LA GESTION DEL TALENTO

LA GESTION DEL TALENTO
Con la amortización se reducen los beneficios de hoy para ganar los beneficios
de mañana. Con los años las empresas han aprendido que los beneficios
futuros tienen su base en la calidad de sus activos. Y la calidad de los activos
se deteriora con el tiempo. Por eso amortizan.
Las personas deberíamos hacer lo mismo para gestionar nuestro talento. El
talento pierde valor con el tiempo. Una persona que no invierta en la mejora
de sus talentos, de sus activos inmateriales, es como una empresa que no
amortiza. En el caso de la empresa sus beneficios serán engañosos; en el caso
de la persona, sus ingresos actuales serían poco sostenibles y por tanto
igualmente falsos. La razón es la misma. En pocos años, esos activos, los de la
empresa o los de la persona perderán valor y serán incapaces de producir
beneficios o los ingresos actuales según sea el caso. La medida de la calidad
de los talentos personales está en el valor de los mismos en el mercado. Y en
el mercado el valor de los activos se pone en el contexto de lo que otros
ofrecen y de lo que los clientes valoran.
Los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus
conocimientos, competencias, actitudes y sistema de creencias. Los cuatro
necesitan inversión para mantener su valor o para acrecentarlo. Los cuatro
corren el peligro de deteriorarse con los años si no se invierte en ellos. Los
cuatro tienen un potencial de mejora casi ilimitado si se gestionan
inteligentemente.
Arquímedes popularizó en la Grecia clásica el efecto palanca por el cual el
impacto de la fuerza sobre una palanca venía condicionado por la cercanía del
punto de apoyo al objeto que se quería mover. Aplicando el efecto palanca a
los talentos personales vamos a considerar que tanto los conocimientos como
las competencias son la fuerza y las actitudes y el sistema de creencias el
punto de apoyo que puede multiplicar el impacto de la fuerza.
CONOCIMIENTOS
El conocimiento ligado a la profesión se queda obsoleto en pocos años si no se
regenera. La mejora del conocimiento tiene tres grandes enemigos. El
primero es la autocomplacencia. Es el gusto por la ignorancia. El placer de no
preocuparse por actualizarse, de no aprender para no complicarse la vida, de
acudir a las reglas del pasado para decidir sobre el futuro. Para hacer frente a
la autocomplacencia nada mejor que el inconformismo, la capacidad de
cuestionarse lo logrado con las miras en mejorarlo, la manera de vivir en
donde late la preocupación de cuánto mejor puedo llegar a ser.
El segundo enemigo de la regeneración del conocimiento es la falta de rigor.
El inconformismo abre muchas cuestiones que requieren una respuesta. Sin
metodología, la conciencia de una incompetencia genera ansiedad. Con
metodología, las cuestiones que abre el inconformismo tienen un cauce que
genera progreso. Una persona que quiera invertir en su conocimiento además
de cultivar su inconformismo debe adquirir el hábito de buscar metodología
para acelerar el aprendizaje.
El tercer enemigo del conocimiento es la falta de enfoque, la dispersión.
Difícilmente se puede llevar el conocimiento a una fase profunda y bien
enraizada en el modo de pensar habitual sin concentrar los esfuerzos en
algunas pocas áreas. Aquello que se aprende pero no se utiliza se acaba
olvidando. La acumulación de conocimientos sobre una materia acaba dando
paso a un nivel muy superior de calidad de pensamiento.
La mejora del conocimiento requiere de horas de reflexión y de una manera
de plantearse el aprendizaje en donde el inconformismo, el rigor y la
concentración en el enfoque sean las notas dominantes.
COMPETENCIAS
Las competencias a las que nos referíamos son destrezas en el
comportamiento valiosas desde el punto de vista profesional. Si los
conocimientos son saber de algo, las competencias son saber hacer ese algo.
También las competencias pierden valor con el tiempo si no se hace algo por
mejorarlas. Para una empresa resulta muy valioso que sus directivos mejoren
la calidad de sus competencias. Al final el grado de eficacia y los logros de
cohesión de un grupo de personas se asientan sobre la calidad de las
competencias de sus directivos.
