UNIDAD 1: AUTODESARROLLO - Servidor de Apoyo al Sistema

UNIDAD 1: AUTODESARROLLO.
ASPECTOS INTELECTUAL Y EMOTIVO DEL INDIVIDUO
El cuerpo psicológico
1.La estimulación emocional e intelectual
-En el aspecto emocional; la estimulación se produce por la experimentación de una emoción, o bien por
las situaciones de intercambio y de comunicación con los demás, y por las señales de reconocimiento y de
aprecio.
-En el aspecto intelectual: por medio de la curiosidad y el deseo de
información.
2. La «alimentación»
-En el aspecto emocional: la atención, el afecto, la ternura, la amistad, el amor, la esperanza.
-En el aspecto intelectual: el saber, el aprendizaje, la lectura, la formación, los intercambios intelectuales
(todo lo que hace que nuestra inteligencia fun- cione).
3. El entorno adecuado para recibir la «alimentación»
-En el aspecto emocional: cualquier lugar donde alguien pueda vivir sus emociones con una o varias
personas. Un «desahogadero» en el que poder descargar el estrés/
-En el aspecto intelectual: bibliotecas, escuelas, cursos, seminarios, locales profesionales, cualquier lugar
don- de se efectúe intercambio de ideas.
4. La eliminación -En el aspecto emocional: dar libre curso a la manifestación de las emociones. Expresarse, «estallar»,
«expulsar» la risa, los gritos, el llanto, los temblores o los golpes (¡pero sobre un cojín!). Dejar que la
emoción se «vacíe» hasta el final.
-En el aspecto intelectual: la eliminación se produce cuando la persona expresa el resultado de su
pensamiento; cuando habla, argumenta, emite opiniones, hipótesis, o presenta conclusiones. Quien nunca
habla, quien nunca comunica sus pensamientos, no puede evacuar en su dimensión intelectual: ¡sus ideas
corren el riesgo de auto paralizarse!
Fuente: http://www.seapremur.com/La_salud_por_la_integridad/cuerpo_psicol%C3%B3gico.htm
A.1 Principios referidos al Aspecto Intelectual del Proceso de Aprendizaje.
(VOLVER A CONTENIDO)
A.1.1. Todos los avances recientes en la psicología y en la educación muestran que los
niños necesitan llevar a cabo actividades concretas y llegar a sus propias conclusiones
para poder hacer abstracciones.
El trabajo que hacen los alumnos en el colegio es activo y concreto. Por ejemplo,
si van a aprender sobre electricidad, manipulan pilas y cables.
Para permitirles a los alumnos llegar a sus propias conclusiones, el papel del
docente se convierte en el de facilitador del aprendizaje en vez de transmisor de
información: no hace demostraciones que comprueban conclusiones ya
conocidas; no ofrece respuestas, sino que hace preguntas que ayudan al niño a
reflexionar sobre lo que esta haciendo. Por ejemplo, al enseñar el uso de
unidades formales de medida, se busca que el alumno comprenda la necesidad
de tener unidades estandardizadas. Por lo tanto, se podría seguir una secuencia
de clases como la siguiente:
I. comparación directa de longitudes poniendo una cosa al lado de otra.
II. comparación indirecta - utilizando instrumentos informales de
medición, tales como pabilo, manos, pasos, etc.
III. Comparación de los resultados de mediciones hechas empleando
diferentes unidades informales y análisis de las dificultades que surgen
con el fin de concluir que es necesario tener una misma unidad de
medida para evitar problemas.
A.1.2. Existe una secuencia de etapas en el desarrollo intelectual y para progresar de
una etapa a otra hay que asegurar que la etapa anterior esté consolidada. En cada niño
este desarrollo ocurre a un ritmo diferente, y puede haber gran disparidad en la edad en
que diferentes niños culminan una misma etapa. Este hecho es de fundamental
importancia en la organización del trabajo escolar. Para lograr un aprendizaje más
efectivo, hay que tomar en cuenta la etapa en que se encuentran los niños y las
diferencias individuales.
Para planificar el trabajo para cada alumno, hay que saber exactamente la etapa
en la cual se encuentra. Esto implica hacer evaluaciones diagnósticas y de
seguimiento en las cuales se identifican los logros específicos de los alumnos.
Por lo tanto, la evaluación en el colegio no puede basarse en exámenes
tradicionales ni en calificaciones numéricas.
En cualquier grupo habrá alumnos que funcionan en muchos niveles diferentes.
Los actividades se organizan de tal manera que cada alumno pueda trabajar en
el nivel que le corresponde:
I. El grupo se divide en sub-grupos según los niveles de conocimiento de los
alumnos. En ciertos momentos, el docente trabaja separadamente con un grupo
mientras los demás grupos trabajan independientemente. Para permitir esta
forma de trabajo, el salón se encuentra dividido en áreas donde los niños
encuentran el material para trabajar independientemente.
II. Dentro de cada área se encuentran materiales de muchos niveles diferentes.
III. Constantemente, el docente requiere preparar materiales de acuerdo con los
intereses y capacidades de los niños de su clase.
A.1.3. El aprendizaje más efectivo ocurre cuando se entiende lo aprendido, ya que
este es el único tipo de aprendizaje que se puede aplicar a nuevas situaciones.
Se hace mayor énfasis en la comprensión que en la memorización.
En ciertas áreas se utilizan materiales especialmente diseñados para facilitar la
comprensión. Por el mismo motivo, a veces se adoptan procedimientos
diferentes a los tradicionales. Por ejemplo, en vez de sumar una columna y
"llevar" a la otra, se usa el método de reagrupación: 98+47= (90+40) + (8+7).
A.1.4.
El aprendizaje y el recuerdo es mayor para las cosas que tienen alguna
relevancia con la vida de la persona; es decir, cuando la información tiene algún
significado personal.
Se trabaja con el ambiente inmediato del niño y se le ofrece la oportunidad de
adquirir experiencia personal relacionada con los temas sobre los cuales va a
aprender, por ejemplo: visitas a lugares en la comunidad para que pueda hacer
entrevistas y observaciones, o se realizan charlas de expertos invitados.
A.2. Principios referidos al Aspecto Motivacional del Proceso de
Aprendizaje.
(VOLVER A CONTENIDO)
A.2.1 Para aprender , hay que desear hacerlo. No se puede obligar a una persona a
desear aprender algo.
No se obliga al niño a hacer el trabajo escolar. Tratamos de usar sus intereses
como la base para su adquisición de conocimientos y
destrezas. Por ejemplo
la cocina se presta para aprendizaje de la lectura, caligrafía, ortografía
(escribiendo recetas), matemática (fracciones, volumen, peso, etc.,) y ciencia
(efecto del calor, cambios físicos, etc.)
A.2.2. Hay ciertas prácticas que afectan la motivación y ofrecen
inconvenientes para el aprendizaje. Entre ellas se encuentra la competencia.
La competencia implica el deseo de ser "mejor" que otros, lo cual tiene
consecuencias negativas:
I.
Reduce la cooperación y el respeto hacia otros.
II.
Expone la mayoría del grupo al fracaso, puesto que puede ganar (por
definición) sólo una persona.
III. El miedo al fracaso produce angustia, lo cual deteriora la calidad e inhibe
el aprendizaje. Esta observación tiene validez tanto para los que ganan como
para los que pierden.
IV. El fracaso repetido (que será casi para todo el grupo) tiene dos efectos
posibles: un rechazo completo del aprendizaje y una desvalorización de sí
mismo.
Se evita la competencia y se fomenta la cooperación y colaboración.
Se evitan las comparaciones entre alumnos o grupos de alumnos.
Por otra parte, el uso de premios y castigos afecta la motivación y hace que el
aprendizaje dependa del entorno. Si el objeto del aprendizaje se convierte en
una búsqueda de premios o una evasión de castigos, cuando no se logran
estos propósitos, el deseo de aprender desaparece.
Además, el premio y el castigo producen efectos de angustia similares a los de
competencia. La aprobación o desaprobación de los adultos también pueden
calificarse como premio y castigo, si no se emplean con cautela.
El docente trata de llevar una relación amistosa y no-amenazante con los niños;
esto quiere decir que les muestra un afecto constante, que no es condicionado
por sus logros o fracasos. Obviamente, el docente puede mostrar placer con los
logros de sus alumnos, pero no debe mostrar desaprobación si el niño no ha
comprendido. Busca más bien la manera de ayudarle a comprender.
El papel del docente se convierte en el de facilitador del aprendizaje, en
vez de juez de los resultados o del valor del aprendiz.
A.2.2. La manera más efectiva de estimular el deseo de aprender consiste en encontrar
formas de hacer el aprendizaje interesante para el niño, buscar maneras de relacionarlo
con su vida y presentarlo atractivamente. Sin embargo, es obvio que lo que es atractivo
para un individuo no lo es necesariamente para otro. Hay que tomar en cuenta las
diferencias individuales.
El niño participa en la planificación de sus actividades, lo cual permite tomar en
cuenta sus intereses. Además, el enfoque general del trabajo en el colegio es que
sea concreto y activo, lo que aumenta el interés del alumno.
Para identificar y estimular los intereses del niño:
I. el docente trata de acercarse a él y conocerlo mejor, y
II. se hacen muchas discusiones de temas diferentes, en las
que el niño exprese sus opiniones.
cuales se trata de
A.3. Principios Referidos a Aspectos Emocional y Sociales del Proceso de
Aprendizaje.
(VOLVER A CONTENIDO)
A.3. El niño es un ser integrado y su estado emocional general es inseparable del
aprendizaje, que es necesariamente afectado si el niño tiene problemas emocionales.
Por ejemplo, si cree que sus padres se van a divorciar, la angustia que ésto le produce
hace que asigne menos importancia al trabajo escolar. En términos generales, el
desarrollo emocional del niño es la base de, y prioritario para, el desarrollo intelectual.
Para conocer mejor al niño, el colegio trata de mantener un contacto estrecho
con el hogar. Es importante que los padres asistan a reuniones con los docentes
y que informen al colegio de cualquier situación familiar que pudiera afectar el
estado emocional del alumno.
Se trata de comprender la conducta del niño, y cuando es necesario, se busca la
cooperación de los padres para cambiar condiciones negativas en el hogar.
A.3.2. Cualquier actividad se desarrolla mejor si el alumno que la realiza se siente
contento y libre de angustia y miedo. Las relaciones interpersonales con los padres, el
docente o los otros niños pueden ser fuente de miedo y angustia si el alumno las
percibe como hostiles.
Por lo tanto, es necesario que el docente establezca con sus alumnos una
relación amistosa de carácter horizontal.
El niño tiene la oportunidad de expresar opiniones negativas de el docente sin
ser rechazado o castigado.
Los alumnos llaman al docente por su nombre y no por un título que implica un
estatus superior.
Para fijar e imponer límites de conducta, se busca la participación del grupo en
la definición de las normas; no se imponen decisiones arbitrarias.
Para lograr un ambiente de armonía en el salón, es necesario estimular un
espíritu de cooperación, comunicación y comprensión entre los miembros del
grupo y fomentar actitudes de sinceridad y tolerancia a los sentimientos de
otros. En esta forma, el docente puede ayudar a consolidar el sentido de
seguridad del niño.
La norma fundamental del colegio es el respeto hacia los demás.
Para algunas actividades, los niños se dividen en grupos donde tienen que
cooperar para trabajar.
Se realizan reuniones especiales con los alumnos en las cuales se formaliza la
oportunidad de que los alumnos analicen sus relaciones interpersonales y
busquen soluciones a conflictos.
Se hacen ejercicios especialmente diseñados para mejorar la comunicación
entre miembros del grupo.
Cuando los niños tienen conflictos entre sí, éstos se pueden llevar al grupo para
llegar a una solución o un adulto puede servir de mediador para ayudar a las
partes a negociar una solución.
Fuente: http://www.geocities.com/apune2000/principios
Aspecto intelectual.
Respecto a este aspecto, ya se había dicho antes que el conocimiento que llevaban los niños
desde la casa, la escuela se encargaba de borrarlo para implantar no otro conocimiento en
muchos de los casos sino más bien el mismo nombre pero en otro idioma y lo que cambia en este
caso, es la racionalidad aplicada. Entonces el niño lo que hace es atrasarse en cuanto a su
desarrollo intelectual. Por ejemplo: en Nasa Yuwe se dice atall a una gallina, sin embargo el
niño en la escuela debe aprender mediante el apoyo de un material didáctico
la palabra
"gallina" donde por problema de confusión fonética el niño comienza a decir kallina, y jimba que
significa caballo, el niño dice "caballu" por problema de interferencia fonética. Pero allí está, un
material didáctico en castellano que le seguirá tratando de cambiar el rumbo de un desarrollo
intelectual adecuado.
Entonces el niño se frena tres o cuatro años tratando de aprender los nombres y usos de los
mismos elementos que ya sabía en su idioma desde la edad de los seis años, y así el niño Nasa
repite uno, dos y hasta tres años porque nunca
puede ser calificado excelente, porque en
primer lugar le es difícil conceptualizar y en segundo lugar tardará mucho tiempo para
pronunciar bien en castellano y así su capacidad intelectual seguirá sin mucha oportunidad de
avanzar bien.
Otro planteamiento encontrado fue el tratar de definir que es material didáctico, para lo cual se
concluyó que la historia por medio de la tradición oral o por la tradición en diferentes formas de
escritura data sobre la existencia del material didáctico en cada uno de los momentos y espacios
donde el hombre tuvo que ver con el acto de aprendizaje y enseñanza. Esto nos compromete a
pensar que por toda la historia tejida por el hombre ha venido también construyéndose ese
proceso de elaborar materiales de apoyo para lograr en la persona la posibilidad de entender un
concepto por medio de los materiales didácticos.
Ahora bien, este proceso, tal como el hombre no se ha detenido en su evolución, siempre ha
pretendido estar a la par con el desarrollo del ser humano, por esa razón cada día vemos nuevos
materiales didácticos, siempre va cambiando a la medida en que el pensamiento del hombre ha
ido cambiando. Pero, ¿qué es en sí la didáctica? Ramón García Pelayos y Groos define la
didáctica como el arte de enseñar. Enseñar, en la voz latina es insignere que significa señalar,
nos invita a pensar entonces que enseñar es prácticamente preparar en el individuo un mensaje,
transformarlo en un mensaje que sea leído por otra persona y que gracias a ese mensaje, otro,
logre una transformación o por lo menos entienda por medio de ese sujeto lo que otro quiso
decir o mostrar.
Luego la didáctica va tomando una figura compleja e igualmente toma consigo un significado de
técnica para instruir a los niños y en otros casos se entiende como el proceso técnico de educar e
informar. Podemos atrevernos a decir entonces, que la didáctica es el arte y la acción de la
enseñanza, es dedicarse a la enseñanza, es un apostolado, es doctrina, Educación, instrucción,
pedagogía, magisterio, finalmente podemos verlo como el método de impartir enseñanza del
hombre hacia el hombre aunque también la naturaleza, enseña al hombre.
Vista la didáctica desde este punto, el material didáctico que elabora cualquier sociedad y desde
cualquier disciplina siempre es el mejor, es el que deberá darle una respuesta a la necesidad
más sentida por esa colectividad.
Entendido de esta manera podríamos afirmar que ningún
material didáctico puede ser malo a menos que no cumpla como herramienta pedagógica y no
responda a sus procesos metodológicos para el cual se ha elaborado.
Fuente: http://webs.demasiado.com/cjuen/materiales_didacticos.htm
PERSONALIDAD: TEMPERAMENTO, CARÁCTER, MOTIVACIONES,
EXPERIENCIAS Y APRENDIZAJE.
Concepto de Temperamento y Carácter
El carácter es una tendencia hacia un tipo de comportamiento que manifiesta el individuo. Todos los elementos que
integran el carácter se organizan en una unidad que se conoce como estabilidad y proporciona al carácter coherencia
y cierto grado de uniformidad en sus manifestaciones, con los cambios lógicos que ocurren a lo largo de la vida.
Elemento psíquico del carácter:
En él intervienen principalmente las funciones psíquicas, así como la acción del ambiente. A partir de esos elementos
se desarrollan los factores individuales, que conforman el particular modo de reaccionar y enfrentar la vida que
presenta una persona.
Elemento orgánico del carácter:
Existe una relación indispensable entre cuerpo y mente; el carácter posee también una base biológica que depende
de elementos orgánicos como la constitución física y el temperamento.
El temperamento:
El temperamento es la base biológica del carácter y esta determinado por los proceso fisiológicos y factores genéticos
que inciden en las manifestaciones conductuales.
Evolución a la biotipologia:
A través del estudio de las características morfológicas pretende establecer relaciones entre tipos de temperamento y
constitución somática. Se trata de asociar las características de una estructura física determinada, con características
temperamentales específicas.
Temperamento sanguíneo:
Corresponde al predominio de la sangre: físicamente son individuos de estatura inferior a la media, buena
musculatura, figura proporcionada. En sus manifestaciones de carácter presenta tendencia a la irreflexión, es
sociable, poco tenaz y persistente.
Temperamento melancólico:
Predomina en él lo que Hipócrates llamaba la "bilis negra", se conoce también como tipo nervioso. Físicamente es
delgado, de estatura normal o superior a la media, con tendencia a la palidez.
Temperamento colérico:
Predomina en su organismo la "bilis amarilla". De estatura normal o superior a la media; la piel presenta un tono
amarillento.
Temperamento flemático:
Físicamente tienen tendencia a la obesidad, aunque pueden existir tipos delgados.
2. Escuela constitucionalista Italiana
De Giovanni: estableció los conceptos de normotipo y ectipo. El normotipo determina ciertas proporciones que el
organismo debe presentar para corresponder a un tipo definido; el ectipo se observa cuando el sujeto presenta
dimensiones corporales en mayor o menor proporción que las fijadas para un tipo somático. El normotipo debía
presentar ciertas proporciones somáticas, como la longitud abarcada por los brazos abiertos debe ser igual a la
estatura y circunferencia torácica igual a la mitad de la estatura, además de otras medidas mas complejas.
Nicolás Pende: defino el biotipo como la resultante morfológica, fisiológica y psicológica, variable de un individuo a
otro, de las propiedades celulares y humorales del organismo.
Tipología de Ernst Kretschmer:
En forma simultánea a las aportaciones de la escuela italiana, en Alemania Kretshmer desarrollaba una clasificación
de tipos somáticos con la que intentó relacionar una estructura corporal determinada y las tendencias psicológicas
correspondientes. Los tipos de propuestos por Kretshmer son el picnico, el atlético y el leptosomatico.
Los tipos psíquicos propuestos por Kretshmer
Como se indico, cuando Kretshmer establece a clasificación de tipos psíquicos se basa en algunos rasgos de
enfermedades mentales.
En el desarrollo embrionario, el sistema digestivo se origina del endodermo; el sistema nervioso y los órganos
sensoriales del ectodermo y el sistema muscular y óseo del mesodermo. Basándose en esos principios, Sheldon y su
colaborador Stevens, establecen la siguiente clasificación:
o
o
o
El endomorfo
El ectomorfo
El mesomorfo
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
En el temperamento se distinguen aspectos estáticos y dinámicos: los primeros se refieren la morfología,
mientras que los segundos hacen alusión a la fisiología. El sexo, la edad, el sistema endocrino, etc., afectan a
la personalidad, aunque es difícil precisar sus mecanismos. Con todo, son, sin duda, elementos que
configuran una situación social, que a su vez condiciona la estructuración psíquica de la persona.
Fuente: http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo6/personalidad.htm

TEMPERAMENTO, CARÁCTER Y PERSONALIDAD.
El comportamiento del ser humano es el producto de diversos factores: constitución, temperamento,
inteligencia, carácter y personalidad.
El temperamento es la forma espontánea en que cada individuo reacciona frente a los estímulos del medio
donde se desenvuelve conforme a su constitución. Por ejem. Alguien que segrega escasa adrenalina actúa
en principio con tristeza y depresión de ánimo ante dificultades.
El concepto de carácter que debemos entender como el temperamento modificado por la inteligencia y por
la voluntad. Inteligencia+voluntad =carácter.
La personalidad es una síntesis de todos los factores que influyen en la psicología de un individuo, por
tanto, en ella influyen: el carácter (temperamento, inteligencia y voluntad), los valores, las costumbres, las
facultades, el grado de adaptación social, los objetivos vitales…
Fuente: http://html.rincondelvago.com/acceso-al-empleo-por-cuenta-ajena.html



