de los pequeños negocios minoristas necesita estar
orientada al cliente, por lo que deben definir con criterio estratégico sus
segmentos de mercados, a los cuales deben satisfacer con mezclas de valor
adecuadas a sus necesidades, expectativas y poder adquisitivo.
Sin embargo, no siempre se acierta con la propuesta de valor idónea, la
cual debe estar enmarcada en una estrategia de diferenciación bien diseñada y
efectivamente comunicada. Errores u omisiones en el diseño, la implantación y
el control
hace que muchas iniciativas de oferta de empresas del sector
comercial minorista fracasen; y aún más grave, no se dispone de métodos e
instrumentos de medición adecuados que permitan conocer el nivel competitivo
exhibido, en términos de cómo está satisfaciendo la oferta de la compañía las
expectativas de valor de los targets seleccionados, así como cual es la
capacidad de la cadena de valor de la empresa para producir los satisfactores
deseados.
En el anterior contexto surge esta iniciativa de investigación, la cual se
plantea crear un modelo que facilite la evaluación de la competitividad de las
Pymes del sector comercial minoristas, de tal forma que puedan conocer en un
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momento determinado cual es su fortaleza respecto a la entrega de valor al
cliente; visto desde la perspectiva de su satisfacción, de la estructura interna de
su cadena
de valor y de la influencia del ambiente externo y el
entorno
competitivo.
El proyecto se estructura en tres capítulos. El capítulo I contiene el
problema, su delimitación, premisas y supuestos básicos, objetivo general y
específico, justificación e importancia de la investigación; así como la
perspectiva paradigmática y epistemológica que sirve de sustento a la
problemática y el modelo propuesto.
El capítulo II se refiere al marco teórico, el cual incluye las principales
teorías relacionadas con el objeto de estudio. Al respecto se abordan los
enfoques teóricos de la problemática de gestión y evaluación estratégica de la
pyme minorista, la teoría de la formulación estratégica, la competitividad y la
ventaja competitiva, la teoría del valor, las capacidades del sector minorista en
la creación de valor al cliente mediante la estructura de sus procesos internos,
finalizando con la teoría de los modelos como formas de representación de la
realidad
El capitulo III esboza brevemente la metodología que se piensa utilizar
para la recolección, procesamiento y análisis e los datos, en el propósito de
obtener los elementos teóricos y empíricos que hagan posible la construcción
del modelo.
El capítulo IV describe la estructura del modelo a proponer.
Primeramente se hace referencia a las hipótesis o supuestos teóricos de
entrada, continuando con
la representación gráfica del proceso de gestión
estratégica de la PYME Minorista según el enfoque de la teoría del valor.
Finalmente
se describe
el Proceso de Evaluación Competitiva desde la
perspectiva de la oferta y la demanda, es decir, atendiendo a la percepción de
valor del cliente y a las capacidades de la empresa para producir y entregar el
valor deseado.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Contexto General
La industrialización que se inició en Europa a finales del siglo XVIII y que
se extendió por el mundo durante todo el siglo XIX, tuvo como efecto más
notorio la transformación de los sistemas de producción artesanales en
procesos productivos mecanizados, lo que a su vez favoreció la oferta de
productos mas modernos, funcionales y útiles. El boon que experimentó la
economía como consecuencia de la automatización creciente de los procesos
productivos, paradójicamente hizo mas vulnerable la estructura competitiva de
las empresas, por lo que estas se vieron obligadas a buscar la eficacia y la
productividad a objeto de poder competir en un ambiente económico global
cada vez mas interdependiente y complejo (Cateora y Graham, 2001, pag 4)
Parafraseando a Thompson y Strickland (2004), la complejidad
competitiva de la segunda mitad del siglo XX ha obligado a los gerentes a
pensar en términos estratégicos para poder enfrentar de mejor manera los
nuevos escenarios (Pág. 7); de esta forma el concepto de estrategia
se
incorpora definitivamente al marco decisorio de las empresas, apuntalada en
los aportes teóricos de la segunda mitad del siglo XX.
AQUÍ LO DE LAS EPS Y LA COMPETITIVIDAD
Los primeros modelos de evaluación competitiva fundamentados en la
planificación estratégica surgen a partir de 1965 gracias a los aportes teóricos
de Ansoff; y de Learned, Crhistensen, Andrews y Guth (citados en Morales
González
y Pech Várguez, 2000). H.I Ansoff, con su obra “Estrategia
Corporativa” tuvo una gran influencia en el nuevo pensamiento administrativo, al
enfatizar que un modelo de evaluación de gestión fundamentado en lo
estratégico debe considerar el análisis de las fortalezas internas de la empresa,
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así como las potencialidades respecto a las condiciones del medio ambiente.
En la misma perspectiva, Learned, Crhistensen, Andrews y Guth crean el
modelo LCAG, popularizado posteriormente como DOFA, FADO etc, el cual
consiste en una estructura de análisis matricial que facilita la formulación de los
cursos de acción estratégicos, atendiendo al análisis de las fortalezas y
debilidades internas de la empresa y de las amenazas y oportunidades
externas.
Como puede apreciarse, en estas primeras aproximaciones teóricas, la
competitividad comienza a ser vista como un sistema complejo de componentes
e interrelaciones, ya no determinada solamente por la estructura interna
(disponibilidad de procesos productivos óptimos y de recursos materiales,
humanos , materiales y financieros adecuados); sino también influenciada por
los factores ambientales, a los cuales la organización es ajena respecto a su
control, pero que no pueden ser ignorados debido a su significativa influencia
en la gestión de negocios.
Por su parte Porter (1985), logra construir un modelo teórico que vino a
complementar el enfoque tradicional cuantitativo de evaluación de gestión
centrado en indicadores financieros, exponiendo que el perfil competitivo de una
empresa es producto, tanto del manejo de las fortalezas internas (teoría de las
estrategias genéricas) como de la capacidad de diagnosticar y enfrentar la
acción de las amenazas
competitivas (teoría de las cinco fuerzas de la
competencia).
Inspirados en la teoría Porteriana, posteriormente surgen los enfoques
matriciales de evaluación centrados en el concepto de Unidad Estratégica de
Negocios (UEN), donde destacan los modelos de General Electric y del Grupo
Consultor de Boston, dotados de una estructura cuantitativa y analítico
descriptiva mas afinada, donde incorporan como factor importante de la
evaluación competitiva el posicionamiento relativo ante la competencia, la
estructura de los mercados, su tamaño, participación relativa y capacidad de
crecimiento.
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No obstante a los avances que representaron estos modelos como
herramientas de análisis, siguieron supeditados al paradigma de gestión
positivista centrado en lo cuantitativo financiero (el market share, las ventas y
las utilidades), olvidándose de lo
intangible cualitativo, así como de la
necesidad de alinear los procesos internos a la estrategia en el propósito de
crear y entregar valor al cliente.