Las competencias se mejoran cuando se conoce el punto de partida, se tiene
claro el lugar dónde se quiere llegar y se controla el proceso para evitar
desviaciones serias. Hay competencias ligadas a la eficacia personal como la
proactividad, desarrollo personal, gestión del tiempo, resolución de
problemas, integridad o autogobierno que son el fundamento de las
competencias de carácter más profesional como la visión de futuro, gestión de
recursos, orientación al cliente, red de relaciones efectivas y negociación. No
sin mencionar otra lista de competencias extremadamente valiosas para la
gestión de personas como son la comunicación y la empatía, el liderazgo, la
delegación, el trabajo en equipo y la habilidad para entrenar a otros.
Ninguna de las competencias se mejora si no se practica. Por eso un libro, un
seminario o un curso son sólo el inicio. Las competencias se desarrollan con la
práctica y la ayuda de un entrenador externo o al menos con un plan personal
de mejora en donde haya objetivos, mediciones, metodología, etc. Las
competencias son hábitos en el comportamiento, destrezas en el trabajo, que
requieren de un proceso de gestación relativamente lento. El tiempo que
supone medirlas y mejorarlas es la amortización requerida para capitalizar
ese gran activo.
A nadie se le oculta la importancia de tener actitudes positivas para realizar
un trabajo con brillantez. Ni el lastre que supone para cualquier tarea tener
una actitud negativa. Las actitudes un origen cognitivo (información en el
subconsciente) y pueden, a través de su repetición, generar un hábito o
predisposición más o menos permanente en el sentir. También las actitudes
pueden mejorarse si uno mismo se empeña en ello.
El origen cognitivo de las actitudes se llama autoideal y autoeficacia que no
son si no información profunda almacenada en la memoria de largo plazo que
tenemos las personas. Esa información es producto de la experiencia vivida
pero también del diálogo interior en el que las facultades intelectuales crean
en el consciente una realidad virtual.
Las posibles combinaciones del autoideal y autoeficacia condicionan la
autoestima que viene a ser un fenómeno muy cercano al de las actitudes.
La autoestima es el sistema inmunológico de las actitudes. Cuando es alta, es
muy improbable que las actitudes se estropeen por circunstancias del
entorno.
Las personas con una autoestima alta son muy resistentes a entornos
agresivos. Saben ser ellos mismos, vivir con naturalidad y sin grandes
necesidades en circunstancias malas. Una autoestima alta es como la salud,
nunca mucha es demasiada. Por el contrario, una persona con una baja
autoestima es muy vulnerable anímicamente a las condiciones externas. Con
gran facilidad, un desequilibrio en las condiciones externas o algún tipo de
agresión repercute negativamente en sus actitudes.
Una autoestima sana es el producto de una buena alineación entre
expectativas de vida (autoideal) y percepciones profundas sobre su marcha
actual (autosuficiencia). A esa buena alineación habría que añadirle, como
nueva condición, el contenido mayoritariamente anímante e ilusiónante tanto
de los proyectos como de las realidades.
A sensu contrario, una autoestima baja se puede producir con cualquier
desajuste entre realidades y proyectos o por un contenido mayoritariamente
desanimante de los mismos. Las actitudes mejoran en relación directa con la
mejora de la autoestima personal.
SISTEMA DE CREENCIAS
Las creencias son las certezas personales con las que opera nuestro cerebro.
El sistema de creencias vendría a ser el conjunto de certezas a través de las
cuales, miramos, evaluamos y sentimos nuestro entorno. Evidentemente, las
creencias impactan muy profundamente sobre el comportamiento. Uno de los
elementos centrales del sistema de creencias, es la identidad personal, la
noción sobre quién es uno y el papel que tiene que cumplir en esta vida.
Un sistema de creencias es tanto mejor cuanto menos dificultades ponga para
solucionar desde uno mismo las cuatro necesidades emocionales básicas de las
personas. Seguridad, variedad, singularidad y conexión son los referentes
emocionales básicos de las personas. Sentimos bien la realidad cuando están
presentes. Cuando faltan, o se nos agrede en esas áreas, lo pasamos mal.