Temperamento: Disposición innata a reaccionar de forma particular a los estímulos ambientales, determinada
genéticamente. Específica la intensidad, ritmo y umbral de la respuestas emocionales. El aspecto
temperamental más importante para la clasificación de los trastornos de Kernberg es la Introversión /
Extroversión
Carácter: Organización dinámica de los patrones conductuales del individuo; manifestación conductual de la
identidad del yo, determinada por la integración del concepto de si mismo y de los otros significativos
Personalidad: Integración dinámica de los patrones conductuales derivados del temperamento, carácter y los
sistemas de valores internalizados (súper yo). A la estructura de personalidad de un individuo subyacen dos
precondiciones: Estructurales y Dinámicas.
o Precondiciones estructurales: grado en que se hayan integrado y internalizado, a través de las
relaciones tempranas, el si mismo y las relaciones objetales; llegando en el caso de la personalidad
normal (y neurótica) a la constancia objetal, objetos internalizados totales
o Precondiciones dinámicas: se refiere a la organización de los impulsos (libido y agresión) que se van
activando en las relaciones objetales tempranas. En la estructura de personalidad normal se da una
integración de la agresión y la libido bajo la dominancia de los impulsos libidinales.
Fuente: http://www2.udec.cl/~ivalfaro/apsique/pers/kertp.html
Carácter (psicología):
Conjunto de reacciones y hábitos de comportamiento que se han adquirido durante la vida y que dan especificidad al
modo de ser individual.
Junto con el temperamento y las aptitudes configura la personalidad de un individuo. Con esta noción se hace
referencia a disposiciones permanentes, profundas y difícilmente modificables. La génesis y estructuración del
carácter han sido objeto de diversas investigaciones y propuestas teóricas. Muy conocidas son las de Klages, Lersch,
Wellek, Rothacker, Lewin y Freud. Todas ellas tienen en común la idea de que el carácter no se manifiesta de forma
total y definitiva en la infancia, sino que pasa por distintas fases hasta alcanzar su completa expresión al final de la
adolescencia. En cierto modo, y en tanto que aprendido, uno es responsable de su propio carácter; de ahí que el
concepto se vea muchas veces teñido de una valoración moral (se ha calificado como bueno o malo) y haya sido
objeto de reflexión en la educación.
Temperamento (psicología):
(del latín temperamentum, ‘medida’), peculiaridad e intensidad individual de los afectos psíquicos y de la estructura
dominante de humor y motivación.
Médicos de la antigüedad como Hipócrates y Galeno distinguían cuatro tipos de temperamentos, considerados como
emanación del alma por la interrelación de los diferentes humores del cuerpo: sanguíneos, las personas con un humor
muy variable; melancólicos (véase Melancolía), personas tristes y soñadoras; coléricos, personas cuyo humor se
caracterizaba por una voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis amarilla y
blanca, y flemáticos, personas lentas y apáticas, a veces con mucha sangre fría, en las cuales la flema era el
componente predominante de los humores del cuerpo.
Actualmente se acepta que ciertas características del temperamento se deben a procesos fisiológicos del sistema
linfático, así como a la acción endocrina de ciertas hormonas. El temperamento tiene, por tanto, un porcentaje
genético nada despreciable. También se acepta, de forma general, que los efectos intensos y permanentes del
entorno pueden llegar a influir de forma importante en la formación del temperamento de cada individuo.
Hipócrates (c. 460-c. 377 a.C.), el médico más importante de la antigüedad, es considerado el padre de la medicina.
Nacido probablemente en la isla de Cos, Grecia, realizó numerosos viajes antes de establecerse definitivamente en la
isla para dedicarse a la enseñanza y la práctica de la medicina. Murió en Larissa, Grecia, y poco más se sabe de él.
Su nombre se asocia al juramento hipocrático, aunque es muy posible que no fuera el autor del documento. De hecho,
de las casi setenta obras que forman parte de la Corpus hippocraticum, es posible que sólo escribiera alrededor de
seis. La Corpus hippocraticum probablemente es lo único que queda de la biblioteca médica de la famosa Escuela de
Medicina de Cos. Sus enseñanzas, su sentido del distanciamiento y su capacidad para la observación clínica directa
quizá influyeran a los autores de esos trabajos y, sin duda, contribuyeron en gran medida a desterrar la superstición
de la medicina antigua.
Entre las obras más importantes de la Corpus hippocraticum está el Tratado de los aires, las aguas y los lugares (siglo
V a.C.) que, en vez de atribuir un origen divino a las enfermedades, discute sus causas ambientales. Sugiere que
consideraciones tales como el clima de una población, el agua o su situación en un lugar en el que los vientos sean
favorables son elementos que pueden ayudar al médico a evaluar la salud general de sus habitantes. Otras obras,
Tratado del pronóstico y Aforismos, anticiparon la idea, entonces revolucionaria, de que el médico podría predecir la
evolución de una enfermedad mediante la observación de un número suficiente de casos.
La idea de la medicina preventiva, concebida por primera vez en Régimen y en Régimen en enfermedades agudas,
hace hincapié no sólo en la dieta, sino también en el estilo de vida del paciente y en cómo ello influye sobre su estado
de salud y convalecencia. La enfermedad sagrada, un tratado sobre la epilepsia, revela el rudimentario conocimiento
de la anatomía que imperaba en la antigua Grecia. Se creía que su causa era la falta de aire, transportada al cerebro
y las extremidades a través de las venas. En Articulaciones, se describe el uso del llamado banco hipocrático para el
tratamiento de las dislocaciones.
Galeno (129-c. 199), fue el más destacado médico de la antigüedad después de Hipócrates. Sus estudios sobre la
anatomía de los animales y sus observaciones sobre el funcionamiento del cuerpo humano dominaron la teoría y la
práctica de la medicina durante 1.400 años. Galeno nació en Pérgamo, Asia Menor (entonces parte del Imperio
romano), de padres griegos. En el templo de su ciudad dedicado al dios de la salud Asclepio, el joven Galeno observó
cómo se empleaban las técnicas médicas de la época para tratar a los enfermos o heridos. Obtuvo su formación
médica en la cercana Esmirna, y a continuación viajó mucho ampliando sus conocimientos. Alrededor del año 161 se
estableció en Roma, donde alcanzó gran renombre por su habilidad como médico, sus disecciones de animales y sus
conferencias en público. Alrededor del año 169 el emperador Marco Aurelio le nombró médico de su hijo, Lucio Aurelio
Cómodo.
Galeno diseccionó multitud de animales, en especial cabras, cerdos y monos, para demostrar cómo los distintos
músculos son controlados a diferentes niveles de la médula espinal. Desveló las funciones del riñón y la vejiga e
identificó siete pares de nervios craneales. También demostró que el cerebro controla la voz y que las arterias
transportan sangre, poniendo fin la idea vigente durante cuatrocientos años de que lo que transportaban era aire.
Galeno describió también las válvulas del corazón, e indicó las diferencias estructurales entre las arterias y las venas,
pero no llegó a concebir la circulación de la sangre. En su lugar, defendió la errónea creencia de que el órgano central
del sistema vascular era el hígado , y que la sangre se desplazaba desde el hígado hasta la periferia del cuerpo para
formar la carne.
Galeno también alcanzó gran renombre en su tiempo como filósofo. En su tratado Sobre los usos de las partes del
cuerpo del hombre compartía la opinión del filósofo griego Aristóteles de que nada en la naturaleza es superfluo. La
principal contribución de Galeno al pensamiento filosófico fue su idea de que es posible comprender los designios
divinos estudiando la naturaleza.
Sus observaciones sobre la anatomía fueron su aportación más duradera. Sus escritos médicos, traducidos por
pensadores árabes durante el siglo IX, gozaron de una gran consideración entre los médicos humanistas de la Europa
del renacimiento. Durante su vida escribió alrededor de quinientos tratados sobre medicina, filosofía y ética.
1. Introducción
Alma, en muchas religiones y filosofías, elemento inmaterial que, junto con el cuerpo material, constituye al
ser humano individual. En general, el alma se concibe como un principio interno, vital y espiritual, fuente de
todas las funciones físicas y en concreto de las actividades mentales. La creencia en alguna clase de alma
que puede existir independiente del cuerpo se encuentra en todas las culturas conocidas. En muchas culturas
contemporáneas de tradición oral, se dice que los seres humanos tienen varias almas (a veces hasta siete)
localizadas en diferentes partes del cuerpo, cada una con distintas funciones. La enfermedad es descrita a
menudo como la pérdida del alma; lo que puede ocurrir, por ejemplo, cuando las brujas roban el alma o los
espíritus del mal lo apresan.
2. Religiones orientales
En Oriente, la creencia en el alma humana es crucial en varios sistemas filosóficos y religiosos. Así, por
ejemplo, a comienzos del hinduismo el alma (atmán) estaba considerada como el principio que controla todas
la actividades y define la identidad de uno y su conciencia. Las obras filosóficas hindúes, los Upanisad,
identifican el atmán con lo divino (Brahman), añadiendo una dimensión eterna al alma. Vinculado
estrechamente a ello, el alma humana es atrapada en el ciclo de la reencarnación hasta que alcanza la
purificación y el conocimiento se funde de nuevo con la realidad última. El budismo es único en la historia de
las religiones porque afirma que el alma individual es una ilusión producida por diversas influencias
psicológicas y fisiológicas. No tiene concepción de un alma o ser que pueda sobrevivir a la muerte. El punto
de vista budista sobre la reencarnación no es otro que el de una cadena de consecuencias mediatizadas por
cualquier identidad continuada, aunque en la creencia popular esta sutileza se suele perder y los seguidores
consideran a los muertos como almas transmigratorias.
La religión china postula un alma dual, dividida en una parte más baja, más material (el p'o) y una parte
mental más elevada (el hun). La primera muere con el cuerpo y la última sobrevive a la muerte y se convierte
en el foco de adoración de los antepasados.
3. judaísmo y cristianismo
En el judaísmo primitivo se define la personalidad humana en su conjunto, sin hacer una clara distinción entre
el cuerpo y el alma. Hacia la edad media, sin embargo, el alma era definida como el principio de vida, y era
considerada capaz de sobrevivir a la decadencia corporal. La doctrina cristiana del alma se apoyó en las
filosofías de Platón y Aristóteles. La mayoría de los cristianos cree que cada individuo tiene un alma inmortal y
que la personalidad humana en su conjunto, compuesta de alma y de cuerpo resucitado, debe, a través de la
fe, garantizar la presencia de Dios después de la vida. La teoría neoplatónica del alma como prisionera en un
cuerpo material prevaleció en el pensamiento cristiano hasta que el teólogo del siglo XIII santo Tomás de
Aquino aceptó el análisis de Aristóteles sobre el alma y el cuerpo como dos elementos conceptualmente
distinguibles de una sola sustancia. De ahí, el cristianismo luchó durante un largo periodo contra el
gnosticismo, el maniqueísmo y sectas análogas que consideran el alma como exiliada de los reinos
espirituales de luz en un universo material completamente corrupto.
4. Islam
Las enseñanzas del islam sobre el alma relacionan las del judaísmo y las del cristianismo. Según el Corán, Dios dotó
de alma al primer ser humano, y a la hora de la muerte el espíritu de los creyentes es llevado ante Dios.
4.1. Significado social
La fe en la existencia de las almas puede tener efectos sociales importantes mediante el reforzamiento de los deberes
morales y servir como principio guiador en la vida. El significado cultural de la creencia en las almas refleja la
universalidad de los problemas para los cuales representa una respuesta: la compleja cuestión de la personalidad
humana, las experiencias morales y espirituales de la vida, y la eterna cuestión de la inmortalidad.
Melancolía, estado emocional que se caracteriza esencialmente por una profunda tristeza. La melancolía surge sin
razón aparente o como consecuencia de un gran pesar.
El psiquiatra alemán Emil Kraepelin relacionó la melancolía con la psicosis maníaco-depresiva (véase Depresión),
trastorno que puede aparecer después de un periodo prolongado de melancolía. Los accesos maníacos y
melancólicos se alternan de forma regular, aunque son más frecuentes los segundos. El primero en estudiar la
melancolía fue el psiquiatra francés del siglo XIX Jean-Étienne Esquirol, que la integró en el grupo de las
monomanías, enfermedades mentales que poseen un núcleo central predominante (como, por ejemplo, la obsesión).
Los primeros síntomas son la astenia (debilidad, cansancio), falta de apetencia e insomnio. Posteriormente, el
enfermo inhibe su pensamiento y ralentiza los procesos intelectuales. Cada vez habla menos, pudiendo llegar a
enmudecer del todo. A veces acompañan a estos síntomas la anorexia y la amenorrea. Su tratamiento, que puede
durar unos seis o siete meses, consiste básicamente en antidepresivos y sales de litio que reducen su duración y
previenen la reincidencia. La melancolía puede llegar a ser una enfermedad peligrosa, ya que el deseo de muerte es
constante y existe la posibilidad de que el enfermo cometa actos desesperados, como el suicidio.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/carat/carat.shtml
El concepto de personalidad se refiere al conjunto de características más o menos
estables de la forma de ser de las personas, que les hace ser como son en sus
pensamientos, sentimientos y comportamientos. Las personalidades y sus anomalías
han despertado interés desde siempre. A lo largo de la historia se han intentado
clasificar las personalidades normales y las personalidades patológicas, y se han
buscado signos externos que permitieran predecir el comportamiento normal o
anormal de las personas. Así, Hipócrates pensó que el temperamento estaba
constituido por la mezcla en distintas proporciones de los cuatro humores básicos, que
a su vez eran reflejo de los cuatro elementos de los cuales pensaba que estaban
formadas todas las cosas materiales. Más adelante se intentó relacionar la
personalidad y la tendencia a enfermar de una u otra forma con el aspecto físico.
Se acepta hoy que la personalidad normal tiene dos tipos de componentes diferentes
relacionados entre sí: temperamento y carácter. Los factores que conforman el
temperamento son consecuencia de peculiaridades biológicas del individuo (la mayor
parte de ellas impresas genéticamente); los factores que conforman el carácter son
consecuencia de las experiencias acontecidas a lo largo de la vida, (de las cuales las
de los primeros años tienen una importancia especial).
El conocimiento de la propia personalidad permite prever cómo se reaccionará ante
determinadas circunstancias y proporciona un mayor control sobre la propia vida. Las
personalidades normales, sean del tipo que sean, resultan más o menos flexibles y
permiten al individuo adaptarse a las distintas situaciones y experiencias de la vida
normal (aunque dependa de la personalidad de cada uno el encontrarse más o menos
cómodo en cada una de estas situaciones o experiencias).
Se entiende que una persona tiene un Trastorno de la Personalidad cuando sus
características de personalidad son tan rígidas y desadaptativas que le impiden
amoldarse a muchas vivencias y situaciones normales de la vida, ente las cuales
reacciona de una forma estereotipada que provoca siempre problemas específicos y
previsibles (por ejemplo, sufre siempre decepciones en las relaciones personales, tiene
dificultades laborales y sociales permanentes, etc.).
Cuatro áreas de la experiencia y de la conducta humana se suelen afectar de distinto
modo en los Trastornos de Personalidad: la afectiva (humor o estado de ánimo), la
del control de los impulsos (agresivos, sexuales, etc.), la cognitiva (pensamientos) y
la de las relaciones interpersonales. La incapacidad para percibir a los demás y a uno
mismo con suficiente objetividad, provoca problemas en las respuestas emocionales y
en la interacción de los pacientes con Trastornos de la Personalidad y otras personas;
estos problemas tienden a repetirse una y otra vez, sin que, con frecuencia, el
paciente se de cuenta de que su conducta anómala es la causa principal de los
problemas referidos. Habitualmente, por tanto, el paciente atribuye la causa de los
problemas a los demás y pretende o espera que sean ellos únicamente los que
cambien.
Fuente:
http://salud.discapnet.es/guias+de+salud/guia+sobre+salud+mental/neurosis+y+trastornos+de+la+person
alidad/personalidad.htm
INTROSPECCIÓN
Definición: Autoatención, autoanálisis o autodescubrimiento. Está resurgiendo una introspección
sobre uno mismo que conduzca a una visión más amable de ese "uno mismo" y del puesto que le cabe
en el universo. El Yo Mismo es un componente crítico del contexto. Por consiguiente, la cognición
depende de la introspección y la presupone.
Como hemos expuesto hasta ahora, conocerse a uno mismo es el camino para acabar con los conflictos y el malestar, o sufrimiento,
cualquiera que éste sea. El conocimiento profundo de uno mismo, además, nos lleva a comprender la naturaleza del ser humano lo
que conduce a una vida plena de sentido, de buenos sentimientos y de verdadera felicidad.
A continuación proponemos una secuencia de observación que uno puede seguir, el tiempo dedicado a cada punto
depende del ritmo y las necesidades de cada uno. Sin embargo, el orden de complejidad es creciente, por lo que es lógico pensar
que iremos más rápido al principio que después. El orden no es imprescindible, lo importante es no dejar nada sin explorar.
Sugerencias generales:
~ Las herramientas fundamentales del auto-conocimiento son la observación y la atención.
~ No se debe intentar cambiar nada de lo que se observa, pues al intervenir impedimos una comprensión
completa.
~ No hay limite de tiempo ni horario para la observación, cuanto más mejor.
~ Para observar necesitará energía psicológica, puede observar también como la emplea normalmente y
procurar no despilfarrarla.
~ El alcohol o cualquier otra droga o excitante alteran el estado de conciencia y no le dejaran observar con
objetividad.
~ Toda sensación es transitoria, no sucumba a la tentación de apartarse o rechazar una sensación que le
parezca desagradable, siéntala hasta que desaparezca por sí sola, le lleve el tiempo que le lleve. Para lograrlo
comprenda su pensamiento.
~ Observar es como leer un gran libro, para comprenderlo completamente hay que llegar hasta el final.
~ Enfréntese a cualquier cosa que lleve dentro: no hacerlo no cambiará el hecho de que está ahí, hacerlo le
cambiará la vida.
~ Es muy beneficioso tomarse un tiempo al día para estar en silencio y observar; en un lugar tranquilo y
cómodo y sin hacer nada. Evite incluso la música durante este tiempo.
~ Dos momentos especialmente buenos para observar son el momento de irse a dormir y al despertar por
la mañana, tómese aunque sea unos minutos antes de ponerse en marcha.
~ Traslade su proceso de observación a la vida diaria, observe lo que le rodea pacientemente, observe a los
demás y obsérvese a si mismo durante la acción. Todo ello sin juzgar lo que observa, sin justificar ni
condenar nada. Y si lo hace, sea consciente de que lo está haciendo.
~ Lo que lleva a una mayor comprensión es dar cabida a lo nuevo, abandonarse a lo desconocido... tome
en sus manos su propia exploración, investigue según su propio criterio, hágase preguntas a sí mismo. Sea
perseverante pero rechace los ejercicios que se conviertan en algo mecánico y repetitivo.
~ Algunos obstáculos habituales (descritos en Observación y atención) son la somnolencia, la
hiperactividad, el interés dirigido, la pereza y la duda. Aunque pueden presentarse otros, todos producidos a
través del pensamiento: bloqueos, pensamiento divagante, falso bienestar constante, acorchamiento, etc.
Observe el pensamiento para desactivar estos obstáculos.
La observación perfecta es un estado mental de atención en el que somos testigos de lo que ocurre
dentro y fuera de nosotros sin intervenir en absoluto.
En este estado puede haber mucha agitación interior, pero hay una gran tranquilidad mental y no se sufre.
Permaneciendo en ese estado el tiempo suficiente, desaparecen todas nuestras heridas psicológicas y todos
nuestros conflictos, se produce una comprensión profunda de la naturaleza del ser humano y la realidad. Es lo
que se ha llamado el vaciado de la conciencia. Uno puede estar en ese estado en un instante, aunque lo
habitual es que ocurra tras cierto tiempo de observación e investigación.
Secuencia de observación:
~ Puede empezar por observar su entorno, su calle, su lugar de trabajo, la naturaleza que hay a su
alrededor.
~ Muy probablemente la observación de su entorno le lleve a observar cómo se relaciona usted con y en
él.
~ Observe más adelante su cuerpo en acción, tanto tiempo como le sea posible cada vez.
~ Observe sus sensaciones corporales, cualquier tipo de sensación que note en el cuerpo (la sensación que
produce el frío, el roce de la ropa, un dolor, presión, calor, picor...) tanto tiempo como le sea posible. Puede
hacerlo al principio con los ojos cerrados o entreabiertos y sin moverse; sentado mejor que tumbado, y
preferiblemente con la espalda y el cuello rectos. Cuando vea que tiene suficiente agudeza y capacidad para
sentir las sensaciones, intente hacerlo en acción, durante la vida cotidiana. Suele ser más fácil hacerlo en los
tiempos muertos (esperando en un semáforo, en el aseo, guardando cola en una tienda...) y cuando se está
solo (en el coche, caminando por la calle...). Suele ser más difícil, al principio, cuando nos relacionamos con
los demás.
~ Un buen y beneficioso ejercicio de observación consiste en prestar atención a cada parte del cuerpo, de
la cabeza a los pies, en una sola sesión, si se hace varias veces mejor. Es muy importante que no intervenga
en modo alguno (a diferencia de los ejercicios de relajación) sea que lo que observa le parezca agradable o
desagradable. También que se asegure que está sintiendo verdaderamente y no imaginando o pensando. Este
ejercicio puede hacerse a muchos niveles de agudeza y profundidad. Si un día tiene más capacidad de
observación, pase su atención por cada pequeña porción del cuerpo, cada centímetro cuadrado, de la cabeza a
los pies, por la piel y por dentro. Si otro día se encuentra más disperso, puede tratar de observar cualquier
sensación en partes más grandes (la cabeza entera, un brazo...)
~ Después de un cierto tiempo observando las sensaciones corporales, se pueden distinguir dos procesos
algo diferentes: unas sensaciones más físicas; otras más emocionales.
~ Un pensamiento cambiante o agitado es la más común dificultad en la observación. En los primeros
pasos, cuando esto ocurra, vuelva pacientemente a la observación dónde recuerde que la haya dejado o
comience de nuevo. Si la dificultad es grande, observe durante un tiempo, hasta que el pensamiento se calme,
la sensación del aire entrando y saliendo de la nariz, asegurándose de que está sintiendo el aire rozando las
fosas nasales. Si la agitación o la distracción es muy grande, pruebe a contar mentalmente cada inspiración
hasta llegar a diez, hasta cinco veces, si se pierde comience de nuevo por el principio. Sin embargo, lo más
beneficioso que se puede hacer con un pensamiento agitado es observarlo, no resistirse ni dejarse atrapar por
él, aunque en los primeros intentos de adentrarse en nuestro mundo interno esto no suele ser fácil.
~ Observe el pensamiento y los estados mentales. Observe con curiosidad su propio pensamiento,
descubra cómo ocurre, teniendo en cuenta los diferentes tipos de pensamiento. Ponga especial atención a los
pensamientos que incluyen el concepto "yo" ('me' gusta el cine) o que son pensados por el "yo". El yo,
nosotros mismos, tal y cómo lo conocemos no es más que una sucesión de pensamientos de este tipo.
Constátelo y enfréntese a ello ( vivencie las emociones que le surjan) para poder ir más allá.
~ Después de explorar las sensaciones y el pensamiento por separado, amplié su atención procurando
permanecer consciente de sus sensaciones corporales y su pensamiento al mismo tiempo. (La forma de
hacerlo no es fácil de explicar con palabras, es algo parecido a pasar de mirar un objeto a mirar de una sola
vez todo lo que esté dentro de su campo visual).
Al hacer estos ejercicios suelen surgir alguna o varias reacciones corporales más o menos intensas, como
picores, temblores, espasmos musculares, dolores agudos momentáneos, taquicardias... a veces pueden darse
fuertes reacciones e incluso vómitos. Estas reacciones no sólo no son perjudiciales sino que indican que está
haciendo correctamente la exploración. Continué sintiéndolas hasta que pasen por sí solas, no permita que
ningún pensamiento alarmista le lleve a dejarlo o escapar... si lo siente hasta el final se sentirá liberado y
comprenderá mejor de qué se trata y no volverá a molestarle.
Fuente: http://introspeccion.com/art.sugerencias%20para%20la%20investigacion%20personal.htm
HABITOS DE LA GENTE EFICAZ.
RESUMEN DEL LIBRO DE LOS 7
HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
El PRIMER HÁBITO NOS HABLA DE LOS PARADIGMAS Y PRINCIPIOS QUE ES LA PERSONALIDAD Y LA
ÉTICA DEL CARÁCTER, ES DECIR, LA AUTOESTIMA DE LA PERSONA SE ENCUENTRE BIEN, ES DECIR,
SE SIENTA BIEN CON EL MISMO, PORQUE A VECES UNO SE SIENTE SIN ÁNIMOS DE NADA Y CREE
QUE TODO LE SALE MAL, PERO ESO DEPENDE DE LA AUTOESTIMA DE LA PERSONA YA QUE SI SE
SIENTE BIEN CON EL MISMO ENTONCES TODO CAMBIA. YA QUE SI UNO TIENE LA AUTOESTIMA
BAJA, TE SIENTE MAL PORQUE TODAS LAS PERSONAS TE VEN ASI FEO COMO QUE SI UNO FUERA
MÁS O MENOS QUE ELLOS, NO LAS COSAS CAMBIAN UNO MISMO SE DEBE QUERER UN POQUITO
MÁS TODOS LOS DÍAS Y DARSE ÁNIMO UNO MISMO Y SENTIRSE QUE TODO LO QUE SOY, LO QUE
HAGO, LO ESTOY HACIENDO BIEN CADA DÍA.
LA ÉTICA DEL CARÁCTER ENSEÑA QUE EXISTEN PRINCIPIOS BÁSICOS PARA VIVIR CON
EFECTIVIDAD Y QUE LAS PERSONAS SOLO PUEDEN EXPERIMENTAR UN VERDADERO ÉXITO Y UNA
FELICIDAD DURADERA CUANDO APRENDEN ESOS PRINCIPIOS Y LOS INTEGRAN EN SU CARÁCTER
BÁSICO.
LA ÉTICA DE LA PERSONALIDAD, ES MUY IMPORTANTE YA QUE UTILIZAN LA ACTITUD MENTAL
POSITIVA, (AMP), QUE TODOS DEBE SABER MANEJAR, ES DECIR TU ACTITUD DETERMINA TU
ALTITUD. ES DECIR, QUE AL NIÑO TIENE QUE DEJARLO QUE SE DESENVUELVA SOLO POR SU PROPIA
CUENTA Y NO MANIPULARLO, DEJARLO QUE EL SE DESENVUELVA EN LA ESCUELA, CON SUS AMIGOS
Y NO PRESIONARLO NI DECIRLE QUE ES LO QUE DEBE HACER, CLARO QUE HAY QUE ESTAR
PENDIENTE DE ÉL PERO SIEMPRE Y CUANDO EL MISMO, SE DESENVUELVA Y PERCIBA SU
IDENTIDAD, INDIVIDUALIDAD SU CONDICIÓN INDEPENDIENTE Y SU VALOR PERSONAL.
GRACIAS A ESTA PROFUNDIZACIÓN EN NUESTROS PENSAMIENTOS Y AL EJERCICIO DE LA FE Y LA
PLEGARIA, EMPEZAMOS A NOTAR UN CAMBIO EN ÉL.
EL PRIMER HÁBITO ES SER PROACTIVO, TOMAR INICIATIVA, ACTUAR UNO MISMO, COMPROMETERSE
Y MANTENER LOS COMPROMISOS, ESCUCHAR NUESTRO LENGUAJE ENTRE OTRAS; EL ESTIMULO Y LA
RESPUESTA SON PARTES DE LOS HÁBITOS DE LA PERSONA Y NUESTRA MAYOR FUERZA ES LA
LIBERTAD INTERIOR DE ELEGIR. LA PALABRA PROACTIVIDAD, SIGNIFICA NO SOLO TOMAR
INICIATIVA, TAMBIÉN SIGNIFICA QUE COMO SERES HUMANOS, SOMOS RESPONSABLES DE
NUESTRAS PROPIAS VIDAS, NUESTRA CONDUCTA ES UNA FUNCIÓN DE NUESTRAS DECISIONES.
TOMAR LA INICIATIVA NO SIGNIFICA SER INSISTENTE, MOLESTA O AGRESIVO. SIGNIFICA
RECONOCER NUESTRA RESPONSABILIDAD DE HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN. TOMAR LA
INICIATIVA ES RESOLVER LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTEN EN LA EMPRESA SIEMPRE Y CUANDO
SE TOME LA DECISIÓN CORRECTA QUE RESULTE NECESARIA, CON PRINCIPIOS CORRECTOS Y
FINALMENTE REALICEN LA TAREA.
EL SEGUNDO HÁBITO SE REFIERE LO QUE SIGNIFICA EMPEZAR CON UN FIN EN MENTE CONSISTE EN
EMPEZAR HOY CON LA IMAGEN, EL CUADRO O EL PARADIGMA DE VIDA COMO MARCO REFERENCIA
PARA EL EXAMEN DE TODAS LAS COSAS. SIGNIFICA COMENZAR CON UNA CLARA COMPRENSIÓN DE
SU DESTINO. SE BASA EN EL LIDERAZGO PERSONAL ES DECIR SER LÍDER DEBE SER ESCUCHADO
PARA QUE DE SUS OPINIONES AL RESPECTO, Y HAY MOMENTOS EN QUE PODRÍA SER NECESARIO
DAR LA ORDEN Y HACER QUE SE RESPETE.
EL TERCER HÁBITO NOS HABLA DEL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE, ES EL FUTURO
PERSONAL, Y LA REALIZACIÓN PRÁCTICA DEL PRIMERO Y DEL SEGUNDO, ES DECIR, QUE NO SE
PUDE PASAR A LOS PRINCIPIOS SIN UNA VISIÓN DE LA CONTRIBUCIÓN SINGULAR QUE A UNO LE
CORRESPONDE REALIZAR, Y SIN PONERLA EN EL CENTRO DE TODO.
EL CUARTO HÁBITO PENSAR EN GANAR / GANAR, TENEMOS TAMBIÉN LOS SIES PARADIGMAS DE
INTERACCIÓN HUMANA QUE SON GANAR/ GANAR; GANO/ PIERDES; PIERDO/ GANAS; PIERDO/
PIERDO/GANO; GANAR /GANAR O NO HAY TRATO.
GANAR / GANAR SIGNIFICA QUE LOS ACUERDOS O SOLUCIONES SON MUTUAMENTE BENÉFICAS,
MUTUAMENTE SATISFACTORIAS, PARA AMBAS PARTES.
GANO / PIERDO SON PROCLIVES A UTILIZAR LA POSICIÓN, EL PODER, LOS TÍTULOS, LAS
POSESIONES O LA PERSONALIDAD PARA LOGRAR LO QUE PERSIGUEN.
PIERDO / GANAS ES PEOR QUE GANO / PIERDES PORQUE NO TIENE NINGUNA NORMA, NINGÚN
REQUERIMIENTO NINGUNA EXPECTATIVA, NINGUNA VISIÓN LAS PERSONAS GANO / PIERDO ESTAS
DESEOSOS DE AGRADECER O APACIGUAR BUSCA FUERZA EN LA ACEPTACIÓN O LA PLURALIDAD
TIENES POCO CORAJE PARA EXPRESAR SUS SENTIMIENTOS Y CONVICCIONES Y LA FUERZA DEL YO
DE LOS DEMÁS LAS INTIMIDAD FÁCILMENTE.
PIERDO / PIERDES, ES CUANDO INTERACTUAN DOS INDIVIDUOS RESUELTOS, OBSTINADOS,
EGOÍSTAS, EL RESULTADO SERÁ PIERDO / PIERDES. AMBAS PERDERÁN. SON PERSONAS
DESDICHADAS Y PIENSAN QUE TODOS LOS DEMÁS TAMBIÉN DEBEN SERLO.
GANO: LAS PERSONAS CON MENTALIDAD DE GANO NO NECESARIAMENTE TIENEN QUE QUERER QUE
ALGÚN OTRO PIERDA. LO QUE LES IMPORTA ES CONSEGUIR LO QUE QUIEREN.
EN LAS CINCO DIMENSIONES DE GANAR/ GANAR, PENSAR EN GANAR / GANAR ES FUNDAMENTAL
PARA EL ÉXITO EN TODAS NUESTRAS INTERACCIONES Y ABARCA CINCO DIMENSIONES
INTERDEPENDIENTES DE LA VIDA.
EL QUINTO HÁBITO PROCURE PRIMERO COMPRENDER, Y DESPUÉS SER COMPRENDIDO ESTO
SIGNIFICA QUE HAY DE COMPRENDERSE UNO MISMOS VER CUALES SON LAS FALLAS QUE UNO
TIENE LUEGO QUE VER CUALES SON ESAS FALLAS CORREGIRLOS PARA PODER ENTENDER Y
COMPRENDER A LAS DEMÁS PERSONAS.
EL SEXTO HÁBITO ES LA SINERGÍA, ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOS. ES LA
ESENCIA DE LA PATERNIDAD TRANSFORMADA. CATALIZA, UNIFICA Y LIBERA LA MÁS GRANDES
ENERGÍAS DEL INTERIOR DE LA PERSONA. TAMBIÉN NO HABLA DE LA SINERGÍA EN EL ÁREA QUE
ES, COMO SI UN GRUPO ESTUVIERA DE ACUERDO COLECTIVAMENTE EN SUBORDINAR VIEJOS
GUIONES Y REDACTAR UNO NUEVO. LA SINERGÍA EN LA EMPRESA AQUÍ EN ESTE PUNTO DE LA
SINERGÍA DE LA EMPRESA ES LA MISIÓN QUE LA EMPRESA VA A TENER Y SE REALIZA UN
BORRADOR.
LA SINERGÍA ES IMPORTANTE YA QUE EN UN PRINCIPIO CORRECTO ES LA REALIZACIÓN SUPREMA
DE TODOS LOS HÁBITOS ANTERIORES. ES LA EFECTIVIDAD EN UNA REALIDAD INTERDEPENDIENTE:
ES FORMACIÓN DEL EQUIPO, ES TRABAJO DE EQUIPO, DESARROLLO DE LA UNIDAD Y LA
CREATIVIDAD CON OTROS SERES HUMANOS.
EL SÉPTIMO HÁBITO CONSISTE EN PRESERVAR Y REALIZAR EL MAYOR BIEN QUE USTED POSEE:
USTED MISMO SIGNIFICA RENOVAR LAS CUATROS DIMENSIONES DE SU NATURALEZA, LA FÍSICA, LA
ESPIRITUALIDAD, LA MENTAL Y DE SOCIAL / EMOCIONAL.
LOS SIETES HÁBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS PRODUCEN UNA SINERGÍA
ÓPTIMAS ENTRE ESAS DIMENSIONES, LA RENOVACIÓN EN CUALQUIER DIMENSIÓN AUMENTA LA
CAPACIDAD PARA VIVIR POR LO MENOS UNO DE LOS SIETE HÁBITOS.
EN CONCLUSIÓN ESTE LIBRO NOS DICE QUE LOS SIETE HÁBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE
EFECTIVA NOS ENSEÑA A COMO VAMOS A IR DESENVOLVIENDO TANTO EN LO PERSONAL COMO EN
EL CAMPO LABORAL Y NOS DAN VARIOS CONSEJOS EN AMBOS CAMPOS.
Fuente: http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id18.html
UNIDAD 2: RASGOS, ACTITUDES Y
COMPORTAMIENTO DEL LIDER.
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD: EMOCIONES, ESCRUPULOS,
EMPATIA, AJUSTE Y APERTURA DE LA EXPERIENCIA.
TEST DE PERSONALIDAD: http://es.outofservice.com/bigfive/
Las emociones
La alegría, tristeza, cólera, miedo, el rencor y la vergüenza, entre otras, son emociones.
La emoción, es un proceso complejo de desadaptación y de readaptación que experimenta
el ser humano, desarrollado en dos partes: La emoción-choque, definida en psicología
como trastorno o perturbación de la vida física y fisiológica, constituida por las emociones
desagradables (odio, rencor, ira, dolor) y la emoción-sentimiento, que es un estado
afectivo caracterizado -según sean las circunstancias y los individuos- donde se ubican las
emociones agradables, como la alegría y el amor.
Toda emoción pasa por estas dos fases, pero algunos psicólogos como William James, aprovechan
esta distinción para señalar dos tipos de estados: Uno, la "emoción grosera", experimentada por las
personas cuando los sentimientos son adversos y otro, la "emoción pura", dominada por la emociónsentimiento que se refiere a las sensaciones agradables que experimentamos hacia personas, cosas o
situaciones.
Hay quienes señalan que se manifiesta una emoción sólo cuando lo experimentado por el individuo es
desagradable, es decir, cuando se hacen presente el odio, la ira, el rencor, la vergüenza, etc. En el caso
de las sensaciones agradables se habla de sentimiento. Sentimos amor, alegría, paz, tranquilidad. No
podemos estar seguros de que esta diferenciación sea cierta. Es por ello que, al hablar aquí de
emociones lo haremos de forma generalizada incluyendo las agradables y desagradables por igual.
Las emociones se caracterizan por una serie de trastornos fisiológicos y psicológicos. En el momento
inicial, es decir, en el momento mismo en que se está experimentando emoción, las reacciones del
individuo son las mismas para todas las emociones. Es decir, el cuerpo reacciona en primera instancia,
igual cuando sentimos amor que cuando sentimos odio.
Es por ello que vemos como se puede llorar de alegría y de tristeza, inclusive hasta de rabia.
Temblamos cuando sentimos miedo y cuando estamos encolerizados y también cuando nos abraza el
ser querido. En todos los casos, se observan iguales cambios en la respiración y en la circulación, por
nombrar sólo algunos.
En la segunda fase, ya las reacciones fisiológicas están más diferenciadas y cada emoción comienza a
tener su cuadro de síntomas muy particulares a cada una de ellas, clasificándose en dos categorías: Los
que afectan a la mímica, como la palidez o el rubor del rostro, o algunas actitudes de escape o de lucha
ante determinada situación. Igual, los fenómenos viscerales como los cambios en la respiración, en la
circulación de la sangre, alteraciones digestivas y otras.
Aún cuando se ha avanzado mucho en materia de definir las emociones, hasta hoy, la psicología
continúa estudiando si alguna reacción en particular se identifica con una emoción específica. Por
ejemplo, si los escalofríos son una reacción exclusiva del miedo.
La emoción ¿Un hecho de conciencia?
En general toda emoción tiene su punto de partida en la representación. Una representación es la
percepción actual que tenemos, una idea o recuerdo de una situación a la que le atribuimos cierta
importancia, como los momentos de peligro, júbilo, vergüenza o desgracia.
Esta representación, genera un estado afectivo (la emoción), que produce como efectos, toda una serie
de trastornos orgánicos. Es por ello que se considera que los elementos intelectuales son los causantes
de la emoción y los elementos fisiológicos, sus efectos.
Sin embargo, James insiste en señalar que invirtiendo el punto de vista convencional, los cambios
corporales no son efecto de la emoción sino sus causas. Generalmente, sabemos que estamos tristes
porque lloramos o que tenemos miedo porque temblamos.
Para James, sólo si se producen los fenómenos corporales como cierta agitación, temblor, escalofrío,
ansiedad y otras, las emociones aparecerán. "Si se suprimen los fenómenos corporales, no existen las
emociones. Sólo queda un frío estado de conocimiento de lo que nos sucede", apunta.
Cuando vemos un león y comenzamos a temblar ante su presencia, según James, la manifestación de
temblor es lo que nos indica que tenemos miedo y no al revés. Es decir, no experimentamos miedo y
luego temblamos, sino al revés. Pese a esto, James añade que las emociones sin representaciones,
difícilmente son asimiladas.
En todo caso, sea de la manera que fuere, las emociones están siempre presentes en el ser humano y
requieren de un estímulo exterior para poder sentirlas e interiorizarlas en nuestro intelecto.
Emociones y sentimientos
El límite entre los sentimientos y las emociones es muy sutil y es difícil detectar cuando pasamos de
unos a otras. Sin embargo, existen características particulares en ambos que los diferencian.
Los sentimientos se mueven entre extremos opuestos (placer-dolor, amor-odio, esperanzadesesperanza), son profundos o superficiales y perdurables en el tiempo. Esta última característica los
separa por completo de las emociones, que se distinguen por sus notas de gran intensidad y
momentaneidad.
Existen sentimientos inferiores relacionados con las funciones vitales como la alimentación, el
crecimiento, la reproducción y sentimientos superiores que son los que nos inspiran la compresión de
una teoría, la contemplación de una obra de arte, una acción heroica, la lealtad, fraternidad, amistad y
religiosidad. Los primeros son cualidades elementales o primarias. Los segundos se refieren a
situaciones más complicadas que tienen que ver más con el intelecto.
Otra categoría, habla de los sentimientos personales que pueden ser de estimación propia o
egocéntricos como el orgullo, la vanidad, el narcisismo, la vergüenza, la humildad, y de estimación
ajena que se refieren a los que experimentamos en el trato con los demás: Simpatía, amor, compasión,
envidia, odio y antipatía.
Las emociones, por su parte, son un estado de ánimo caracterizado por una conmoción orgánica
consiguiente a impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos. Un emoción viene acompañada de una
respuesta afectiva de gran intensidad, que sobreviene bruscamente e invade la psiquis de una persona
y suele estar acompañada de reacciones neurovegetativas. En su fase inicial, las emociones se
asemejan entre sí, independientemente de las circunstancias que las generen (una mala noticia, un
momento de intensa alegría, etc.). Las reacciones son más o menos similares: Sudor frío, temblores,
respiración rápida, palpitaciones, secreciones hormonales internas como el aumento en la producción
de adrenalina.
Se producen también fenómenos expresivos como gritos y sollozos. Se perturba el tono afectivo
habitual, se altera el ritmo de los pensamientos y se pierde, en algunos casos, el control de los actos.
En las emociones muy violentas, se liberan los sentimientos reprimidos, reaparecen modos primitivos
donde el sujeto puede expresar palabrotas y hasta realizar gestos brutales.
Y...¿Qué es la pasión?
La pasión es una inclinación, una tendencia desarrollada, exaltada y sobretodo hecha exclusiva, que
anula todas las demás. Es una inclinación afectiva privilegiada, que se impone y llega a ser el centro de
atracción de nuestra vida psicológica. La pasión es un sentimiento en donde se presenta una gran
construcción imaginativa muy bien descrita por Stendhal con el nombre de cristalización.
Este fenómeno se caracteriza por la tendencia del espíritu de descubrir, entre todas las cosas, que el
objeto amado posee todas las perfecciones. Así, la pasión consiste en una creación, proseguida, sin
descanso y frecuente de un objeto o persona perfecta, que muere cuando la imaginación cesa y ya no
tiene fuerzas para realizar la imagen ideal.
Copyright © 2000 C.A. Editora Alfa Beta C,Todos los derechos reservados.
Fuente: http://www.psicologiaparatodos.com/psicologia/archivotemas.asp?list=false&articleid=23
Inteligencia emocional
Sólidamente cimentada y aplicable desde el mismo momento en que el niño
sale del vientre de la madre, la inteligencia emocional fue quizá la gran
revelación del siglo xx en cuanto a la comprensión de las capacidades
infinitas del cerebro humano, pues más allá de su posibilidad de adquirir y
procesar conocimientos, hoy por hoy se sabe que en el mundo de las
emociones se esconde el mayor potencial a explotar de los seres humanos
El corazón tiene sus razones que la razón no puede comprender
Blas Pascal
La inteligencia emocional representa un salto sumamente
significativo en los ámbitos de la comprensión de la conducta
humana, porque por primera vez un estudio sobre la materia
netamente científico da resultados de aplicabilidad operativos y
tangibles. Es por ello que mucho más allá de resultar una moda o
una forma fácil de autoayuda, la inteligencia emocional es una
disciplina sólida y avalada por profesionales de alta factura que en
el país se lanzan a impulsar una nueva forma de enfrentar las
exigencias cotidianas. Doctores como Tamara Salmen (encargada
de atender a los recién nacidos), Myriam Puig y Toni Manrique (en
el caso de los niños), Enma de Lancara (en cuanto a familia) y Luis
José Uzcátegui (para el caso de los adultos), no dudan en resaltar
las fortalezas de la inteligencia emocional para explicar el
desenvolvimiento de los individuos, bien sea desde el caso de los
niños -donde se obtienen resultados sorprendentes-, hasta el
mundo de los adultos. Hasta hace poco las capacidades del
individuo eran "medidas" por el coeficiente intelectual; sin embargo,
se detectó que muchos niños que fueron ubicados por debajo del
estándar aceptable de coeficiente intelectual, obtenían logros y
resultados exitosos en su desempeño escolar, mientras los adultos
destacaban en el ámbito laboral por alcanzar altos rangos
organizacionales, explicó Luis José Uzcátegui, médico siquiatra de
la Policlínica Metropolitana y del Centro Médico Docente La Trinidad
.
A la vez, junto a estos personajes se apreciaba el otro extremo:
aquellos individuos con altas referencias intelectuales y grados
académicos muy importantes que pese a ello no lograban alcanzar
los objetivos de éxito planteados.
La inteligencia, en esos términos, era entendida como un bloque
monolítico de habilidades intelectuales; por eso, ante la evidencia de
que hay algo más que nutre a ese cúmulo de saber, se comienza a
buscar en el individuo aquello que actualmente se denomina
inteligencia emocional.
A la par de que se realizan estas revisiones en cuanto a la
comprensión de la inteligencia humana, el avance de la tecnología
permite realizar estudios muy sofisticados de resonancia magnética
con positrones (que muestran de forma dinámica el funcionamiento
de una parte del cuerpo, en este caso el cerebro) sobre el mundo de
las emociones. De esta manera los investigadores lograron "ubicar"
las emociones en partes específicas del sistema cerebral, lo que les
permitió aseverar que los disparos emocionales (rabia, dolor,
tristeza, alegría, enamoramiento) y sus consecuencias pueden ser
modificados si el individuo entra en un plan de trabajo para
organizar y optimizar su funcionamiento emocional.
Con los estudios de resonancia magnética con positrones quedó
demostrado que luego del período de trabajo mencionado, la
distribución de las emociones a nivel cerebral cambiaba, al igual que
los resultados cotidianos que el individuo percibía. De estas
experiencias nace el concepto de cerebro emocional o sistema
límbico, criterio que asocia diferentes partes del sistema cerebral
(amígdala, hipotálamo, hipocampo y tálamo) y cuyo funcionamiento
conjunto da una nueva dimensión a la inteligencia desde el punto de
vista de cerebro emocional, bastante diferente al denominado
cerebro racional o cerebro inteligente.
Un nuevo coeficiente
En este sentido, Myriam Puig, médica pedriatra del Centro Médico
Docente La Trinidad y Hospital de Clínicas Caracas, se refirió a los
cinco componentes del coeficiente emocional. De esos cinco, tres
son capacidades relativas a la persona. El primero de ellos es la
autoconciencia, la cual consiste en conocer las propias emociones.
En segundo lugar está el autocontrol, que es la capacidad de
cambiar o frenar emociones para evitar que las situaciones de la
vida sean un problema; y por último la automotivación, que es la
capacidad individual de estimularse ante situaciones adversas.
Ahora bien, los dos componentes restantes del coeficiente
emocional se refieren a la capacidad de conocer a las otras
personas. En este sentido, entrenar destrezas para intuir la
condición emocional de los demás proporciona capacidades y
habilidades muy útiles a la hora de interactuar con los demás. Por
último se encuentra la asertividad, que es la capacidad de ser
oportuno ante las situaciones, bien sea con acciones o palabras.
Fórmula de entendimiento
Bajo los postulados de inteligencia emocional, el ser humano tiene
la posibilidad de conocer su sistema síquico emocional de una
manera concreta, precisa y sencilla, a la par que comprende su
comportamiento emocional y el de las personas que lo rodean,
explicó Uzcátegui.
Con las herramientas que aporta la inteligencia emocional, la
persona puede identificar de dónde salen sus reacciones
emocionales, cómo funcionan -ya que son respuestas automáticas,
irracionales, anárquicas y simbólicas- con la finalidad última de
optimizar las respuestas.
Para muchos, este manejo de las emociones viene dado por la
experiencia de vida de cada quien; sin embargo, la diferencia radica
en que la experiencia modela el sistema emocional a través del
ensayo y el error, mientras que los esquemas de inteligencia
emocional se pueden adquirir de una forma más técnica y muchas
veces antes de que el ensayo y error de la experiencia desgaste a la
persona, porque este tipo de aprendizaje lleva mucho tiempo.
Otro factor a considerar, apuntó Puig, es el temperamento, que no
es otra cosa que el estilo de conducta, la manera como una persona
reacciona ante el mundo en un momento determinado. El
temperamento es innato y reconocible desde el mismo momento del
nacimiento del niño. Es por ello que los especialistas pueden indicar
a los padres qué tipo de hijo tienen para que éstos puedan