Es a partir de los años ochenta cuando surgen las primeras iniciativas de
evaluación circunscritas a la teoría del valor, la calidad de servicio y la
satisfacción de los clientes como elementos claves de la gestión de negocios. Al
respecto destaca el modelo SERVQUAL de Parasuram, Zeithaml y Berry
(citados en Jair Duque Oliva, 2005), quienes sostienen que la evaluación de
gestión centrada en el mercado debe abordar los aspectos actitudinales de los
clientes y de cómo la oferta disponible logra satisfacer sus expectativas de
valor. De esta forma, estos investigadores concluyen que la “calidad de servicio”
centrada en el “valor” es un constructo de naturaleza abstracta y por tanto
complejo, que resulta de comparar lo esperado con lo recibido, por lo que la
calidad queda supeditada a las percepciones del cliente.
Más recientemente, Kaplan y Norton (1997) retoman los fundamentos
neoclásicos de la evaluación competitiva centrados en lo financiero y en la
estructura de indicadores cuantitativos, combinándolos a su vez con las teorías
de gestión centrada en la estrategia, en su alineación a través de los procesos
internos y en la importancia de los intangibles (empleados y clientes). Crean
así un modelo denominado “Cuadro de Mando Integral”, soportado en la
integración de las cuatro perspectivas fundamentales de la empresa (Finanzas,
procesos internos, aprendizaje-crecimiento y clientes), propuesta con la cual
logran despertar el interés de la comunidad empresarial y académica, debido a
que dejaron ver la naturaleza compleja de la gestión de negocios y su
evaluación.
No obstante a lo anterior, los sistemas de evaluación competitiva de la
PYME desde la perspectiva de la generación y entrega de valor al cliente,
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adolece actualmente de una fundamentación epistemológica, teórica y
metodológica explicita; al respecto no se reflexiona en profundidad acerca de
la naturaleza de la realidad y el conocimiento que se pretende aprehender, así
como tampoco se dispone de unas estructuras teóricas explicativas, y mucho
menos se cuenta con métodos, técnicas e instrumentos de evaluación
consistentes, válidos y confiables.
Desde la perspectiva de los supuestos anteriores se hacen imperativas
nuevas metodologías que faciliten la medición de los resultados de la gestión
empresarial desde una perspectiva que asuma la complejidad de los escenarios
competitivos de hoy, que tome en cuenta a los competidores, los clientes y la
propia capacidad de la empresa para generar y entregar productos y servicios
centrados en las expectativas de valor del mercado. Parafraseando a Kaplan y
Norton (1997), los indicadores de medición financieros por si solos ya
no
bastan; la evaluación de la gestión de negocios debe darle mayor importancia
a los activos intangibles, particularmente a los clientes, por lo que la iniciativa
dirigida a
medir como aprecian la mezcla y
entrega de valor de los
intermediarios, promete aportar un mayor conocimiento sobre la dirección de la
empresa de cara al futuro.
Es conocido que actualmente los consumidores encuentran disponible a
nivel de las tiendas comerciales minoristas una variada oferta de productos,
marcas, precios y mezcla de servicios de donde elegir. Los consumidores
maximizan el valor entre costos, conocimiento limitado y el ingreso; se forman
una expectativa de valor y actúan en consecuencia. Es por ello, parafraseando
a Kotler (1997), que una estrategia apuntalada en producir y entregar una
satisfacción superior en el cliente
sostenible.
es la base de una ventaja competitiva
En tal sentido, la oferta de las Pymes minoristas debe estar
acompañada de una mezcla de valor efectiva, centrada en los atributos que su
estrategia de diferenciación alude, sobre todo en los aspectos que atañen a las
características y atributos básicos de “satisfacción” que interesan al cliente.
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Desde el supuesto de que actualmente la calidad no es la base de la
competitividad
sino un requisito
para competir (Ries y Trout, 2004), los
negocios minoristas deben avocarse a desarrollar capacidades para generar y
entregar valor al cliente, pero para ello necesitan conocer acerca de las
fortalezas y debilidades de su cadena de valor, determinar el impacto que sobre
la gestión ejercen las variables exógenas, así como la percepción que el
mercado tiene respecto a los satisfactores (ventajas y beneficios) incorporados
en la oferta.
El Problema y sus Referentes Empíricos
En el contexto anterior, y para una mejor comprensión del objeto de
estudio, es necesario escribir brevemente la naturaleza y estructura de la Pyme
en Venezuela.
La definición de Pyme varía de un país a otro en función a los contextos
legales, económicos e históricos, por lo que suelen utilizarse diversos criterios
diferenciadores del tamaño.
Un
esfuerzo importante en la construcción de una definición y
clasificación para la pyme venezolana, lo constituyó el foro convocado en el
año 2000 por el Ministerio de la Producción y Comercio. Dicho foro tuvo como
propósito definir los criterios de clasificación de la Pyme en Venezuela,
lográndose como avance importante la incorporación de las variables “personal
ocupado” y “ventas anuales en unidades tributarias”. Esta iniciativa sentaría los
criterios de clasificación que definirían a la pequeña y medina empresa en
Venezuela, y que serían recogidas en el decreto ley Nº 1547 alusivo a la Ley de
Promoción y Desarrollo de la pequeña y Medina Industria (PYMI).
En el articulo 3 de este decreto se define como Pequeña industria la
unidad de explotación económica realizada
por una persona jurídica que
efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios
conexos, comprendidas en los siguientes parámetros: Planta de trabajadores
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con un promedio anual no menor de once (11) Trabajadores, ni mayor a
cincuenta (50) trabajadores; Ventas anuales entre nueve mil una (9.001)
Unidades Tributarias y Cien Mil (100.000) Unidades Tributarias.
Así mismo se define como Mediana industria, la unidad de explotación
económica, realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de
producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los
siguientes parámetros: Planta de trabajadores con un promedio anual no menor
a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores; Ventas
anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas
cincuenta mil ( 250.000).
En el propósito de perfilar las características y problemática de la pyme
comercial en Venezuela no se encontraron cifras oficiales actualizadas al
respecto. Los datos mas confiables los ofrece el estudio realizado a finales del
año 1999 por la Fundación para el Desarrollo Sostenible (FUNDES, 2001).
Según esta organización, del total de Pymes existentes para ese año (el 82 %)
estaban activas en el sector comercio y servicios, lo que da una idea de lo
importante de este sector.
De igual manera, debido a la poca disponibilidad de estudios aplicados
que aborden de forma rigurosa la problemática de competitividad del sector
comercial detallista desde la perspectiva de la generación y entrega de valor,
obligó a recurrir a investigaciones contextualizadas a subsectores específicos,
en espacios geográficos locales, así como a diagnósticos propios.
En relación a los factores claves de éxito manejados por las pymes
comerciales, la investigación de Flores (2006) realizada a nivel de pequeños
detallistas distribuidores de productos de la cesta básica en la zona de los
Valles del Tuy, obtuvo como hallazgo importante que la estrategia de
diferenciación utilizada por este sector de negocios se apoya fundamentalmente
en los precios y calidad de los productos, así como en la amplitud y profundidad
de las líneas.