Cuando la manera de pensar dificulta el logro de esas necesidades básicas, las
personas se vuelcan fuera para encontrar soluciones. Con frecuencia esa
manera de actuar genera dependencias indeseadas.
Un buen sistema de creencias cumple dos condiciones. La primera es no
complicar demasiado —con excesivas reglas— el logro de las necesidades
emocionales básicas en las circunstancias en las que vive esa persona. La
segunda es impulsar a esa persona a nuevas metas.La ventaja de un buen
sistema de creencias es que hace fácil disfrutar de las cosas que uno tiene y
permite una sana independencia personal de las circunstancias externas.
Tanto la persona en la que uno se convierte, como el tipo de contribuciones
que se hacen a lo largo de una vida profesional y las recompensas que se
reciben, tienen en el sistema de creencias una importante variable
explicativa.
Cuando se imita el sistema de creencia de personas de éxito, se tiene una
probabilidad alta de replicar sus logros en términos de hábitos personales,
contribuciones realizadas y recompensas recibidas.
Si cambian las circunstancias externas, por ejemplo, si se asumen nuevas
responsabilidades, se debería llevar el sistema de creencias a nuevas cotas.
Muchas veces la falta de adecuación del sistema de creencias a las exigencias
del momento actúa como cuello de botella en el progreso personal.
Tanto las actitudes como el sistema de creencias son la palanca de los
conocimientos y las competencias. Si se pudiera medir en horas la inversión
necesaria para mantener en forma la calidad de estos cuatro activos
inmateriales que forman el talento personal, la inversión no bajaría de las 15
horas semanales. Es el coste de invertir en el futuro para que los ingresos del
mañana se incrementen. Es trabajar menos en los ingresos de hoy para
invertir en mejorar los activos con los que lograr los ingresos de mañana.
Nunca la inversión en la gestión del talento había sido tan necesaria.
Luis María Huete, profesor del IESE
[email protected] Serrano, socio consultor de The ISA Group
[email protected]
CAPITAL INTELECTUAL
¿EN QUE CONSISTE?
La diferencia entre el valor en los libros contables y el valor de mercado de
las empresas está encerrada en las expectativas generadas por sus formas de
interactuar con empleados, clientes, y con sus propios procesos. Todo ello
proporciona claras ventajas competitivas y se constituyen en sí mismo un
activo.
Capital intelectual:
· Diferencial oculto atribuible a activos intangibles.
· Todo lo que puede crear valor pero no puede tocarse.
Al observar algunas de las empresas más valoradas del mundo, es fácil darse
cuenta de que sus principales activos residen en el valor de sus marcas, la
propiedad de sistemas o patentes, las redes de distribución que poseen, la
lealtad de sus clientes, sus prácticas de aprendizaje, la contrastada capacidad
de innovación, los procesos para la reducción de costes operativos… Nos
encontramos ante un conjunto de intangibles, conocimientos y redes que
optimizan la relación de esas compañías con sus clientes y que mejoran sus
productos y procesos.
LA NUEVA CLAVE COMPETITIVA
El motor de la nueva economía es el conocimiento. Los activos más valiosos de
las empresas ya no son los activos tangibles, sino los activos intangibles que
tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las
personas que forman parte del núcleo estable de la empresa.
En la era del conocimiento la parte más valiosa de los trabajos y lo
verdaderamente diferencial es la aportación humana: responsabilidad,
sentido, juicio, conocimiento, experiencia, creación, relaciones…
El éxito dependerá de la capacidad de aprovechar las ideas de las personas
que interactúan en la organización a través de sus conocimientos y satisfacer
los intereses de todos ellos: accionistas, directivos, empleados, clientes,
proveedores…
El Capital Intelectual señala la capacidad que tiene una organización de
traducir en resultados las oportunidades que se presentan de un modo más
rápido y más eficiente que sus competidores.
Uno de los principales problemas con que se van a encontrar los líderes del
futuro será saber cómo desarrollar la adecuada arquitectura social de sus
organizaciones y el nivel de confianza y compromiso con la misión común que
impulse la generación y mantenimiento del Capital Intelectual como variable
clave del éxito sostenido en el tiempo.