estudiarlo y conocerlo mejor, y de esta manera lograr determinar
cuáles reacciones del niño son meramente temperamentales, ya
que muchas veces suelen pensar que el llanto, por ejemplo, se debe
a cólicos o a pañales mojados, y resulta que el pequeño está
sobrestimulado o cansado.
Al facilitar a los padres herramientas y estrategias propias de la
inteligencia emocional, éstos pueden interpretar correctamente el
temperamento del niño, a la par de desarrollar mecanismos de
control o estimulación, tanto para ellos como para su hijo. Así se
puede manejar mejor a un pequeño voluntarioso o abrir al mundo a
uno demasiado tímido, haciendo más fácil el mundo de las
relaciones.
De adentro hacia fuera
Con la evolución de esta disciplina se han identificado varios tipos
de inteligencia emocional, señaló Uzcátegui. La inteligencia
intrapersonal es la capacidad que tiene el individuo de poder
entender e identificar sus emociones, además de saber cómo se
mueve subjetivamente en torno a sus emociones. Una vez que la
persona conoce su dimensión emocional, comienza a tener mejor y
mayor control sobre su vida, lo que redunda en mayor estabilidad.
Otra dimensión de funcionamiento emocional es a nivel
interpersonal, la cual se refiere a la capacidad que tiene el individuo
de entender las emociones de las otras personas y actuar de
manera cónsona a ellas. Otra de las aplicaciones de los diseños de
inteligencia emocional es la optimización de la inteligencia racional,
con lo que el individuo se convierte en un potenciador de recursos
intelectuales, ya que al poder controlar su funcionamiento
emocional, logra importantes valores agregados para su desempeño
a nivel de toma de decisiones y solvencia de problemas, entre otras
cosas.
El desarrollo de las habilidades mencionadas coloca a la inteligencia
emocional en la palestra de la contemporaneidad con aplicaciones
muy concretas; por ejemplo, en la educación de los niños, pues
muchas de las dificultades que éstos afrontan durante su
crecimiento son los bloqueos emocionales, consecuencia de las
circunstancias que los rodean. Desde la óptica de los especialistas,
aquellos niños que reciben herramientas para manejar su sistema
emocional, desarrollan recursos que les aportan gran fortaleza para
afrontar la vida.
Otra de las aplicaciones prácticas de la inteligencia emocional es en
el mundo de la pareja, porque se trata del tipo de relación donde
hay más intimidad, cercanía, frecuencia y compromisos propios de
la convivencia, lo que pone a prueba a cada momento el talento
emocional.
A nivel de las organizaciones y empresas provee técnicas
importantes para que el individuo se pueda ubicar en un mundo
competitivo, demandante, cambiante, exigente y sobre todo
globalizado emocionalmente, resaltó Uzcátegui. En cuanto al área
de reclutamiento de personal de las empresas, específicamente, en
el país ya existen algunos entes preocupados en aplicar los
indicadores de inteligencia emocional para medir funcionamientos
como creatividad, motivación y seguridad, que suelen ser
determinantes para el éxito laboral dentro de las empresas, pues
puede que el coeficiente intelectual -las credenciales- le dé el cargo
a una persona, pero es el manejo inteligente de las emociones el
que garantiza el ascenso dentro de la organización.
Así vemos que bajo los postulados y evaluaciones que aplica la
inteligencia emocional, se derrumban los estigmas positivos o
negativos que suelen crear los resultados de los test de coeficiente
intelectual.
Loro viejo sí aprende a hablar
La inteligencia emocional se aprende. A grandes rasgos, primero
que todo, la persona tiene que descubrir y aceptar que existe otro
mundo que proporciona herramientas para asumir la vida, para
luego, a través de la terapia, comenzar a interconectar los sistemas
emocional y racional que posee. Debe quedar claro que esta técnica
no es milagrosa y los terapeutas buscan ayudar al paciente a
resolver su situación más sensible o riesgosa, ya que algunas
personas son tremendamente exitosas en ambientes laborales y
sociales, mientras que en las relaciones familiares y personales
presentas graves deficiencias.
Con las herramientas que proporciona la inteligencia emocional se
le facilita al individuo el ser un ente creativo dentro de la avalancha
de sucesos que pueden afectarlo, con el fin último de ser libre
basándose en la creatividad desarrollada en el mundo social,
afectivo y laboral.
Fuente: http://www.producto-light.com.ve/actitudes/inteligenciaemocional.html
De la conciencia escrupulosa, y sus remedios
P. ¿Qué es escrúpulo? R. Que es: quaedam levis suspicio peccati ex levibus orta
fundamentis. Por esta definición se [49] distingue el escrúpulo de la conciencia recta, porque
ésta es un juicio recto: de la errónea, que también es juicio, aunque errado: de la dudosa,
porque ésta es una suspensión del entendimiento; y finalmente de la opinión, que nace de
fundamentos graves. Y así S. Antonino llamó al escrúpulo: Vacillatio quaedam cum
formidine.
P. ¿Cuáles son las causas de los escrúpulos? R. Que pueden ser muchas, y varias; pues de
ellas unas son intrínsecas, y otras extrínsecas, y de estas últimas unas naturales, y otras
sobrenaturales. Las principales son las siguientes. 1. La debilidad de cabeza, que suelen
padecer los hombres aprensivos. 2. La falta de discreción en el juzgar. 3. La melancolía y
complexión térrea, que suele reinar en los que son de naturaleza húmeda y fría. 4. El
demasiado amor propio con que en cuanto hacen, quisieran proceder con comodidad, y
seguridad. 5. La delicadeza de ingenio para hallar razones de dudar, sin tener ciencia para
disolverlas. 6. La soberbia oculta con que uno no quiere sujetarse al dictamen y dirección de
otros. 7. La pusilanimidad y abatimiento de ánimo, que no le dejan despreciar sus vanos
temores. Todas estas son causas intrínsecas y naturales. 8. La sugestión del Demonio, para
impedir el bien espiritual del hombre. 9. El trato con escrupulosos, o la lección de algún
libro por el que es incauto, o menos entendido. La 10 finalmente, la voluntad de Dios, que
permite muchas veces, que las almas sean afligidas con escrúpulos, o para castigo de sus
culpas, en especial de su soberbia, o para instrucción del hombre, para que sepa
compadecerse, y dirigir a otros afligidos; o para que sacuda su flojedad, o para que se
precava de los peligros; o finalmente para su mayor mérito.
P. ¿Con qué remedios se ha de curar una conciencia escrupulosa? R. Que para satisfacer a
esta pregunta, debe primero notarse, que el Confesor antes de aplicar las medicinas, es
preciso se informe de la condición de la dolencia. Conocerá el médico espiritual, que el
penitente padece esta enfermedad, cuando no precisamente en una u otra materia, y esto
transeúntemente padece ansiedad, sino cuando lo vea, que muchas [50] veces juzga sin
fundamento ser pecado lo que realmente no lo es; y esto ya en una materia, ya en muchas. Y
así no debe luego el Confesor graduar a un sujeto de escrupuloso; porque aunque lo halle
alguna vez angustiado, acaso su angustia será justa y razonable. También ha de notar el
Confesor que hay dos géneros de estos enfermos; porque hay unos que igualmente los
atormenta lo pasado, que lo presente y futuro; y otros que solamente se afligen de lo pasado,
sin cuidar nada de lo futuro. Estos son muy difíciles de curar. Esto supuesto.
R. Que el primero y principal remedio para los escrupulosos es tener una obediencia pronta,
humilde, y ciega a su Confesor, siendo este docto y espiritual. El segundo es la humildad y
continua oración. El tercero es el ejercicio de las virtudes, especialmente teologales. El
cuarto guárdase con cautela de toda culpa, aun venial. El quinto, si los escrúpulos proceden
de melancolía es usar de alguna honesta recreación, o valerse de algún remedio para disipar
el humor. El sexto es huir de toda ociosidad. S. Ant. I. p. tit. 3. cap. 10. §. 10.
P. ¿Cómo se portará el Confesor con los escrupulosos? R. Que armándose de caridad y
paciencia, se portará con tales enfermos con benignidad y suavidad, sin añadir aflicción a
aflicción. No les permitirá le hablen muchas veces de sus escrúpulos, ni dará lugar a que
acudan a él con frecuentes y molestas preguntas. Si viere al escrupuloso afligido demasiado
de sus ansiedades, le mandará, que no tenga nada por culpa grave, sino lo que manifiesta y
ciertamente le parezca que lo es. Y aun podrá llegar alguno a ser tan escrupuloso, que no
deba creer haber cometido pecado mortal, ni confesarlo, a no poder jurar que lo cometió.
También advertirá el Confesor, que no conviene satisfacer a todos los escrúpulos del
penitente, sino despreciar muchos de ellos, y satisfaciendo a pocos, sin detenerse a dar
razones, por qué manda esto o aquello, no sea que el escrupuloso al examinarlas, se halle
acosado de nuevos escrúpulos. Observará asimismo el no permitir a los escrupulosos
muchas confesiones generales, sino que habiendo hecho una que otra a su satisfacción, les
mande severamente [51] no renueven más ya la memoria de lo pasado. Podrá a lo más oírles
tres o cuatro veces algún pecado de la vida pasada, cerrándoles después absolutamente la
puerta para renovar su memoria en orden a confesarlo. Además de estas reglas generales, se
proponen otras particulares sobre determinados escrúpulos que pueden verse en los AA. que
tratan más de espacio la materia.
P. ¿Es lícito obrar contra la conciencia escrupulosa? R. Que lo es; porque fundándose el
escrúpulo en sola una leve sospecha, que carece de fundamento sólido, no quita el asenso
determinado de la bondad de la operación. Y aun algunas veces deberá el escrupuloso obrar
contra sus escrúpulos; pues no pocas el condescender con ellos suele traer consigo notable
daño, no sólo a la salud corporal, sino también a la espiritual, como atestigua la experiencia.
Por último notamos, que el escrúpulo suele a veces convertirse en un juicio erróneo
determinado. En este caso, si fuere éste invencible, podrá obrar con él lícitamente, y aun
deberá hacerlo, como ya dijimos de la conciencia errónea invencible. Si fuere vencible, será
ilícito obrar con él antes de deponerlo. Véase el Compend. Latin. sobre esta materia, pues lo
dicho debe bastar para esta Suma.
Fuente: http://www.filosofia.org/mor/cms/cms1048.htm
El escrúpulo es una tendencia patológica, configurada como aquel extravío de la conciencia que hace pensar que
algo, o mucho, de lo que se hace en realidad correctamente, sin embargo está mal hecho, por lo cual, no hay
momento casi en el que no se sienta que se está ofendiendo a Dios. El escrúpulo es una luz que muestra pecados
donde no los hay. Una de las causas de esta distorsión yace en la imagen de Dios que el escrupuloso se compuso.
¿Por qué teme tanto? ¿Por qué cada cosa que hace la recibe e interpreta como una razón por la que Dios debe
castigarlo? Fallan, por cierto, algunos esquemas de su psique, como los relacionados con una inadecuada y culposa
canalización del deseo, esto es, la tendencia del deseo vivida como el obstáculo que impide recibir el afecto y la
aprobación de los superiores: sus deseos e iniciativas propias le merecen la reprimenda de todos los que mandan,
entre ellos también, por supuesto, de Dios. Pero además de este mecanismo, al escrupuloso, por otro lado, le falla la
figura de Dios; ve a Dios como un ser que a fuerza de la distancia y la autoridad que posee se le muestra desalmado,
o tan inexorablemente justo (con una justicia cerrada, embrutecida, en la que el pobrecito no sabe hacer armonizar la
compasión), un ser tan despótico, que no soporta estar sin imponer por la fuerza puniciones, sin apretar sádicamente
a los seres humanos con el rigor de su legislación. Dios, más que otra cosa, es la ley. Esta concepción de lo divino
produce en el espíritu la deformación del don del santo temor, lo canjea por el miedo a Dios.
Fuente: http://www.madreadmirable.com.ar/sermones/JBR070399.htm
Empatía
El valor de la empatía nos ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y a consolidar la relación que con cada una de
ellas tenemos.
Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atención y comprensión, dando por hecho que
seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero, ¿cuántas veces procuramos tratar a los demás de la
misma forma?
Debemos reconocer que en medio de nuestras prisas y preocupaciones nos volvemos egoístas y
olvidamos que los demás también tienen algo importante que comunicarnos. El valor de la empatía nos
ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y a consolidar la relación que con cada
una de ellas tenemos.
La empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de
las personas, así como las circunstancias que los afectan en un momento determinado.
Es muy común escuchar que la empatía es la tendencia o actitud que tenemos para ponernos en el
lugar de los demás e identificarnos plenamente con sus sentimientos. Sin embargo, esto tiene el riesgo
de dejar a la empatía en un nivel meramente emocional: "si siento lo mismo que el otro, entonces hay
verdadera empatía".
La realidad es que la empatía no es el producto del buen humor con que despertamos, como tampoco
del afecto que nos une a las personas. Si esta combinación fuera común, siempre estaríamos
disponibles para escuchar a los demás y dejaríamos momentáneamente nuestras ocupaciones,
pensamientos y preocupaciones para atender a quienes nos rodean.
Desgraciadamente las circunstancias pocas veces son tan favorables, por eso la empatía es un valor
que se vive habitualmente, totalmente independiente de nuestro estado de ánimo y disposición interior.
La empatía se facilita en la medida que conocemos a las personas, la relación frecuente nos facilita
descubrir los motivos de enojo, alegría o desánimo de nuestros allegados y su consecuente modo de
actuar. Esto se manifiesta claramente entre padres e hijos, en las parejas y con los amigos donde la
relación es muy estrecha, quienes parecen haber adquirido el "poder de adivinar" que sucede antes de
haber escuchado una palabra, teniendo siempre a la mano la respuesta y el consejo adecuados para la
ocasión.
Aún así, este valor debe superar ciertos obstáculos: el cansancio, el mal humor, el dolor de cabeza y las
preocupaciones propias del trabajo y el estudio. En casa se nota cuando los padres prestan poca
atención a los "pequeños" problemas o alegrías de sus hijos, con su actitud -y muchas veces sin querer-
procuran evadir esa molestia e inoportunidad para encerrarse en sí mismos; en la pareja cuando alguno
da monosílabos, gestos o sonidos guturales como respuesta; cuando tenemos tantos problemas, y lo
que menos deseamos es escuchar lo bien o lo mal que les sucede a los demás.
El problema es dejarnos llevar por nuestro estado de ánimo y obstinarnos en permanecer en nuestro
mundo, damos a todo lo que ocupa nuestra mente la máxima importancia, comportándonos
indiferentes y poco amables; queremos ser entendidos sin antes intentar comprender a los demás. Por
tanto, la empatía implica generosidad y genuina comprensión: para olvidarnos de nosotros mismos y
hacer el esfuerzo por considerar los asuntos y sentimientos que los demás quieren participarnos.
Este esfuerzo es mayor cuando ante nosotros está el empleado, el alumno, el vecino, la empleada
doméstica o el vecino, pues sin darnos cuenta, podemos limitar nuestra atención e interés, o peor aún,
menospreciarlos por considerarlos en una posición inferior. Debemos ser enérgicos y afirmar que la
empatía como valor -y al igual que todos los valores- no hace diferencias entre personas, es una actitud
propia de la personalidad, siempre abierta y dispuesta a las necesidades de los demás.
La empatía nos da un sin fin de posibilidades, primero hacia nuestros semejantes, quienes buscan con
quien compartir y confiar sus problemas, alegrías, triunfos y fracasos, ser escuchados y comprendidos.
De esta forma tenemos la inmejorable oportunidad de procurar el bienestar, desarrollo y
perfeccionamiento de las personas, lo cual manifiesta el profundo respeto que les debemos.
Para nosotros, la empatía nos permite conocer y comprender mejor a las personas, a través del trato
cotidiano, estamos en condiciones de mejorar en familia, obteniendo una mayor colaboración y
entendimiento entre todos; con la pareja la relación es cada vez más estable y alegre; con los amigos
garantiza una amistad duradera; con los conocidos abre la posibilidad a nuevas amistades; en la
empresa ayuda a conseguir una mayor productividad al interesarnos por los empleados y compañeros;
en la escuela se obtiene un mejor rendimiento por la relación que se tiene con los alumnos y entre ellos
mismos.
El valor de la empatía desarrolla en nosotros la capacidad de motivar y encauzar positivamente a las
personas; enseñar a tener ese interés por los demás y vivirlo habitualmente, es la mejor forma de
transmitir empatía e identificarnos plenamente con los demás, cambiando radicalmente el entorno
social en el que vivimos.
Vivir el valor de la empatía es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en los demás y en
consecuencia, aprenderemos a actuar favorablemente en todas las circunstancias. Por eso, debemos
estar pendientes y cuidar los pequeños detalles que reafirmarán este valor en nuestra persona:
- Procura sonreír siempre, esto genera un ambiente de confianza y cordialidad. La serenidad que se
manifiesta desarma hasta el más exaltado.
- Primeramente considera como importantes los asuntos de los demás y después los propios. Después
de haber escuchado, la persona que se ha acercado a ti seguramente tendrá la capacidad de entender
tu situación y estado de ánimo, por lo cual estará dispuesta ayudarte.
- No hagas un juicio prematuro de las personas porque te hace cambiar tu disposición interior (no
pienses: "ya llego este molesto", "otra vez con lo mismo", "no me deja en paz", "otra interrupción") Si
alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien hablar... No los defraudes.
- Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprésalo con cortesía y delicadeza -que también es
empatía- y las personas se sentirán igualmente atendidas. Importante: no dejes pasar mucho tiempo
para charlar con la persona.
- Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes u distraerte en otras cosas;
además de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras interés por las personas.
Aprende a escuchar.
- No olvides infundir ánimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto amable, sobre todo si
la persona tiene problemas.
Podemos concluir que la empatía es un valor indispensable en todos los aspectos de nuestra vida, sin
él, sería muy difícil enriquecer las relaciones interpersonales; quien se preocupa por vivir este valor,
cultiva simultáneamente entre otros: confianza, amistad, comprensión, generosidad, respeto y
comunicación.
El ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de servir a los demás, de conocerlos y de
tratarlos como es debido, la empatía se convierte en esa pieza fundamental que nos enriquece y nos
identifica mejor como seres humanos.
Fuente: http://www.encuentra.com/includes/documento.php?IdDoc=1787&IdSec=87
“Camina un rato con mis zapatos"
Proverbio indio
En esta oportunidad hablaremos de la “Empatía”, la cual no es otra cosa sino “la habilidad que posee un
individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpatía,
comprensión y ternura”.
Muchas disciplinas las han considerado un fenómeno muy importante y relevante entre ellas la Psicología
que le asigna, un rol de mediador cultural, para evaluar la conducta social. Ha sido un tema de interés
tanto para la Psicología clínica como educacional, social y de la personalidad.
Algunos doctrinarios la definen como la habilidad cognitiva, que es inherente a un individuo, de tomar la
perspectiva del otro o de entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta
misma perspectiva, es como colocarse en los zapatos del otro y aunque no pienses igual que ellos conocer
o entender lo que ellos sienten a sabiendas de que cada individuo posee un guión propio. Para otros la
empatía es empírica, ya que es como una experiencia adquirida a partir de las emociones de los demás a
través de las perspectivas tomadas de éstos y de la simpatía, definida como un componente emocional de
la empatía.
En resumen podemos decir que no es otra cosa sino la habilidad para estar consciente de, reconocer,
comprender y apreciar los sentimientos de los demás". En otras palabras, el ser empático es el ser capaces
de "leer" emocionalmente a las personas.
La empatia se enlaza con otras habilidades o capacidades de comportamiento importantes dentro de las
cuales se incluye: calidad de interrelación, desarrollo moral, agresividad y altruismo. También incluye un
respuesta emocional orientada hacia otra persona de acuerdo con la percepción y valoración del bienestar
de ésta y una gama de sentimientos empáticos como ya hemos dicho anteriormente simpatía compasión y
ternura.
Los estudiosos de la materia han establecido que puede existir una empatía que abarque respuestas con
pautas afectivas y cognitivas. Trayendo esto como consecuencia dos distinciones : “ empatía cognitiva”,
constituye una comprensión del estado interno de otra persona, y “empatía emocional” (o afectiva), que
involucra una reacción emocional por parte del individuo que observa las experiencias de otros y se
coloca en el lugar del mismo.
A los efectos de una mejor comprensión del concepto dado anteriormente es necesario distinguir entre
capacidad y tendencia empática.
Una capacidad, es propia de cada individuo que posee la habilidad de conectarse con actividades
mentales, puede adoptar la perspectiva de los demás o atender a sus propios estados internos. Se han
establecido teorías que se refieren al desarrollo de la empatía de los niños, estableciendo que virtualmente
desde el nacimiento el infante es capaz de experimentar un estado de aflicción personal en respuesta a la
aflicción de otros, incluso la de su madre cuando se encuentran en el vientre. Sin embargo las habilidades
cognitivas del niño se desarrollan con la edad, así como también los sentimientos de simpatía y la toma de
roles, pero a la vez disminuyen la capacidad de aflicción personal. En fin a medida que vamos creciendo
perdemos esa habilidad que poseemos de forma innata de colocarnos en el lugar de otros.
Las funciones de la empatia van desde la motivación, ya que amplifica o intensifica la motivación a aliviar
la necesidad de otra persona. Hasta la información acerca del grado en el cual uno valora al bienestar de
las otras personas y desea aliviar su necesidad.
Existe una relación entre el “ Ser” y la “ Empatia” ya que las personas están predispuestas a empatizar con
aquellos que consideran similares o con objetivos parecidos a los de ellos, que encuentran dicha similitud
como resultado de su interacción, entender esta relación nos puede llevar a entender a que se debe el
aumento de empatia en determinadas situaciones en comparación con otras , como por ejemplo : Aumenta
cuando la persona experimenta angustia; motivando que se preste ya sea una ayuda egoísta o ayuda
dirigida a reducir la propia angustia y afecto empático ayuda altruista o ayuda dirigida a reducir la
angustia de los demás . La angustia personal aumenta si uno de los sujetos que intervienen en el proceso
empatico posee auto- discrepancia (estados afectivos negativos), sin embargo, el afecto empático sólo
aumenta sí el sujeto comparte la vulnerabilidad emocional de la otra persona. Cuando uno de los sujetos
ha experimentado la angustia de la otra, se produce empatía y conductas altruistas ya que se revive esa
angustia. La relación entre auto- estados compartidos y los efectos emocionales de la empatía podría
llevarnos a entender la motivación interpersonal.
Las personas que orientan su atención en entender los sentimientos de los demás y que se comprometen
afectivamente con ellos, experimentan un mayor interés empático y ofrecen más ayuda que aquellos que
se centran en los procesos de pensamiento. Lo más probable es que una persona que experimenta empatía
por otra, reacciona en forma altruista sin embargo, no siempre ocurre de esta manera. Podría esto deberse
a que existen factores situacionales como la presencia de terceros , situaciones ambiguas, etc; Que van a
promover o inhibir la conducta altruista. La relación más alta entre empatía y altruismo se da cuando
existe una relación entre personas y una de ellas necesita ayuda.
Dentro de la empatia podemos observar que muchas veces puede ser que experimentemos ese sentimiento
de entender a los demás pero que se nos presenten otras circunstancias que pueden llevarnos a que a pesar
de tener el sentimiento empatico, actuemos por motivos egoístas ya que observamos el costo de la ayuda y
en este caso nos encontramos ante un conflicto de intereses entre el bienestar propio y el de los demás, por
lo tanto dentro de nuestra sociedad aún cuando las personas experimentan este sentimiento no se
comportan como tal, debido a esa lucha de intereses que se presentan. Ya que el alto costo de la ayuda
desvió la atención en considerar a los demás.
La empatía debe presentarse en las parejas, donde cada miembro trata de inferir con precisión
pensamientos y sentimientos del otro. Desde luego esta inferencia guarda una relación proporcional al tipo
de relación de las parejas, es necesario que se basen en sinceridad, habilidad de comunicación y
funcionamiento total de estas Cuando las parejas resuelven conflictos de forma directa y abierta, se logra
un mejor diagnóstico de la situación y se tiende a desarrollar más comprensión de sentimientos y
pensamientos en sus discusiones.
La relación entre empatía y calidad de relaciones son mayormente positivas, si los asuntos confrontados
son más triviales, menos conflictivos y menos amenazadores para la relación; y la relación podría ser
negativa si el contenido de la confrontación es más importante, más conflictivo y más amenazador.
Además se plantea que el conocimiento personal acerca del otro aumenta la empatía, por lo que se daría
más en amigos que en desconocidos. El atractivo físico también sería un factor importante de considerar.
La empatía es una respuesta afectiva - cognitiva en virtud de que se activa por el estado de necesidad de
otra persona y su intensidad se relaciona con la rapidez e intensidad de la ayuda subsiguiente, la que
también depende de la información acerca de los pensamientos, sentimientos del otro y cuánto valoramos
el bienestar de éstos. La empatia es importante ya que repecúte en gran parte en el repertorio de conductas
sociales, tales como relación de pareja, amistad, agresión, conductas altruistas, actitud hacia los
desconocidos.
La empatía en su mayoría es motivada por un deseo altruista de aliviar el estado de necesidad en que se
encuentra una persona y no sólo tal como lo han establecido algunos especialistas el deseo egoísta de
mejorar nuestro propio estado de tristeza o angustia que pudiera provocar el percibir a alguien en
necesidad.
Tendemos más a empatizar con amigos que con extraños porque existe un mayor intercambio de
información con los primeros y también debido a la información previa almacenada que se tiene de estos.
Esto permitiría inferir con mayor rapidez y precisión pensamientos y sentimientos del otro haciendo más
fácil interpretar las situaciones en las cuales debemos ser empáticos.
Se considera que la misma es una habilidad de carácter subjetivo, ya que es dependiente del individuo que
la manifieste dadas las características de la percepción como fenómeno cognitivo implica no sólo la
adquisición de información inmediata del ambiente, sino que juega un papel importante la información
obtenida a través de vivencias previas y la relación que se establece entre ambas.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/empatia.htm
La empatía de las relaciones laborales
Una de las aptitudes más valoradas en las empresas actuales es la empatía, como capacidad de interpretar
los sentimientos ajenos. Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo
adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral.
La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo
digan. Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los subordinados y adivinar sus
necesidades, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para ayudarles con más eficacia a alcanzar
sus objetivos.
No obstante, si la empatía es forzada y no surge de forma natural y sincera, termina por distanciarnos.
Las personas con empatía que se basan en la confianza en sus relaciones con los demás tienden a estar más
conectadas con sus sentimientos.
La empatía debe ser encauzada y distribuida adecuadamente, pues si nos arrastra a identificarnos
demasiado con las necesidades de otra persona, podemos estar predispuestos a ayudarle en prejuicio de
otros.
La falta de empatía en los dirigentes, se intenta suplir mediante la afirmación de un autoritarismo rígido y
distante.
Fuente: http://www.mailxmail.com/curso/excelencia/inteligencia_emocional2/capitulo7.htm
RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS: DOMINIO, GRAN ENERGIA,
CONFIANZA EN SI MISMO, CONTROL DEL DESTINO,
ESTABILIDAD, INTEGRIDAD, INTELIGENCIA, FLEXIBILIDAD,
SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS.
LOS VALORES DE UN LIDER
Desde niño los padres le inculcan a uno los valores que ellos tienen y que da alguna manera desean que los
hijos los tomen, estos por lo regular son el reflejo de la manera en que vive esa familia, es decir, valores que
están bien cimentados en los padres y que se reflejan en cada accion que ellos hacen, por ejemplo:
honestidad, respeto etc., pero lo más importante -creo yo- de todos estos valores que desean inculcarnos
nuestros padres es la trascendencia que de mayores van a tener estos valores si es que decidimos tomarlos.
Cuando somos mayores y empezamos a ver la vida de otra forma, con las cosas
buenas y malas, y sobre todo cuando tenemos la suerte de estar en un trabajo en donde tenemos
colaboradores bajo nuestro mando y que de alguna forma influimos en ellos día tras día, los valores que
tomamos influenciados por nuestros padres adquieren una enorme importancia ya que considero que tenemos
ganada credibilidad y respecto de los colaboradores cuando se dan cuenta que los valores que traemos
difícilmente van a ser desvirtuados por alguna razón o circunstancia.
Todo esto lo comento porque la realidad es difícil ser líder si no se cuenta con los valores que trae uno bien
cimentados y con la orientación de personas que sean especialistas en conocer lo que es un verdadero líder.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/vallider.htm
Acerca de nuestras interpretaciones y su poder
Planteamos este título desafiante con el fin de explorar una vez más cómo, las interpretaciones que cada
persona tiene sobre su quehacer, condiciona sus posibilidades de accionar.
Estas creencias acerca de cómo nos interpretamos nosotros y a los demás, las aprendimos cada uno en su
casa, en su barrio, en su colegio, etc.
Cuando vivíamos en comunidades pequeñas que prácticamente no tenían comunicación con el exterior,
todos compartíamos interpretaciones más o menos similares ya que nuestro aprendizaje de cómo se hacían
las cosas, era bastante parecido.
Como señalaba Marshal Mc. Luhan, hoy la comunidad es el mundo entero o una aldea global de la cual
todos formamos parte, la afectamos y nos afecta.
No podemos decir “paren el mundo me quiero bajar”. Estamos jugando el juego hagamos lo que hagamos:
no jugar es una forma de jugar y estamos lanzados a tomar decisiones a cada instante respecto de como
nos moveremos.
Hoy “no decidir” es tomar una decisión que puede costarnos la supervivencia.
¿Cómo aprendimos a pensar de la manera que lo hacemos hoy?
En nuestra educación tradicional en los distintos niveles primario, secundario, terciario, universitario y/o
de postgrado no aprendimos a tomar decisiones sino que la mayoría fuimos agentes pasivos que
recibíamos de un profesor o de un libro una cierta información que luego teníamos que repetir para
aprobar los exámenes.
Esa manera de estudiar nos fue moldeando maneras de pensar que nos prepararon más para “una vida
predecible” que para una vida en incertidumbre. Por ejemplo el profesor explicaba un problema y luego
nos tomaba otro muy similar en el examen.
Muchos gerentes declaran que su gran problema es que no pueden identificar cuáles son sus problemas
principales frente a la cantidad de estímulos que reciben a cada instante y sobre las que necesitan dar
respuesta...
Fíjense que si ni siquiera sabemos plantearnos los meollos de las cuestiones o problemas principales, de
nada nos sirven las técnicas o herramientas que podamos obtener en cursos de capacitación. Sería como
contratar una expedición para insertarnos con los mejores machetes en una selva muy probablemente
equivocada.
¿Cómo saber si como gerentes estamos en la selva equivocada?
Creemos que el primer paso es revisar nuestras maneras de pensar y las interpretaciones automáticas que
nos surgen para comprender una situación.
Desde la Consultora CREAR CONTEXTOS DE APRENDIZAJE, les estamos proponiendo un tipo de
aprendizaje transformacional que implica desarrollar nuevas capacidades de acción necesarias para el
logro de resultados: aprender a observar como observan, cómo aprenden, como escuchan, como se
relacionan, como logran los resultados de conjunto, etc.
La formación empresarial tradicional está orientada a aprehender herramientas y el aprendizaje
transformacional está orientado a la transformación de las maneras de pensar de las personas que operan
con dichas herramientas.
Como vemos, aprender es mucho más que obtener información.
Aprender tiene que ver con tener una capacidad de acción diferente.
Aprender es tener la capacidad de obtener resultados que antes estaban fuera de nuestro alcance.
Hoy en día usted como gerente acordará conmigo que lo único que no cambia es el cambio. Siempre está
presente y nos muestra a una velocidad acelerada, que nuestras prácticas se vuelven obsoletas
rápidamente.
Creemos que las pocas competencias que no quedarán obsoletas en este contexto de fin de siglo tan
cambiante, serán las capacidades de aprender, desaprender y reaprender.
Sin embargo hemos sido entrenados para saber, para retener información y no justamente para aprender.
Dijimos en nuestros encuentros más de una vez y enfatizamos en este escrito, que el tipo de aprendizaje
que el gerente de hoy necesita pasa más por tener a la mano una reflexión que le permita cambiar sobre la
marcha sus patrones de pensamiento y facilitar el cambio en su organización que seguir adquiriendo más
información y herramientas (no estamos desechando esta última pero sí cuestionamos que sea lo único
importante para la toma de decisiones).
Si como gerente, usted es capaz hoy día de cuestionar sus maneras tradicionales de hacer y de entender la
importancia de considerar al aprendizaje como materia de aprendizaje (aprender a aprender), estará
teniendo en sus manos la llave que le permitirá navegar los tiempos que corren
Tal como dijimos en otro trabajo el primer paso para aprender liderazgo en la práctica, es aprender a
centrarnos en lo que juzgamos importante y a la vez donde podemos intervenir para declarar quiebre.
Muchos gerentes en conversaciones individuales reconocen su dificultad para focalizar en las cuestiones
importantes pues la tendencia de la urgencia los pesca…
Lo más interesante de esto es que rara vez se miran en términos de “tendencias que ellos han desarrollado
y desde los cuales miran y analizan el mundo sino” que se declaran muchas veces “realistas”…
De este modo inhiben automáticamente la posibilidad de expandir sus capacidades de acción, las de la
gente que tiene a cargo y/o la de sus pares.
En nuestra experiencia hemos visto muchos ejemplos de liderazgo hacia la no-posibilidad…
Es un alineamiento que surge la mayoría de las veces en forma transparente para los participantes y por
tanto no pueden intervenir para modificar ese comportamiento.
En términos estrictos de lo que significa liderazgo, este foco en la no-posibilidad tiene tanta o más
potencia que el liderazgo hacia la posibilidad pues las personas encuentran (queriendo o sin querer)
resquicios en la cultura empresaria argentina través de la cual está más disponible muchas veces la
resignación que la ambición. Profundizaremos más adelante estos dos estados emotivos básicos en las
organizaciones.
La cultura del liderazgo para crear valor se basa en estar abiertos a declarar quiebre en forma permanente
por comportamientos propios y por tendencias ajenas que afectan la propia competencia para crear
resultados en lo individual y colectivo.
Y volvemos a insistir: para declarar quiebre tengo que poder observarlo y tengo que tener la disposición
para intervenir y transformar.
Los costos que no figuran en los balances
En alguno de los encuentros, los gerentes nos confiesan la importancia de lo que se estuvo trabajando más
que nada por el espacio de respeto y espontaneidad desde el cual planteamos lo que planteamos. Que
nuestros participantes recuperen la espontaneidad y el respeto es un aspecto central en nuestra propuesta
de liderazgo para crear valor.
Algo que muchos gerentes reconocen es que, en su gestión diaria, no saben si será por “el qué dirán”, por
“la imagen ante los demás” y/o porque “como líderes tendrían que saberlo todo”, etc. han perdido la
espontaneidad de proponer sin temor y están sufriendo los embates de enemigos silenciosos, invisibles y
letales: el estrés, la desconfianza, la impotencia, la angustia frente a la incertidumbre, la desazón por no
saber si podrán vérselas con este mundo tan cambiante, etc..
Estas cuestiones no figuran en los balances y son decisivas.
¿Por qué no figuran en los balances?
A nuestro modo de ver, no figuran en los balances porque en estos sólo figuran aquellos ítems que hemos
aprendido a medir y cómo la formación tradicional no brinda los elementos para medir desconfianza,
resentimiento, resignación, estrés, etc. hacemos de cuenta que no existen…
Como señalamos en otro escrito es lo que le ocurrió a Tomás Khun allá por los años ´60 cuando
observaba que los científicos sólo consideraban en sus experimentos aquellos resultados que coincidían
con sus hipótesis o se adaptaban a alguno de los resultados esperados y los que no se adaptaban los
forzaban a adaptarse o bien los desechaban.
A esta acción, un futurólogo norteamericano llamado Joel Barker, lo llamó “efecto paradigma” en el que
sólo consideramos aquello que podemos interpretar y si no entra dentro de nuestros patrones de
pensamiento lo desechamos y/o lo forzamos a que entre dentro de nuestros patrones o modelos.
El rol del lenguaje en el cambio paradigmático
Los patrones de pensamientos o paradigmas dan forma a nuestros actos y revelan el poder generativo del
lenguaje. Desde hace 25 siglos se entendió al lenguaje como un código que simplemente describía una
realidad preexistente.
En los últimos años y gracias al aporte de los biólogos, los filósofos del lenguaje y otros exponentes de
campos extraños hasta ahora para los empresarios, comenzamos a ver que el lenguaje es mucho más que
un código que describe: a través del lenguaje hacemos ocurrir ciertas cosas, a través del lenguaje nos
creamos a nosotros mismos y creamos nuestras posibilidades en el mundo.
Cuando realizamos un acuerdo y las partes decimos “trato hecho”, estamos constituyendo una realidad
que no existía como tal antes que las partes lo declaren.
El lenguaje crea la realidad y también la modifica.
Nuestras interpretaciones lingüísticas tienen una fuerte correspondencia corporal y emocional congruente
y la forma de aprender ya no puede ser a través de la mera transmisión de información.
Planteamos que nuestros patrones de pensamiento los podemos mostrar como la coherencia entre cuerpo,
emociones, lenguaje y algo más en interacción con un contexto.
Todos sabemos por ejemplo que si un gerente está enojado no estará con la misma disposición para hablar
con su empleado de un aumento de sueldo, que si está contento. Todos lo sabemos pero los balances, que
son el lenguaje de los negocios, no hablan nada acerca de los mundos emotivos de las organizaciones.
No hay programa de calidad ni de reingeniería que pueda instalarse con éxito en una empresa en que su
personal está resentido o resignado o que desconfía de cualquier propuesta que venga desde la gerencia.
Estos espacios no son racionales. Son netamente emocionales y en las empresas no hemos creado todavía
una cultura para observar el fenómeno emotivo. A lo sumo decimos que el personal tiene una alta o una
baja moral y punto.
De hecho las emociones y la corporalidad han sido las grandes ausentes de la educación tradicional que la
mayoría de nosotros hemos recibido.
Nuestra formación como líderes empresarios requiere de una transformación de nuestras maneras de
emocionar, de pararnos en el mundo y frente a otros y lógicamente de una profunda revisión de quienes
somos y de lo que queremos hacer en la vida.
En este contexto podemos comenzar a resignificar, como lo hemos venido insinuando en los distintos
encuentros que hemos tenido hasta ahora, el título de este artículo “Usted es un gerente o está preso de
SUS PROPIAS INTEPRETACIONES de lo que es una gerencia, de lo que es el mercado, de lo que es un
cliente, etc.?
Se abre aquí la posibilidad de desarrollar en IVECO un equipo de líderes con la disposición al aprendizaje
continuo.
Como ha dicho el futurólogo Alvin Toffler :
“los analfabetos del año 2000 no serán lo que no puedan leer ni escribir sino los que no puedan
desaprender y reaprender permanentemente”.
La mejora de la calidad de los productos o servicios, el aumento de la productividad del personal y/o
cualquier ventaja competitiva dependerá básicamente de la capacidad de los líderes para fijar rumbo
observando finamente sus propios patrones limitantes de pensamiento y los de la gente que trabajan con él
para motivarlos, inspirarlos y alinearlos en una visión poderosa de futuro
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/gerpreso.htm
LIDERAZGO, EMOCIONES, BIPOLARIZACION E HIMENÓPTEROS EN EL JARDÍN.
Por la eficacia de las empresas, y también para nutrir los presupuestos de las áreas de Recursos
Humanos y la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el management ha generado
continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar el liderazgo, a menudo unido al
cambio. Si sonó la calidad o la dirección por objetivos, no lo ha hecho mucho menos el liderazgo.
Como es sabido, esta forma inteligente de dirigir personas ya se postulaba en la primera mitad del
siglo XX, pero se empezó a hablar más de liderazgo a finales de los años 80 o principios de los 90,
cuando las grandes empresas parecían proponerse el desarrollo de futuros líderes. Sin duda, éste
era un postulado necesario, más quizá a partir de la Teoría Y de McGregor y de aportaciones
alineadas, como las de su discípulo Bennis en los años 80, o la anterior y memorable de James
MacGregor Burns; pero el hecho es que el liderazgo sigue admitiendo diferentes significados, y que
los seminarios orquestados no parecen haber contribuido mucho a su desarrollo en los directivos.
Quizá sea oportuno compartir ahora, ya en 2004, algunas reflexiones, tras casi veinte años sonando
el buzzword en nuestro país.
No estando todos de acuerdo en el significado del liderazgo dentro de la empresa, no sé si al principio se consideraba que el
mismo era extragenético porque convenía más, por si acaso, o por convicción. Tal vez lo que se buscaba era un tipo de
liderazgo que pudiera desarrollarse como se había estado desarrollando en los años 80 a los “jóvenes titulados con alto
potencial”; o quizá un tipo de liderazgo que no dejara dudas sobre la condición de líderes de los altos ejecutivos de las
empresas. Me puede faltar información, pero creo que los participantes en estos programas de desarrollo de directivos se
elegían en los 90 con criterios muy similares a los utilizados en los 80, y que algunos directores se decantaban por sus clónicos.
Yo diría que las primeras ideas del liderazgo en la empresa parecían apuntar más a lo cognitivo que a lo emocional, a los
pensamientos que a los sentimientos, a pesar de la literatura existente: sólo al final de los 90 oí relacionar abiertamente el
liderazgo con las emociones y la inteligencia emocional, y fue precisamente en una jornada organizada por la Asociación para
el Progreso de la Dirección.
Lo dice Peter Senge: “Líder suele ser sinónimo de alto directivo”. Mucho más si el alto directivo lleva a
cabo un gran proceso de cambio. Recuerden o adivinen ahora quién dice: “El liderazgo es visión. No hay
nada más que decir”. Semejante autoridad corresponde, en efecto, a Peter Drucker, que llama siempre pan
al pan y vino al vino, sin tapujos. Bueno, poniendo algunas palabras más, se diría que el liderazgo es tener
una visión de futuro y querer hacerla realidad; de modo que, como también sostiene Senge, la visión y la
realidad delimitan el territorio en que se mueven los líderes. Pero, aunque, en el lenguaje cotidiano, sólo
se reconozca abiertamente el liderazgo de altos ejecutivos, se venía coincidiendo en la necesidad de
líderes intermedios; éstos parecían necesitar a aquél, y aquél a éstos, para aproximarse a la visión. Ustedes
ya conocen todo esto, pero hemos de sintonizarnos.
SÍ: todo lo que se diga depende de lo que se entienda por liderazgo; salvo que se le considere una
posición, y entonces habría que hablar quizá de liderato. Puede que en los líderes haya una parte del
liderazgo innata (la más visible) y otra desarrollable (la menos visible, pero no menos importante), pero
avanzaremos en el concepto por el camino o caminos que se nos vayan abriendo. Pido unos minutos y
algo de confianza al lector interesado, para reflexionar juntos sobre el ayer y el hoy, y aun el mañana, del
liderazgo en la empresa. Ya sé que pueden hacerlo ustedes mismos sin este pretencioso observador y
articulista, pero déjenme servirles de sparring por un rato. Esto mismo, la provocación mutua,
practicábamos un querido colega y yo, en los primeros años 90. Puede que mi perspectiva se les quede
corta, pero confío, al menos, en que sirva (sea útil) a la suya.
Empezando a dar pasos visibles, admitamos que, en el mundo de los recursos humanos, el liderazgo se ha
venido interpretando como:

Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.

Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.

Sistema o método de dirigir personas.

Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.

Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.

Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.

Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.

Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
El lector enriquecerá la lista, pero, semiconvenidas estas ideas y dejando de momento lo de si el líder nace o se hace, yo
sometería ya a consideración la condición sistémica del liderazgo interpersonal (el de las seis últimas interpretaciones): “uno no
es líder si no tiene seguidores que como tal le vean”. Dicho así puede parecer brusco, pero también una perogrullada, sin
descartar disensiones. Ya ven, intentando definir el leadership, surge la necesidad de definir el followership. Son, si se acepta,
los seguidores quienes hacen tales a los líderes, pero cabe referirse a unos seguidores convencidos y energizados, y no a unos
seguidores vencidos o interesados. La cosa se complica si recordamos aquello de que, “más que cultivar o favorecer el
seguidismo, los líderes han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores”. Esto parecía llevarnos al colectivo de los
directivos intermedios; éstos habrían de ser, a la vez, líderes y seguidores... O tal vez, creo yo, nos apunte a todos, incluidos los
propios individuos de a pie..., para que nos autolideremos tras las metas corporativas.
Pero lo anterior —la concepción sistémica que, como de la creatividad, hacemos del mismo— choca con el liderazgo de
contundentes cambios experimentados en grandes empresas, a veces acompañados de muy severas reducciones de plantilla.
Yo viví un cambio que me parece inspirado en John S. Rydz, siendo empleado de Alcatel España; aunque la forma de
recortarla fue casi ejemplar, no resultaba fácil conseguir que los trabajadores compartieran la visión de una plantilla reducida a
la quinta o sexta parte (ni que contemplaran satisfechos la anoréxica pérdida de peso de la compañía en el sector). Quizá, más
útil que avanzar por el concepto de liderazgo, lo sea hacerlo por el perfil del líder; pero déjenme decirles que lo de “líder” a mí
también me recordó siempre su pastoril anagrama (redil).
Sonará irreverente, pero, aun aceptando su eficacia y estando algo distante mi punto de observación, yo percibía a nuestro
presidente, Miguel Ángel Canalejo, como líder solitario, mayestático, sin emociones visibles... (se lo dije a él), es decir, algo
alejado de mi concepto, quizá erróneo pero espontáneo, de líder. De modo que, apostando yo por la condición sistémica,
interpersonal y emocional (emociones positivas) del liderazgo, cuento, sin embargo, con que algún lector lo vea de otra manera.
De hecho, ya en 2004, con cierta distancia de la gran urbe y la gran empresa, y trasladado mi escritorio a El Viso de San Juan
(Toledo), empiezo a profundizar en el liderazgo intrapersonal: como saben, una especie de autoliderazgo, alineado con el
dominio personal que, tras un propósito movilizador y negentropizante, postularan Fritz, Senge y otros muchos expertos,
incluyendo a Robert K. Cooper, Mihaly Csikszentmihalyi o Martin Seligman. Ya se ve que por aquí enlazaríamos con la calidad
de vida en el trabajo, en virtuoso círculo con la eficacia del directivo (y contra el vicioso de la entropía, la tensión, la fatiga
psíquica y el bajo rendimiento); pero sigamos con el liderazgo.
Recuerdos sobre líderes y seguidores
Hay otras posibles expresiones de la relación: por ejemplo, the leaders and the leds; pero, prefiriendo el liderazgo “push” sobre
el “pull”, uno se suma a lo de leaders y followers. Obviamente, al hablar de relaciones concretas entre directivos y
colaboradores, hay bastante más que liderazgo y seguimiento: hay, desde luego, transacciones de índole diversa. Observador
limitado, les hablaba yo de la existencia en las empresas de un liderazgo sin seguidores, y de otro con ellos. En la práctica,
quizá habría que hablar mejor de un liderazgo de muchos cambios con pocos seguidores (de entre los que no se ven en
riesgo), y de otro liderazgo de cambios menores, no tan quirúrgicos, con más seguidores (de entre los que esperan participar
del éxito perseguido). ¿Qué echan de menos? Yo también querría añadir que el líder ha de ser bien consciente de que la
organización es un sistema... vivo.
A principios de los 90, oía yo cómo algunos directivos repetían: “El presidente ha dicho...”, “Como dice el presidente...”, “Esto es
lo que quiere nuestro presidente”. A mí esto me parecía algo sospechoso, aunque no tuviera mayor importancia. Veía yo a
estos directivos como seguidores y no como líderes (con cierta ironía, mi querido colega y yo sosteníamos, por cierto y en
privado, que “el líder es un señor que dice cosas”). En definitiva, me queda la imagen, quizá poco rigurosa, de un incierto,
dudoso, frágil liderazgo intermedio; pero ya he dicho que lo que de lejos viví era, ejercido por el presidente, el liderazgo de un
gran cambio que suponía un vuelco en el tamaño y perfil de la antigua Standard Eléctrica (luego Alcatel España).
Todavía pensando en directivos intermedios, recuerdo que, con el título “Líderes y seguidores”, la revista de la Asociación
Española de Directores de Personal (AEDIPE) me publicó, en su primer número del siglo XXI, un artículo que desde FYCSA les
envié. Así definía yo al jefe-líder en aquel momento:
“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se
conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones,
orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y
potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que
expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una
concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos,
dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”.
En realidad, lo que yo describía entonces era mi particular visión del jefe ideal (al que nunca conocí, quizá porque yo mismo
tampoco era el colaborador ideal), y lo cuento porque creo que había habido mucho de esto —de esta fusión, si no confusión,
del liderazgo intermedio con la jefatura ideal— en el panorama finisecular. Sin saber bien qué debía entenderse por liderazgo,
creo que todos (me refiero a los colegas consultores) tendíamos a dibujar al mejor jefe posible, salvo que tuviéramos
instrucciones más concretas, o fijación por algún modelo. No es que no hubiera teoría sobre el liderazgo: quizá había
demasiada y variada, y no profundizábamos suficientemente en ella. Puedo estar equivocado, pero sigamos con la mirada
retrospectiva.
Más retrospección
Cuando empezó a sonar el buzzword, había ya ciertamente mucho escrito sobre el liderazgo, aunque apenas hubiéramos leído
a Kotter, o simplemente nos hubiéramos familiarizado con el situacionalismo de Hersey y Blanchard. Esta vez no me remontaré
a Mary Parker Follett, pero sí les comentaré un descubrimiento serendipitoso en Internet. En un documento de las Fuerzas
Armadas fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 (por entonces, Hillary ya había vuelto del Everest, Bahamontes
no se había coronado todavía “rey de la montaña” en Francia, y en nuestro país Franco inauguraba muchos pantanos e
imponía la birreta a nuevos cardenales)..., pues eso, en un documento con esta fecha y referido a la evolución del papel de los
ejecutivos, se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas, y se atribuía a Clarence Francis, chairman de
General Foods, la siguiente frase: “Hace 40 años —decía entonces— prevalecía la idea de que lo que era bueno para el
negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece —recuérdese que el documento es de 1953— es la idea de
que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”. Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower,
tiene otra frase que conviene recordar: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso
un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se
compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.
He traído el párrafo anterior porque quizá, aparte de lo de los cambios, el liderazgo apareció en la escena empresarial en los
años 80 ó 90, para ganarse el gran capital de emociones positivas de las personas. Podría traer muchas declaraciones a favor
de la sonrisa (frente a la gravedad o circunspección) y de las emociones positivas (frente a las negativas) en la empresa, pero
me remito al reciente Expomanagement´2004 de Madrid, donde pude comprobar que se sigue predicando (Covey, Peters,
Maguire, Teerlink, Rovira...) la activación emocional como fórmula de éxito: debe ser todavía una asignatura pendiente en
muchos sitios... No se trata, ni mucho menos, de postular un liderazgo populista, ni de que todos vayamos exultantes por los
pasillos, sino de que sepamos adónde vamos, y que el futuro formulado atraiga a nuestra cabeza, algo más abajo a nuestro
corazón, y quizá, todavía algo más (abajo), a nuestro coraje o empeño.
También escuché (en el Expomanagement´2004 de Madrid), por cierto, a Tom Peters decir que los altos ejecutivos suelen
hablar mucho de la importancia de las personas, y que casi siempre mienten; quizá no resulte tan exagerado después de todo...
Me decía un amigo: “Lo que peor llevo es que me tomen por tonto” (bueno, en lugar de tonto, decía otra cosa), y me contaba
que había asistido al intento de un directivo de dar vuelta a los resultados de una encuesta de satisfacción de las personas,
para acabar eximiendo de responsabilidad a la dirección de su empresa, y haciendo a los trabajadores responsables de su
propia insatisfacción; y me contaba que poco después aquel directivo era ascendido a director general. A mí no me encaja la
idea de un líder que dirigiera su cinismo a sus propios seguidores: ¿y a ustedes? Sí: depende de lo que se entienda por líder.
Quizá los directivos de primer nivel —los más próximos a los trabajadores de a pie— sí den más significado al concepto de
persona, y sean más coherentes con esta realidad (salvo que lo que tengan en la cabeza sea un deseo desordenado de poder).
¿Lo ven así? Ya sé: el considerar personas a los demás, y respetar su dignidad, no depende del nivel jerárquico, sino del propio
individuo. Pero sí: quizá sea en este colectivo donde debe residir el liderazgo interpersonal que parece postularse en la
dirección de personas, y, desde luego, a este colectivo suelen dirigirse los seminarios correspondientes. Respecto al alto
colectivo, me viene a la cabeza que, quizá, los altos ejecutivos viven a cierta distancia de sí mismos, entre otros comentarios
posibles.
Ya habían surgido interesantes libros sobre el liderazgo al principio de los 90, y aun antes, y tenemos que
recordar a James MacGregor Burns, y citar, por ejemplo, a Greenleaf, cuyas ideas del liderazgo de
servicio han tenido que esperar para ser mejor admitidas. En los 90 disponíamos ya de diversas
concepciones, como las que formulan Bennis y Nanus en Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y
Posner en The Leadership Challenge, Rost en Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en
Executive EQ o Goleman en Working with Emotional Intelligence. Todas contribuyen a subrayar el
aspecto interpersonal-emocional del mismo.
Naturalmente, en estos libros citados no están todas las claves de cómo desarrollar el liderazgo en los
directivos, aunque, eso sí, alguno apunta sus dudas sobre las posibilidades de un método en alza (o que
parecía estar en alza): el e-learning. Algunas grandes empresas ofrecen, en sus plataformas de e-learning,
cursos on line de liderazgo, de apenas un par de horas de duración, aunque barrunto que esas mismas
empresas envían a algunos de sus directivos a másteres de liderazgo en escuelas de prestigio. Pero no
quería hablarles del desarrollo del liderazgo, sino del liderazgo mismo, tal como el concepto parecía
interpretarse en la empresa.
Los cambios
El lector se quedará pensando que hay distintos cambios dentro de lo que se denomina “el cambio”. Considerando que un
cambio necesita un líder, podemos detenernos algo más en ellos. Yo supe, en los 90, de grandes programas de cambio:
Programa Nova, Programa Líder, Programa Cenit...; pero, con etiqueta o sin ella, leyendo Capital Humano y otras revistas,
teníamos noticia entonces de grandes movimientos en las empresas: trabajo en equipo para la mejora, proclamación de
valores, reingeniería de procesos, orientación al cliente, etc. (Recuerdo, si valen también anécdotas, que, en Alcatel,
pronunciábamos todos “cénit”, en paroxítono, sin rechistar: así se habría pronunciado cuando se bautizó el Programa Cenit, y,
aunque lo comenté en mi entorno, no iba yo a enmendar la plana a la Alta Dirección. Ahoya ya, la Academia admite esta
pronunciación, pero entonces no). No sé si estos cambios eran jánicos o tenían mil caras, pero creo que la cara más visible (por
la liturgia) era la “cultural”, de acuerdo con el progresivo peso del lado humano del management frente al lado científico que,
hace casi un siglo, impulsaran, sobre todo, Taylor y los Gilbreth, y que seguía igualmente avanzando (benchmarking,
reingenierías, etc.).
Parecería que también sobra este vano alarde de pobre erudición referida al management científico, pero es que, con tanta
liturgia visible, tanto ruido de las nueces, llegué a pensar que, en las grandes empresas, los cambios culturales se orquestaban
para desviar la atención de las reingenierías en marcha, y de los consiguientes y sucesivos recortes de plantilla. Obviamente,
no se trataba sólo de un cambio cultural: se trataba de varios cambios a la vez; uno de ellos era típicamente el asociado con el
avance tecnológico, pero podía haber bastante más, y bastante relacionado con la competitividad, la globalización... De modo
que los cambios tenían —y tienen— su lado hard y su lado soft, y sobra decirlo. E insistiría yo también en que los cambios se
iban produciendo en los 90, dentro de las organizaciones, con desigual impacto en las personas, o sea, con emociones
positivas y, quizá en mayor proporción, con negativas.
Nadie es perfecto, de modo que si un CEO tenía bien claro adónde había que llegar, y ése era un buen
destino, quizá ya era mucho pedirle que también encendiera a todos los trabajadores tras las metas
formuladas. Lo malo habría sido —y quizá fuera así en algún caso— que las personas hubieran ido
resignadas, escépticas, atemorizadas, confusas, deprimidas, a un destino fatal, si no a la muerte súbita;
pero lo mejor y más deseable es que el líder nos lleve, preparados y proactivos, convencidos y
contribuyentes, a un destino de prosperidad y satisfacción. En este último caso, hablaríamos propiamente
de líderes (o sea, cuando hay positiva activación emocional de los seguidores). Como también cabría
hablar de líderes aunque no hubiera que introducir grandes cambios, y se tratara sólo de alcanzar nuevas
metas más atractivas y energizantes. Me preocupa de nuevo la aquiescencia del lector.
La bipolarización y los himenópteros
¿Hacia dónde camina la doctrina del liderazgo? Tendremos que seguir hablando en otros artículos, si el
lector consiente y no ve en ello una amenaza, porque hay muchas ramas en este árbol... que se enredan en
árboles vecinos. Lean —yo lo seguiré haciendo— buenos libros, pero reflexionen sobre lo que observan a
su alrededor. Se puede reflexionar en solitario, y quizá mejor “en solidario” con personas de su entorno,
recordando lentificar las inferencias y equilibrar la alegación y la indagación. En no pocas empresas,
digamos mejor “en no pocos negocios”, falta autenticidad, vocación y autotelia profesional, de modo que
las teorías son inmediato objeto de adaptación a intereses, y pierden pureza; seamos, por lo menos,
conscientes de ello.
Nos falta conciencia de muchas cosas en el mundo empresarial; conciencia de nosotros mismos y de la
realidad externa. Les resultará digresivo (o algo peor) este párrafo, pero uno puede tener un director
narcisista, y no darse cuenta; uno mismo puede ser un psicópata organizacional, o un back stabber, o, más
común y menos gravemente, un downer, o un lazybone, o un perro del hortelano (dog in the manger), y no
(querer) darse cuenta.
Con toda la importancia de su aportación a las empresas, y aquí quería yo llegar, el liderazgo venía a
separar a las personas en dos grupos —líderes y seguidores—, de modo que uno se sentía, en realidad,
líder (quizá en espera de su turno de gloria) o eterno seguidor. En realidad, la bipolarización ya existía
antes, pero sí: el liderazgo, tal como se entendió, vino quizá a nutrirla en vez de a neutralizarla, siempre en
mi cuestionable opinión. Recordemos que, en grandes empresas, había al menos dos programas de
formación en soft skills: uno para titulados “con” potencial y otro para titulados “sin” (aunque se ponía
cuidado en llamar a este último de otra manera), sin saber muy bien en qué consistía el potencial. En
definitiva pero siempre con margen de error, el liderazgo vino a subrayar una bipolarización que iba
contra corriente. No digo que no deba haber distancia entre las personas, pero aquí prefiero el centripetado
al centrifugado (siempre a prudente velocidad).
Uno se sentía, en suma, dentro o fuera de la elite paroxítona. Siendo incuestionable el papel de los jefes
directos (cubriendo tal vez un espacio de nadie) y, más aún, el de las personas (knowledge workers o
simplemente workers), no parecía que hubiera sitio y brillo en cada colectividad para más de un líder
declarado, y su coro de igualmente nimbados ejecutivos: déjenme exagerar un poco, que me gusta. Me
cuesta imaginar que un directivo de nivel medio-bajo fuera visto como líder, restando luminosidad al
equipo de sumos pontífices de las liturgias empresariales: no lo permitirían. Incluso y salvo excepciones,
cuando uno de estos pontífices se acercaba a los trabajadores, parecía un gesto estudiado de aproximación,
como cuando un político en campaña coge a niños en brazos. Someto, en fin, a la consideración del lector
que el liderazgo haya contribuido a la elitización, lo que, en la práctica, significaría haber contribuido a la
distancia emocional de los supuestos seguidores (por no hablar de los seguidores que se hayan sentido
estafados).
Más que terminar, empezaría a cantar las alabanzas del liderazgo intrapersonal, que ya habrán
experimentado, y del que tendrán su propia opinión. Lo mejor —parecen defender algunos expertos— es
que llevemos al líder dentro de nosotros, y formemos una comunidad de vectores alineados, aunque haya
alguien que construya el sistema y asegure la dirección. Parecía que sobraba lo de hablar de mi escritorio
en El Viso de San Juan (Toledo), pero es que aquí he observado a las hormigas: creo que se autolideran
muy eficazmente. Dudo que alguna organización funcione tan perfectamente. No sé si se trata de
pequeños seres individuales, o de un ser colectivo dividido en pequeños trocitos... Cada hormiga parece
perfectamente consciente de su contribución a la colectividad, y no se aprecian desviaciones. Su
laboriosidad y eficacia me parecen envidiables. No sé si se reirán ustedes de mí, pero creo que aquí está el
ejemplo que buscábamos. No digo que el sistema no sea perfectible, pero el nuestro es claramente
defectuoso.
Creo que esto, el funcionamiento en comunidad, es lo mejor para las empresas, aunque no sea lo mejor
para los beneficiados por el statu quo. De modo que, hablando de cambios, visiones, valores y emociones,
y para provocar reacciones, me sumo a los que consideren que puede haber un líder íntegro y genuino (sin
autonimbarse por ello), que, abierto a la participación y rodeado de los apoyos necesarios, sea, a la vez,
arquitecto/ingeniero de la organización y sociólogo/psicólogo de la misma, y que impulse el autoliderazgo
de todos los miembros de la organización tras atractivas metas comunes y compartidas. Nada nuevo, pero
todavía pendiente en muchos casos. Debería detectarse y analizarse colectivamente, cuando alguien,
trabajador o directivo, desviara visiblemente su vector. ¿Revolucionario? Confiemos en que no haya que
esperar millones de años para que las organizaciones funcionen visiblemente mejor...
En este posible panorama neosecular, cabría profundizar en el papel catalizador de los directivos
intermedios, pero de este papel y del propio liderazgo intrapersonal o autoliderazgo (con su dosis de
madurez, autoconocimiento, purpose, courage, reflexión, amplitud de miras, buen juicio, espíritu de
comunidad, compromiso, conciencia política, optimismo, negentropía, etc.) podemos hablar en otros
artículos, si, como deseo, el lector consiente. De momento, les agradezco que hayan compartido conmigo
estas 4.000 palabras.
____________
José Enebral Fernández
Consultor de Self Management
[email protected]
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/lidretro.htm
CUANDO SE HABLA DE LIDERAZGO
Cuando se habla de liderazgo, inmediatamente se vienen a la mente imágenes como multitudes, protestas e
ideas de cambio.
Sin embargo, hoy día, y dada las condiciones del nuevo ciudadano inmerso en los procesos de globalización,
acariciado por la evidente transculturación, la figura del líder común o general, ha sufrido una metamorfosis,
es decir una transformación inexorable en pro de su cabal desempeño, pues los otrora mítines demagogos
plenos de frases hechas y lugares comunes, han perdido vigencia, aunque aún como los fósiles, quedan unos
que otros.
La comunicación del líder debe establecer una relación empática con sus seguidores, y no a través de
discursos escritos por otros. El líder debe hacer un esfuerzo personal que excluya todo fingimiento y crear
una verdadera comunión entre su corazón y su mente, una comunión espiritual, donde la argumentación del
tema tratado sea tan fehaciente, que persuada sin duda alguna, a los receptores.
En su discurso debe sentir, ver, juzgar y actuar, porque si la palabra no conduce a la acción, entonces es
palabra estéril, vacía de significado. Por ello, este motivador de masas, debe evitar las frases hechas y los
lugares comunes, que otrora dieron tantos resultados, pues la ingenuidad de este pueblo creyente y noble no
tenía límites.
La expresión del líder, es el reflejo de su mundo interior, en tal sentido el que aspire a conducir gentes, debe
fortalecer sus valores y principios. Se debe convertir en un virtuoso, dado que el valor comunicacional de un
líder reside en el apropiado uso de sus recursos mentales para evitar la ruptura entre el pensamiento y la
acción. Calor, color y vida ha de estar implícito en las palabras, para lograr persuadir, orientar, controlar y
planificar sus obras y alcanzar las metas propuestas.
La mirada, los gestos y ademanes, coadyuvan o desdicen mucho de su grado de probidad y puede o no,
transmitir confidencialidad y seguridad a sus oyentes ya que ser transparente implica aprender a deshacerse
de las máscaras, ser congruente con lo que dice y hace, y ante todo, creer cien por ciento en su doctrina.
Asimismo, el líder debe estar consciente de que la palabra es un arma de doble filo, que cuando no es
utilizada con asertividad y justicia, puede volverse contra él, destruyéndolo ineluctablemente.
En consecuencia, si un líder quiere optimizar sus estrategias como buen comunicador debe demostrar su
pensar y sentir a través de las palabras, manejar con propiedad la intensidad y el volumen de la voz, utilizar
la técnica del silencio, como respuesta sabia y establecer un lazo sólido y diáfano con su gente.
"Habla para que te pueda ver" citaba un filósofo. Cuando una persona habla dice quién es y hasta donde llega
su grado cultural, su preparación intelectual. No hay mejor tarjeta de presentación que el lenguaje. Hablar
bien genera grandes dividendos, respeto, admiración y seguidores.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidercom.htm
LA INTUICION: UN RECURSO DE LOS DIRECTIVOS
Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera especial, para los
empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: “A menudo te tienes que
guiar por la intuición”. Se viene ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de
creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso
subconsciente —en buena medida desconocido y del que brotan trascendentes revelaciones— ocupa un
lugar incuestionable en el management. Las escuelas de negocios no parecían ocuparse mucho de la
intuición, pero podía ser tanto por la complejidad de desarrollarla, como por el riesgo de generar un
tipo de líderes visionarios que, dejándose llevar por una pretendida intuición, desatendieran el cultivo
de la capacidad de análisis y de la prudencia. Como seguramente no es intuición todo lo que reluce, los
expertos nos invitan a reconocer la intuición cuando se presenta, y nos piden que no cerremos las
puertas a la razón y al conocimiento explícito o tácito.
Diríase, improvisando, que la intuición es una especie de conocimiento o mensaje que nos llega sin que
sepamos explicar cómo, que nos impacta sensiblemente, y en el que confíamos de manera especial; pero
mediante algunas definiciones de diccionario, podemos asegurar una primera aproximación al concepto
que nos ocupa: “Capacidad de conocer, o conocimiento obtenido, sin recurrir a la deducción o
razonamiento”, “Percepción clara, íntima, instantánea de una idea o verdad, como si se tuviera a la vista
y sin que medie razonamiento”, “Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin razonamiento”...
Sí, digamos ya que nos podemos referir a la intuición como cualidad de los intuitivos (decimos que viene
a ser un sexto sentido), como acción de intuir (hablamos de corazonadas, presentimientos,
premoniciones...) y también como señal o mensaje intuido.
Pero algunos expertos nos permiten profundizar en el fenómeno: Carl Jung insiste en que la intuición no
es contraria a la razón, sino que reside fuera de la misma; Weston Agor se refiere a la intuición como
“capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro”, y nos dice
también que “las señales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos”; Burke y Miller sostienen que
“la intuición resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del
individuo”; Jagdish Parikh habla de “acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada
durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida
entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene”; Vaughan parece ir más lejos: “La intuición
nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo
no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la
reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo”. Obsérvese que,
aunque no todos los expertos lo vean inicialmente así, Frances Vaughan contemplaba la intuición como
fenómeno colectivo: quizá vale la pena reflexionar sobre ello.
Pero son muchos los expertos que se han ocupado del tema: Herbert Simon sostiene que la esencia de la
intuición yace en una organización del conocimiento tácito que permita su rápida identificación y
transformación en conocimiento explícito; para Sorokin existen tres formas de verdad: la sensorial, la
racional y la intuitiva; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la
intuición y que ésta, entre otros efectos, nutre la empatía; también Janice Redford y Robert McPherson
relacionan decididamente la intuición y la empatía, y recuerdan que las personas intuitivas pueden
observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte; Peter Senge dice que “los individuos dotados de
elevado dominio personal (una de sus conocidas “disciplinas”) no se plantean elegir entre la razón y la
intuición, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo”; y, por si
quedara duda, Einstein decía que “la intuición es lo único que realmente vale”. Ya se entenderá que todos
estos pensadores (y otros no citados) dijeron más cosas y aun más interesantes sobre la intuición, y a ellos
remitiríamos al lector que deseara avanzar en el tema. Bueno, un par de alusiones más: dice Goleman que
“la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma,
cuya función consistía en advertirnos del peligro...”; y el ya citado Jagdish Parikh (quizá uno de los
expertos que más ha estudiado la intuición entre los directivos) sostiene, entre otras muchas cosas, que la
intuición es multidimensional (una habilidad, un don, una forma de ser...), multicontextual (una señal
instantánea, una sensación durante un cierto periodo, un proceso continuo...) y multinivel (consciente,
subconsciente, inconsciente...). Entre los directivos que más uso hacen de la intuición, señala Parikh a los
japoneses, los norteamericanos y los británicos.
Hasta aquí, entonces, algunas breves referencias, quizá suficientes, para aceptar que, bien entendida, la
intuición es más importante de lo que parece, y para situarla abarcando o integrando el sistema nervioso
primitivo y el evolucionado, los pensamientos y los sentimientos, la habilidad y el don, lo individual y lo
colectivo, lo consciente y lo inconsciente, nuestro viejo y reciente pasado con el futuro próximo y remoto,
la veleidad y la ciencia; y también para reproducir en una lista, ubicados ya en el escenario profesional,
algunos apuntes que, a modo de síntesis, tomamos en nuestra fase de documentación:
1.
La intuición genera señales instantáneas, repentinas, a modo de súbitos mensajes del interior; pero
hay que interpretarlos adecuadamente.
2.
La intuición utiliza distintos niveles o vehículos para manifestarse: el físico, el mental, el emocional
y el espiritual. No hay que descartar que utilice más de uno.
3.
La intuición, según dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de
los que no somos conscientes, o lo somos sólo parcialmente.
4.
La intuición viene a ser el modo de pensar “por defecto”, es decir, el que funciona cuando no
aplicamos el pensamiento racional.
5.
La intuición parece imposible de definir de modo gestaltista u holista; más que limitadoras
definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella.
6.
La intuición, como objeto de estudio por expertos, es observada desde distintos ángulos y suscita
conclusiones no coincidentes; quizá eso la hace más atractiva.
7.
La intuición podría servir a su propia explicación, con el riesgo de llegar a conclusiones mezcladas
con nuestras creencias y rechazables por el establishment.
8.
La intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones
viscerales, que no siempre sabemos interpretar.
9.
La intuición, reconocida como multiforme voz interior, puede generarse fuera de uno mismo
mediante epifanías.
10. La intuición se presenta a menudo sin avisar, pero también puede ser llamada y responder enseguida,
o tomarse algún tiempo.
11. La intuición, que se puede desarrollar, parece ser proporcional a la honradez emocional y a la
motivación por saber, por descubrir y por resolver.
12. La intuición, en su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre líneas y conocer los
sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.
13. La intuición, según algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran
otros elementos del proceso, vale alinearse con los más cautos.
14. La intuición es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo,
con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.
15. La intuición tampoco debe confundirse con el instinto, ni con la previsión, la creatividad o la
inspiración, aunque a ellas contribuya.
16. La intuición presenta fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además
de una forma de estrés, es una intuición.
17. La intuición podría estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente en el cerebro, sino
en las vísceras.
18. La intuición, es decir, la revelación intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar
atentos y preparados para reconocerla.
19. La intuición es bastante más probable en momentos de calma; parece requerir cierta paz interior, con
la mente enfocada a “el aquí y el ahora”.
20. La intuición, para los directivos, parece estar especialmente presente en la toma de decisiones, pero
también aparece en otros momentos.
21. La intuición es motivante; las señales intuitivas nos mueven a la acción, pero —recordémoslo—
hemos de poner la razón en medio.
22. La intuición está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave
en numerosos éxitos empresariales.
23. La intuición creadora parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con el reto o problema
a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien.
24. La intuición puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella sólo por azar, sino que
podemos favorecer el acceso.
25. La intuición permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas
presuntamente visionarias lo son realmente).
Quizá a algún lector resulte esto último más difícil de aceptar, pero nosotros vamos a tratar de asumir que
el subconsciente (entendido con amplitud) no conoce límites de tiempo ni espacio, y que aporta materia
para una ciencia precognitiva, por no hablar llanamente de clarividencia o videncia. En realidad, a
menudo hablamos de “presentimientos” (sentimientos previos a algo que sucederá), y en el mundo del
management la intuición se entiende en ocasiones reducida a visión de futuro (visión de lo que sucederá)
como si fueran sinónimos. La visión de futuro o de negocio y, más en general, la intuición, son cualidades
importantísimas para los directivos, pero —ya se ha sugerido— hemos de guardarnos de los falsos
intuitivos o falsos visionarios, como nos recomienda, entre otros, J. Fernández Aguado en uno de sus
libros.
Un caso de intuición en los negocios
Nos parece, como ejemplo, que la intuición tuvo un decisivo papel en la aparición, hace casi 25 años, del
Walkman de Sony. Quizá recuerde el lector que, tras comercializar la compañía una grabadora monoaural
de pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”), los ingenieros intentaron hacerla estereofónica; al
incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la función de grabación, de modo que el
resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos. Al parecer, los
ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar
música. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuchó accidentalmente y pensó que podía
venderse; su íntima convicción le llevó a comentarlo con Akio Morita, que entonces dirigía la compañía, y
éste, igualmente confiado, decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores.
El tiempo dio la razón a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente más allá de sus
expectativas.
No hace falta insistir en el éxito del Walkman, ni queremos dar a entender que la intuición sea la única vía
hacia la innovación; de hecho, algunas innovaciones de éxito se deben, por ejemplo, a la mera
serendipidad (bautizada así —serendipity— en 1754, por Horace Walpole). Son serendipitosos los rayos
X, el horno de microondas, el Velcro... La serendipidad viene a ser la facultad (que algunas personas
parecen poseer en mayor medida que otras) de hacer descubrimientos importantes por casualidad; algo
debe tener que ver con la curiosidad y la creatividad. Pero cerramos esta breve digresión y volvemos al
tema que nos ocupa, para recordar que algunos casos muy conocidos de intuición están relacionados con
sueños; por ejemplo, el caso de la máquina de coser de Elias Howe, o el de la arquitectura de la molécula
del benceno, resuelta por Friedrich August Kekulé von Stradonitz, que, curiosamente, estudió
Arquitectura y Química, si no estamos mal informados. Sendos sueños proporcionaron a estos hombres la
respuesta que andaban buscando, de modo que insistimos en el desaprovechado poder del subconsciente, a
cuyo nivel nos movemos con gran libertad, lejos de la autocensura de la conciencia.
Intuición en la era del conocimiento
En definitiva, la intuición se nos muestra como fuente de conocimiento —o, dicho de otro modo, como
fuente de valiosas respuestas—, de cuya procedencia no somos conscientes y cuyo significado se nos
podría escapar (como dice Robert K. Cooper, la intuición no suele formular frases completas). Acabamos
de acudir a un ejemplo del siglo XX (el Walkman) y dos del XIX (la máquina de coser y la molécula del
benceno), pero ya en los albores del XXI se dice que estamos en la era de la información y el
conocimiento, y no debemos olvidar una fuente, un recurso, tan importante como la intuición. A decir
verdad, más que en la era del conocimiento, algunos empresarios y directivos parecen estar ya en la era de
la intuición: “lo único que realmente vale”, como nos decía el insigne físico de Ulm. Pero tengamos
cuidado con la intuición, que ha de ser administrada con la cabeza fría.
Alguien podrá pensar que los grandes empresarios se dedican ya más a la compra-venta de empresas y la
ingeniería financiera, que a la buena marcha de cada organización, como dando por hecho que los
beneficios sólo pueden venir al margen de la ética y en la frontera de la ley; aunque así fuera —nosotros
preferimos pensar, aunque a veces nos cuesta hacerlo, que la integridad y la ética son valores en alza—,
también resultaría necesaria la intuición en la toma de decisiones estratégicas. Pero efectivamente, el éxito
pasa por mejor aprovechar el conocimiento individual y colectivo, venga de donde venga, y aquí hay que
distinguir bien tres tipos de conocimientos:

el conocimiento explícito (fácil, en general, de adquirir y compartir);

el conocimiento tácito o implícito (más costoso de adquirir y difícil de compartir), y
el conocimiento “desconocido”, del que no somos conscientes (y al que se llega mediante la
intuición).