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En relación a las expectativas de los clientes sobre los atributos de valor
de la oferta de este sector de negocios, el estudio de Morffe (2006) determinó
que los clientes tienen expectativas multiatributos sobre la oferta, donde los
factores claves de éxito tradicionales del sector (variedad, costo y calidad de los
productos) solo alcanzan una importancia relativa conjunta cercana al 50%,
repartiéndose el porcentaje restante entre seis atributos diferentes relacionados
al servicio y la comodidad.
Actualmente el escenario competitivo de este sector de negocios se ve
ensombrecido; control de precios, restricción de divisas, desabastecimiento y la
incorporación de nuevos competidores reducen sus oportunidades y amenazan
su permanencia. Según la empresa Datos (citado por Flores, 2006, p. 5) en el
2003 cerca de 10.000 establecimientos como abastos, supermercados
independientes y otras tiendas detallistas abandonaron el mercado. Por su
parte, el estudio dirigido por el Centro de Emprendedores del IESA y aplicado
por Datanálisis en el primer semestre del año 2005 arrojó como dato elocuente
que sólo 8% de los pequeños negocios han logrado sobrevivir por más de
cuatro años (Rodríguez Pons, 2006, p. 20).
En el contexto aludido por los referentes anteriores es posible colegir
que las PYMES detallistas requieren de métodos que les ayude a precisar sus
capacidades competitivas así como determinar las expectativas y necesidades
del mercado, a objeto de poder producir las mezclas de valor adecuadas a las
necesidades, expectativas y poder de compra de los segmentos objetivos.
Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas detallistas parecen no
estar preparados para asumir los nuevos retos de los escenarios competitivos
de hoy. Como referentes que apoyan la afirmación anterior se puede mencionar
el estudio de Corpoindustria (1993), el cual determinó, entre otros hallazgos,
que uno de los problemas mas graves y eje de las debilidades de la Pyme es el
muy bajo nivel de calificación técnico y gerencial de los empresarios y de los
directores de empresas, lo que se expresa en falta de habilidad para hacerse de
un flujo de información especializada, particularmente en los aspectos
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tecnológicos y de mercado (p.10). En este mismo orden de ideas, la
investigación de
Aca Consultores (2001) arrojó que 71% de las Pymes en
Venezuela tiene vacíos gerenciales importantes, lo cual determina debilidades
estratégicas notorias. (Consulta en línea, Septiembre 01, 2005); esto las
imposibilita de definir con precisión los atributos de valor y los medidores de la
calidad del servicio que se proporciona al mercado (Revista Pyme, 2001)
Heterogeneidad
de los
mercados,
complejidad
y caos,
manejo
estratégico deficiente, indiferencia de la gerencia respecto a la evaluación
estratégica y la inexistencia de instrumentos y métodos de evaluación
sistematizados, son aspectos que están socavando la competitividad de la
pyme comercial; ya que al desconocer sus posibilidades para incorporar valor
en su oferta y el impacto que esta causa en el consumidor, se ven
imposibilitadas de influir positivamente en los atributos asociados a su
satisfacción.
En consecuencia, se debe profundizar en la búsqueda de herramientas y
nuevas metodologías de evaluación competitiva que ayuden a detectar
mediante un análisis de la cadena de valor y de la percepción del cliente, donde
están las oportunidades de mejoras, lo que permitiría un mayor uso de sus
fortalezas (Feo, C., 2004), y en consecuencia maniobrar de mejor manera sobre
los factores claves de éxito del negocio obteniendo mayores oportunidades de
colocarse en posición de auténtica superioridad competitiva (Ohmae, 2004).
En el anterior orden de ideas gira el propósito del presente proyecto.
Desde la perspectiva de las teorías de la competitividad y el valor, se pretende
elaborar un modelo que facilite la evaluación (en contextos, espacios y
situaciones determinadas) del nivel competitivo de la pequeña y mediana
empresa detallista en un sector de negocios especifico, atendiendo a la
percepción que el mercado tiene de los atributos asociados a la entrega de
valor en cada negocio competidor, y según las posibilidades de cada negocio
para generar y entregar al cliente los satisfactores deseados.
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Surgen así dos interrogantes que deben ser abordadas para dar
respuesta a la problemática planteada:
¿Que presupuestos teóricos soportan el diseño de un modelo que permita
medir la competitividad de la PYME minorista desde la perspectiva
paradigmática de la generación y entrega de valor al cliente?
¿Que referentes empíricos es posible reconocer en la realidad que permitan
sustentar una metodología de evaluación competitiva desde la perspectiva de la
teoría del valor?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General.
Diseñar un Modelo que permita evaluar la competitividad de las pequeñas y
medianas empresas minoristas (PYMEM) desde la perspectiva de la Teoría del
valor
Objetivos Específicos
-Analizar los presupuestos teóricos asociados a la competitividad de las
PYMEM desde el contexto de la generación y entrega de valor al cliente.
-Identificar los Principales atributos e indicadores de valor asumidos desde la
perspectiva de la oferta y la demanda.
-Identificar los elementos claves para la construcción de una metodología que
permita evaluar el perfil competitivo de la PYMEM a atendiendo a las
posibilidades para generar y entregar valor al cliente.
Alcances y Delimitación del Estudio.
El modelo que se propone se diseñará atendiendo a la problemática de
formulación
y evaluación estratégica detectada para
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la pyme comercial
venezolana para el año 2008, particularmente lo relacionado con la posibilidad
de generar y entregar valor al consumidor. De igual manera, el diseño
metodológico responderá al conocimiento teórico existente para el momento, y
a las herramientas, instrumentos y técnicas metodológicas consideradas válidas
y pertinentes para la aprehensión y/o medición de este tipo de fenómenos o
variables.
Justificación e Importancia de La Investigación
Es una premisa teórica compartida por los pensadores posmodernos,
que el conocimiento de la realidad social es relativo, contextual y por tanto
nunca definitivo. Desde esta perspectiva, los hechos sociales no pueden
predecirse ni extrapolarse debido a que su naturaleza subyacente es de
carácter complejo, multidimensional y contextual. Se puede agregar a lo
anterior, que dado el escenario actual de incertidumbre en que se desenvuelven
las pequeñas y medianas empresas comerciales Venezolanas, cualquier
esfuerzo de predictibilidad puede resultar infructuoso.
No obstante, la perspectiva teórica posmoderna nos señala que
es
posible encontrar las verdades relativas acercándonos a los contextos en que
estas tienen lugar (Mafessoli, citado en Lanz (comp), 2004). Asumiendo como
válida la premisa anterior, es posible construir un modelo que incluya una
estructura metodológica que permita conocer en que medida la oferta de una
empresa puede y logra satisfacer las expectativas de valor de un segmento de
mercado específico, en el contexto de un escenario competitivo determinado.
La metodología que se construya facilitará la evaluación y toma de
decisiones de las pequeñas y medianas empresas minoristas, quienes tendrán
mejores elementos para fortalecer su cadena de valor, rediseñar las estrategias
de segmentación, diferenciación y de servicios a objeto de hacerlas mas
competitivas.