¿Nos hemos parado a pensar qué es lo que puede estar pasando con la gestión
y eficiencia de los activos intangibles de nuestra empresa como el Capital
Intelectual?
LAS FUENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL
Las empresas invierten en sus empleados no sólo monetariamente, sino
también en formación y desarrollo profesionales.
Capital Individual: talento individual de cada uno de los empleados.
Conocimiento adquirido tanto por formación como por experiencia;
comportamientos, actitudes y habilidades de cada una de las personas.
Capital Organizativo (interno y externo): dimensión estructural que hace
posible que el Capital Individual se genere, difunda y mantenga en beneficio
de la Organización.
· Interno: todos aquellos elementos que definen la forma de trabajar y hacer
de la en una Organización (sistemas de dirección y gestión, cultura
organizativa, estilos de dirección, I+D, etc.).
· Externo: intangibles que optimizan la relación de las compañías con sus
clientes, proveedores, accionistas, bancos… Valor de sus marcas, redes de
distribución, imagen de empresa, acuerdos de cooperación y alianzas
estratégicas, tecnológicas, de producción, comerciales…
Uno de los retos del equipo directivo consiste en asegurar que cada activo
humano pueda desarrollar al máximo su potencial dentro de la compañía de
forma que se maximice tanto el capital individual como el organizativo, cuya
suma se transforma en el verdadero Capital Intelectual.
INDICADORES DEL CAPITAL INTELECTUAL
Si al gestionar una organización nos fijamos únicamente en sus resultados
financieros, es como si tratásemos de conducir mirando sólo por el retrovisor.
El Cuadro de Mando Integral nació para establecer un equilibrio entre los
resultados que aporta el departamento financiero y el motor que impulsa el
crecimiento. Equilibrio entre el corto y el largo plazo, entre la gestión y la
estrategia.
Cuando se aplica el Cuadro de Mando Integral, las organizaciones empiezan a
descubrir que muchas soluciones ya están dentro de la propia empresa,
aunque nadie sepa exactamente dónde. Cuando a una persona en lugar de
decirle qué debe hacer le explicamos qué pretende la organización estamos
provocando que ella misma descubra su mejor papel.
Según LEIF EDVINSSON (® Navegador de Skandia) el Capital Intelectual es un
patrimonio que aportan a la empresa sus clientes y empleados y, más que un
activo, debería ser considerado como una masa de pasivo.
El enfoque de innovación y desarrollo mide si la empresa está abandonando
con paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los productos y el
abandono de los mercados decrecientes. También indica las probables
características del entorno de negocio en el que la empresa se verá forzada a
operar en el futuro.
GESTIONAR ES MEDIR
La gestión del talento pasa por desarrollar instrumentos que sirvan para
determinar si una empresa va recorriendo los pasos adecuados que le
permitan a su vez desarrollar las convenientes acciones correctoras.
Debemos utilizar las palancas de apoyo con las que contamos para hacer
realidad nuestro ambicioso objetivo. Se trata de utilizar herramientas que nos
muestren cuál es nuestra cultura actual y la diferencia respecto de la cultura
idónea, cuál es el clima organizativo, qué estilos de dirección son los más
utilizados, si las competencias de las personas son las más adecuadas sobre los
perfiles requeridos, si la organización cuenta con una estructura organizativa
que facilite la consecución de la estrategia adecuada. Todo ello comparando
internamente la evolución de las variables más señaladas y a la vez haciendo
una comparación externa con los mejores.
LOS VALORES Y LA CULTURA
Definen las formas de actuar de una compañía tanto interna como
externamente y debe estar en consonancia con la estrategia que se desee
implantar.
Es fundamental desarrollar un entorno en el que el individuo se sienta
apoyado, cuente con la confianza de la organización para experimentar
nuevos contenidos y formas de hacer. El espíritu creativo no funciona cuando
se castigan severamente los errores. Además, el trabajo en equipo, el
sentimiento de pertenencia y el sentido de la identidad colectiva facilita el
aprendizaje en grupo que debido a la naturaleza humana es un factor clave en
la creación del conocimiento.
· ¿Conocemos los valores y los comportamientos que sustentan el éxito de
nuestra compañía?