Creemos que estos tres tipos de conocimientos son altamente valiosos, y sabemos que los expertos más
avanzados en el área de la gestión del conocimiento (knowledge management) son sensibles al papel de la
intuición.
Reconozca las señales intuitivas
La neurociencia admite que, para que brote la respuesta intuitiva a un problema, antes hemos de haber
identificado e interiorizado suficientemente la situación como consecuencia de la inquietud que nos
transmite; después, y ya de manera que no nos resulta consciente, hemos de haber incubado la solución.
Luego, en cualquier momento, emerge la señal intuitiva “lo mismo —como dice Csikszentmihalyi— que
un corcho mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta”; nosotros también la vemos
como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla y
capturarla. En cualquier caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuición y se ha reconocido y
registrado como tal en la conciencia, es el turno de la razón analítica: el necesario complemento.
Reconozcamos, por consiguiente, esa especie de sexto sentido que es la intuición, y no la confundamos
con una mera opinión, con un deseo, con una apuesta de futuro, con una reflexión o con la inspiración.
Estemos atentos a estas señales intuitivas repentinas (palabras, frases, imágenes, sensaciones, emociones)
y procuremos registrarlas en la conciencia antes de que sucumban a su censura o se disipen;
registrémoslas, incluso y si podemos, en un papel. Si no lo hacemos, la señal se puede diluir por difusa, o
por mor de las rigideces racionales. A veces, uno se despierta por la noche y, de repente, se le ocurren
algunas ideas relacionadas con los problemas que tenía en la cabeza al acostarse; si no pensáramos
firmemente en estas revelaciones surgidas, sólo unos instantes y sin ánimo de valorarlas, podríamos
haberlas olvidado al levantarnos.
Deseamos añadir un comentario. Hemos citado al profesor Cooper y queremos decir que él, en su
conocida obra Executive EQ, habla de “flujo intuitivo” relacionándolo con el estado de flujo estudiado por
el igualmente citado profesor Csikszentmihalyi (cuyos libros Flow y Creativity nos han parecido también
altamente interesantes). La verdad es que nosotros no habíamos relacionado el estado de flujo (especie de
íntima euforia realimentadora, derivada del alto rendimiento) con la intuición (tampoco parece hacerlo
Csikszentmihalyi), pero admitimos cierto solape e invitamos al lector a consultar estos tres libros, si no lo
hubiera hecho ya.
Desarrolle su intuición
Hemos tratado de definir la intuición en busca de la aquiescencia del lector; pero reconocemos que
nosotros mismos hemos tardado más de 40 años en entender y valorar este bonísimo recurso del ser
humano. Ahora, en los siguiente párrafos, documentados en las enseñanzas de Cooper, Goleman y otros
expertos en inteligencia emocional y management, veremos algunas prácticas que se recomiendan para el
desarrollo de esta facultad. De entrada, recordar algo que también nos transmite el profesor Cooper: la
intuición se cultiva con honradez emocional como nutriente. (Hemos entendido bien lo de honradez
emocional: no se trata de perseguir a los corruptos, sino, básicamente, de ser coherentes con nosotros
mismos y preferir la verdad a la tranquilidad). Aquí van ya las recomendaciones que sometemos a su
consideración, para el desarrollo de la intuición:

Conózcase a sí mismo. Se trata del famoso mandato délfico: Gnothi seauton. Si lo prefiere,
Nosce te ipsum o Know yourself. Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de
honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, ábrase al feedback de buenas fuentes,
practique la reflexión y preste atención a su voz interior: no deje atrofiar este recurso. No nos
referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo así, de la voz de su alma, de la voz de su
conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno, de su karma. Hay personas
que apenas escuchan la voz de los demás, pero igualmente grave resulta el no escucharse a sí
mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y
debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustaría ser e intenta parecer (esto ya lo decía
Sócrates). Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus
emociones; no renuncie a ellas pero reconózcalas (meta-mood): es el primer paso para encauzarlas
debidamente y aprovecharlas. Además, ya sabe que a veces la intuición se expresa mediante
emociones.

Mejore su CE (cociente emocional): diríamos que se trata de un imperativo moral. Si
desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre áreas de mejora:
autocontrol, empatía, liderazgo, purpose, resistencia a la adversidad, flexibilidad... Cuanto mejor
funcione su cerebro emocional, más ayuda recibirá de la intuición. En su proceso de mejora, siga
buscando buen feedback: no se contente con que le digan sólo lo que le guste escuchar. El
feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones. Aprenda a expresar y administrar
sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace
seres humanos más completos (lo dice Maurice J. Elias) y aun más felices (lo dice Goleman). No
lo dude, la intuición funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuición viene a ser
una dimensión exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper). Para obtener mejor
provecho de Ud. mismo, y en beneficio de su familia, mejore su CE (se lo digo yo, con perdón).

Formule preguntas claras a su intuición. La intuición está esperando que Ud. la llame y que
le plantee preguntas bien definidas. Cuanto más la utilice, mejor funcionará. Quien esto escribe
tiene por norma dejar trabajo al subconsciente cada noche y esperar resultados por la mañana.
Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos traídos por el ratoncito Pérez: ideas
valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visión que amplían su
horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)... Debe
profundizar en lo yacente y subyacente de cada situación que le inquiete, y luego formularse
preguntas que pueda responder la intuición con su diverso y peculiar lenguaje.

Evalúe las señales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de
ideas creativas, impulsos para la acción, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no las
rechace ni las admita instantáneamente: recuerde lo del turno de la razón analítica. Ya sabemos
bien que la razón no es contraria, sino complementaria, a la intuición. Es necesario asegurar cuanto
se pueda el acierto ante cada decisión; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos
intuitivos, acudiremos a ellos con más frecuencia y descifraremos mejor sus señales. No bajemos
la guardia en la evaluación, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos
creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuición; no nos olvidemos de la
prudencia, la humildad y el aprendizaje. También hemos leído (Cooper): “No se puede ser
intuitivo si se empeña uno en llevar razón”.
Conclusión
Nos quedamos pensando que quienes ya conocían la importancia de la intuición no necesitaban estos
párrafos; y que quienes no habían reparado suficientemente en ella no habrán sintonizado plenamente con
nuestras palabras. Pero confiamos en que los primeros nos habrán dirigido su aquiescencia, y los segundos
empezarán a interesarse. Nosotros vemos la intuición como un recurso personal que, aunque pueda
parecer algo esotérico, está al alcance de todos y resulta fundamental para quienes deban tomar frecuentes
decisiones. Inexcusable entre los directivos. Ya debe ser hora de empezar a exoterizar lo esotérico.
No estamos muy seguros —pero hay expertos que sí lo creen— de que la intuición funcione mejor entre
las mujeres que entre los hombres, aunque, como algunas otras cosas, pueda manifestarse de manera
peculiar en cada sexo y, por supuesto, en cada persona. Desde luego, recomendamos explotar el potencial
del subconsciente, que no es nada despreciable, y brindamos por un emparejamiento fructífero entre la
razón y la intuición. Pero si alguien prefiere los tríos, hablemos de razón, corazón e intuición (este nos
parece un trío ganador, pero para el póquer uno sumaría el purpose, y para el repóquer el courage). En
efecto, se nos quedaba corto el raciocinio reduccionista.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/intuirecdir.htm
CARACTERISTICAS DE LOS ADMINISTRADORES.
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de
sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no
simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una
visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control
de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás
tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación,
organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentable y competitivas.
Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que
las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo
diferente e intereses distintos.
Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente al de los gerentes de las
empresas de ahora. Y eso se debía a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los
últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas, debido
principalmente a la tecnología.
Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio
en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo
siglo, su orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están orientadas a satisfacer
a los clientes. Antes existía mucho menos competencia que ahora.
De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano, ahora la fuerza laboral es
reconocida como el recurso más importante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigía
conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora sí. No importa el departamento que se
administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y
poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le
permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones.
Y así podríamos enumerar muchas cualidades y aptitudes más. En este trabajo, hemos recopilado los
aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes más importantes que deben formar parte del gerente
de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo le
permitirá desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia, profesionalismo y competitividad,
destacándose así entre los demás.
EL GERENTE INTEGRAL
Anteriormente existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas
técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la
complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para
manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su área funcional y apto para el manejo global
de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.
¿Qué maneja el gerente integral?
El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:
Recursos humanos
Recursos físicos
Recursos financieros
Recursos tecnológicos
Tiempo
Personas
Planta, equipo, productos
Dinero
Tecnologías
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia,
organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.
El Gerente Estratega
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El
gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la
empresa y su entorno.
El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así como estamos
encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de
lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la
articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.
Empresa
ESTRATEGIA
Entorno
El Gerente Organizador
La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para
llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un
organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la
compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.
El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la
empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que
este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de
la congruencia entre los dos.
El Gerente Líder
El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta
sistemas de motivación, de información, de decisión, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento
primordial: que el corazón de la empresa está hecho de personas.
Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito sin la
cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores,
accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como comunicador, el
gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es la estrategia de la empresa y por que ésta
requiere determinado esquema organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento
de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el
liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.
- Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.
- Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las metas de la
organización.
FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL
Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes
generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de
la empresa.
Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:
Interpersonal
- Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
- Dirigir a los subalternos.
- Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional
- Actuar como vocero.
- Comunicar los objetivos de la organización.
- Controlar la implementación de la estrategia.
Decisional
- Iniciar el cambio en la organización.
- Resolver los problemas cuando se presentan.
- Asignar los recursos de la empresa.
- Negociar con los públicos.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades.
Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de
métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas
específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la
capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.
Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la
creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y
particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer
mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño
para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
“observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser
capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la
organización.
Alta dirección: Habilidades de conceptualización y diseño.
Mandos Medios: Habilidades humanas.
Supervisores: Habilidades técnicas.
EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS
El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostramos una
figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.
Promover, creatividad, aprendizaje e innovación
Habilidades de administración a distancia.
Utilizar la tecnología de la información para impulsar el cambio
Manejar la complejidad
Gerencia proactiva
Liderazgo y visión
Saber leer el entorno
Manejo de recursos humanos
Desarrollar habilidades contextuales
MANEJO DEL CAMBIO
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES
Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:
Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración pública y en la estrategia de la organización.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del “empowerment” (dar poder).
Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo, la toma de decisiones
y otras funciones esenciales en la gestión pública de alto nivel.
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificación de
metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.
Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio.
Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente
administrativo.
Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de allí surge la
necesidad y casi la obligación de que el gerente domine más de un idioma. Es necesario dominar, como
mínimo, dos idiomas correctamente.
Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar
eficazmente.
Poseer visión estratégica para emprender cambios.
Tener preparación universitaria.
Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.
Tener experiencia profesional.
Poseer conocimientos en informática.
Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de
los pequeños comercios.
Saber escuchar.
Sentir pasión por el negocio del que forma parte.
Cualidades personales para la toma de DECISIONES
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.
Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.
El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona
a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora
de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán
repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con
anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La
principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo
problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia
del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos,
porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia
anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos
de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.
Un gerente es:
1.
Maestro
2.
Capacitador
3.
Visionario
4.
Reclutador
5.
Estimulador de idea y creatividad
6.
Consejero
7.
Líder de grupo
8.
Seguidor y realizador de políticas, planes y programas
9.
Tomador de decisiones
10.
Comunicador
11.
Catalizador
12.
Planeador
13.
Psicólogo
14.
Analista
15.
Estratega
16.
Motivador
17.
Evaluador
18.
Organizador
19.
Pronosticador
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Consolidador en la dirección y unión de esfuerzos hacia el logro de metas
Compañero de equipo
Árbitro
Juez
Amigo
Desarrollador y soporte de personal
Ejecutador
Colaborador
Innovador
Creador
Valioso adversario
CONCLUSIÓN
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las características que hemos
descrito en este trabajo nos señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de
hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las
empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de
informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente
exitoso y competitivo.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder
organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además
de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso
y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
Bibliografía
LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la
incompetencia. Jean-Paul
Sallenave.
ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición. Harold Koontz, Heinz Weihrich.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradministra.htm
ACTITUDES FAVORABLES Y NEGATIVAS.
Las personas con una actitud positiva ven los problemas como una fuente de trascendencia. Antes de dejarse
afectar por ellos, se preparan como todo un campeón olímpico para afrontarlos, y dejar un récord optimista.
Su conciencia en automático es la probabilidad de éxito esperado, lo cual no niega la posibilidad de no lograr
lo deseado. Sólo que actúan como el antídoto para conseguir “un imposible”; y cuando las cosas no salen
como se esperaban, se levantan a evaluar lo que se puede aprender de esa experiencia. No se detienen a ver
sus limitaciones, sino que se concentran en lo que sí pueden hacer.
El pensamiento positivo actúa como una especie de válvula, la cual controla el tipo de decisión que
constantemente estamos tomando en la vida. Veamos un ejemplo. Un joven discípulo le dice a su sabio
maestro: “Oye, un amigo tuyo estuvo hablando de ti con malevolencia... ¡Espera, espera! lo interrumpe el
filósofo. ¿Ya has hecho pasar por las tres rejas lo que vas a contarme?
¿Las tres rejas?, comenta el joven discípulo.
¡Sí!, ¡Sí!... La primera es la verdad. ¿Estás seguro de que lo que quieres decirme es absolutamente cierto?
¡No! La verdad, lo oí comentar a unos vecinos. Al menos lo habrás hecho pasar por la segunda reja, que es la
bondad. Eso que deseas decirme ¿Es bueno para alguien? ¡No, en realidad no! Al contrario... ¡Ah, vaya! La
última reja es la necesidad. ¿Es necesario hacerme saber eso que tanto te inquieta? A decir verdad, no.
Entonces, dijo el maestro sonriendo, si no es verdadero, ni bueno, ni necesario, enterrémoslo en el olvido.
Nuestros pensamientos gobiernan nuestras acciones. Eso es un hecho, y es mejor que lo crea. Ahora estamos
donde estamos y somos lo que somos por los pensamientos que dominaron nuestras mentes. El verdadero
reto es pensar bien en un mundo donde abunda lo negativo. El pensamiento negativo produce un grave
detrimento en la vida de cada uno de nosotros. Miremos algunos:
El pensamiento negativo pone nubarrones en los tiempos en que debemos tomar decisiones importantes. Nos
pone tensos en vez de relajarnos. Distrae al cerebro, no nos deja pensar con claridad y afecta hasta la
memoria.
El pensamiento negativo saca todo fuera de proporción. Algunas personas tratan el problema de un techo con
goteras como si fuera un huracán. Encuentran problemas en cada solución. La Ley de Murphy dice: “Nada es
tan fácil como parece, todo lleva más tiempo de lo que usted espera; si algo puede salir mal, saldrá, y en el
peor momento posible”. La ley de Maxwell dice: “Nada es tan difícil como parece; todo es más gratificante
de lo que esperas; si algo puede salir bien, saldrá, y en el mejor momento posible”.
Nosotros escogemos.
El pensamiento negativo nos impide disfrutar de la vida. Una persona negativa no espera nada de una
bandeja de plata sino que se manche. Si tiene un vecino negativo, pídale prestada una taza de azúcar. El
nunca espera que se la devuelvan. A veces nos cuesta aceptar las circunstancias, y eso nos amarra. El
pensamiento negativo impide a los demás dar una respuesta positiva. Este es probablemente el peligro más
grande de una vida negativa. Tiende a controlar a quienes usted ama y en quienes influye más. Aun la
respuesta a una pregunta depende en mucho de cómo usted la haga. Como los vendedores de experiencia lo
saben, las preguntas hechas de una manera positiva o negativa, casi siempre provocan una respuesta de
acuerdo.
Un estudiante de Psicología entró en el ejército decidido a probar esta teoría. Le asignaron entregar
albaricoques al final de la línea de comida. “No quieres albaricoques, verdad”, preguntó a los primeros
hombres; el noventa por ciento dijo “No”. Entonces probó el método positivo: “¿Quiere algunos
albaricoques, verdad?”. Casi la mitad respondió: “Este... sí... tomaré unos cuantos”. Luego probó un tercer
método basado en la técnica fundamental de “O,O”. “¿Un plato de albaricoques, o dos?”, preguntó. Y pese a
que la mayoría de los soldados no les gustaban los albaricoques del ejército, el cuarenta por ciento tomó dos
platos y el cincuenta por ciento tomó uno.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/posvsneg.htm
¡ACTITUD!
Por Rodrigo Pérez – Psicólogo Laboral de Asimet.
Este artículo trata acerca de qué son las actitudes y su importancia en nuestra vida cotidiana.
Las actitudes, desde un punto de vista psicológico, se expresan y se hacen tangibles a nuestros sentidos en
tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel ideativo y a nivel emocional.
A nivel conductual una actitud se expresa cuando vemos, por ejemplo, una cajera comportándose
amablemente con un cliente. Pero esta amabilidad también tiene su expresión a nivel ideativo, que es el
pensamiento que en ese momento la cajera tiene cuando se dice a sí misma"…es importante que seas amable
con esta persona…".
Y, por último, la amabilidad como actitud se expresa también a nivel emocional, es decir, la cajera no sólo lo
piensa y actúa, sino que ¡¡¡también lo siente!!! (en esta historia).
Las actitudes constituyen una guía conductual, sintetizada, que resume la manera de comportarnos en una
situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad y reducir la incertidumbre que nos separa de ella.
Por tanto, si hay algo aferrado a nuestro ser son nuestras actitudes, conocerlas resulta esencial en todo camino
de mejora personal y profesional.
Actitudes positivas y negativas
Las actitudes pueden resultar positivas o negativas, según faciliten u obstruyan la manera que la persona tiene
de afrontar su realidad en cada momento de su vida. Así una actitud positiva al enfrentar una nueva tarea en
el trabajo y de dificultad mayor, sería por ejemplo el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de
ser más especialista en lo que hace, de demostrar que aprende en poco tiempo y lo hace bien, un reto a las
propias capacidades etc.
Mientras una actitud negativa al enfrentar la misma nueva tarea, en otra persona puede quedar reflejada en la
auto- reflexión "¿¡más trabajo!? Esto no me gusta", o "se están aprovechando de mi buena voluntad".
De modo que las actitudes son la disposición con que afrontamos la realidad en todo momento, pudiendo
siempre elegir qué tipo de actitud adoptaremos ante tal o cual evento. Entonces, aquí quiero decir que desde
la perspectiva de las actitudes, estas importan más que la situación en particular, debido a que van a
determinar de manera significativa los resultados que vamos a tener en esa situación.
Por supuesto que los buenos resultados no se logran sólo con buenas actitudes, hay allí conocimientos,
habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores. Pero si no está la actitud adecuada, y más bien esta
tiene características adversas, es muy difícil que las personas logren trabajar juntas hacia mejores soluciones,
y menos poder disfrutar los éxitos alcanzados.
¿Por qué? Porque las actitudes marcan pautas de comportamiento no sólo individual, sino que grupal. Una
actitud negativa como un virus "infecta" a los que están alrededor en el sentido de que son altamente
imitables. Afortunadamente, las actitudes positivas también son "virulentas", en el sentido que también son
imitables por todos nosotros.
Las personas como los equipos de trabajo necesitan encontrar la actitud adecuada para alcanzar sus objetivos
y metas, como también identificar aquellas que los alejan de sus propósitos. Jack Welch, ex CEO de General
Electric y líder entre los gurúes de la administración moderna de empresas, sostiene que una actitud negativa
a través del tiempo va deteriorando la confianza que se ha construido entre las personas que conforman el
equipo humano de una empresa, de modo que esta confianza se va debilitando hasta desaparecer junto con el
equipo, y por tanto, la capacidad que el equipo tenía para alcanzar resultados de excelencia o superiores,
también se ve severamente dañada. Entonces, las actitudes afectan los resultados de una empresa, y como no,
de la gestión personal más allá del trabajo.
Bajo esta perspectiva, todos estamos llamados a reconocer y advertir con qué actitudes andamos por el
mundo, y qué consecuencias están trayendo sobre nuestras vidas y las de los demás.
Actitudes que dan sentido a nuestra vida: Víctor Frankl
Víktor E. Frankl, psiquiatra vienés sobreviviente de los campos de concentración de la SGM, cuenta en "El
hombre en busca de sentido" las peripecias de un colectivo de judíos prisioneros en campos de exterminio
nazi, liderados por el propio Frankl, que cada día buscaban (y encontraban) motivos para seguir vivos y
mantener la esperanza. Frankl continuó investigando sobre las actitudes positivas como medio de
supervivencia y acuñó el término logoterapia, un método terapéutico que utiliza como elemento de curación
la capacidad que todo individuo tiene para pensar, hablar y hablarse a sí mismo, en positivo. La clave es
restringir los pensamientos negativos y fomentar la fe en nosotros mismos, buscando en cada momento la
respuesta más conveniente a nuestros problemas. No se trata de negar las dificultades, sino de trasmitirnos
consignas que nos ayuden a superarlos. Por ejemplo, Frankl a pesar de ver cómo todos los días morían sus
compañeros en manos de los nazis y otros preferían suicidarse, se imaginaba a sí mismo ya liberado del
campo de concentración, dando cátedra en una universidad acerca de la psicología del prisionero de guerra.
Esto le ayudaba a encontrar un sentido a su vida y a las adversas circunstancias que estaba enfrentando, como
también le permitió ayudar a otros prisioneros a abandonar la idea del suicidio, abrigando la esperanza que
saldrían de allí con vida y se volverían a encontrar con sus familiares. Frankl consideraba fundamental que
sus compañeros de prisión comprendieran la diferencia entre esperar la muerte resignados y el abrigar la
esperanza de un futuro auspicioso.
Las actitudes en condiciones extremas de supervivencia: Sir Ernest Shackleton
Sir Shackleton en 1914 junto a 28 hombres en el Endurance, se propone atravesar la antártica, sin embargo la
nave queda atrapada entre los hielos polares, y luego que esta queda destruida deben abandonarla. Liderados
por Shackleton, cazan focas y pingüinos disputándoselas peligrosamente a las Orcas, pero lo que tuvo un
impacto significativo sobre el futuro de todos esos hombres, fue que sobre los témpanos de hielo organizan
competencias deportivas, celebran cumpleaños, leen la Enciclopedia Británica, y se las arreglan para tener
todos los días actividades que les ayuden a mantener la moral arriba. Finalmente, Shakleton logra encontrar
ayuda, son rescatados por la nave Chilena Yelcho y vuelven a casa todos sanos y salvos.
Shackleton no había perdido ni un solo hombre en los tres años que duró su expedición. La aventura de
Shackleton, es posiblemente la más importante de cuantas se han vivido en los Polos, y aunque no aportó
ningún beneficio material, ni ningún avance científico, a excepción de la experiencia personal de los
protagonistas, la supervivencia de todos los participantes supone en si misma un triunfo, una victoria del
hombre sobre las condiciones naturales más adversas basándose en un elemento fundamental: el manejo todo
el tiempo de la actitud en la tripulación.
Conclusión
Tanto las experiencias relatadas por Frankl como por Shackleton, nos enseñan la importancia que las actitudes tienen en el
manejo de las situaciones más difíciles que las personas pueden enfrentar en sus vidas. Y cómo estas también serán
determinantes en los resultados posibles a los que podremos llegar.
Fuente: http://www.asimetcapacitacion.cl/actitud.htm
MODELAJE CONDUCTUAL.
El DBM® - Developmental Behavioural
Modelling®
Descripción del DBM
Fondo: Comprender la Unicidad. Creamos, Cada Uno, Nuestro Propio Modelo del Mundo
Cada situación es única. Comprender lo que es único es una base necesaria para el cambio eficaz y
duradero.
No respondemos ante el mundo como es: respondemos a cómo lo interpretamos. Cómo es "significativo"
para nosotros. Después respondemos a lo novedoso en base a lo que ya "sabemos". Los instintos imbrican
respuestas para los animales pero los seres humanos necesitamos aprender cómo responder en nuestras
culturas, organizaciones y familias. Este aprendizaje, este construir modelos es un proceso de modelar.
Al usar el término "modelo" nos referimos a "una representación organizada y dinámica de nuestro mundo".
Nuestro modelo no es algo separado de nuestra comprensión de nosotros mismos. Nuestra identidad es un
modelo que experimentamos como nuestro "yo". No sabemos de otro "yo" que éste. Puede que tengamos
una variedad de "yoes" pero éstos serán, todos ellos, modelos. Saber es organizar. Organizar es modelar.
Todos podemos beneficiarnos de aprender habilidades de modelado más precisas y más completas.
Podemos aprender de modelar nuestras habilidades naturalísticas de modelar, además de desarrollar
habilidades de modelado más formales y certeras.
Para poder tener un modelo certero, un modelo en estrecha correspondencia con el mundo, y cumplir con
nuestras necesidades, hemos de aprender continuamente. Nuestra comprensión del mundo dictará cómo
respondemos a los desafíos y retos de la vida y también qué tipo de aprendizaje consideramos no sólo
apropiado sino posible. Hemos de seguir aprendiendo y reaprendiendo. Mediante este proceso, también
aprendemos acerca del aprender.
El modelar es el medio más eficaz para facilitar el aprendizaje y el cambio
Adquirimos naturalmente habilidades de modelado y herramientas de modelar. Estas son habilidades
"naturalísticas" más que modelos o herramientas formales. Las habilidades naturalísticas tienden a ser
incompletas y, con frecuencia, inconsistentes. Por medio de formalizar estas habilidades las potenciamos y
capacitamos para ser usadas con más consistencia y aumentar así su eficacia. Todos tenemos nuestras
ideas "cotidianas" acerca del mundo y cómo funcionar sin ninguna necesidad de emplear las teorías de la
ingeniería, la física o la química. Podemos formalizar y extender nuestras habilidades naturalísticas de
modelar para crear modelos y técnicas más sofisticados y eficaces. Esto es lo que la PNL pretendía en un
comienzo.
El Developmental Behavioural Modelling ® o DBM ® es un campo nuevo que ofrece un conjunto exclusivo
de habilidades. Su exclusividad radica en el hecho de que opera a un nivel más profundo que las técnicas,
repuestas y soluciones que se suelen ofrecer. El DBM® es una metodología, no un método fijo.
Brinda un conjunto de habilidades de modelado de conducta que se pueden aplicar a cualquier situación.
Las habilidades de modelado del DBM® se emplean para identificar las necesidades específicas de la
situación y para crear respuestas en lugar de aplicar una solución "preenvasada". Esto hace que el DBM®
sea eminentemente práctico.
Más de quince años de desarrollo y aplicaciones prácticas en la Empresa, los Servicios Sociales,
Educación, Psicología Clínica y Deporte forman la base del desarrollo del DBM®. Es una metodología que
se puede emplear para entender a los seres humanos, sus organizaciones y sus interacciones. No
pretende imponer teorías ni procedimientos al cliente sino que permite entender de forma útil qué es lo que
hace, cómo lo hace y por qué lo hace de esa manera. Esto ofrece dos ventajas inmediatamente evidentes.
Identificar cómo y por qué funcionan las conductas que son útiles y que consiguen sus propósitos para poder
repetirlas a voluntad.
Identificar cómo y por qué funcionan las conductas no útiles para poder cambiarlas.
Beneficios de un Enfoque de Modelado
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Nos permite centrarnos en el cliente (la persona, el equipo, la organización) y no en
una técnica o procedimiento por sofisticado que esto sea.
Permite trabajar con mucho más precisión
Permite llegar al nivel de detalle que se precise
El DBM® Opera en Tres Areas
1. Modelos generales para aplicación universal
2. Modelo específicos para habilidades y destrezas específicas
3. Modelos para modelar
El Desarrollo del DBM®
A finales de los años 80, John McWhirter creó el Developmental Behavioural Modelling ® o "Modelado
Conductual Desarrollativo" (DBM®) aplicando las habilidades de modelar al propio proceso de modelar.
Integró y siguió desarrollando la PNL, la cibernética, la teoría de sistemas con el trabajo de Gregory
Bateson, Milton Erickson y otros para crear una metodología y epistemología sistémicas para poder
utilizar el modelado conductual como un enfoque completo.
¿Cómo es Útil el DBM?
El beneficio principal para los participantes en los cursos diseñados con DBM® es que permite ofrecer
cursos más comprehensivos y adaptados a sus necesidades específicas. Esto mejora su eficacia a la hora
de trabajar con sus clientes. Nuestros participantes no sólo saben lo que necesitan hacer para ser eficaces
sino que también saben cómo funciona. Esto les proporciona la flexibilidad para cumplir con las
necesidades de un abanico más amplio de clientes en un abanico más amplio de contextos. Sabiendo por
qué funcionan las cosas están en una posición de desarrollar y depurar lo que hacen y adaptar sus
habilidades a situaciones nuevas.
Beneficios del DBM®
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
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
Centrado en el cliente en vez de en una técnica o teoría
Se encuentra al cliente en su modelo mediante el modelado de su pensar, sentir y hacer únicos
Permite trabajar eficazmente y con precisión con funciones superiores tales como emociones,
creencias, valores, identidad y más allá
Es una metodología que permite y requiere precisión y atención para remodelar
Responsabilidad mediante el saber qué haces, cómo funciona y por qué funciona
Educativo. Permite aprender sistemáticamente de cada cliente
"Desarrollativo". Se aplica a si mismo para estar en pleno y permanente desarrollo
Permite responder apropiadamente a las características y naturaleza únicas de cada
situación.
La combinación de las habilidades de la PNL con el DBM proporciona la fomración más
precisa y más completa a efectos de cambio personal y excelencia profesional..
Resumiendo: "Modelado Conductual Desarrollativo"
Modelar
Modelar es el proceso de construir modelos. Los modelos hacen que sea más fácil dar sentido al mundo y
aprender los elementos clave en cualquier habilidad.
El DBM puede ser usado para reproducir ejemplos de buenas habilidades standard hasta los mejores
ejemplos de la excelencia. La excelencia no es más que lo mejor del standard o paradigma actual. En los
años recientes los mismos standards y paradigmas han estado cambiando más frecuentemente. Copiar la
excelencia no es suficiente. También necesitamos modelar la innovación.
"Behavioural" - Conductual
El DBM es una aproximación muy práctica que trata con todos los aspectos de nuestra conducta: nuestro
pensamiento y sentimiento además de lo que hacemos. Modelar es una habilidad conductual, algo que se
hace y no meramente teórico
Desarrollo
Una apreciación del proceso de cambio y desarrollo significa reconocer que necesitamos saber donde
hemos estado y donde estamos actualmente para poder apreciar plenamente hacia donde vamos. En el
DBM hacemos uso de lo mejor de lo ya ha sido desarrollado como base de la innovación.
El DBM puede aplicarse a todos los aspectos de la vida para mejorar nuestro desarrollo personal y
profesional. El DBM se emplea también para modelar el proceso de modelar. Esto es modelado
desarrollativo.
El DBM en la Actualidad
Inicialmente el DBM se usó para mejorar la calidad y eficacia de formación en la PNL. Se ha desarrollado
más allá mediante aplicaciones en los campos de: desarrollo personal, terapia, educación y consultoría
empresarial.
En los últimos cinco años, John McWhirter ha continuado expandiendo el DBM y tomando en serio el
modelado natural que todos hacemos.El resultado es un campo de estudio que incluye:






Apreciación de la profundidad y complejidad de nuestro modelado natural
Un conjunto de modelos para modelar (y remodelar nuestro proceso natural de
modelar)
Una nueva manera de acometer los problemas de la vida y como solucionarlos
Una nueva manera de organizar la terapia y la consultoría
Una metodología universal de modelado que puede ser aplicado a todas las áreas de
nuestra existencia humana subjetiva (ciencia, manufactura etc.)
Un abanico extenso de modelos para propósitos específicos que incluye: rapport
sistémico, autogestión, recogida de información, solucionar problemas, planificación,
motivación y alcance, cambiar las emociones, transiciones y cambio, liderazgo (¡y
"seguidorazgo"!)
Fuente: http://www.sctsystemic.com/dbmdescrip.htm
EL MODELADO:
DEFINICIÓN,FACTORES CLAVE Y ÁMBITOS DE APLICACIÓN EN PSICOTERAPIA
David Puchol Esparza
Licenciado en Psicología
[email protected]
RESUMEN
El Modelado,también denominado imitación,aprendizaje observacional o aprendizaje vicario es una
estrategia fundamental de intervención,sola o en conjunción con otras técnicas,para el psicoterapeuta
que utiliza el paradigma cognitivo-conductual como modelo de referencia.El presente artículo pretende
analizar su papel dentro del proceso terapéutico desde un triple punto de vista.En primer lugar,como
marco teórico introductorio,se describen brevemente los principios fundamentales que subyacen al
modelado así como los procesos implicados en el mismo.A continuación se propone un procedimiento
general para su aplicación ,las principales variantes técnicas en función de una serie de dimensiones,los
factores clave y los principios básicos implicados para la utilización efectiva del modelado en
psicoterapia.Para terminar,se enumeran,a título ilustrativo,algunas de las aplicaciones más relevantes
que se han realizado del modelado,en el campo de la psicología de la salud y la psicoterapia,en los
últimos años.
PALABRAS CLAVE
Modelado - Definición - Factores Clave - Aplicaciones - Psicoterapia
INTRODUCCIÓN
El estudio de la imitación en Psicología se omitió casi totalmente hasta la aparición del trabajo
pionero de Miller y Dollard (1941).Estos autores revisaron las teorías que existían por entonces y
formularon su propio concepto de imitación utilizando un contexto básicamente conductista.Tuvieron
que pasar veinte años antes de que la importancia del aprenizaje por imitación para el desarrollo de la
personalidad y el aprendizaje social se pusiera claramente de manifiesto en un libro de Bandura y
Walters (1963).Desde entonces el nombre de Bandura se ha convertido casi en sinónimo del estudio del
aprendizaje por observación y sus efectos en la conducta social.El término 'modelado' ha sustituido al
de imitación como expresión genérica que engloba a una variedad de procesos de aprendizaje por
observación.A pesar de que existen diversas teorías sobre la naturaleza y los procesos que tienes lugar
en el modelado,la postura defendida por Bandura parece ser la que goza de mayor aceptación en la
actualidad (Kanfer y Goldstein,1987).En el año 1969,con la publicación del libro de Albert Bandura
'Principles of Behavior Modification' se sientan las bases para operativizar en la teoría del aprendizaje
social las técnicas de modelado (Olivares y Méndez,1998).
EL MODELADO:FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Cormier y Cormier (1994) definen el modelado como "el proceso de aprendizaje observacional
donde la conducta de un individuo o grupo -el modelo- actúa como estímulo para los
pensamientos,actitudes o conductas de otro individuo o grupo que observa la ejecucíón del modelo"
La rasgos básicos de la fundamentación teórica del modelado,propuestos por el propio Bandura,son
presentados de forma concisa y concreta por Olivares y Méndez (1998) en los siguientes términos:
1.-Supuesto Básico:
La mayor parte de la conducta humana se aprende por observación mediante modelado.
2.-Premisa Fundamental:
Cualquier comportamiento que se pueda adquirir o modificar por medio de una experiencia directa
es,en principio,susceptible de aprenderse o modificarse por la observación de la conducta de los demás
y de las consecuencias que se derivan.
3.-Procesos de Mediación Simbólica:
El sujeto adquiere representaciones simbólicas de la conducta modelada y no meras asociaciones
específicas E-R.
4.-Procedimiento General de Aplicación y Efectos del Modelado:
El sujeto observa la conducta del modelo y la imita con el objetivo de:
A.-Adquirir nuevos patrones de respuesta
-Efecto de Adquisición:Aprendizaje de nuevas conductas o patrones de conductas que no constaban
inicialmente en el repertorio conductual de la persona.
B.-Fortalecer o debilitar respuestas
-Efecto Inhibitorio:El observador constata la carencia de consecuencias positivas o la contingencia de
consecuencias negativas tras la realización de la conducta por parte del modelo.
-Efecto Desinhibitorio:Desinhibición de una conducta del observador después de constatar que el
modelo la realiza sin experimentar consecuencia negativa alguna.
C.-Facilitar la ejecución de respuestas ya existentes en el repertorio del sujeto
-Efecto de Facilitación:Facilita la ejecución de patrones conductuales aprendidos con anterioridad como
consecuencia de la observación de un modelo.
PROCESOS BÁSICOS IMPLICADOS EN EL MODELADO
Bandura y Jeffery (1973) distinguen cuatro procesos básicos implicados en cualquier proceso de
modelado:
1.La Atención.
La actividad del observador consiste en concentrarse en lo que se modela.
2.La Retención.
Hace referencia a la codificación simbólica o lingüística,organización cognitiva y ensayo encubierto del
modelo presentado.
3.La Reproducción.
La capacidad del observador para reproducir,ensayar o practicar la conducta cuyo modelo se ha
observado.
4.La Motivación
Predisposición favorable del observador para asumir como propios los objetivos propuestos a través del
uso de las técnicas de modelado.
Todos y cada uno de estos procesos básicos,comunes en todos los procedimientos de modelado,se
encuentran profundamentamente interrelacionados y son factores esenciales (prerrequisitos) para el
éxito de cualquier proceso terapéutico que utilice el modelado como estrategia básica de intervención.
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA APLICACIÓN DEL MODELADO
Si bien,el modelado es susceptible de ser utilizado a través de múltiples variantes técnicas,como
enumeraré posteriormente,es posible ofrecer a partir del trabajo de diversos autores
(Cruzado,1995;Olivares y Méndez,1998) una secuencia básica en su aplicación que incluiría los
siguientes nueve pasos elementales:
1.Establecimiento de los objetivos terapéuticos,a corto,medio y largo plazo.
2.Jerarquización (dificultad progresiva) ,en caso necesario,de las conductas a modelar.
3.El terapeuta proporciona instrucciones específicas al cliente sobre los aspectos clave a los que debe
atender durante el proceso de modelado:
3.1.-Estímulos situacionales presentes.
3.2.-Dimensiones relevantes de la conducta del modelo.
3.3.-Consecuencias que se derivan tras la realización de la conducta.
4.El modelo ejecuta las conductas previamente establecidas y describe verbalmente qué está haciendo
y las consecuencias anticipadas de su comportamiento.
5.El teraputa solicita al cliente que describa la conducta realizada por el modelo,sus antecedentes y sus
consecuentes.
6.Instruir al cliente para que lleve a la práctica lo observado en la sesión.
7.Apoyar al cliente durante la realización (señales verbales o guías físicas) y proporcionar feedback
positivo.
8.Realizar los ensayos de conducta necesarios hasta la consolidación de la conducta.
9.Planificación de tareas terapéuticas entre las sesiones.
CLASIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MODELADO
El modelado presenta un gran número de variantes técnicas,clasificables en función de una serie de
dimensiones básicas (Labrador y cols.,1993;Olivares y Méndez,1998):
1.-La Conducta del Observador:
1.1.-Modelado Pasivo
-El sujeto únicamente observa la conducta del modelo,sin reproducirla durante la sesión de
entrenamiento.
1.2.-Modelado Activo.
-El sujeto observa la ejecución del modelo y a continuación reproduce la conducta modelada en la
misma sesión de tratamiento.
2.-La Presentación del Modelo:
2.1.-Modelado Simbólico
-El modelado es realizado a través de una grabación en video,película,casete o en cualquier otro
soporte audiovisual.
2.2.-Modelado en Vivo
-El modelo lleva a cabo la conducta en presencia del observador
2.3.-Modelado Encubierto.
-El sujeto debe imaginar la conducta del modelo.
3.-La Adecuación de la Conducta del Modelo:
3.1.-Modelado Positivo
-Modelar la conducta apropiada o conducta-meta.
3.2.-Modelado Negativo
-Modelar las conductas no deseadas.
3.3.-Modelado Mixto.
-Utilización del modelado negativo seguido del modelado positivo.
4.-El Grado Dificultad de la Conducta a Modelar:
4.1.-Modelado de Conductas Intermedias
-La conducta terminal es descompuesta en conductas intermedias que van siendo modeladas y
asimiladas por el sujeto de forma progresiva.
4.2.-Modelado Conductas-Objetivo
-En los casos en que la conducta-objetivo no sea excesivamente compleja,es modelada directamente.
5.-El Número de Observadores:
5.1.-Modelado Individual
-El modelado se realiza ante un único observador,generalmente en contextos terapéuticos.
5.2.-Modelado Grupal.
-El modelado se produce ante un grupo,generalmente en contextos educativos.
6.-El Número de Modelos:
6.1.-Modelado Simple
-Presentación de un único modelo
6.2.-Modelado Múltiple.
-Se utilizan diversos modelos,diferentes y semejantes al observador.
7.-La Identidad del Modelo:
7.1.-Automodelado
-El modelo es el propio observador.Utilización de medios audiovisuales.
7.2.-Modelado.
-Modelo y observador son personas diferentes.La estrategia más habitual.
8.-La Naturaleza del Modelo:
8.1.-Modelado Humano
-El modelo es un persona que debe poseer características de semejanza y/o prestigio para el
observador.
8.2.-Modelado no Humano.
-Dibujos animados,marionetas,muñecos o seres fantásticos son utilizados como
modelos,preferentemente (aunque no en exclusiva) con niños.
9.-La Competencia Mostrada por el Modelo:
9.1.-Modelado Mastery
-El modelo dispone de las habilidades y recursos necesarios para manejar de forma efectiva la situación
desde un principio.
9.2.-Modelado de Afrontamiento.
-El modelo muestra en un comienzo habilidades similares al observador y va demostrando
progresivamente las habilidades necesarias para resolver la situación de una manera satisfactoria.
FACTORES CLAVE DE LA EFICACIA DEL MODELADO
La simple observación de la conducta de un tercero no garantiza necesariamente la obtención de
resultados psicoterapéuticos significativos.Existen una serie de factores y variables clave que son
necesarios tener en cuenta a la hora de planificar,por parte del psicoterapeuta,un procedimiento de
modelado con ciertas garantías de éxito (Kanfer y Goldstein,1987):
A) Factores que mejoran la adquisición (atención y retención)
A.1.-Características del Modelo:
-Semejanza (sexo,edad,raza y actitudes).
-Competencia.
-Cordialidad.
-Prestigio.
A.2.-Caracteristicas del Observador:
-Capacidad procesamiento y retención de información.
-Incertidumbre.
-Nivel de ansiedad.
-Factores de personalidad.
A.3.-Características de la forma en la que le modelo es presentado:
-Modelo real o simbólico.
-Varios modelos.
-Modelo de habiliades progresivas (afrontamiento)
-Procedimientos graduados.
-Instrucciones.
-Comentario de características y reglas.
-Resumen realizado por el observador.
-Ensayo.
-Minimización de estímulos distractores.
B) Factores que mejoran la ejecución (reproducción y motivación)
B.1.-Factores que suponen un incentivo:
-Reforzamiento Vicario.
-Extinición vicaria del miedo a responder.
-Reforzamiento directo.
-Imitación.
B.2.-Factores que afectan a la calidad de la puesta en práctica de la conducta:
-Ensayo de conducta.
-Modelado participativo.
B.3.-Factores que afectan al transfer y la generalización de los resultados:
-Semejanza situación entrenamiento-ambiente natural sujeto.
-Práctica de respuestas.
-Incentivos en el medio natural.
-Principios de aprendizaje.
-Variaciones en la situación de entrenamiento.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL MODELADO EFECTIVO
Tomando como referencia lo expuesto anteriormente y a partir de las aportaciones realizadas por
diversos autores (Cormier y Cormier,1994;Gavino 1997;Kanfer y Goldstein 1987;Muñoz y
Bermejo,2001;Olivares y Méndez,1998) en relación a la aplicación efectiva del modelado en un
contexto psicoterapéutico,es posible extraer una serie de principios-guía,tanto con respecto al
modelado en sí mismo como al propio proceso de ensayo de conducta y a la
retroalimentación,necesarios en todo proceso de modelado efectivo:
a)Principios del Modelado
1.-Optimización del modelo utilizado en el proceso.Características similares al
observador,prestigio,competencia similar - competencia de afrontamiento o énfasis en los componentes
afectivos.
2.-Utilización de una variedad de modelos.Mastery,Negativo,Automodelado,Simple.......
3.-Graduación y jerarquización del proceso de modelado.Descomposición de conductas complejas en
otras más simples,que faciliten y aseguren el aprendizaje.
4.Utilización de estrategias de aprendizaje que favorezcan el proceso de asimilación. Utilización de
resumenes explicativos (cliente o terapeuta),repetición de las claves esenciales,eliminación de
estímulos distractores (ruido,ansiedad...) o utilización de intrucciones específicas antes-durantedespués del modelado.
5.-Programación de reforzadores para la conducta del modelo.La ejecución de la conducta deseada,por
parte del modelo,es reforzada sistemáticamente.
b) Principios del Ensayo Conducta
1.-Semejanza entre la práctica programada y el medio natural del cliente.
2.-Repetición y variedad de las situaciones de entrenamiento.
3.-Práctica programada en el medio natural del cliente
4.-Utilización de medios de inducción frente a conductas de especial dificultad.Por ejemplo a través de
la utilización de guías físicas o verbales,apoyo y consejo,práctica repetida por fragmentos de
conducta,aumento progresivo del tiempo / dificultad / riesgo de la práctica o la utilización de técnicas
complementarias como el encadenamiento y moldeamiento.
5.-Programación de reforzadores efectivos en el medio natural del cliente
c) Principios de la Retroalimentación
1.- Retroalimentación Específica.Evitar las generalidades,ambigüedades y la extensión
excesiva.Feedback claro,corto,conciso y concreto.
2.- Retroalimentación Conductual.Centrarse en los aspectos conductuales del ensayo de conducta,por
encima de las valoraciones personales.
3.- Retroalimentación Comprensible.Adaptarse al propio lenguaje del cliente,limitando la jerga técnica y
la complejidad innecesaria y superflua.
4.- Retroalimentación Positiva.Limitar la crítica innecesaria y alentar los pequeños progresos y los
esfuerzos por cambiar.
5.- Retroalimentación Flexible.Utilización de otras formas de feedback,como la grabación en vídeo,para
no depender,en exclusiva,de la retroalimentación verbal.
ÁMBITOS DE APLICACIÓN DEL MODELADO
En algunos momentos,el modelado se aplica como única estrategia terapéutica para ayudar al
cliente a adquirir respuestas o a extinguir temores.En otras circunstancias,el modelado es un
componente de una estrategia de intervención global (Muñoz y Bermejo,2001;Cormier y Cormier,1994)
En los últimos años son numerosas el número de aplicaciones con éxito de estrategias de
intervención basadas en el modelado en el campo de la psicología de la salud y la psicoterapia.Algunas
de las más significativas son las siguientes:
1.-Muchas de las aplicaciones clínicas de los principios del modelado entran en la categoría de efectos
desinhibitorios.La conductas inhibidas por el miedo o la ansiedad,como sucede en el caso de las
fobias,han sido tratadas con éxito haciendo que los individuos fóbicos sean testigos de que los modelos
llevan a cabo estas conductas temidas y experimentan consecuencias positivas (Bandura,1971).
2.-El uso de los efectos inhibitorios del modelado también ha recibido una significativa atención en
situaciones clínicas.Los clientes que manifiestan conductas excesivas desaprobadas socialmente
(p.ej.alcohólicos o delincuentes con dificultades para controlar su conducta) pueden fortalecer sus
propias inhibiciones frente a estas conductas observando a un modelo que experimenta consecuencias
negativas por realizar esas mismas acciones (Bandura,1971).
3.-En contextos clínicos el modelado ha sido utilizado en el tratamiento de conductas inhibidas por el
miedo o la ansiedad.El estudio clásico de Bandura,Blanchard y Ritter recoge una aplicación realizada
con éxito de las técnicas de modelado al tratamiento de la fobia a las serpientes.Los sujetos de este
estudio fueron divididos en tres grupos de tratamiento y uno de control.Las tres estrategias de
tratamiento escogidas fueron:Modelado simbólico,modelado en vivo con participación dirigida y un
tratamiento clásico basado en la desensibilización sistemática.Los resultados de este estudio mostraron
que los dos grupos de modelado eran superiores al de sensibilización,y que el de modelado participante
era incluso mejor que el grupo cuya estrategia de tratamiento se basaba en la utilización del modelado
simbólico (Kanfer y Goldstein,1987)
4.-El modelado es una técnica efectiva para la modificación de conducta de personas de todas la edades
(niños,adolescentes y adultos),de muchos tipos (normal,delincuente,retrasado,psicótico) y con muchos
problemas diferentes (miedos,déficits de conducta,excesos de conducta).El modelado puede resultar
igualmente efectivo con los propios profesionales y paraprofesionales que se ocupan de ayudar a los
demás a cambiar su propio comportamiento (psicoterapeutas,enfermeras o asistentes sociales).El
entrenamiento de este tipo de profesionales ha utilizado con éxito ejemplos de la conducta deseada modelado simbólico- y demostraciones de la conducta en cuestión -modelado conductual- (Kanfer y
Goldstein,1987).
5-El modelado se ha mostrado efectivo para la reinstalación en adultos psicóticos de conductas ya
existentes con anterioridad en su repertorio como las habilidades de autocuidado y el lenguaje o para la
promoción de conductas prosociales y altruistas (Otero-Lopez y cols.,1994).
6.-El modelado participante se ha mostrado especialmente eficaz para el afrontamiento de situaciones
generadoras de ansiedad.El modelado participante favorece el logro inmediato de niveles altos de
cambio conductual,actitudinal y de la propia eficacia percibida al manejar estímulos que producían
temor.El modelado participante en combinación con las autoverbalizaciones (pensamientos en voz alta)
reducían de forma significativa las fobias específicas.También se ha aplicado para reducir conductas de
evitación y los sentimientos asociados a situaciones o actividades que provocan miedo en el sujeto.Con
la utilización de modelado participante con clientes fóbicos la ejecución satisfactoria de actividades o
situaciones que producen temor ayuda a la persona a aprender el manejo efectivo de ese tipo de
situaciones.Otras aplicaciones del modelado participante incluyen a las personas con déficits
conductuales o con falta de destrezas como la comunicación social,la asertividad o el bienestar físico
(Cormier y Cormier,1994).
7.-El modelado cognitivo en combinación con el entrenamiento autointructivo ha sido aplicado con éxito
para entrenar a esquizofrénicos hospitalizados a modificar sus pensamientos,atención y conducta verbal
-autoverbalización- mientras ejecutaban tareas (Cormier y Cormier,1994).
8.-El modelado se aplica en los problemas fóbicos,por sus efectos desinhibitorios,dentro del campo de
la psicología de la Salud en aspectos como la reducción de los miedos a las intervenciones quirúrgicas o
los tratamientos odontológicos (Ortigosa y cols.,1996).
9.-En el ámbito de la salud,el modelado es utilizado para inhibir hábitos insanos,como por ejemplo en
los programas de prevención de drogodependencias (Fraga y cols,1996),así como en numerosos
programas de prevención de problemas de salud,en el tratamiento psicológico de los pacientes
afectados por diversos problemas médicos y en la preparación para intervenciones médicas dolorosas
(Muñoz y Bermejo,2001).
10.-El modelado es una estrategia fundamental dentro del paquete de técnicas comúnmente utilizadas
en Modificación de Conducta para el entrenamiento de las habilidades sociales y la asertividad
(Caballo,1993;Gavino 1997).Las técnicas o componentes fundamentales empleados en el
entrenamiento de las habilidades sociales y la asertividad son;1)Instrucciones 2)Modelado 3)Ensayo de
conducta 4)Reforzamiento positivo y 5)Retroalimentación (Olivares y Méndez,1998).De igual forma,el
modelado constituye un eslabon fundamental en los entrenamientos en inoculación al estrés, aplicables
frente a una gran variedad de trastornos (Muñoz y Bermejo,2001).
Fuente: http://www.google.com.mx/search?q=cache:Z9QHyLDxEiYJ:www.psicologiaonline.com/colaboradores/dpuchol/modelado.shtml+%22MODELADO+CONDUCTUAL%22&hl=es
UNIDAD 3: HABILIDADES DEL LIDER.
IDENTIFICACIÓN DE RASGOS DEL LIDER.
Mucho se ha hablado sobre cuál debería ser el estilo ideal de dirección. ¿El autocrático, paternalista,
burocrático, democrático? A estas alturas de la película, la mayoría de los mortales conocen que no existe un
estilo ideal, y que, en el caso de existir sería una combinada mezcla de los estilos mencionados
anteriormente..
También es evidente, que pocos son los directivos que tienen capacidad y voluntad para aplicar esta
maravillosa combinación. Como digo, no es cuestión de disponer de conocimientos teóricos, sino de voluntad
de aplicarlos.
El arte de dirigir no es una cuestión de matemáticas o de aprender como funciona el Plan General Contable.
Dirigir eficientemente implica voluntad y deseo de aplicar lo aprendido y efectuar un cambio, si cabe, en
nuestros patrones de dirección.
Tener interés por nuestros empleados, interesarnos por sus deseos, necesidades, aplicar la empatía, ser
flexibles, escucharles, motivarles, etc.. Todo eso, no se podrá conseguir si no tenemos la voluntad de
provocar el cambio, por mucha teoría que conozcamos.
El estilo ideal, es aquel que se adapta a cada empleado. No podemos aplicar para todos el mismo estilo. El
liderazgo situacional; dirigimos en función del individuo y de la situación.
Y tampoco, deberemos utilizar para un empleado, siempre el mismo estilo. En alguna ocasión, un trabajador
preferirá un estilo democrático y tal vez, en otras ocasiones tendremos que utilizar un estilo más paternalista.
Hay reside la habilidad del líder en reconocer qué estilo utilizar en cada momento.
Es el jefe quien debe estar al servicio del equipo y no a la inversa. Este "nuevo" paradigma, rompe con
muchas estructuras mentales establecidas hasta la fecha, pero nos ayuda a comprender, que en la medida en
que seamos capaces de satisfacer las necesidades de todos los componentes del equipo, los resultados serán
mayores. Todavía, en la actualidad, son muchos los directivos que no consideran prioritario el ocuparse de su
equipo. O confunden en qué consiste ocuparse de su equipo.
Ocuparnos de nuestros colaboradores implica interesarnos por su motivación, fortalecer la cohesión dentro
del equipo, no tratar como simples medios a las personas que lideramos, estar próximo a los empleados, ser
percibido como uno más dentro del grupo, etc..
Un jefe no es un líder. El jefe es quien ejecuta lo que el líder ha planificado. El líder es quien marca la ruta.
Es un gestor de oportunidades.
Es fácil ser jefe, pero difícil llegar a ser líder. Muchos altos ejecutivos, simplemente tienen el poder formal,
cedido por la organización, pero no tienen el poder que le otorga el equipo. El verdadero líder consigue
"hacer", no por la autoridad formal que posee, sino por la autoridad que le otorgan sus "seguidores".
Y ustedes ¿Son jefes o líderes?
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/elider.htm
Me gustaría comenzar esta exposición con algunas frases del libro "Super liderazgo" de Charles C. Manz y Henry P.
Sims Jr.: "El mejor líder es el que apenas se hace notar, Y....cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito,
la gente dirá: lo hicimos nosotros"
"El superlider es el que guía a los demás para que se autodirijan". "Autoliderazgo: Una filosofía y
un amplio conjunto de estrategias de comportamiento y de conocimiento para autodirigirnos hacia
una elevada actividad y una mayor eficacia"
"Para ser eficaz, un líder debe influir con éxito en el modo como las personas influyen en sí
mismas". Existen otras frases muy interesantes como la que aparece en el libro "Liderazgo
creativo" de Robert Dilts y que es la siguiente:
"Liderar es crear un mundo al que las personas deseen pertenecer – Gilles Pajou". Con estas
frases que considero muy apropiadas al moderno liderazgo, quisiera definir ahora que es un líder
en una organización que se precie de ser moderna.
Cada vez va ganando más terreno la creencia que las organizaciones no necesitan líderes.
Algunos científicos y profesionales opinan que no es necesario que nadie influya sobre los demás,
que los líderes no son necesarios para identificar o resolver los problemas y que los mismos se
pueden resolver mediante el consejo de los expertos. De hecho una definición del líder tradicional
se contrapone e los ideales de una sociedad libre: un líder, por definición, debe tener un estatus
superior al resto del grupo. Además, los llamados líderes se asocian a objetivos tan criticados
como los de conseguir más poder a excesivos beneficios.
El trabajo organizado sin liderazgo no tiene la proyección que el mismo necesita para el éxito, los
trabajadores sin líderes decaen por falta de dirección y de disciplina y consiguen poco de los
objetivos propuestos. Todo grupo necesita de un líder, ya sea asignado o que surja del mismo
grupo, incluso los grupos que trabajan en forma participativa necesitan de los consejos, de la guía
y del empuje.
El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los líderes informales
suelen surgir gradualmente, conforme a la interactuación de los miembros del grupo. En los
grupos formales una persona segura y confiada en sí mismo se puede convertir en un rival del
líder elegido formalmente, debilitando el peso del líder ante los demás miembros. Si uno
demuestra capacidad, los demás le brindan la oportunidad de ampliarla y uno puede cambiar los
roles influyendo en los demás en forma muy notable.
Entonces como podemos definir al liderazgo: Dice el libro "Las Organizaciones" de Gibson,
Ivancevich y Donnely " Liderazgo es un intento de utilizar tipos de influencia no coercitivos para
motivar a los individuos a que cumplan algún objetivo." Esta definición, según lo analizan los
mismos autores implica el uso de la influencia, así como la posibilidad que exista liderazgo en todo
tipo de relaciones. El segundo elemento de la definición considera la importancia de ser un agente
de cambio, de ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo. Por
último, la definición se centra en los objetivos a cumplir. La eficacia de los líderes se suele medir
por la eficacia del cumplimiento de esos objetivos y los miembros del grupo pueden pensar que el
líder es eficaz o ineficaz según las satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral en su
conjunto.
En una organización jerarquizada, el director nombrado puede dirigir, instruir o mandar, pero no
existirá el liderazgo a no ser que los subordinados tengan alguna opción para seguirle o no
seguirle. El liderazgo se produce cuando una persona influye sobre los subordinados para que
acepten sus peticiones sin que parezca ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para
influir a los demás, el líder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subordinados.
A través de un liderazgo efectivo, acompañado de otras medidas motivacionales, la empresa
puede lograr una efectiva participación del equipo que daría los siguientes beneficios:
1. Una sensación de participación preexistente de parte de los funcionarios.
2. Posibilidad de implementar otros programas de participación en el día a día.
3. Indice elevado de credibilidad empresa/funcionario, donde la palabra de la empresa a
través de sus líderes tiene la tradición de ser cumplida.
4. Ambiente de trabajo satisfactorio.
5. Ausencia casi total del paternalismo.
6. Criterios simples y claros para una buena comunicación.
7. No cambiar reglas en medio del juego.
El liderazgo de una organización moderna nos lleva sin lugar a dudas al trabajo en equipo que es
el nuevo paradigma de las organizaciones eliminando la vieja estructura basadas en supuestos
respecto a la jerarquía, a saber, que los líderes de la cima conocen todas las respuestas y están a
cargo de las metas y los procesos laborales de la organización. El nuevo paradigma se asienta en
que el conocimiento y por tanto la información y las respuestas, existen en toda organización, en
las capacidades y conocimientos de todos los miembros de la organización cuando se reúnen en
equipos, las metas se determinan conjuntamente y los proceso de trabajo se erigen en torno a
equipos de expertos.
A pesar de todo, el liderazgo sigue siendo importante y puede afectar el rendimiento, los líderes no
siempre son diferentes pero pueden serlos en algunos casos.
Rasgos del líder: Inteligencia, Personalidad, Características físicas, Habilidad para dirigir
Decía el Dr. Julio Sergio Ramírez, Director Académico del MAE/UC, para ser líder se debe: Soñar,
Inspirar, Servir, Confiar, Construir y Perseverar.
Por último, quisiera referirme a conceptos sobre el liderazgo para el cambio publicados por la
ADEC en un trabajo sobre Corrupción, que pese a no estar directamente ligado a las
organizaciones, sino es general, tienen mucha significación para los nuevos paradigmas
organizacionales: "Cuatro políticas van a controlar la corrupción: selección de funcionarios por
idoneidad, calidad de gestión, controles independientes y eficaces, transparencia.
Hacen falta líderes que sean honestos individualmente pero además que implanten estas políticas.
Se conocen los riesgos que enfrenta un dirigente si intenta controlar la corrupción y las presiones
que soportará.
Por eso los ciudadanos deben ser los primero líderes del cambio cada uno desde su lugar en la
sociedad puede liderar un pequeño cambio. El liderazgo de cada uno de nosotros va ir impulsando
un proceso de cambio en la sociedad que finalmente producirá una maduración tal que las
máximas autoridades del Estado se sumen al proceso.
Tenemos que conseguir que en las elecciones los candidatos compitan en planes para mejorar la
calidad del Estado y controlar la corrupción. Esa necesidad de adecuarse a los requerimientos de
la sociedad explica que sean aceptadas las supuestas contradicciones de los líderes.
Los cambios más espectaculares como la caída del muro de Berlín y el Marzo paraguayo, no son
el resultado de líderes carismáticos seguidos por multitudes, sino de multitud de pequeños líderes
que van actuando como levadura de la demanda de la sociedad. El motor político de las nuevas
realidades políticas ha de ser: ¡Cuidado con el carisma! dice Peter Drucker. "Existe nostalgia por la
época en que la política era excitante pero el deseo de carisma es un deseo de muerte política".
El líder carismático como muestra este siglo es siempre peligroso. La realidad queda fuera de su
control, cuando descubre que la realidad es la que manda, el líder carismático se convierte en
paranoico. Todos los grandes líderes carismáticos de este siglo han terminado por ser maníacos.
Los líderes carismáticos no seleccionan a sus seguidores por su capacidad, buscan masas que
los sigan. La masa dice Freud es un rebaño obediente que nunca podrá vivir sin señor. Los
individuos convertidos en masa ponen su fuerza al servicio de la autoridad.
El liderazgo político tradicional se organizaba en torno a desacuerdos acerca de los fines. Había
excitación, lucha, opciones claramente diferenciadas. Hoy las cuestiones a discutir son los medios,
los fines están impuestos de un modo colectivo.
Cada vez más los líderes aprenden por intermedio de las encuestas, cuales son esos fines que
reclama la sociedad y proponen medios para obtenerlos."
Fuente: http://orbita.starmedia.com/~agfcca/25liderazgoyorganizacion.htm
Teorías de rasgos de personalidad
Son las teorías más antiguas respecto al liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Rasgos del líder:

Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso.

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

Rasgos sociales: cooperación, habilidades, interpersonales y habilidad administrativa.

Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/introduccion-a-los-negocios.html
FIJAR OBJETIVOS PERSONALIDAD.
Los objetivos del líder son establecer: metas definidas con objetividad, propósitos claros, indicadores auxiliares
relevantes y una nítida visión de futuro.
En torno al 60% de los proyectos de estrategia fracasan. Tras este impresionante dato es obvio que se
necesita una profunda reflexión para asegurar que el proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando Integral
en nuestra organización sea un éxito.
Teniendo en cuenta las experiencias prácticas en estos proyectos, se puede llegar a la conclusión de que el liderazgo es una
de las causas que más influyen en el éxito o fracaso de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.
A efectos prácticos, se puede emplear una metodología perfecta de Cuadro de Mando Integral, pero en la mayoría de las
ocasiones se infravalora la importancia del liderazgo y en general de toda la vertiente humana del
procesoespecialmente en dos aspectos fundamentales:
1. En la definición de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral donde debería participar toda la
organización ya que cualquier decisión consensuada será mucho mejor aceptada que la definida
únicamente por la Alta Dirección.
2. En la implantación del Cuadro de Mando Integral debido a que en esas etapas la gestión del cambio
es clave en el éxito para que la organización tenga pasión por los indicadores y objetivos.
En este sentido, se ha de tener en cuenta que los resultados obtenidos son los resultados implantados. no los resultados
diseñados. Es decir, un perfecto diseño de Cuadro de Mando Integral no sirve para nada si no se consigue implantar en
la organización.
Más allá de los problemas asociados a no considerar el liderazgo y la gestión del cambio en los proyectos de Cuadro de Mando
Integral, creo que es interesante revisar cuales son las ventajas que se pueden llegar a obtener con el correcto desarrollo
de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.
¿Por qué la estrategia y el Cuadro de Mando Integral son indispensables en el entorno actual?
En nuestro trabajo de consultoría nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes
márgenes debido a la innovación de producto/servicio/modelo de negocio o a la falta de competidores y que actualmente nos
dicen: "cada vez tenemos menos margen. Los competidores son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a
menudo". En esta situación es un momento importante para hacerse algunas preguntas:






¿Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente embarcados
en una guerra de precios?
¿El mercado nos ve como uno más, sin ninguna diferenciación sobre nuestros competidores?
¿El impacto de la globalización está siendo importante en nuestro sector?
¿Estamos perdiendo eficiencia operativa?
Si estamos en un sector productivo, ¿somos competitivos con los costes actuales?
¿Está en crisis el modelo de negocio?
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando
indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se
pueden integrar en cuatro conceptos:
1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisionesde manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las
personas con la estrategia.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en
torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y
controlar la estrategia.
Además también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través
de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión
más clara para la toma de decisiones.
Los líderes y el Cuadro de Mando Integral
Cuando se implanta un proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando Integral, se necesitan líderes en la organización para
gestionar el cambio necesario que garantice el éxito del proyecto. Algunas de las características que han de tener estos
líderes son:




Tener una visión estratégica a largo plazo.
Desarrollar las estrategias necesarias para alcanzarla.
Alinear al equipo con la estrategia.
Ser capaz de balancear los aspectos estratégicos con el día a día de la organización
Pero, una vez el líder tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer (VISIÓN) y sobre como lograrlo
(ESTRATEGIAS), debe hacer que el resto de la organización o de su equipo de colaboradores los
comparta, inspirar el entusiasmo y animar al compromiso de lograr los objetivos fijados. Y es aquí
donde muchos de los líderes fallan.
Potenciales problemas en el Cuadro de Mando Integral
A efectos prácticos, en este proceso encontramos distintos potenciales puntos débiles:
1. Habitualmente encontramos grandes problemas en los diagnósticos iniciales. En muchas ocasiones,
los directivos son demasiado "optimistas" por lo que se suele tender a planes continuistas y
no se ven necesarios planes de acción "radicales". El líder, sin embargo, busca riesgos y desafía el
"status quo", busca el cambio, tiene la mirada en el horizonte, incita a la gente a cambiar.
2. Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la
organización. Sin embargo, el líder se centra en las personas, utiliza la influencia de persona a
persona e incita a que le sigan.
3. Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el
nivel estratégico, táctico y operativo. Sin embargo, con el Cuadro de Mando Integral sí que se
consigue.
4. La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización
con lo que se tienen objetivos incoherentes entre ellos.
5. Que la estrategia sea "estática" y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante
como el actual requiere. Sin embargo el líder se interesa por la efectividad, pregunta qué y por qué,
toma la iniciativa. El líder incita al cambio.
6. No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo ya que
los indicadores y objetivos no sólo hay que definirlos sino que hay que "vivirlos".
Cada uno de estos potenciales problemas tiene una línea de solución distinta. En el primero y último de los casos, el
liderazgo y una cultura en la organización abierta a la crítica constructiva y en la que todas las personas puedan aportar a la
estrategia de la compañía, además de que sus visiones sean valoradas. En este sentido, el líder tiene un papel esencial, ya
que si hace esto correctamente, empezará a alinear a la organización y a tener aliados de buena voluntad, que confíen en sí
mismos para rendir al máximo.
Para solucionar el resto de problemas potenciales contamos con el Cuadro de Mando Integral. Una herramienta que todo
líder necesita para comunicar de la mejor forma posible su visión y las estrategias a la organización, y para que queden
perfectamente claras y especificadas las relaciones causa-efecto entre la consecución de los planes tácticos y operativos y el
logro de los objetivos estratégicos.
Además, el uso de políticas de retribución variable ligadas con los indicadores y objetivos del Cuadro de Mando Integral será
un elemento clave para el éxito en el proyecto.
Como conclusión, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda revisión de la estrategia de la
organización con una mirada crítica y emplear un Cuadro de Mando Integral para conseguir ponerla en
funcionamiento, partiendo eso sí, de una visión compartida por toda la organización, y fomentada por los líderes de la
misma.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidybsc.htm
¿QUE SIGNIFICA SER MÁS ASERTIVO?
Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas actitudes y aptitudes que son
significativas para el buen ejercicio del rol. A tal efecto hemos realizado talleres y cursos destinados a
afianzar estas potencialidades. Muchas veces incorporamos nuevos estilos y formas de poder delegar y
aplicar empowerment. El tema de la motivación, sus teorías y desarrollo de aplicación con nuestro grupo.
Todas esas herramientas se practican e incorporan en nuestros cursos y talleres.
Hoy es importante otro concepto, que es abarcativo de los anteriores: ¿Qué es la asertividad en el trabajo? Es
importante desarrollar este aspecto para poder entender cómo hacer efectiva nuestra tarea como líderes en la
actualidad.
Para comenzar con este desarrollo, ¿que es ser asertivo? La palabra asertividad se deriva del latín asserere,
assertum, que significa “afirmar”. Así pues, asertividad significa afirmación de la propia personalidad,
confianza en uno mismo, autoestima, aplomo, comunicación segura y eficiente. En la práctica, una persona
asertiva:
a) Se siente con libertad para poder expresarse de la manera más apropiada y según la situación. Esto nos
remite a los estilos de liderazgo situacional que aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o
disfuncionales en relación con la situación, el contexto y la persona. Cuando uno se expresa libremente,
puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la forma más efectiva.
b) La comunicación se hace efectiva, clara y con un buen feedback.
c) La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dónde va y aquello que quiere conseguir. Esto se llama
congruencia. Está alineado con aquello que se quiere, y se implementan los recursos necesarios para
establecer un lineamiento claro hacia esas metas propuestas.
d) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos. Si
no es así, se toma el tiempo para reformular el camino y dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir.
No se desalienta ante un fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante.
e) Establece una comunicación con un estilo delicado de discurso, cuidándose, sin ofender al interlocutor.
Estas características pueden desarrollarse en los módulos de Negociación y Resolución de Conflictos, que
practicamos con casos concretos y actuales.
Algunas pautas para tener en cuenta:
1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos a seguir.
2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y adaptación al
clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia los otros.
3) Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones. Tener en cuenta que la
falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de
trabajo.
4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En
primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y después en el ámbito laboral y personal e intimo.
Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad ni agresividad, y que la habilidad de ser
asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfacción de hacer alguna
cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posición
social, la aceptación y el respeto de los demás, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la
capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales.
La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los demás los propios
mensajes expresando opiniones y mostrando consideración. Se consiguen sentimientos de seguridad y el
reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima.
___________
Clor. Celina Behrensen
CB CONSULTORES & ASOC
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cbaser.htm
EL LIDERAZGO Y LA FIJACION DE METAS.
Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal, profesional y
espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.
El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo.

Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser difíciles, muy
exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran así, la organización se podría
desentender de ellos al considerarlos absurdos.

Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en
conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya
que se correría el riesgo de no conseguir nada.

Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil, doblar las
ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas,
faltas de concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas,
escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que
las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas menores a corto plazo.
Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo.
Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización (el largo plazo se puede ver
como algo muy distante y podría llevar a cierta relajación).
Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los
empleados.
Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy persistente en su
consecución, el líder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado
si surge una oportunidad que conviene aprovechar.
En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.
Una vez que se han fijado las metas, el líder dará autonomía a los distintos departamentos para que
procedan como consideren más oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma
de hacerlo).
Autonomía dentro de ciertos limites, que no implique descontrol.
La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan
de sus resultados.
Fomenta la creatividad.
El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados.
Estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalorados.
Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no esté a la altura de lo esperado,
el líder podrá profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonomía, resulta interesante establecer un sistema de
comunicación dentro de la empresa que permita compartir experiencias.
Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta eficaz, éste podría ser también útil en
otras áreas de la empresa.
Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos.
No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de fabricación, que mejore la
calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnología necesaria, la formación
requerida.
Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera
de productos atractivos con los que poder competir.
Ser líder no es una postura o un galardón para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una
obligación, no hay que olvidar que "todo cargo es una carga". No podemos ser indiferentes ante las
atrocidades, la injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en día se necesitan hombres y
mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto, sí, pero la esperanza de un
mundo mejor, debe alentarnos a ser los líderes de esta gran empresa.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidfijmetkar.htm
COMUNICACIÓN AFECTIVA, EMISION Y TRANSMISION DE
MENSAJES.
RESUMEN
Desde que el hombre esta en la matriz materna, siente la manera con que sus padres y la familia en general se comunican con él. La manera con
que reacciona ante determinados estímulos nos llena de alegría, y de la misma manera ante estímulos agresivos del medio, la madre siente que el
niño no nacido reacciona de manera distinta.
Diversos estudios han demostrado que un niño no nato en un ambiente amoroso y pleno de comunicación afectiva tiene un desarrollo superior a un
niño formado en un ambiente agresivo.
La interrelación del hombre con sus semejantes, se desarrolla desde que este sintió la necesidad de organizarse para sobrevivir, por esto, el
desarrollo de las relaciones personales es muy importante y fundamental para cumplir los objetivos básicos de la sociedad no solo como un ente
independiente sino como la suma de un grupo.
La avances tecnológicos y la explotación de los recursos si bien es cierto nos ayudan a hacer la vida mas cómoda no aportan muchos factores a la
interrelación entre nuestros semejantes por la agresividad del medio en que esto ocurre.
Oportunamente, a través del tiempo diversas personas con estudios sicológicos se han dado cuenta que la materia de Relaciones Humanas es
fundamental para la cohesión de los grupos y el desarrollo individual de las personas, por esto se han desarrollado teorías y técnicas que delinean
algunas directrices y planes de acción para controlar y mejorar este aspecto.
Esta investigación recopila información de algunas definiciones y técnicas de control de las relaciones humanas y del control personal hacia nuestros
semejantes. Si bien es cierto el ser humano es único y la aplicación de estos mecanismos no es cien por ciento aplicable, se intenta dar algunas
reglas básicas de control personal para el desarrollo y cohesión con nuestro prójimo. El desarrollo personal y la satisfacción por cumplir los objetivos
van de la mano con la relación de quienes nos rodean y el control personal se entrelaza con la interrelación con las distintas personas y
organizaciones de la cual el hombre forma parte (Familia,Trabajo,Clubes Deportivos,etc).
El desarrollo personal y el control de nuestra conducta con lleva también a la buenas Relaciones Humanas y el desarrollo personal es indispensable
para que el ser humano se cienta en plenitud.
Nos desenvolvemos día a día entre personas de acuerdo a los roles que nos toca desempeñar y no nos debe
sorprender que constantemente se escuche críticas, que no se sepan manejar estas y que sus consecuencias
sean negativas por lo que provocamos con ella.
También estamos en constante prueba de cómo saber manejar nuestros desagrados, disgustos de tal forma
que no perjudiquen nuestras relaciones, afecten nuestra conducta.
¿Qué hacer al respecto? ¿Cómo manejar estas situaciones? Es el objetivo de este artículo.
ALCANCES, REPERCUSIONES, SUGERENCIAS
Usted que se preocupa por mantener un clima de armonía, de no generar conflicto, de no perjudicar a sus
compañeros y desde luego, no sentirse molesto, necesita saber manejar bien las críticas y no que éstas lo
manejen.
Es necesario para ello, sorprenderse cómo actúa ante ellas; cómo las manejas; qué le genera; qué lo
impulsa a darles vida, fuerza; qué persigue con ello.
Al respecto se ha escrito algunas sugerencias que valen la pena compartirlas a fin de que se adentre en el
alcance, repercusiones que la crítica origina, a saber:
Hacer una crítica implica expresar los sentimientos de molestia o disgusto con el comportamiento de
alguien de una manera no agresiva.
Hacer una crítica no implica necesariamente que la persona vaya a cambiar su comportamiento. En la
mayoría de los casos servirá para que la persona se de cuenta de que hay algo que está molestando a quien
hace la crítica y puede que trate de no repetirlo en un futuro.
Hacer críticas ayuda sobre todo a expresar las emociones impidiendo que se acumulen y conduzcan, por
ejemplo, a una explosión de ira.
La expresión de estos sentimientos puede complicarse porque el que recibe la crítica no responde
favorablemente a la crítica.
Antes de hacer una crítica es importante determinar si merece la pena criticar una conducta determinada
ya que a veces ésta puede ser demasiado nimia y no merece la pena criticarla.
Algunas creencias negativas que se pueden tener sobre el hecho de expresar críticas son las siguientes: "si
los demás ven que estoy enfadado, pensarán que soy un soso, poco racional un tonto, o que tengo malas
pulgas" o " si soy realmente un amigo no tengo ningún derecho a molestarme. Los verdaderos amigos se
comprenden mutuamente y no se molestan el uno al otro".
Ahora bien, si usted tiene que hacer una crítica, se le sugiere considere las siguientes recomendaciones:

No ser demasiado impulsivo, controlarse y saber de las consecuencias y alcance de la
crítica.

Ser breve. Una vez que se ha expresado lo que se quería decir no hay que darle más vueltas.

Evitar hacer acusaciones, dirigiendo la crítica a la conducta y no a la persona ("me ha
molestado esto que has hecho" en vez de "es que tú eres muy...")

Pedir un cambio de conducta específico. Un cambio pequeño, observable y realista ("quisiera
que llegases a la hora que hemos quedado" "quisiera que no me insultases")

Expresar los sentimientos negativos en términos de nuestros propios sentimientos, en
primera persona y no en términos absolutos ("me siento mal cuando me hablas así" en vez "hablar
así es algo muy feo")

Cuando sea posible, empezar y acabar la conversación en un tono positivo.

Estar dispuesto a escuchar el punto de vista de la otra persona. Terminar la conversación si
puede acabar en riña.
Es muy importante saber expresar una crítica y al respecto se nos sugiere considerar:
1 - Solicitar la autorización e individualizar la relación. Es decir, captar la atención de la persona y no
hacer la crítica en público.¿Puedo hablarte un momento, si no te molesta?
2 - Verbalizar la crítica de una manera directa y precisa, teniendo en cuenta lo comentado más arriba.
Pueden seguirse los siguientes pasos:
"Cuando...": describir la conducta molesta en términos objetivos.
Cuando vienes a sustituirme en el cuidado de papá es frecuente que llegues tarde.
"Me siento...": expresar los pensamientos y sentimientos sobre la conducta. Eso hace que me sienta
molesto y que en ocasiones no tenga tiempo de hacer lo que después tenía planeado.
"Quisiera..." : especificar , de forma concreta, el cambio de conducta que se quiere de la otra
persona.Quisiera que llegases a la hora acordada cuando vienes a cuidar a papá.
"Porque..." "si lo haces...": describir como se sentiría uno si el cambio de conducta tuviera lugar o las
consecuencias positivas de su cambio (o negativas de no cambiar)Te estaría muy agradecida si lo tuvieses
en cuenta. De esta forma yo podría descansar o hacer otras tareas necesarias.
3 - Asertividad empática (ponerse en el lugar del otro y tratar de sentir simpatía por él) Espero que no te
lo tomes a mal, en general estoy muy contenta de cómo nos organizamos juntos para cuidar a papá.
4 -Disco rayado (repetir lo mismo cuantas veces sea necesario, de manera cada vez más amable y cortés)Tú sabes que no he podido evitarlo. ¡Cómo eres! No será para tanto.Si ya lo sé. No es que sea grave.
Pero me gustaría que trataras de ser puntual. Me sienta mal que llegues tarde. Quizá podrías tener en
cuenta esto que te digo. No quisiera que te lo tomases como algo personal.
5 -. Autorrevelación (manifestar sentimientos, pensamientos o comportamientos propios y en primera
persona)Me sentiría mejor si fueses puntual. Pienso que podría ayudarnos a que nos organizasemos
mejor.
6 -Terminar efusivamente. Me alegra que lo entiendas. Te agradezco que lo tengas en cuenta.
____________
Por: Ing. Carlos Mora Vanegas
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/critconmv.htm
CUANDO SE HABLA DE LIDERAZGO.
Cuando se habla de liderazgo, inmediatamente se vienen a la mente imágenes como multitudes, protestas e
ideas de cambio.
Sin embargo, hoy día, y dada las condiciones del nuevo ciudadano inmerso en los procesos de globalización,
acariciado por la evidente transculturación, la figura del líder común o general, ha sufrido una metamorfosis,
es decir una transformación inexorable en pro de su cabal desempeño, pues los otrora mítines demagogos
plenos de frases hechas y lugares comunes, han perdido vigencia, aunque aún como los fósiles, quedan unos
que otros.
La comunicación del líder debe establecer una relación empática con sus seguidores, y no a través de
discursos escritos por otros. El líder debe hacer un esfuerzo personal que excluya todo fingimiento y crear
una verdadera comunión entre su corazón y su mente, una comunión espiritual, donde la argumentación del
tema tratado sea tan fehaciente, que persuada sin duda alguna, a los receptores.
En su discurso debe sentir, ver, juzgar y actuar, porque si la palabra no conduce a la acción, entonces es
palabra estéril, vacía de significado. Por ello, este motivador de masas, debe evitar las frases hechas y los
lugares comunes, que otrora dieron tantos resultados, pues la ingenuidad de este pueblo creyente y noble no
tenía límites.
La expresión del líder, es el reflejo de su mundo interior, en tal sentido el que aspire a conducir gentes, debe
fortalecer sus valores y principios. Se debe convertir en un virtuoso, dado que el valor comunicacional de un
líder reside en el apropiado uso de sus recursos mentales para evitar la ruptura entre el pensamiento y la
acción. Calor, color y vida ha de estar implícito en las palabras, para lograr persuadir, orientar, controlar y
planificar sus obras y alcanzar las metas propuestas.
La mirada, los gestos y ademanes, coadyuvan o desdicen mucho de su grado de probidad y puede o no,
transmitir confidencialidad y seguridad a sus oyentes ya que ser transparente implica aprender a deshacerse
de las máscaras, ser congruente con lo que dice y hace, y ante todo, creer cien por ciento en su doctrina.
Asimismo, el líder debe estar consciente de que la palabra es un arma de doble filo, que cuando no es
utilizada con asertividad y justicia, puede volverse contra él, destruyéndolo ineluctablemente.
En consecuencia, si un líder quiere optimizar sus estrategias como buen comunicador debe demostrar su
pensar y sentir a través de las palabras, manejar con propiedad la intensidad y el volumen de la voz, utilizar
la técnica del silencio, como respuesta sabia y establecer un lazo sólido y diáfano con su gente.
"Habla para que te pueda ver" citaba un filósofo. Cuando una persona habla dice quién es y hasta donde llega
su grado cultural, su preparación intelectual. No hay mejor tarjeta de presentación que el lenguaje. Hablar
bien genera grandes dividendos, respeto, admiración y seguidores.
En síntesis, usted decide ser uno más del montón o ser UN LÍDER DE CALIDAD
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidercom.htm
UNIDAD 4: HABILIDADES GERENCIALES.
PERSUASION.
LIDERAZGO: EL PODER DEL CARISMA
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su
pensamiento y su conducta individuales.
Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mágicamente en su
origen , lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros , árbitros, jefes de cacería o caudillos militares ),
de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y
no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios , o como ejemplar y, en consecuencia , como jefe
caudillo,guia o líder.
El modo no habría de valorarse objetivamente , la cualidad en cuestiones , sea desde un punto de vista ético ,
estético u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que
importa, es como se valora por los dominios " carismáticos " ,por los adeptos.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelación , de la reverencia
por el héroe , de la confianza en el jefe por parte de los dominados ; reconocimiento que se mantiene por
corroboración de las supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por medio del prodigio.
Ahora bien , el reconocimiento ( en el carisma genuino ) no es el fundamento de la legitimidad , sino un
deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la corrobación, a reconocer esa cualidad.
Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del
entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos , no es ninguna burocracia , y menos que nada una
burocracia profesional.
Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales , ni desde los puntos de la dependencia
personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismáticas : al profeta corresponden
los discípulos , al príncipe de la guerra el séquito, al jefe en general los " hombres de confianza ".
No hay ninguna colocación , ni destitución ,ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el señor , según
su propia inspiración , fundada en la calificación carismática del vocablo.
La dominación carismática se opone , en cuanto fuera de lo común y extracotidiana , tanto a la dominación
racional , especialmente la burocrática, como a la tradicional , especialmente la patriarcal , patrimonial o
estamental. Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador carismático
plebiscitario ( el imperio del genio de Napoleón , que hizo de plebeyos , reyes y generales ) que para los
profetas o héroes militares.
El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye , donde aparece , una vocación en el
sentido enfático del término: como misión o como tarea íntima desdeña y rechaza , en el tipo puro , la
estimación económica de los dones como fuente de ingresos , lo que ciertamente ocurre más como pretensión
que como hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la tradición, a diferencia de la fuerza
igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformación de los problemas o
circunstancias de la vida , o bien por intelectualización.
El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción , con reorientación completa
de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general.
________
Autora: Lic. B.A: Karin Silvina Hiebaum
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidcarisma.htm
Introducción a las técnicas modernas de persuasión
La comunicación persuasiva se caracteriza por la intención manifiesta de la fuente orientada claramente a
producir algo en el receptor, en los destinatarios, y modificar su conducta en algún sentido.
Hay siempre un mensaje, una transmisión de información, que se caracteriza en la comunicación persuasiva
respecto de otras clases de comunicación porque está cargado de significado, y que contiene también
elementos sociológicos, ya que implica controlar, coaccionar y presionar.
La convicción de un mensaje y su grado de intensidad se crea especialmente -aunque no únicamente- por
medio de recursos retóricos, lógicos y argumentativos que operan sobre las representaciones previas de los
receptores; y que pueden modificarlas total o parcialmente, o bien reforzarlas, según la intención del
persuasor.
La sugestión es un factor de base psicológica. Es efectiva cuando el persuasor tiene capacidad de crear la
impresión de que las propuestas incluidas en el mensaje (argumentos, juicios, valoraciones) concuerdan con
las ideas y creencias de quienes reciben los mensajes persuasivos.
Todo mensaje incluye elementos vinculados a la manipulación persuasiva de los significados.
Manipular es claramente tergiversar, modificar o cambiar los hechos en un sentido determinado, siguiendo
unas orientaciones prefijadas y con fines de control de los comportamientos.
Todos los procedimientos persuasivos van orientados básicamente a disminuir las resistencias
psicológicas de los receptores expuestos a la comunicación persuasiva, al mismo tiempo que a verificar la
correcta trasmisión del mensaje y, sobre todo, se concentran en captar la atención del auditorio.
Violencia simbólica: "El poder hacer por instancias emisoras que la validez de significados mediante signos
sea tan efectiva que otra gente (distinta del emisor) se identifique con ellas". El fundamento teórico parte de
concebir al hombre como animal simbólico que se comunica por medio de signos pragmáticos.
La persuasión cognoscitiva en la información de actualidad
La persuasión cognoscitiva se relaciona con la necesidad imprescindible que tenemos todas las personas de
poder recibir información, tanto para controlar nuestro entorno y con ello poder tomar decisiones
correctas, para nuestro desarrollo físico, emocional, intelectual y cultural.
Como ejemplos de persuasión cognoscitiva por la información de actualidad se pueden citar: la selección y
tratamiento de las noticias sobre el acontecer; la elección de sobre quiénes y acerca de qué tratarán los
reportajes sobre la vida en sociedad; los contenidos expuestos sobre los personajes famosos, etc.
El proceso de selección de la noticia a transmitir ya implica una intención manipuladora. Sólo se incluyen
dentro del mensaje como objetos y datos de referencia aquellos útiles a los fines manipuladores o, para ser
más exactos, a los fines por los que se ejerce influencia, algunos de los cuales pueden ser positivos: por
ejemplo educativos o de creación de emociones.
Existe una creciente instrumentalización persuasiva de los datos procedentes de la investigación
sociológica, en especial de las encuestas y sondeos de opinión basados en muestras representativas de base
estadística.
Cuando una información periodística ofrece noticias de actualidad, suele -si tiene datos- acompañarlas de
resultados de sondeos o encuestas recientes, que muy a menudo se utilizan para demostrar determinados
comentarios e incluso para justificar juicios y valoraciones subjetivas.
Este tipo de noticias persuade porque integra en la información sobre la actualidad valoraciones
pertinentes. Además, al basarse en técnicas de base científica (estadística, matemática) tiene un gran poder de
convicción.
La persuasión ideológica o propaganda
La propaganda, desde una perspectiva psico-sociológica, se concibe como: "El intento deliberado realizado
por agentes especializados, para provocar vuelcos en la opinión y en el sentimiento" (S.E. Ash, 1964).
Técnicamente, toda propaganda es un manejo y manipulación de las opiniones, y sobre todo, de los
sentimientos colectivos, basándose en el carácter sugestionable e irreflexivo de muchas de nuestras actitudes
y creencias personales sobre diferentes aspectos de la vida social.
Desde una perspectiva ética, hay importantes diferencias entre la propaganda con fines de información o
formación, pero con contenidos que se caracterizan por sus significados y símbolos de tolerancia y
liberalidad, de la propaganda con fines manipuladores de las conciencias y de los comportamientos.
La educación como institución social favorece por su propia naturaleza una actualización de los contenidos
de la enseñanza que, al reconocer la existencia, relevancia e influencia de la propaganda y al desvelar sus
procedimientos y objetivos, en buena medida logra neutralizar alguna de sus técnicas y moderar sus efectos.
La guerra psicológica es una forma extrema de persuasión ideológica que explota todas las formas posibles
de violencia simbólica, contenidas tanto en los mensajes propagandísticos como en la persuasión por la
información cognoscitiva.
La persuasión comercial o publicidad
La persuasión comercial o publicidad se puede considerar desde un punto de vista técnico como: "Un
conjunto de técnicas de persuasión con el que se da a conocer y anunciar un producto o un servicio, para que
se consuma o utilice".
El conjunto de anuncios sobre productos o servicios que cubren necesidades diversas, es un sistema de
mensajes persuasivos con intencionalidad política y es también una manera de hacer cultura popular o
cultura de masas.
Dentro de la cultura de masas se puede hablar de la subcultura de los anuncios. La técnica del anuncio
comercial se fundamenta en crear una serie de señales identificadoras del producto, como tamaño,
prestaciones, color, sabor y precio, que pueden servir a los receptores del mensaje para reconocerlas, situarlas
y valorarlas positivamente.
El enorme flujo de mensajes persuasivos comerciales en nuestra sociedad modela una cultura del consumo
cuyos elementos simbólicos se toman casi exclusivamente de la publicidad, que se extiende a otros campos
de la comunicación y que incluso modela gustos privados.
También se reconocen aspectos positivos en la publicidad comercial:
Rompe la anterior uniformidad en las pautas de consumo y potencia la diversidad de modas y gustos.
La aportación de la estética de los anuncios al arte de masas, como compromiso entre las posibilidades
técnicas de los nuevos lenguajes de la radio y la televisión;
el desarrollo de un arte visual, sugerente y connotativo.
Entre las nuevas técnicas de investigación que niegan la importancia del sentido común para la compra y
que analizan los estados emocionales de los consumidores para poder captar dichos aspectos profundos,
destacando: el análisis emocional y los tests de proyección.
Reglas y procedimientos generales para la persuasión
Las reglas y procedimientos generales se basan en los principios de la psicología y de la psicología social
conductista, sobre todo en su aplicación operativa a las masas o psicología de las masas.
Entre las reglas y procedimientos generales se encuentran los siguientes:
La explotación de los sentimientos. Los emisores utilizan para la explotación de los sentimientos
procedimientos como: omisiones de un determinado tipo de información, enunciación de verdades a medias,
etc.
La simplificación, se consigue técnicamente parcelando la problemática y sus contenidos.
La exageración y desvirtuación de la información. La información relevante y significativa, no suele
ofrecerse nunca en bruto, ni objetivada, sino cargada de contenido político, ideológico o comercial.
La repetición de temas e ideas en forma orquestada. Toda persuasión eficaz utiliza en algún grado la
repetición de juicios de valor, ideas del emisor sobre acontecimientos de actualidad, o sobre aspectos
totalizadores.
La explotación del contagio psíquico. La publicidad se sirve de esta regla cuando hace que alguien muy
conocido por el público presente el producto en un anuncio.
El apoyo en las actitudes preexistentes. Todas las técnicas de persuasión se fundamentan en la
manipulación de los sentimientos y actitudes conscientes e incoscientes, así como en los conocimientos
preexistentes en los grupos.
El recurso a alguna autoridad técnica, profesional o moral. Esta autoridad competente puede ser alguna
persona conocida o famosa especializada en los temas o campos de los que se habla.
La individualización o personalización del adversario. Esta regla permite concentrar los ataques de la
argumentación persuasiva sobre el representante más individualizado del adversario, a menudo portador por
sí mismo del contenido político o ideológico relevante.
La persuasión y los medios de comunicación social
Existe un salto cuantitativo y cualitativo al mismo tiempo entre la persuasión del pasado -hasta la Primera
Guerra Mundial- y la persuasión contemporánea:
- En el pasado, el ámbito territorial de la persuasión podía ser una parroquia, un conjunto de vecinos,
incluso una pequeña ciudad, en la que la influencia persuasiva reposaba casi exclusivamente en las
autoridades eclesiásticas.
- En la actualidad, el ámbito sociológico de la persuasión es indudablemente el grupo amplio, generalmente
de referencia: clase o estrato; o bien la audiencia a los medios estructurada por tipos de público y delimitado
generalmente por un territorio.
- En la persuasión tradicional, las técnicas eran básicamente lingüísticas con escasa relevancia de aquellas
fundamentadas en factores psicológicos profundos, como por ejemplo motivaciones.
- En la persuasión contemporánea, hay una retórica predominante pero asociada al lenguaje de los medios.
Es la que la escuela francesa denomina "retórica de la imagen" (R. Barthes, C. Metz, G. Durand).
El poder de la imagen transmitida por los medios electrónicos se fundamenta en que por medio de ella se
pueden expresar emociones que difícilmente son accesibles a la expresión verbal.
Los procesos de manipulación y persuasión han sido, y siguen siendo, básicamente lingüísticos aunque
nunca lo son de una manera completa, debido al valor complementario como productores de efectos que
tienen otros aspectos como los escenarios de presentación de los mensajes y las características técnicas de
los medios a través de los cuales se transmiten los mensajes persuasivos.
Técnicas de resistencia a la persuasión
Enfoques contrapersuasivos. Hay diferentes enfoques respecto a cómo puede crearse una buena resistencia
a la persuasión:
La teoría de la inoculación (1964, Mc Guire). En una situación de comunicación persuasiva el método más
adecuado para combatirla y poder neutralizarla sería exponer al individuo, grupo o colectivo a formas
debilitadas de la misma, de forma que se lograse estimular las defensas psicológicas contra los argumentos
previstos.
La estrategia del mensaje de apoyo. Se fundamenta en inducir a los individuos o grupos receptores a la
resistencia contra la persuasión aislándolos del contacto con los mensajes o bien estimulándolos a no
reconocer la validez de los argumentos persuasores.
La educación es la manera tradicional más generalizada y económica de obtener recursos contra la excesiva
manipulación persuasiva.
La contrapropaganda. Por medio de esta técnica, se define y planifica la lucha contra las técnicas y
argumentos de la propaganda, aunque utilizando los mismos principios y metodología. Entre las principales
técnicas destacan:
Reconocer los puntos esenciales y más débiles de la propaganda adversaria para poder combatirlos mejor.
Desmontar sistemáticamente por medio de los hechos el carácter contradictorio de la propaganda.
Evitar el ataque frontal a la propaganda adversaria.
Personalizar el ataque.
Ridiculizar al adversario.
Rechazar los símbolos propagandísticos.
La investigación de los efectos psicológicos y sociales de la persuasión
Según los resultados obtenidos por las principales investigaciones de los pioneros en el estudio psicológico y
sociológico de la persuasión (H. Lasswell, B. Berelson, P. Lazarsfeld, C. I. Hovland y E.Katz, 1930-1960),
los factores que inciden directamente sobre el mayor o menor éxito de la persuasión, y también sobre la
mayor o menor resistencia a su presión psicológica tienen que ver con:
Las variables de estímulo desde la fuente o el emisor
La mayor o menor capacidad del emisor para poder poner en marcha los procesos mediadores básicos: la
atención, comprensión y aceptación tanto del mensaje formal como del contenido.
Factores de situación de recepción (cómo, dónde, cuándo) del mensaje persuasivo.
Variables de predisposición psicológica del receptor que tenían importancia como elementos clave respecto
de lograr una mayor aceptación y credibilidad del mensaje y de la fuente persuasora.
Los estudios revelan que tanto la persuasión ideológica como la comercial suelen contener mecanismos de
influencia bastante menos eficaces de lo que se supone desde las instancias emisoras y creadoras así como
desde los medios de comunicación, excepto quizás en determinados momentos y situaciones de tensión
económica o política.
Modernamente el conocimiento de muchos efectos persuasivos de la comunicación social se realiza
prioritariamente a través de la aplicación de las técnicas del análisis de contenido del mensaje o del
discurso.
Recientemente, un mayor conocimiento de los efectos de la persuasión se ha vinculado con una variante de
desarrollo del análisis de contenido: el análisis del texto (S.J. Schmidt, T.A. Van Dijk).
FUENTE: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/persuasion
DELEGACION.
OBJETIVOS:
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El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegación
Saber cuando se debe delegar y cómo hacerlo
Descubrir si usted es un buen delegante
Analizar las tareas a delegar y a las personas a quién se les delega.
DEFINICIÓN
La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas
tareas o conferirle su representación.
Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea,
concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido
delegadas.
Ventajas de la delegación:
Directivo : Ahorra tiempo y gestión
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación
Desventajas de la delegación:
Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus
subordinados.
La delegación de tareas sin justificación.
Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.
-Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que
forman parte del puesto de trabajo del empleado.
-Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en
diferentes etapas.
Barreras críticas para la delegación:
Barreras del delegante
12345678-
Preferencia por actuar más que por dirigir.
Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles"
La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo"
Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
Inseguridad
Temor a no ser aceptado
Rehusar la aceptación de errores
Falta de confianza en los subordinados
9- Perfeccionisno, que conduce al exceso de control
10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo
11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.
Barreras del delegado
1234567-
Falta de experiencia
Incompetencia
Evitación de responsabilidades
Desorganización
Sobredependencia del jefe
Sobrecarga de trabajo
Inmersión en trivialidades
Barreras de la situación
123456-
Política de "el gran hombre lo hace todo"
Intolerancia de errores
Criticidad de las decisiones
Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)
Confusión en responsabilidades y autoridad
Falta de personal
Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:
Directores:
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Renuncia a ceder un poco de autoridad
Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.
Ignorancia de qué delegar
Ignorancia de cómo hay que delegar
Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados
No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada.
Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.
Celos de su mejora personal
Preferencia por tratar los temas personalmente
Falta de confianza en su personal
Temor a asumir riesgos prudentes
Incapacidad para perfeccionar a su personal
Dejar sin recompensar los éxitos
Delegación por abdicación
Delegación de "quita y pon"; más bien de "quita" que de "pon"
Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad
Subordinados:
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Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales
Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender
Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables
Confusión sobre las expectativas del Jefe
Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
Una actitud de "gato escaldado de agua fría huye"
Resentimiento por no serle conocido su sentido común
Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
Miedo de incurrir en la cólera del Jefe
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Falta de respeto al director
Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños
Sensación de no ser valorados en su justa medida
Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos
Desconocer el terreno que pisan
Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación
Valórese como delegante
¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación:
1- ¿Lleva trabajo a casa con regularidad?
2- ¿Trabaja más horas que sus colaboradores?
3- ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?
4- Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?
5- ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción?
6- ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados?
7- ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?
8- ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles?
9- ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?
10- ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?
Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria
implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios
para hacerlo y capacidad para conseguirlo.
Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se
tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.
El Enfoque Stafford/ Grant de la delegación
1. Analice la tarea:
a- ¿Es delegable?
b- ¿Vale la pena delegarla?
c- ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?
d- ¿Qué factores intervienen?
2- Analice las personas:
a- Capacidad : actual
Con formación
b- Actitud
c- Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)
3456789-
Determine el sistema de seguimiento
Aporte una comunicación total: "Venda" la tarea
Forme a las personas ( si es necesario)
Inicie la actuación
Supervise y valore
Esté listo para colaborar
Dé las gracias y alabe al buen ejecutante
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/delegacionuch.htm
Management
Aproveche su día ("carpe diem")
Delegar, un arte olvidado
Por GERARDO PERGOLESI
(Grupo Nuevo Milenio)
FOCUSNET - Creatividad Aplicada
a la Mejora de Negocios
Usted está demasiado ansioso, su agenda comienza a crecer y los problemas también. Su escritorio parece
demasiado chico para la cantidad de papeles de todos los tamaños, en formas de hojas sueltas, carpetas de
ofertas, agenda electrónica, agenda de papel por las dudas, el último informe de ventas, la carpeta de solicitud de
crédito para el banco, estado de deudas, mensajes sin contestar, ¡cuántas cosas para un solo día (un día de 24
horas).
Muchos de esos papeles estarán mañana, y quizás muchos días más. Reflexione: querer hacer todo junto, y lo que
es peor, intentar hacerlo todo usted, es una apuesta que seguramente va a perder. Puede ser que gane un día,
quizás dos o tres... Pero esa racha de suerte no dura siempre. Mientras tanto, su secretaria, sus empleados,
capataces y operarios, incluso sus vendedores, se encuentran frustrados por su falta de confianza. Usted quiere
estar en todo y los confunde, los anula, los desaprovecha.
Delegar permite el crecimiento: tendrá tiempo para pensar, para organizarse, y lo que es mejor todavía, podrá
informarse, estudiar el mercado, qué hace la competencia, resolver esos viejos problemas históricos que han
estado en su negocio por años.
¿No le parece que llegó la hora de mirar alrededor suyo y hacer un inventario de sus recursos, no sólo los
materiales, sino fundamentalmente los humanos?
Sí, sus Recursos Humanos, esos socios silenciosos, que en muchos temas y formas de hacer las cosas saben
más que usted. Ha pagado y paga por tenerlos, muchos han estado por años en su negocio, le han sido fieles,
demostraron en muchas oportunidades que supieron cómo resolver las cosas cuando no estaba. Pero seguro que
los aciertos fueron olvidados, sólo recuerda algunos errores y por miedo a que se repitan no los deja cometer
cientos de aciertos.
Haga un examen
(La caridad bien entendida empieza por casa)
Un buen principio de administración dice que hay que aprovechar los recursos disponibles, y si lo hacemos aquí y
ahora, mejor. Pero esto es un simple enunciado con muchos y variados grados de cumplimiento.
EXAMEN
¿Sabe delegar?
Seguro que sí, pero lo tiene olvidado.
¿Conoce a su gente?
Apuesto a que no. Seguramente tiene a mano una lista de sueldos, edades, antigüedad, etc. Pida las fichas de
personal y repase el listado con ellas a la vista. Hágalo y verá cómo se ha quedado en el tiempo. Tendrá que hacer
un gran esfuerzo por acordarse de los detalles, pero le resultará imposible saber cómo son, qué piensan, cómo
sumaron conocimientos.
¿Cuándo habló con ellos por última vez?
No el saludo obligado en el pasillo o en el ascensor o en la reunión de fin de año. Digo: hablo, converso con ellos
más de diez minutos e intento saber cómo están, qué piensan, qué se les ocurre a ellos sobre cómo mejorar su
negocio.
Hágalo ya mismo. Ha perdido mucho tiempo. Ojalá los recupere, muéstreles confianza e interés, súmelos al
equipo.
Cuando lo logre, habrá empezado a delegar.
Algunos consejos
Las personas no son buenas ni malas, simplemente forman una unidad que contiene Saber, Experiencia, Vicios y
Virtudes. Aprovecharlas en sus partes positivas es el Arte de Delegar (que sus vicios no oculten sus virtudes).
Déles tiempo para saber si pueden encarar acciones de más envergadura.
Pruébelos en las buenas y en las malas. No sólo cuando las cosas queman.
Cuando los escuche sin intermediarios, recibirá alertas sobre cosas que están pasando o que van a pasar, sobre
problemas, competencia, productos.
Aliéntelos a que le cuenten sus temores y sus esperanzas. Tendrá una percepción de la realidad vista por muchos
y no por usted solo.
La soledad del mando será más llevadera, sus objetivos serán cumplidos y los controles serán más fáciles.
Busquemos junto a nuestra gente regresar a los beneficios, a vivir con más calidad, sin tanto stress, y también
haremos negocios, mejores negocios, porque las decisiones serán más firmes y seguras, consensuadas y fruto de
la experiencia y las ganas de nuestra gente.
Reglas para delegar
1) Conocer a su gente.
2) Conocer sus capacidades.
3) Capacitarlos y entrenarlos.
4) Probarlos con desafíos crecientes.
5) Aprobar calurosamente sus aciertos.
6) Analizar cuidadosamente sus errores.
Si cumple estas reglas, habrá agregado tres horas a su día (ahora de 27 horas), ó trabajará una hora menos. O
tendrá una hora para pensar.
FUENTE: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/delegar.htm
Delegar tareas - ¿Qué significa delegar?
Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene
tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda
a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su
crédito. En estos últimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningún tipo de
consecuencia, ya que mandar trabajo a los demás miembros de la empresa también es uno de los aspectos que
todo directivo debe controlar.
Así pues, delegar significa:
-Repartir responsabilidades
-Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar
que él decida cómo hacerlo.
De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará porque lo
liberará de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si
algo sale mal, tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale
mal.
Delegar tareas - Habilidades para delegar
Es posible que cuando esté saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar
las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es
urgente y debería poder aplicar los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente.
A continuación encontrará las pautas que ha de seguir para lograr el éxito al delegar:
1- Revise la tarea y determine el objetivo. ¿Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de
gestión más importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dónde va, es complicado considerar que ha
llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar
caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendrá conciencia de haber llegado a donde quería.
Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que
tengan un mismo objetivo. Si requiere información para preparar una propuesta, pídala a otro que la busque,
que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la
competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la información que pueda recopilar para que su
propuesta esté documentada y sea convincente.
2- Decida en quién va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona más indicada para
realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecerán. Nada impide que encargue una tarea crucial a una
persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área en concreto.
Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone
desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metódica
y cordial, que sepa tratar a los demás y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de
tiempo buscando unos datos.
Continuamos explicándole las habilidades para delegar:
3 - Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero
también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero
necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.
Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:
-Un objetivo
-Un plazo de entrega
-Unos parámetros de calidad
-Un presupuesto
-Determinar hasta dónde llega su autoridad
-Información sobre los recursos disponibles
Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para
obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre
de elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la
persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el
plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de
coche. Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si
prevé un problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.
4 - Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro
de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le
desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.
5 - Dé información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro
departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no,
facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la
propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.
6 - Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas
cortas, no olvide comprobar cómo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que
una reunión formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que
compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento
mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza.
En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no está cometiendo errores
graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y,
probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con
trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted,
habría cometido errores similares. Sólo debe intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas
vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y
sólo debe hacerse en circunstancias extremas.
7 - Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunión de evaluación. Si lo
merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado,
siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al
realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.
FUENTE: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/habilidades_directivas/capitulo25.htm
NEGOCIACION.
Negociación en grupo
En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación individual que
una negociación en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el
segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses,
sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar.
Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante de su área financiera es
lógico que por nuestra parte también.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es que por ambas partes
acudan personas de puestos similares.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también debería estar
presente.
No es conveniente que nuestro grupo esté formado por personas de menor nivel
jerárquico ya que los interlocutores se podrían sentir minusvalorados (ellos acuden con su
director financiero y nosotros con un ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se podrían sentir
incómodos, cohibidos (dificultando la comunicación) o podrían percibir que para nosotros
dicha negociación tiene más importancia que para ellos (se podrían crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la
negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados,
tomar las decisiones necesarias, etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder.
Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se
cierra o no el acuerdo. Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino
que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves.
Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de
ellos puede tener intereses diferentes en la negociación.
Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de producción
las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio post-venta; al del área
financiera las facilidades de pago, etc.
Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de
ellos.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que
la negociación no llegue a buen término.
La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente
para que el líder del grupo decida romper la negociación.
Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador
A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro
equipo:
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con
habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr
consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra creativa,
etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la
gente se conozca.
La comunicación es esencial dentro del grupo.
Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas
abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo.
Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociación, la
estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga sobre la
otra parte y competidores, etc.
A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan
produciendo y los obstáculos que vayan surgiendo.
Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los
últimos detalles.
También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y valorar lo
ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar
atento y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede
ser eficaz.
FUENTE: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-31.htm
El Proceso de Negociación
La mayoría de las negociaciones que realizamos las personas no tienen trascendencia
económica ni social, mas allá de nuestro gusto personal en un momento dado, de manera
temporal y muy pasajera. Pero cuando nos planteamos NEGOCIAR asuntos, acuerdos,
agendas o contratos, con verdadero contenido y significado económico y social es cuando
necesitamos comprender el Proceso Negociador.
Cierto es que hay personas con un talante natural hacia la negociación, como los hay hacia las
artes o las ciencias. Pero igual que ocurre con estas, si deseamos mejorar nuestro potencial
negociador personal o el de nuestra organización es imprescindible estudiar y comprender el
proceso negociador, así como las características personales de los negociadores y ayudarles a
que mejoren aquellos aspectos en los que puedan tener deficiencias.
Al pensar en el proceso negociador hay que pensar que la mayoría de las negociaciones
significativas tienen lugar en una sala, es decir, se materializan en una reunión de los
negociadores alrededor de una mesa. Naturalmente, toda negociación significativa debe ir
precedida por una comprensión profunda de aquello que se negocia así como de los diferentes
aspectos y alternativas que pueden intervenir en el propio acto de negociación. Es decir, hace
falta preparar la negociación. Por último y no por ello menos importante, es imprescindible
identificar al equipo negociador y definir el rol de cada miembro del equipo durante la
negociación.
Puesto en orden temporal, los pasos del proceso negociador son:
1. Definir la composición del equipo negociador y los roles a desempeñar.
La definición del equipo negociador es de vital importancia y es uno de los factores mas
determinantes, si no el que mas, del éxito de la negociación. Es imprescindible definir
quién será el líder del equipo cuando nos sentemos en la mesa de negociación, sus rangos
de autoridad y de compromiso, la información que podrá manejar y mostrar según
evolucione la negociación. Pero también es importante definir si habrá técnicos presentes,
su información y su rol.
2. Realizar la búsqueda y estructuración de la información necesaria para preparar y realizar
la negociación.
Hay dos aspectos a cubrir, la información propia y la información sobre el oponente. En
cuanto a la información propia deberá cubrir aspectos tales como:
v Necesidad a satisfacer con la negociación y objetivos de la misma.
v Participantes, roles y autorizaciones.
v Riesgos asumibles.
v Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la
negociación, incluyendo la falta de acuerdo.
v Definición de los mínimos, máximos y puntos de ruptura.
v Lugar y agenda deseados.
v Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa.
Pero igualmente importante es conocer toda aquella información sobre nuestro oponente y
sus intenciones en la negociación que nos permita definir la mejor estrategia posible. Esta
información contendrá aspectos como los siguientes:
v Necesidad a satisfacer con la negociación y objetivos de la misma.
v Participantes, roles y autorizaciones.
v Riesgos asumibles.
v Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la
negociación, incluyendo la falta de acuerdo.
v Anticipación de cuáles pueden ser sus mínimos y sus máximos y
consecuentemente sus puntos de ruptura.
v Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa y a la que
podamos tener acceso.
3. Planificar la negociación y definir la estrategia y tácticas a emplear.
Se trata de una o varias reuniones en las que consideraremos toda la información
disponible, propia y ajena y con la que daremos forma final a nuestro equipo negociador,
a la agenda deseada, y a la estrategia y tácticas a seguir.
4. Realizar la negociación.
El último paso, la hora de la verdad, es la negociación. Hay que tener en cuenta que hoy
en día, además de negociar cara a cara, muchas de las negociaciones que se llevan a cabo
se realizan por teléfono. Este es un aspecto muy a tener en cuenta, igual que sucede con el
idioma en que se negocia. La aldea global es un hecho cada vez mas patente y muchas
veces el líder de una negociación ha de ser, entre los posibles candidatos, el que mejor
habla la lengua de negociación, pero sin embargo en otros casos huiremos de ello, ya que
quien mejor habla la lengua de negociación puede tener tendencia a sumir mas riesgos de
los deseables.
En cualquier caso, la reunión de negociación, sea cara a cara, sea por audio-conferencia o
por video-conferencia, ha de tener lugar. En este momento lo que uno sabe sobre
negociación es lo que uno sabe y se trata de utilizarlo para alcanzar una negociación
exitosa, en la que ambas partes concluyan pensando y sintiendo que alcanzaron un
acuerdo razonable.
FUENTE: http://www.cfp.upv.es/recla/textos/texto2_proceso.pdf
NEGOCIACIÓN
Definición:
La negociación es el arte de llegara una mutua comprensión, a través de las oportunas discusiones sobre los puntos
esenciales de un contrato, tales como entrega, especificaciones precios y términos. Dada la interrelación de estos
factores entre sí y con muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio, tacto y sentido común.
Las Características de la negociación:





Existen por lo menos 2 partes involucradas.
Las partes tiene interés o conflicto con respecto a uno o más asuntos.
Las partes están unidas por lo menos temporalmente, en una relación voluntaria especial.
La actividad de del relación esta vinculada con la división o el intercambio de uno o más recursos específicos
y/o la resolución de uno o más problemas intangibles entre las partes o entre aquellos a quienes representan.
Por lo general, la actividad involucra la presentación de demandas y propuestas por una parte y la evaluación
de estas por la otra, seguida de concesiones y contra-propuestas. Así, la actividad más bien es secuanecial
que simultánea.
Tipos de Negociación
Negociación, Colectiva e Internacional y de regateo.
1. Negociación Colectiva.
Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como
salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razón de la negociación colectiva es que
una situación la que se negocia de uno a uno, entre un patrón o un trabajador es desventajoso para este. Los
sindicatos Insisten en que la única manera que los trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los
patrones es a través de una negociación colectiva. Sin embargo la negociación colectiva tiene también ciertas
ventajas para el patrón:





Un contrato Colectivo liga a ambas partes
Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios años la administración puede ejecutar
análisis detallados de costos con base en el contrato laboral.