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Perspectiva Paradigmática
Con la finalidad
de insertar la investigación en una perspectiva
paradigmática general que la sustente, a continuación se comentan algunos
supuestos de la Posmodernidad (Lanz (comp), 2004), los cuales se relacionan
en cierta forma con la investigación y el objeto de conocimiento inmerso en el
estudio.
Insuficiencia de los paradigmas: En el contexto de la gerencia actual
los paradigmas de gestión lucen agotados, o al menos son insuficientes para
abordar las problemáticas que las organizaciones padecen hoy día. En este
sentido, la reflexión y recomendaciones que se plantean para
estudiar el
impacto que el valor tiene en la competitividad de las pymes minoristas, es una
búsqueda alejada de la tradicional práctica de evaluación fundamentada en los
indicadores cuantitativos y financieros.
La aceptación de la complejidad y el caos: Existe un Conjunto de
acciones, interacciones, determinaciones y azares que constituyen nuestro
mundo fenomenológico y que se presentan con rasgos de complejidad,
desorden, ambigüedad e incertidumbre. Hoy más que nunca las organizaciones
se mueven en un ambiente complejo, caótico e impredecible. En este sentido,
es necesario crear estructuras que lidien con estas nuevas realidades, así como
diseñar nuevas metodologías que rompan con el modelo vigente de evaluación
competitiva.
El cambio como lo único verdadero: Si aceptamos esta premisa (y
muchas son las evidencias que apuntan a ello), es de asumir que las
organizaciones deben revisar sus modelos de evaluación competitiva, ya que
como están concebidos son mas útiles en contextos estables y predecibles, lo
cual no es el signo de
los nuevos tiempos. Las organizaciones actuales
requieren replantearse la forma como evalúan su crecimiento y evolución,
considerando que en sus activos intangibles, y particularmente en la
satisfacción de sus clientes, descansa la base de su competitividad.
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Perspectiva Epistemológica
Por su naturaleza, y por tratarse de una propuesta que pretende acceder
a una realidad de carácter complejo y a las dimensiones de su manifestación; la
investigación se inserta en un enfoque empirista inductivo, debido a que la
realidad objeto de estudio amerita ser aprehendida en los contextos en que esta
ocurre, desde sus elementos estructurales y referentes objetivos.
Concretamente en el modelo que se pretende construir, una vez se
hayan analizados los sistemas teóricos existentes que explican de alguna forma
la problemática en estudio, y tomando como referencia los elementos empíricos
asociados a su manifestación en la realidad; se estructurarán los elementos
metodológicos que permitirán evaluar la competitividad de una pyme minorista
atendiendo a las expectativas y percepciones de satisfacción de los clientes y a
las posibilidades de la empresa de generar y entregar el valor deseado por
estos, según sus fortalezas y debilidades, y de acuerdo a las amenazas y
oportunidades existentes.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Debido a que el propósito general de la investigación es aportar
elementos teóricos y metodológicos que faciliten u orienten el diseño de un
modelo que permita evaluar la competitividad de la PYME comercial minorista
desde la perspectiva de la teoría del valor, a continuación se esbozan
brevemente las principales teorías medulares y de servicio utilizadas como
apoyo. Se aborda en primer lugar la naturaleza y problemática de la Pyme en
Venezuela respecto a la evaluación de gestión, destacando las limitaciones y
posibilidades de este sector de negocios para generar y entregar valor a sus
mercados objetivos. Luego se tratan los enfoques teóricos de la competitividad
y la estrategia competitiva, la teoría del valor, y la función de la Pyme comercial
en la creación y entrega de valor al cliente, finalizando con una breve
disertación acerca de los modelos como formas de representación de la
realidad.
Problemática de la Pequeña y Mediana Empresa Comercial (Pyme) en
Venezuela
En la mayoría de países de habla hispana se ha popularizado el uso de
la sigla Pyme para referirse a la pequeña y mediana empresa. Por su
naturaleza, la pyme se considera mucho más vulnerable a las condiciones del
mercado que las grandes empresas por no tener la capacidad financiera,
tecnológica y gerencial de estas últimas. De igual manera suelen tener
dificultades para expandirse y llegar a mercados internacionales, por lo que
normalmente están concentradas en pequeños segmentos de mercados
nacionales o locales
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Según Erard, P. (1999), Presidente de Fundes Venezuela; dos
necesidades recurrentes caracterizan a las pequeñas y medianas empresas: La
falta de conocimientos y la falta de acceso. La pyme en Venezuela sufre de una
gran falta de información, de know-how, de educación, de actualización y de
conocimientos.
Concluye Erard que
para poder competir en la economía global, las
pymes Venezolanas deben acceder a la información que les permita
actualizarse continuamente en un mundo en acelerado cambio. La globalización
es una misma realidad, inevitable, tanto para la gran empresa como para la
pequeña; en tal sentido el diagnóstico situacional y el análisis competitivo se
consideran condiciones necesarias para que una empresa sobreviva, gane,
progrese y crezca.
En el mismo orden de ideas, el especialista en pyme Feo (2004), señala
que hace 15 ó 20 años el mayor reto de un empresario era poner en práctica
sus conocimientos para llevar adelante un proyecto. En cambio, hoy en día, la
incorporación de nuevos actores así como nuevas tecnologías, han reducido las
oportunidades, por lo que se deben establecer las herramientas para
detectarlas. En este sentido, para las empresas cada día es más necesario
determinar las necesidades del mercado y ahondar en la búsqueda de
herramientas modernas de planificación estratégica, donde se alcance un
mayor uso de sus fortalezas y se detecte donde están las oportunidades de
mejoras.
Estrategia, Competitividad y Ventaja Competitiva
La estrategia, la competitividad y la ventaja competitiva son tres
conceptos estrechamente relacionados. Porter (citado en Morales González y
Pech Várguez, 2000) señala que el concepto de competitividad tiene
connotaciones distintas según se refiera a una nación, un sector económico o
una empresa individual. En este orden de ideas expresan que el término es
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manejado
actualmente
desde
dos
perspectivas:
Desde
el
enfoque
macroeconómico o de acción del estado y desde una óptica microeconómica,
donde las empresas se ven obligadas a incrementar su productividad, calidad y
eficiencia para servir a sus mercados meta.
En el contexto anterior se dice que una empresa es competitiva cuando
posee aquellos factores que le permiten disponer de ciertas ventajas para lograr
un desempeño superior a sus competidores, en cuyo caso alcanzará una
ventaja competitiva, donde la característica fundamental es que ha sido creada
por la propia empresa siguiendo una estrategia determinada.
Los negocios actuales se desenvuelven en un escenario incierto y
modelado por fuerzas que es necesario identificar y enfrentar adecuadamente
(ibid.); así que los enfoques de la “competitividad” y la “ventaja competitiva” se
entrelazan a la teoría de la “Estrategia Competitiva” entendida esta como un
esfuerzo para enfrentar las potencialidades y debilidades de la empresa a las
oportunidades y riesgos que subsisten en el entorno, donde los cursos de
acción deben considerar los recursos disponibles así como las potencialidades
propias y de los competidores.