· ¿Hay acuerdo sobre los valores considerados más idóneos?
· ¿Se actúa de acuerdo a esos valores y comportamientos?
· ¿Existen subculturas diferenciadas cuando es necesario?
· ¿Se considera la excelencia como algo primordial?
· ¿Nuestra organización valora realmente a las personas o es sólo una pose?
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Las empresas necesitan de empleados involucrados e identificados con el
proyecto empresarial que no sólo participen, sino que estén realmente
comprometidos.
A cambio, las empresas deben establecer el marco organizativo que sea capaz
de canalizar las aportaciones de todos los miembros de la organización, ya
que todos pueden y deben influir en la medida de sus posibilidades en el éxito
global de la organización.
· La forma en que se agrupan los recursos, ¿favorece la consecución de los
objetivos estratégicos?
· ¿Son eficientes las personas y los equipos trabajando juntos?
· ¿Son los trabajos retadores?
ROLES Y COMPETENCIAS
Dentro de toda organización siempre hay empleados que desempeñan su rol
de un modo excelente. Hay que fijarse en ellos para saber cuáles son sus
características principales.
Competencias: características que proporcionan un mayor valor añadido.
· ¿Qué capacidades individuales y de grupo se requieren para conseguir el
éxito?
· ¿Hay suficientes talentos en los equipos?
· ¿Se recompensa al que tiene un rendimiento superior?
PROCESOS DE TRABAJO
Si conseguimos integrar los objetivos, las inquietudes y los intereses de todas
las personas (accionistas, proveedores, clientes, empleados y directivos)
estaremos proporcionando a la empresa el mayor valor en su conjunto.
No se trata de introducir en una empresa las mejores prácticas de otras por
puro mimetismo cuando lo que se busca es crear una práctica óptima y eficaz
que todavía no existe. Hay que determinar qué es lo que hay que hacer, y es
necesario preguntarse de qué forma podemos hacerlo mejor y para quién hay
que hacerlo.
Una empresa debe ser capaz de aprovechar lo mejor posible los conocimientos
que poseen todos los que la componen y de aquellos que se relacionan con
ella, de modo que se genere el mayor valor añadido.
· ¿Están identificados los procesos de trabajo clave necesarios para cumplir la
estrategia?
· ¿Son los procesos clave eficientes y efectivos?
SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
Las empresas deberán pasar de considerar la retribución más que como un
coste, como una inversión en sus empleados que son sus activos más valiosos.
Deberán desarrollar políticas retributivas integradas en la estrategia de la
empresa.
Microsoft necesitaba un vehículo para compartir la propiedad con sus
empleados, porque ellos son los creadores de los productos que
comercializaba Microsoft y, por lo tanto, son los activos más importantes ya
que poseen el conocimiento clave.
El desarrollo de una política retributiva motivadora y vertebrada en la
estrategia de la compañía se convierte en una verdadera ventaja competitiva
que las empresas no pueden despreciar.
· ¿Está la estructura retributiva definida en consonancia con la cultura y con
la estrategia de nuestra organización?
· ¿Se está reteniendo a las personas adecuadas?
· ¿Está la retribución basada en la equidad interna y en la aportación de
resultados?
· ¿La organización obtiene valor de sus "inversiones" en retribución?
· ¿Están la retribución y los resultados obtenidos íntimamente ligados?
· ¿Favorece o dificulta la retribución el desarrollo de nuevas capacidades?
LIDERAZGO Y ESTILOS DIRECTIVOS
El líder transformador una vez que ha vislumbrado el futuro sabe transmitir la
convicción de que es por ahí por donde hay que transitar. Consigue arrancar
de los demás la decisión de seguirle y el compromiso de continuar aún cuando
cueste conseguir las metas. Constantemente sabe reorientar a la organización
en función de las nuevas circunstancias.
· ¿Hay una visión única que inspire a la organización?
· ¿Se pide la opinión de los empleados y se les proporciona "feedback"?
· ¿Se explica lo que se espera de las personas?
· ¿Se dan órdenes estrictas y directas cuya ejecución se supervisa de cerca?
· ¿Se tiene en cuenta las necesidades personales de los empleados?