Definición del Valor y Satisfacción para el Consumidor
Las alusiones al valor como constructo relacionado a la oferta son de
vieja data. Se atribuye a Adam Smith su utilización en el ámbito de la actividad
productiva y del consumo en su libro la “Riqueza de las Naciones”; no obstante,
es importante destacar que el concepto de valor aplicado a las mercancías se
remonta a los escritos de Petty, Steuart y Cantillon quienes consideraban que
“el valor de una mercancía estaba determinado por el costo de la cantidad de
trabajo necesaria para la producción de la misma” (Rol, 1994, P. 146), concepto
que retomaría Marx posteriormente.
En su obra, y antes de iniciar el análisis del valor, Smith distingue dos
usos de la palabra. El primero está relacionado a la utilidad de un objeto
20
particular y lo llamaría valor en uso; y el otro lo refiere a la capacidad de un
objeto para comprar otros bienes, llamándolo valor en cambio (Ibid). Es de
hacer notar que Smith no se interesó por dilucidar las complicaciones del valor
de uso, estando su énfasis particular en aclarar la naturaleza del valor de
cambio y su relación con la riqueza.
Es Marx, en su obra “El Capital” quien logra desarrollar el concepto de
valor de uso como una propiedad de las mercancías de gran importancia desde
el punto de vista del intercambio. El valor de uso lo define Marx como la utilidad
de las mercancías en el propósito de satisfacer necesidades humanas de
cualquier tipo, ya sean estas fisiológicas o sicológicas, o independientemente
de que la satisfacción se produzca debido a su consumo o a su posesión.
En el anterior orden de ideas, se asume que el valor de uso de una
mercancía está determinado por sus propiedades materiales y no puede existir
sin ella, por lo que los valores de uso no se hacen efectivos más que en el
consumo. Es evidente, que al cambiar las mercancías se hace abstracción de
su valor de uso y que toda relación de cambio está caracterizada por esta
abstracción; por tanto, es el consumidor, y no el empresario, quien determina si
un producto contiene la cantidad de atributos necesarios para satisfacer sus
necesidades. Pasan así, la cantidad y utilidad de los atributos de valor
incorporados en un producto a convertirse en los soportes materiales del valor
de cambio, es decir, del precio al cual este se puede intercambiar en el
mercado tomando como base su costo de producción.
Desde esta perspectiva marxista podemos colegir que si el valor de las
cosas para satisfacer necesidades está influido por unas cualidades intrínsecas
que se producen, en primer lugar, como resultado de un proceso de producción
determinado, esas cualidades se convierten en realmente útiles cuando encajan
en el contexto de las exigencias múltiples del que las compra, como lo sería su
adecuación a ciertas condiciones de lugar, tiempo, cantidad y servicio deseado.
Es en este punto donde los teóricos del marketing han logrado ampliar el
concepto de valor esbozado por los economistas clásicos.
21
Parafraseando a Kotler, Armstrong y Otros (2004) la función principal del
marketing es
permitir que distintos grupos e individuos obtengan lo que
necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y
valores. Según los citados autores las empresas abordan las necesidades de
los consumidores mediante una propuesta de valor que está constituida por un
conjunto de beneficios que se promete a los consumidores y que se espera
satisfagan sus necesidades.
La propuesta de valor se materializa mediante una oferta donde la
mercancía es un componente importante de la misma, pero no el único; esta
incluye una combinación de productos, servicios, informaciones o experiencias
que se ofrecen en un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo.
Además de productos tangibles, la oferta de marketing incluye servicios,
actividades o beneficios que se ponen a la venta y que son esencialmente
intangibles pero capaces de producir satisfacción en quien los recibe.
Análisis del Valor: Punto Clave de la Evaluación Competitiva
En la
búsqueda de ventaja competitiva, uno de los pasos más
importantes es realizar un análisis de valor para el cliente. El objetivo de este
análisis es determinar los beneficios que desean los clientes, y como perciben
ellos el valor relativo de las ofertas de los proveedores en competencia. Los
pasos más importantes en el análisis del valor para el cliente son los siguientes
(Kotler (1997), (Trout y Rivkin (2003):
Identificar los atributos principales que valoran los clientes. Se
pregunta a los clientes cuales funciones y niveles de desempeño observan
cuando eligen un producto y proveedores.
Evaluar la importancia cuantitativa de los distintos atributos. Se pide a
los clientes que otorguen puntos o que clasifiquen la importancia de los distintos
atributos.
22
Evaluar los desempeños de la empresa y los competidores sobre los
diferentes valores para los clientes contra su importancia evaluada. Se
pide a los clientes que digan dónde perciben el desempeño de la empresa y de
los competidores sobre cada atributo. En forma ideal, el desempeño de la
empresa debería evaluarse en forma elevada en los atributos que los clientes
valoran más y baja en aquellos que valoran menos.
Examinar la forma en que los clientes en un segmento particular
evalúan el desempeño de una compañía contra un competidor específico
importante tomando como base los distintos atributos.. Si la oferta de la
empresa excede la oferta del competidor en los atributos más importantes, la
empresa será más competitiva que sus rivales, por lo que podrá cobrar un
precio más elevado, logrando así más utilidades, o bien cobrar el mismo precio
y ganar más lealtad y/o participación en el mercado.
Vigilar los valores de los clientes con el paso del tiempo. En forma
periódica, la empresa debe realizar de nuevo sus estudios de valores de
clientes y clasificación de los competidores si desea ser eficaz desde el punto
de vista estratégico.
La Pyme Comercial y su Aporte en la Creación de Valor al Cliente
Una pequeña y mediana empresa comercial es funcionalmente un
intermediario. Debido a que en muy pocos casos el productor vende sus bienes
directamente al consumidor, normalmente se recurre a intermediarios que
hacen llegar el producto al mercado
Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los
intermediarios consiste en transformar el surtido de productos de una empresa
en el surtido que desean los consumidores. La empresa produce un gran
volumen de una pequeña selección de productos, mientras que los
consumidores demandan un volumen pequeño
productos. Los intermediarios compran a
de una gran variedad de
distintas empresas grandes
volúmenes de productos que luego reestructuran para ofrecer a los
23
consumidores lo que ellos buscan: menores volúmenes y una mayor variedad
de productos. Por tanto, los intermediarios son imprescindibles en el proceso de
ajuste necesario entre la oferta y la demanda.
A través de este proceso de hacer llegar los productos y servicios a los
consumidores, los intermediarios del canal añaden valor a los productos y
servicios al eliminar la diferencia de tiempo, ubicación y adquisición que existe
entre ellos y los consumidores.
Creación de Atributos de Diferenciación a través de la Cadena de Valor.
El principal instrumento del análisis estratégico es la caracterización de la
cadena de valor, la cual identifica las actividades, las funciones y los procesos
de negocios separados, los cuales se llevan a cabo a la hora de diseñar,
producir, comercializar y respaldar un producto o servicio.
En una Industria, la cadena de las actividades generadoras de valor que
se requieren para suministrar un producto o valor empieza con el suministro de
materia prima y continúa a lo largo de la producción de partes y componentes,
la fabricación y el ensamble, la distribución al mayoreo, y la venta al menudeo
hasta que ese producto o servicio llega al usuario final.
Según Porter (citado en Kotler, 1997) existen posibilidades de
diferenciación en todas las actividades de la cadena de valor de una industria.
Aunque son muchas, se mencionarán sólo aquellas que pueden ser utilizadas o
aprovechadas como recurso diferenciador en pequeñas y medianas empresas
comerciales.
Las actividades de adquisición y compras: Es una práctica común
entre las empresas que trabajan bajo la filosofía de la calidad total, ya que es
considerable el impacto que tienen en el desempeño y calidad de los producto
que se ofrecen a los clientes.
Las actividades de investigación y desarrollo de productos. Éstas
están dirigidas a lograr mejores diseños y características de desempeño del
24
producto, usos finales y aplicaciones más variadas. Aunque la definición alude a
la fabricación, es posible también que las empresas comerciales puedan
potenciar el valor agregado de un producto mediante empaquetados o surtidos
novedosos, entre otros.
Las actividades de producción y otras relacionadas con la
tecnología. Permiten la fabricación de productos sobre pedido hechos a la
medida y a un costo rentable. Hacen que los sistemas de comercialización
protejan mejor el medio ambiente; ya que mejoran la calidad, fiabilidad y
apariencia del producto. Cuando se logra ofrecer a los compradores productos
hechos sobre pedido se puede obtener una significativa diferenciación.
Las actividades de logística y distribución de salida. Permiten
entregas más rápidas, surtido de pedidos más preciso, menos fallas en las
existencias en almacenes y anaqueles, materiales de capacitación para los
usuarios finales, mejores condiciones de crédito, procedimiento de pedidos más
rápido o mayor comodidad para los clientes. Es una actividad de la cadena de
valor que ofrece muchas posibilidades a las pequeñas y medianas empresas
comerciales.
Las actividades de marketing, ventas y servicio a clientes. Producen
asistencia técnica superior a los compradores, servicios más rápidos de
mantenimiento y reparación, más y mejor información sobre los productos que
se ofrece a los clientes, más y mejores materiales de capacitación para los
usuarios finales, mejores condiciones de crédito, procesamiento de pedido más
rápido, etc.
Los Modelos como Formas de Representación de la Realidad
El término “modelo” es polisémico por lo que da lugar a ambigüedades.
Cotidianamente suele hablarse de modelo como un objeto que se reproduce al
imitarlo. En el plano ético, significa búsqueda de una “perfección ideal”, de un
comportamiento o modo de vida, pero sin llegar a alcanzarlo; por su parte en el
25
campo artístico se refiere a las personas, paisajes, animales y objetos que
intentan reproducirse, es decir, designa lo pintado, lo fotografiado, lo esculpido,
entre otros. También, en palabras de
Ferrater Mora, Citado en Carvajal
Villaplana (Documento en Línea) en el arte trata de la búsqueda de ideales o
valores estéticos.
Wartofsky (Ibid) considera que el modelo es una versión derivada o
representada de algo tomado del original; la nueva entidad se produce al imitar
el original. El intento de representación puede ser abstracto (una fórmula
matemática, un paradigma lingüístico de conjugación de un verbo) o concreto
(un mapa, un modelo a escala de un barco, la representación física de la
estructura del ADN). Esta acepción del término conduce a su sentido
epistemológico, el cual resulta ser más útil
en el contexto de la presente
investigación.
En la perspectiva epistemológica el modelo puede considerarse como
una especie de descripción o representación de la realidad (hechos,
situaciones, fenómenos, procesos, estructuras y sistemas, entre otros), que
suele estar en función de unos supuestos teóricos o de una teoría, cual es el
caso que nos ocupa en nuestro propósito de diseñar un modelo de evaluación
que sirva para medir el grado de competitividad que exhibe una pyme minorista
en un momento determinado.
De tal forma entonces que el modelo es una representación, una
construcción racional de un campo de estudio concreto, y suele presentarse en
diferentes grados de abstracción. En consecuencia, se trata de: (a) Una
idealización, en cuanto que muestra las condiciones perfectas en las que se
produce el fenómeno o el sistema; (b) una aproximación esquematizada de este
campo de estudio; es decir, no intenta representar la realidad como tal, sino
sólo aquellos aspectos o variables más importantes y significativos, pues la
realidad es difícil aprehenderla de forma cabal debido a que está en un proceso
de cambio constante.
26
Particularmente en el ámbito de las ciencias sociales lo anterior se hace
más patente debido a las múltiples variables o elementos que se manifiestan e
interrelacionan de forma compleja en la ocurrencia o manifestación de un
fenómeno cualquiera. Por tanto, todo
modelo que aluda a objetos de
conocimiento de la realidad social será siempre incompleto, lo cual no
menoscaba su utilidad, ya que una aproximación a la realidad es mejor que un
desconocimiento absoluto de la misma, lo que deja abierta la posibilidad de
acercamientos mas precisos a la naturaleza subyacente de los fenómenos
sociales a través de la perspectiva holistica y mediante el uso de modelos
complementarios.
27
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se detallan cada uno de los aspectos relacionados con la
metodología seleccionada; incluye el tipo de investigación y hace explícita la
manera como será abordado el estudio, indicando el diseño y sus elementos
relacionados, a saber: las fuentes de información, las técnicas e instrumentos
de recolección de datos, y el procedimiento técnico utilizado para el análisis,
formulación y presentación de la propuesta.
Tipo de Investigación
Por su naturaleza, la investigación se inserta en un proyecto de carácter
especial. Según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL,
2003), los proyectos especiales, en todos los casos, deben incluir la
demostración de la necesidad de la creación o de la importancia del aporte,
según el caso la fundamentación teórica, la descripción de la metodología
utilizada y el resultado concreto del trabajo en forma acabada (ob. cit).
En atención a lo anterior, la presente investigación estará dirigida
a
construir una metodología que permita evaluar el perfil competitivo de la Pyme
minorista, atendiendo a la estructura y fortalezas de su cadena de valor, a la
influencia de las variables exógenas, así como la forma en que la oferta propia y
de los competidores logra satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
Fuentes de Información
En la fase de análisis teórico se recurrirá a fuentes documentales, de tal
forma de realizar una revisión
exhaustiva de las teorías medulares
28
relacionadas al objeto de estudio, así como de aquellas teorías auxiliares que
sirvan para una mejor comprensión de los contextos y variables que le son
propias, y que a su vez apoyen la construcción metodológica que se pretende.
En la etapa de diagnóstico de los atributos o dimensiones relacionadas a
la realidad estudiada, se recurrirá a una pequeña muestra de amas de casa
estratificadas por nivel de ingreso y edad, compradoras habituales en negocios
minoristas, quienes aportarán información sobre la entrega de valor percibida
en la oferta del sector de Pyme comercial y sobre los indicadores o referentes
empíricos asociados.
De igual manera se entrevistará a un grupo de gerentes y dueños de
negocios minoristas quienes aportarán información sobre la estructura de la
cadena de valor de este tipo de empresas, las variables externas que lo influyen
y los criterios que determinan las propuestas de valor involucradas en los
productos y servicios ofrecidos.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En la primera fase (análisis documental) se procederá a revisar y analizar
los contenidos teóricos relacionados al objeto de estudio, concretamente la
teoría de la formulación estratégica y la competitividad, la teoría del valor, las
características de la pyme comercial minorista, así como el modelo de la
cadena de valor de Porter como aspecto importante de la evaluación
competitiva.
En la segunda etapa (el diagnóstico) se utilizará la técnica cualitativa de
Grupo Focal (a nivel de los dos grupos objetos de estudio), mediante una
entrevista en profundidad. De esta forma se tendrá acceso a los referentes y/o
variables,
que
desde
la
perspectiva
de
los
actores
involucrados
(gerentes/dueños y consumidores) están asociados a la oferta de este tipo de
negocios según la teoría del valor
29
Técnicas de procesamiento y análisis de los datos
Por tratarse de una propuesta metodológica de carácter evaluativo, la
metódica de procesamiento y análisis se irá construyendo a medida que los
datos vayan emergiendo. En este sentido, el análisis teórico se realizará
atendiendo a la naturaleza y contenidos de las teorías estudiadas y de cómo
conciben la realidad objeto de estudio. De esta forma se irán manifestando
ciertos vacíos explicativos los cuáles permitirán, mediante deducción,
estructurar sobre la marcha explicaciones de mayor profundidad y alcance.
Todo lo anterior estará complementado por los hallazgos que se deriven del
abordaje
a
los
informantes
claves
(gerentes/dueños
de
negocios
y
consumidores), quienes desde su perspectiva de oferentes y demandantes
harán explicita su comprensión particular de la realidad estudiada, lo que a su
vez permitirá la construcción del modelo.
30
CAPITULO III
ESTRUCTURA DEL MODELO
El propósito de la propuesta está centrado en elaborar un modelo que
permita la evaluación (en contextos, espacios y situaciones determinadas) del
nivel competitivo de la pequeña y mediana empresa detallista en un sector de
negocios especifico, atendiendo a la percepción que el mercado tiene de los
atributos asociados a la entrega de valor en cada negocio competidor, y de
acuerdo a las posibilidades de cada negocio para generar y entregar al cliente
los satisfactores deseados.
El modelo en referencia se apoya en el conocimiento teórico existente
para el momento, y a las herramientas, instrumentos y técnicas metodológicas
consideradas válidas y pertinentes para la aprehensión y/o medición de este
tipo de fenómenos o variables.
Se espera que una vez se haya estructurado el modelo, se podrá evaluar
el proceso de gestión de las PYMES Minoristas desde el enfoque de la teoría
del valor, quienes tendrán mejores elementos para fortalecer su cadena de
valor, rediseñar las estrategias de segmentación, diferenciación y de servicios a
objeto de hacerlas mas competitivas.
Hipótesis o Supuestos:
-Oferentes y Demandantes Intercambian Valores (Productos y Servicios vs
Valores monetarios)
-La Pyme Detallista debe producir y entregar al cliente una mezcla de valor
que es multiatributo, a través de
una Cadena de Valor que es a su vez
compleja.
31
-La capacidad de producir los atributos de valor deseado por el mercado y el
poder satisfacer las expectativas de valor de este determina la competitividad
resultante.
-La competitividad se expresa en grados (de tal forma que se crea un
escalonamiento ordinal; de la empresa más competitiva a la menos competitiva)
-Es preciso crear un modelo, que incluya una metodología, un instrumento y
una escala de medición que registre el valor de la competitividad desde la
perspectiva de la oferta y la demanda.
MODELO 1: PROCESO DE GESTIÓN ESTRATEGICA DE UNA PYME
MINORISTA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA DEL VALOR
Es necesaria una oferta de servicio competitiva, centrada en el cliente,
producto de un sistema organizado de estrategias, actividades,
procesos y toma de decisiones.
1.-Diagnóstico de
necesidades y
Características
del Target
O
F
E
R
T
A
Entrega de valor
competitividad
7.-Toma
de
Decisiones
3.-Diseño de la
Estrategia
de Diferenciación
2.-Selección del
Mercado
Objetivo
U
S
U
A
R
I
O
6.-Evaluación de la
Fortaleza
Competitiva
4.-Comunicación
de la
Diferenciación
5.-Creación y
Entrega de valor
al Cliente
Grafico 1: Modelo de Gestión de una PYME Minorista desde el enfoque de la
Teoría del Valor
32
La perspectiva teórica de fondo del Modelo 1 o Modelo de entrada está
fundamentada en la Teoría del Valor como aspecto esencial de la
competitividad
de
las
Pequeñas
y
Medianas
Empresas
Comerciales.
Parafraseando a Kaulopoulus y Frapaolo (2000), la supervivencia en
los
entornos competitivos de hoy radica en la capacidad que tenga la empresa en
reaccionar más rápida y
efectivamente a los cambios del entorno que los
competidores. En ese entorno coexisten tres actores fundamentales: el cliente
con sus necesidades, expectativas y deseos (que son cubiertas en cierta forma
por la oferta disponible); una empresa líder, con una oferta que incluye una
mezcla de valor determinada, y el resto de competidores, con una propuesta de
valor con la que buscan igualmente ser competitivos mediante la retención de
sus compradores actuales y la conquista de nuevos clientes.
Se parte de la premisa que un consumidor preferirá el comercio que
mayores beneficios le represente en aquellos atributos que este considera
importantes (Kotler 1997). En este sentido, los negocios comerciales deben
esforzarse en entregar mayores beneficios a lo largo de su cadena de valor;
para ello es necesario desarrollar un planteamiento estratégico, táctico y
operativo que facilite la creación de valor en el contexto de las necesidades y
expectativas del cliente.
Desde la anterior perspectiva el proceso estratégico, táctico y de
evaluación recomendado sería el siguiente:
1.- Detección de las necesidades de los consumidores e identificación de sus
características distintivas: En esta fase se debe abordar la identificación de los
aspectos demográficos, sicográficos y/o conductuales que distingue a los
consumidores o clientes potenciales, así como las expectativas de valor que
tienen con la oferta del sector comercial correspondiente. Esto exige identificar
los distintos atributos que el mercado valora en la oferta y la forma en que los
competidores la están satisfaciendo, encontrando así las brechas de valor que
puedan ser cubiertas con una oferta más pertinente o especializada.
33
2.-Selección del mercado objetivo. En esta fase se decide sobre el segmento o
segmentos de consumidores que van a ser atendidos con la oferta de la
empresa y que normalmente debe corresponder a los grupos desatendidos o
insatisfechos con la oferta disponible. Es necesario asegurarse que el target
cumpla
con
los
requisitos
económicos
y
estratégicos
específicamente poder de compra, tamaño, posibilidades de
deseados,
crecimiento y
accesibilidad.
3.-Diseño de la estrategia de diferenciación y de la propuesta de valor. De todos
los atributos de valor identificados como importantes por el mercado, se
escogen aquellos que permitan obtener una ventaja competitiva sostenible
sobre los competidores que operan en el segmento y que va a representar la
diferencia sustantiva de la oferta de la empresa. Se toman aquí las decisiones
tácticas y se diseñan los planes operativos que harán posible crear los atributos
de valor en la cantidad, calidad y condiciones que el mercado demanda, por lo
que se debe constatar que la empresa cuenta con los recursos, medios, y
procesos de gestión interna necesarios para una servucción efectiva.
4.- Comunicación de la estrategia de diferenciación
e implantación de la
propuesta de valor: En esta fase el empresario comunica al mercado (utilizando
los recursos y medios más idóneos y accesibles), cuales son los atributos de
valor básicos presentes en su oferta. Simultáneamente se deben realizar las
actividades de marketing necesarias (aprovisionamiento, surtido, promociones,
merchandising, entrenamiento de personal, etc.) a objeto de asegurar que el
cliente encontrará en el punto de venta los atributos de valor aludidos en la
promoción.
5.-Evaluación de la competitividad lograda a través de la propuesta estratégica
y de gestión interna: En esta fase se procede a medir el valor percibido por el
cliente en la oferta de la empresa y los competidores, así como la Adecuación
de la estrategia y de los procesos internos en la creación y entrega de valor al
cliente. Esta fase es eminentemente evaluativa y está dirigida, por una parte, a
determinar en que medida la oferta disponible (de la empresa y los
34
competidores) logra satisfacer las necesidades y expectativa del target, y cual
es en consecuencia la conducta de compra adoptada por este. Por otro lado, se
debe precisar en que medida la estrategia y la cadena de valor están
contribuyendo a entregar los satisfactores deseados por el mercado objetivo,
todo lo cual genera una matriz de fortaleza competitiva que ubica a cada
empresa en una escala ordinal según su capacidad de entregar el valor
deseado por el mercado, lo cual es determinante de su nivel competitivo.
6.-Proceso de toma de decisiones de nivel estratégico y táctico. Una vez que la
empresa logra conocer en que medida su oferta y la de los competidores
satisface las expectativas de los consumidores, y si la conducta de compra le
favorece o no, se procede a ajustar o rediseñar la oferta y los valores
agregados del servicio que permitan mantener o alcanzar la ventaja competitiva
deseada.
El Modelo 2 o Modelo de salida asume como premisa teórica de fondo
que la competitividad de las PYMES Minoristas se fundamenta en la Entrega
de Valor al Cliente, entendido el valor como la capacidad de los bienes y
servicios para satisfacer necesidades en quien los adquiere.
Es por ello que el punto de partida de todo proceso de gestión centrado
en el cliente es el diagnostico de sus
Expectativas de Valor, así como
reconocer la capacidad de la empresa para crear a través de su Cadena de
Valor los satisfactores que habrán de cubrir las necesidades de su target en
forma adecuada y mejor que los competidores. Desde la perspectiva de la
teoría del valor se asume que la competitividad es una condición de “Fortaleza”
que la empresa crea acoplando su enfoque estratégico y de gestión interna a
las necesidades de sus mercados objetivos.
No obstante, se considera que la competitividad y su metodología de
evaluación han sido asumidas de forma inadecuada a través de los distintos
enfoques teóricos y modelos
existentes, al punto de que se soportan
fundamentalmente en indicadores basados en ventas, utilidades de corto plazo
y participación de mercado, entre otros; olvidándose de la satisfacción del
35
cliente, la valoración de las amenazas competitivas y del medio ambiente, así
como de las estrategias y actividades inductoras del valor.
MODELO 2: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
COMPETITIVIDAD DE UNA PYME MIMORISTA
DE LA
EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
DE PYMES COMERCIALES
OFERTA
(Propuesta de valor
del empresario)
DEMANDA
(Expectativas de valor
Del mercado)
Entrega de Valor
al Cliente
CONTROL
(Metodología de
Evaluación)
Componente
Cognoscitivo
Demanda
Componente
Conativo
Matriz de Fortaleza
Competitiva
(Empresa vs. Competidores)
Oferta
•Pertinencia Estratégica
•Capacidad de crear y
entregar valor (Debilidades
y Fortalezas)
•Impacto del
Ambiente
(Amenazas y oportunidades)
Grafico 2: Modelo del Proceso de Evaluación de la competitividad de una PYME
Minorista desde el enfoque de la Teoría del Valor
El presente modelo de evaluación competitiva asume la premisa teórica
de que oferentes y demandantes intercambian “VALORES”; expresados en los
productos y servicios, así como en los importes monetarios que son necesarios
36
entregar al vendedor a cambio. De tal forma que el empresario debe
diagnosticar las expectativas multivalor del cliente, para luego producir los
satisfactores que este demanda y entregarlos a través de una oferta
multiatributos; la cual incluye además de los productos físicos y el precio, el
servicio al cliente, los medios de pago, el ambiente de la tienda, etc.
Desde esta perspectiva, la entrega de valor al cliente se concibe como
una relación de causa efecto entre el valor esperado por el cliente Vs los
inductores estratégicos y de gestión interna que la empresa decide y es capaz
de desarrollar. Es por ello que una vez diagnosticadas las expectativas de valor
del mercado objetivo la gerencia debe:
-Formular la estrategia de segmentación y diferenciación mas adecuada (Que
mercados atender y como diferenciar su oferta de la competencia).
-Poner en sintonía los procesos internos a objeto de producir y entregar el valor
deseado por el cliente.
-Determinar la influencia del ambiente competitivo y del ambiente externo en el
propósito de producir y entregar el valor deseado por el mercado.
-Evaluar el nivel de competitividad alcanzado en un momento determinado
considerando los elementos enumerados anteriormente.
El modelo de evaluación competitiva sugerido aborda dos perspectivas
fundamentales: La perspectiva del cliente respecto a la entrega de valor
percibida, y la perspectiva de la empresa respecto a la adecuación de la
estrategia y de los procesos de gestión para generar y entregar el valor
deseado por el cliente.
En este sentido, se requiere elaborar una metodología, un instrumento y
una escala de medición que registre los valores de ambas variables de una
forma lo mas precisa posible; la cual, desde el lado de la demanda deberá
aprehender los componentes actitudinales (cognoscitivos y conativos) del
cliente, es decir, conocer la valoración que estos hacen de los atributos de valor
de la oferta de la empresa y de los competidores así como de su
comportamiento de compra actual y futuro. Por otro lado, respecto a la oferta,
37
deben abordar la medición de su fortaleza estratégica y de gestión interna en el
propósito de generar y entregar el valor deseado por el cliente en el corto,
mediano y largo plazo.
Una vez obtenidos los valores respectivos en cada dimensión, estos
serán procesados y llevados a una tabla denominada “Matriz de Fortaleza
Competitiva”, la cual permitirá mapear la posición ocupada por una empresa en
particular respecto a sus competidores, atendiendo a las dos variables
consideradas, reconociendo a su vez la posición ocupada en cada atributo de
valor
diagnosticado, así como el grado de fortaleza de cada indicador
estratégico y de gestión de la empresa.
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