El contrato sindical aunque se logra con negociación colectiva, por lo general libera a la administración de los
tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las inconformidades se manejan a través de un
repres4entante sindical.
1. Negociación Internacional
Las metodologías establecidas por el derecho internacional para la solución de conflictos abarcan pasos tales como:
1) Negociación directa entre las partes. En este caso se trata de una situación de diferendo en el que no hubo ruptura
entre las partes. Ellas buscarán mecanismos para la resolución de sus conflictos de manera directa.
En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la vía diplomática, en la que intervienen terceros:
2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolución del diferendo.
3) La investigación. Se trata de la constatación de los hechos generadores del conflicto.
4) La mediación, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolución del conflicto, siguiendo la
documentación e información que cada parte aporta.
5) La conciliación, que comprende alternativas relacionadas a la mediación (4) y a la investigación (3).
Pasadas estas situaciones, la resolución pacífica de conflictos se realizará por métodos jurisdiccionales, a través de la
intervención de "jueces":
6) El arbitraje, es un método de solución jurisdiccional.
Perfil de los Negociadores
Una negociación por su propia naturaleza, consiste primordialmente en una comunicación verbal entre una y otra
parte, en consecuencia, la primera cualidad del negociador que habrá de poseer será la habilidad para expresarse y
exponer con eficacia su argumentación. Asociada con la facilidad de expresión esta la de pensar clara y velozmente.
Otro atributo que ha de poseer el negociador es el de la Objetividad, el sentido impersonal de la discusión
La paciencia es siempre una virtud en cualquier circunstancia y resulta especialmente útil para un negociador.
Tácticas de Negociación
Las tácticas de negociación pueden definirse como maniobras a realizar en diversos puntos específicos del proceso
de negociación.
En la negociación se tiene lugar a: Amenazas, engaños, ofertas de última oportunidad, ofrecimientos iniciales difíciles
y otras tácticas. Los consejos incluyen "No tienda la mano demasiado pronto" y " Negocie en su propio terreno
siempre que sea posible".
ALGUNAS TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN CLASICAS
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Actúe como loco. Monte un buen espectáculo demostrando un visible compromiso emocional con
suposición. Esto incrementa la credibilidad en usted y puede dar a su oponente una justificación de su
actuación basada en las condiciones que usted proponga.
Gran recipiente. Déjese un gran espacio para negociar. Empiece pidiendo mucho y después de haber hecho
concesiones, terminará con una ventaja mayor que si hubiera empezado muy bajo.
Hágase de un aliado prestigiado. El aliado puede ser una persona o un proyecto prestigiado. Usted trata de
hacer que su oponente acepte menos la persona/ objeto con que se involucrará son " prestigiados".
El pozo se secó. Tome una norma y diga a su oponente que no tiene más concesiones que hacer
Autoridad limitada. Usted negocia de buena fe con su oponente y cuando está listo para firmar la
transacción, le dice: " tengo que pedir autorización a mi jefe"
Pelea/subasta. Usted deja que varios competidores se enteren de que está usted negociando con ellos al
mismo tiempo. Programe sus citas con ellos el mismo día y a las mismas horas y déjelos esperando.
Divide y vencerás. Si usted esta negociando con un equipo de oponentes, véndale su propuesta a uno de los
miembros del equipo. Esta persona le ayudará a vender a los otros miembros del equipo.
Piérdase/gane tiempo. Abandone completamente la negociación por algún tiempo. Regrese cuando las
cosas hayan mejorado y trate entonces de renegociar. El periodo puede ser largo (diga que va a salir de la
ciudad) o corto(vaya al baño para pensar).
Fideo escurrido. No dé respuesta emocional ni verbal a su oponente. No responda a su fuerza o presión.
Siéntese ahí como un fideo escurrido y conserve la "expresión de jugador de pókar".
Sea paciente. Si usted puede darse el lujo de esperar mucho por su oponente, es probable que gane mucho.
Dividir la diferencia. La persona que lo sugiere primero es la que tiene menos que perder.
Actúe como abogado del diablo. Argumente contra la propuesta de su oponente afirmando "antes de decir
sí o no, veamos todas las cosas negativas que sucederían si hiciéramos lo que usted quiere". Esto le permite
mostrar a su oponente que cuenta con mejores medios para alcanzar sus objetivos sin oponerse directamente
a sus puntos de vista".
Pelotazo de prueba. Diga su decisión a través de una fuente que se dice confiable, antes de que realmente
se tome la decisión. Esto le permite probar la reacción que provocará.
Sorpresas. Mantenga a su oponente fuera de balance a través de cambios drásticos, dramáticos y súbitos de
sus tácticas en general. Nuca sea predecible, evite que su oponente se anticipe a sus movimientos.
La "Zona de Acuerdo"
La Negociación es apropiada siempre que exista una zona de acuerdo. Esto se da Cuando hay simultáneamente
aceptables posibilidades de éxito para ambas partes. En la siguiente figura ilustramos el concepto.
Supóngase que dos partes están negociando un precio y que cada cual establece de manera privada un precio de
reserva.
El vendedor Tiene un precio de reserva, S, que es el mínimo que aceptara. Cualquier valor final de contrato, X, que
este por debajo de S representa que es peor que no llegar a un acuerdo. Por cualquier X S el vendedor recibe un
excedente. Es obvio que el vendedor quiere tener un excedente tan grande como sea posible, siempre y cuando
mantenga buenas relaciones con el comprador. De igual modo el comprador tiene un precio de reserva, B, que el
máximo que pagaría; cualquier X<B, representa un precio peor que no llegar a un acuerdo.
Por cualquier X<B, el comprador recibe un excedente. Si el precio de reserva esta por debajo del comprador, o sea si
S<B, existe zona de acuerdo y el precio final se determinará a través de la negociación.
Formulación de la Estrategia de negociación
La negociación involucra la preparación de un plan antes de su inicio y la toma de decisiones tácticas durante sus
sesiones.
Una estrategia de negociación puede definirse como el compromiso para planteamiento general que tiene buenas
probabilidades de alcanzar los objetivos del negocio.
Algunos aconsejan a los negociadores mantener una posición "dura" con los oponentes, otros dicen que llevar una
estrategia "suave" da buenos resultados.
Etapas de La Negociación.
Quizá el ítem más importante referido a la variable tiempo en una negociación sea el de terminar las diversas etapas
por las que atraviesa la misma hasta llegar a una solución.
La clasificación que sigue será utilizada en relación con los documentos de trabajo del negociador, los cuales se verán
afectados de acuerdo a cada una de ellas.
Utilizando una terminología similar a la ajedrecista, se distingue en toda negociación las siguientes etapas:

ETAPA PREVIA
 En esta etapa se realiza las importantes tareas referidas a la recopilación, procesamiento y evaluación de la
información general y particular de la negociación, la planificación de la misma, incluida la atinente al ritmo de
ella, y la generación de la mayoría de la documentación y papeles del negociador.

APERTURA
 En un juego de ajedrez también existe un juego de apertura, y frecuentemente como sea esta se desarrolla
el juego.
En la apertura de toda negociación se producen un acuerdo que nada tiene con lo que se va a negociar sino
en la forma en que se va a negociar, es decir, un acuerdo sobre las reglas del juego, cuya observación deberá
ser controlada a lo largo de todo el trayecto de la negociación hasta arribar al acuerdo mismo.
Esta etapa de la negociación es importante que se realice en forma explícita y no implícita, puesto que en este
último caso se corre el riesgo de dar por sentado cosas que en realidad no lo están.
En la aplicación de un método cooperativo esta necesidad de ser explícito es aún mayor y frecuentemente
arroja resultados positivos.

MEDIO JUEGO
 Sin duda en el medio se realizarán la mayor cantidad de ofertas. En esta etapa los negociadores se han
visto las caras, es decir, tienen la información directa que afectará los pronósticos previos realizados a la luz
de expectativas futuras.
De todo esto se desprende que es el tiempo ideal para revisar los papeles de trabajo, de cotejar información y
revisar planes.
Es el medio de juego donde se da la etapa de mayor creatividad,
Allí demuestra el negociador experimentado la posibilidad de crear más valor y sobre todo negociar más de
una variable.

ACUERDO
 Esta etapa marca el fin de toda negociación y su eventual éxito. Un acuerdo es bueno cuando protege la
relación de las partes a corto plazo y consolida dichas relaciones a mediano y largo plazo.
Los mejores negocios son los que se pueden repetir.
Un acuerdo es bueno cuando el reparto del valor es equitativo. Si esto no ocurre a pesar de que el trato se
complete con satisfacción momentánea de las partes, la falta de equidad inherente a este acuerdo
comprometerá la posibilidad de futuras transacciones.
El negociador y el equipo de trabajo.
Muchas personas creen que es posible negociar con éxito siendo un solitario. Estos individuos tienen todavía la
imagen romántica de un hacedor de tratos armado con la virtud innata del buen negociador.
La realidad actual, por el contrario, muestra la creciente dificultad para que una sola persona lleve adelante y con éxito
cualquier tipo de proceso de negociación.
La sistematización de los métodos de negociación lleva a las empresas grandes a preparar verdaderos equipos de
trabajo donde cada uno de los integrantes lleva roles predeterminados en el tiempo.
El equipo de respaldo deberá cumplir aquí las siguientes funciones:
Recopilación de la información.
Ordenamiento y clasificación de la misma de acuerdo con los objetivos propuestos.
Evaluación de la Información.
Es útil que las personas que componen un equipo respondan a un líder que coordine y evalúe la actividad.
En la práctica no es conveniente que el negociador activo o el jefe del equipo viajero cumpla este rol de líder.
El o los negociadores deberán estar en posición de comunicarse fluidamente con su equipo de respaldo.
En este tipo de negociación, en el cual existe la comunicación a distancia, es importante que nunca predeterminar el
ritmo de la negociación.
Tanto se haya llevado a cabo a feliz término la negociación, arribando a un acuerdo, como si no, la tarea del equipo
de respaldo no habrá terminado.
El equipo de trabajo deberá examinar toda la documentación generada durante el proceso de negociación, con esta,
realizarán un informe final que se adicione al expediente de la negociación.
Administración de las relaciones
El negociador que sabe como administrar las relaciones con sus clientes tendrá mucho mayor probabilidad de
mantener ventas futuras, aún más con aquellos clientes que pueden afectar el futuro de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
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Por Joel j. Lerner; tr. Alfredo Díaz mata; Rev. técnica Jorge Rodríguez r.
HF5356 H64 Manual de pequeñas industrias / Walter Hoffman tema: Negocios en pequeño Manuales, etc.
KF898 H65 The complete guide to consulting contracts / Herman holtz Holtz, Herman
BF637.N4 R63 Rodriguez Estrada, Mauro Tecnicas de negociacion / Mauro rodriguez estrada, jose
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BF637.N4 R3518 El arte y la ciencia de la negociación / Howard raiffa ; tr. de Guillermo Cárdenas
Raiffa, Howard 1924- BF637.4 N5418
El negociador completo / Por gerard i. nierenberg Nierenberg, Gerard I.
MANEJO DE CONFLICTOS.
La situación conflictiva en la dimensión societaria de un grupo, nos lleva a considerar la evidencia
de la patología social en su conjunto(1) y en particular en un área laboral como producto de la
enajenación organizativa de nuestro sistema, ayuno éste, de una completa salud mental de sus
individuos(2).
La desarmonía de las relaciones funcionales de las estructuras de los servicios de salud, configura en
las áreas laborales una patología de la organización(3) que conjuga por una parte, el desajuste
interno de sus recursos humanos que transitan en la vida institucional a la deriva, llevados
únicamente por la corriente de las normas generales disciplinarias, pero sin ninguna conducción en
su imprescindible integración grupal como equipo de trabajo.
No es un absurdo señalar que verdaderamente los equipos de salud no existen, lo que hay es un
agrupamiento circunstancial de personas que en el mejor de los casos, cada quien desempeña su
trabajo con eficacia pero sin la coherencia grupal ni un sentido de pertenencia adquiridos en el
proceso de integración de grupo, como sucede en general en todas las áreas laborales(4).
No son los directivos de los servicios de salud y en particular del área de enfermería expertos en el
manejo de recursos humanos, en la conducción de grupos y en la formación y desarrollo de equipos
de trabajo. Los directivos también transitan a la deriva, la prioridad de sus funciones que es el
manejo excelso de su mejor recurso, el humano, no se realiza de manera óptima y específicamente
en el tema que nos ocupa, los conflictos no se abordan ni consideran con la profundidad que
ameritan, ni se enlazan con la disociación del sistema laboral desde el punto de vista global.
Por otra parte, la patología de la organización debe apreciarse con la influencia causal que llega del
entorno y precisamente al recurso en el cual desemboca su impacto, el humano. Los individuos a su
ingreso y permanencia en una organización, llevan el resultado de su proceso educativo de
formación, así como la influencia del molde socio cultural en que han vivido con todos sus defectos
y cualidades, de tal modo que las huellas de los impactos sociológicos sufridos en el entorno se
harán evidentes con pautas de conducta en la organización.
Por su parte, las instituciones, poco hacen por encauzar o remodelar a este recurso humano que en
poco tiempo se convierte en un caballo de Troya, expresando en situaciones conflictivas, la
insatisfacción laboral y la falta de integración a su institución. Los conflictos pueden darse de
persona a persona, de un grupo con otro y lo más grave aún de reclamos laborales confrontándose a
la institución.
Y
ASPECTOS GENERALES
El conflicto es inherente al ser humano. Las características de los conflictos pueden variar según la
época histórica, la diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos, ocupación laboral y otras
más que sería prolijo mencionar.
La causalidad, sin embargo, sigue siendo más frecuente en la pugna por el poder.
Los individuos por sí mismos o en una organización tienden a detentar el poder, o simplemente en el
uso que hagan de su reflejo, cuando el poder lo toman de otros, entran en conflicto al suponer que
puede serles arrebatado o compartido. La amenaza de perder el poder pone en juego mecanismos de
defensa que progresan lenta o rápidamente en un proceso de enajenación enfrentando a los
individuos y grupos.
Los conflictos de tipo interpersonal están presentes en su mayor frecuencia en la lucha por el poder
sin importar cuan pequeño o insignificante pueda parecer, basta con que a los involucrados en el
ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa de consecuencias
impredecibles.
En ocasiones, los sucesos que se desencadenan en un conflicto son mucho más significativos que el
inicio o la causa aparente.
En los grupos, simplemente la actuación de un líder informal, verá con recelo el ingreso de otra
persona con características de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunque no se
tenga otra retribución además de la satisfacción de sentir que los demás son influenciados y guiados;
el percibir que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso es suficiente
para crear una perturbación importante en las relaciones interpersonales de los miembros del grupo.
En los servicios de salud, los grupos de enfermería tienen predisposición a presentar conflicto por el
sólo hecho de la interacción humana, tanto en el propio grupo como en otros grupos. Sería
interesante conocer, por medio de alguna investigación formal, la frecuencia de conflictos en el
grupo de enfermería en relación a otros grupos, así mismo del tipo de causas que los originan, con el
fin de plantear no una información estadística sino las decisiones que para el manejo grupal se
requiere y la orientación capacitadora a sus cuadros directivos para prevenirlos en su fase de
gestación y mejorar sübstancialmente la satisfacción del personal en el trabajo. Sabido es, que la
presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor intención y la disposición en el
trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen las situaciones desagradables que propician un
conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborrecerlos.
Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional, alteran el clima propicio
para la toma de decisiones y modifican la integración grupal.
El grupo de enfermería, sensible por la naturaleza de su trabajo, también como otros grupos se ve
alterado con la presencia de conflictos. El problema serio consiste en que las situaciones conflictivas,
en general, se toman como un ingrediente natural de las áreas laborales y sobre todo no se abordan
técnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal la imprime.
El empirismo de los directivos de los servicios de salud, en relación al manejo de los conflictos
interpersonales es semejante a los grupos de otras áreas o servicios, lo cual no atenúa la necesidad de
superar la práctica empírica y de tecnificar sus procedimientos.
Tradicionalmente, para el buen manejo de los conflictos se reconoce en ello a personas de edad
madura que tengan suficiente experiencia y que a través del viejo método de ensayo y error han
adquirido capacidad para enfrentarse con éxito a las situaciones conflictivas. Pero, es un éxito que en
ocasiones se interrumpe por grandes fracasos y todos se preguntan por qué la falla, en donde estuvo
el mal manejo del conflicto, sobre todo en una persona de experiencia.
No basta, aunque ayuda, tener experiencia en el manejo de conflictos, se requiere conocer sus
causas, el momento de su evolución en un proceso, los factores que lo atenúen o incrementen, así
también, se debe ser capaz de prevenirlos, identificar con anticipación el campo y los elementos de
un
conflicto en ciernes, atenuar sus consecuencias y solucionar con el menor daño posible aquel que se
encuentre en franca evolución. Así también de poder estimar el impacto de sus efectos en el
individuo y sus dimensiones sociales como la familia, el área laboral y la comunidad.
En enfermería, para analizar los aspectos antes anotados debe considerarse un conjunto de
características inherentes al grupo como son: estructura formativa de la carrera, sistema de
organización rígida con delimitación funcional de niveles jerárquicos y actos disciplinarios de corte
autócrata en contraste con el sentido claro y definido del quehacer cotidiano eminentemente
humanista.
El análisis de los conflictos en el grupo de enfermería va más allá de la rencilla cotidiana y la
vivencia complicada por una perturbación de relación interpersonal, en el trasfondo debe verse un
fenómeno sociológico que cuando emerge produce estallidos de consideración como grupo inmerso
en una estructura social y debe explicarse sin superficialidad, si los conflictos que plantea responden
a un status que se desea y no se tiene, a un resentimiento social por falta de un justo reconocimiento
a su labor o quizás de sentirse con un desarrollo profesional limitado a la sombra de la figura del
médico que no le permite ser sino sólo las manos ejecutoras de un proceso de atención. Estos
cuestionamientos evidentemente se producen en un marco socioeconómico y cultural de los sistemas
de salud en países conocidos como en vías de desarrollo y que repercuten en sus efectos de desajuste
o disarmonía en la insatisfacción social de los grupos, en este caso de enfermería.
De tal manera, los enfoques que pueden darse a los conflictos son diversos, y sobre todo
interesantes. La investigación en este campo psicosocial propiciaría un material muy valioso que
daría fundamento para plantear quizás cambios estructurales y funcionales en el grupo de enfermería
desde su misma raíz formativa de la carrera.
Dicho de otra manera, a través de los conflictos en el grupo de enfermería sólo vemos los
efectos y resultados de todo un proceso social y educativo que se expresa en el quehacer de los
servicios de salud.
De acuerdo a lo anterior, es conveniente considerar el uso de una metodología sencilla y
práctica que nos permita identificar con sentido preventivo las posibilidades del conflicto y evitarlo.
Asimismo, en los casos de que éstos se encuentren en evolución, actuar de manera correcta ante la
difícil situación que nos permita separar racionalmente entre el impacto emotivo que todo conflicto
conlleva y la materia misma del enfrentamiento, como causa y motivo de la ruptura en la
interrelación humana.
LA SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS
Con el fin de conseguir una mejor esquematización de los conflictos interpersonales en la
organización y facilitar su estudio y manejo, será de ayuda técnica un planteamiento de acuerdo a la
Teoría General de Sistemas.
Es importante considerar que a pesar de la rigidez en la presentación de los conflictos a través
de la Teoría General de Sistemas, este enfoque nos permite acercarnos con mayor precisión al
fenómeno psicosocial que mayores dificultades tiene en su manejo dentro del capítulo de la
administración de los recursos humanos. Asi también resulta interesante conseguir su aplicación en
la dinámica de los servicios de salud en un grupo tan importante y difícil como lo es enfermería.
AI planear el conflicto como un proceso con un enfoque de sistemas y esquematizado en un
modelo insumo producto (figura No.1) es conveniente explicarlo a fin de especificar los alcances de
nuestro marco teórico y dejar establecidos los puentes que al final del capítulo se enlacen con Ios
ejemplos prácticos y obtener una útil y objetiva relación de la teoría con la praxis.
ELEMENTOS DEL CONFLlCTO
Los componentes del conflicto son los siguientes:
1.-Individuo o
2.-Grupo
3.-Campo de interacción o de oportunidad del conflicto. Area laboral y otras.
4.- Motivo o causa del conflicto:
4.1 Posesión o arrebato del poder.
4.2 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales.
4.3 Amenaza de perder o cambiar status y roles formales.
4.4 Posesión o distribución de bienes materiales.
4.5 Alcance de expectativas en competencia.
5.- Características en la existencia del conflicto:
5.1 Frecuencia, referente a su naturaleza cíclica o repetitiva.
5.2 Intensidad, en relación a la magnitud de los daños o consecuencias.
5.3 Velocidad, respecto a una lenta o rápida instalación y desarrollo.
5.4 Evidencia, en relación a que el conflicto puede ser abierto a oculto.
5.5 Actividad, referente a que puede estar latente o en franca evolución.
5.6 Ampliación, respecto a que los conflictos tienen una clara tendencia a extenderse.
Estas son las características básicas de un conflicto y el interés de identificarlas todas consiste
en que su conocimiento a interpretación nos permite saber en que punto se encuentra y así mismo
plantear una opinión predictiva, elaborar nuestro programa de intervención y seleccionar las
estrategias de manejo.
EL CONFLICTO COMO UN PROCESO
Bajo el mismo enfoque de sistemas, los conflictos pueden organizarse para su estudio y manejo
(figura No.1) señalando la interacción de sus elementos.
Los conflictos, señalados como una situación que se da en la vivencia de los grupos, corresponden a
la evidencia de su entropía(5). Césarman en su extraordinaria obra, Hombre y Entropía anota con
énfasis la tendencia natural del Sistema-Sociedad hacia su máxima entropía o desorden. Y un grupo
laboral, familiar, deportivo o comunitario es un Sistema-Sociedad en pequeño.
Dice Césarman, que la fuerza entrópica del cosmos hace que sea más probable estar muerto que estar
vivo(6). Así también, es más probable que los grupos estén desintegrados que integrados, dado que
en las organizaciones de salud no se aplica la metodología de la formación y desarrollo de equipos
de trabajo, aún se está en la fase declarativa y promotora de cursos sin que se sustente plenamente su
operación. Dice Fromm: "El carácter enajenado y profundamente insatisfactorio del trabajo produce
dosreacciones: una, el ideal de la ociosidad total; otra, una hostilidad hondamente arraigada, aunque
inconsciente muchas veces, hacia el trabajo y hacia todas las cosas y personas relacionadas con
él..."(7) La segunda reacción, la hostilidad, se desarrolla en los individuos como una verdadera
fuerza destructora, respecto a enfermería, hacia sus jefes, símbolos del sistema que aprenden a
detestar, contra sus propias compañeras y otros grupos, sus pacientes y llegado el caso por
acumulación de insatisfacción aunque la hostilidad o conflicto no sea del todo manifiesto, se
enfrentan con desafío a la autoridad.
Siempre los conflictos de gran magnitud requieren medidas del mismo tamaño, de lo contrario su
estado de latencia ante soluciones mediatizadoras, sólo requiere de tiempo para volver a
manifestarse.
Con referencia al principio de entropía, Cueli(8) menciona que Jung aplicó esta ley de la
ermodinámica a la personalidad en relación a la presencia de conflictos tanto intra cómo
interpersonales
y lo expresa de la siguiente manera ..."Como la personalidad no es un sistema cerrado, nunca es
posible lograr un estado real de balance o equilibrio entre dos personas o dentro de una persona
respecto a dos actividades..." Dado que, la personalidad es un sistema abierto, recibe estímulos
externos de intensidad y significación distinta para cada individuo, de ahí también la particularidad
de su respuesta y continúa..."Los cambios internos crean condiciones constantemente cambiantes y
proporcionan energía a la dinámica de la personalidad, todo lo cual tiende a mantener la conducta
fuera de balance mientras que continuamente trata de mantenerse a sí misma en equilibrio. Sin
embargo, a pesar del hecho de que el hombre nunca puede ganar la batalla de balancear sus
conflictos, entre más se acerca a lograrlo, más se acerca a la paz y a la tranquilidad..."
Debemos encuadrar a las situaciones de conflicto como evidencia de la no integración de grupo,
pero de manera definida como parte de un proceso de desarrollo grupal aunque los conflictos se
entiendan también como un proceso en sí mismos.
Así también, para aclarar lo más posible la significación de los conflictos en la vida laboral,
familiar y la comunitaria es conveniente plantear el siguiente tema:
LOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS O DAÑINOS
El significado organizacional de los conflictos debe dilucidarse, principalmente para que no
exista duda acerca de si son útiles y constructivos o dañinos a innecesarios.
Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las relaciones interpersona de los individuos.
El conflicto es la evidencia de una necesidad de integración grupal, fincada ésta en la comunicación
óptima comunión de objetivos, conciliacion de intereses, respeto mutuo y
predominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia(9).
3o. La presencia del conflicto en una organización no debe minusvaluarse porque sea de moderada
intensidad o de repercusión poco importancia, en realidad nunca se sabe del poder expansivo de las
situaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpeciéndolo todo, el daño
ya está hecho.
4o. Particularmente en enfermería, la presencia de conflictos debe dejar de verse con superficialidad
y considerar que la conducta conflictiva expresada en un Servicio o en una Unidad, es sólo la parte
visible de un iceberg y que el trasfondo de la expresión de conflicto subyace en la etapa formativa de
la enfermera, en su origen social, o en falta de reconocimiento a su trabajo, así como al esquema
organizativo rígido y protocolario del grupo en los servicios aplicativos de salud.
5o. Todo conflicto en evolución, una vez resuelto, por el método que sea, deja un residuo de daño y
resentimiento difícil de subsanar. Dado que para ello se requiere, a manera rehabilitatoria, de un
proceso técnico en el cual queden saldadas madura y conscientemente las diferencias entre los
individuos o grupos.
6o. El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejoría del clima
afectivo en la organización como una constante, no sólo cuando se presenta la amenaza de un
conflicto. En el caso de enfermería, cuando ocurra en el mismo grupo, con otros grupos o como
protesta o demanda de tipo laboral o social. Asimismo, de la integración de grupos de trabajo que
vinculen realmente a jefes con subordinados y que deje implícita la capacitación directiva para
activar
deliberadamente los mejores estímulos motivacionales, a fin de no esperar absurdamente. que éstos
los proporcione una situación de conflicto que incluye animadversión, malestar y daño.
7o. Es conocido que la evolución de la integración grupal considera como una de sus etapas, la de
conflictos(10), por el choque de intereses, roles o predominio de poder entre los individuos, pero
cuando esto sucede en la maduración de un grupo está previsto y el conductor que dirige el proceso
debe hacer una predicción del momento en que suceda, los motivos del conflicto y los mecanismos
para resolverlo.
Sucede que, los trabajadores en los servicios de salud en su momento laboral v transcurren
como miembros de un grupo no integrado, sin ninguna conducción deliberada y técnica de sus
directivos y la presencia de situaciones conflictivas resultan como
reafirmación a una sospecha o como una desagradable sorpresa.
En cualquiera de los dos casos no se tiene la preparación suficiente para enfrentarlos como
sucede en el área de enfermería al igual que en las demás áreas de los servicios de salud. Por lo
tanto, identificar un conflicto es tener enfrente un proceso negativo que evoluciona con
desbocamiento y cuya solución, ignorantes de las verdaderas causas, va a darse con un alto costo
social, psicológico, económico y politico. Sea cual fuere su ámbito o dimensión.
En resumen, todo conflicto que no corresponda a la evolución de un grupo hacia su
integración bajo una dirección deliberada y que resulta como un hallazgo o encuentro imprevisto de
la vivencia cotidiana, es una evidencia de desorden o entropía organizacional que llevará más daño a
la organización que beneficio.
En cuanto al entorno de este enfoque de sistemas, encontramos algunas referencias técnicas,
que consideramos de utilidad para completar uno de los aspectos de la organización que
generalmente pasa desapercibido, lo que llega de fuera, Shein habla de una perspectiva
sociológico-situacional (11) respécto a la importancia de tomar en cuenta las normas y valores de las
personas con quienes se trabaja. En el ámbito de enfermería este aspecto cala muy hondo porque
forma parte del componente cultural que las enfermerás llevan de su medio ambiente a las
instituciones. Como ejemplo por su objetividad, sería interesante conocer con detalle si la
concepción de crédito y prestigio que la sociedad atribuye a la enfermera general sobre la auxiliar de
enfermería y más que las dos anteriores a la enfermera con postgrado, es similar a la condición de
status, mayor para el médico especialista que para el médico general-familiar y qué tanto se proyecta
en el seno de las instituciones de salud afectando su dinámica en la interacción de las diversas
categorias de enfermería.
¿La precisión militar de los niveles jerárquicos influye acaso, en una respuesta incubada de
hostilidad? Sobre todo para la categoría de auxiliar de enfermería que no tiene carrera escalafonaria,
está en un callejón muy corto y sus perspectivas de desarrollo son casi nulas, poco obtendrán en el
quehacer asistencial y casi ninguna oportunidad de desarrollarse como docentes o en la práctica de la
investigación. Lo anterior, de ser plenamente cierto, debe influir en el resentimiento que de manera
inconsciente pueden ir acumulando como entes humanos que son. Aunado esto a la presión por la
atención delicada y cuidadosa que deben proporcionar a sus pacientes se explica por qué
intempestivamente se expresan a través de conflictos interpersonales, de grupo a
grupo o ante su institución con carácter laboral.
DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES
En este tema el enfoque de los conflictos interpersonales estará dado en relación a las
situaciones conflictivas que se suceden en el área de enfermería como en otro ámbito laboral,
planteando una metodología para identificar la etapa en que se encuentran y las estrategias de
manejo más frecuentes y además accesibles para el personal directivo. Bajo el entendido de que los
conflictos suscitados en un proceso grupal, que deliberadamente sea conducido con la finalidad de
conseguir la integración de un grupo, aunque puede seguir esta metodología, deberá con toda
flexibilidad adecuarse a las condiciones particulares de evolución del grupo a criterio del conductor.
Un directivo de enfermería que se enfrenta a una situación conflictiva deberá llevar a cabo en
su metodología de intervención, los siguientes pasos, con miras a tomar decisiones en relación a las
causas de conflicto y los daños y consecuencias que de él se deriven:
1.Conseguir en brevedad posible, el mayor aporte de información referente a las partes en conflicto.
2.No emitir opiniones preliminares a favor o en contra de las personas involucradas.
3.Identificar en lo posible, las causas de fondo y otras secundarias que producen el conflicto.
4.Reconocer los componentes del conflicto con la mayor cercanía posible a una objetividad.
5.Adoptar una actitud de ecuanimidad para las partes en conflicto que no se confunda con frialdad o
burocratismo, de hecho, desde los primeros momentos se debe actuar con suma amabilidad y
cortesía
a fin de infundir confianza y respeto.
6.Ubicar la situación conflictiva en la etapa de evolución en que se encuentre, de acuerdo al esquema
de la figura No. 2.
ETAPAS EVOLUTlVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL
Es importante plantear un esquema muy sencillo que permite ubicar el momento evolutivo de
una situación conflictiva con el fin de tomar decisiones con toda la amplitud y especificidad que el
caso requiera y dar congruencia a la fase diagnóstica con la fase de manejo.
Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes(12):
1. Etapa Circunstancial.
Es de gran importancia porque en esta etapa se inicia la evolución de una situación
conflictiva que puede desarrollarse o quedarse ahí en un estado de latencia.
Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos, de manera
directa o indirecta, pero que identifica la contraposición de metas, valores, procedimientos, normal y
posiciones ideológicas, o simplemente la distorsión de la comunicación que mal interpreta los
hechos.
En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prévisoria a fin de evitar el desarrollo del
conflicto. El estado de latencia se reconoce, dado que en lo general, no se lleva a cabo ninguna
acción, técnicamente indicada, para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas contactos o
estímulos se hace evidente.
Hasta aquí, únicamente se identifica un estado de discrepancia a oposición.
2. Etapa Cognoscitiva:
En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya que se
verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho, las partes advierten que los desacuerdos están
planteados y llevarán a una situación conflictiva. Que lejos de evitar, en ese momento se desata el
desorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de aniquilar al contrario. No
existen mecanismos en la organización que controlen estos procesos y a la falta de preparación del
personal contribuye a que de un modo o de otro se active el conflicto en vez de que todos participen
en impedirlo.
3. Etapa Afectiva:
También se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentación; es el momento de
conflicto en el que los individuos o grupos reciben los estímulos del choque o enfrentamiento. La
percepción desagradable de la situación conflictiva, con aumento de la tensión y derivación de
sentimientos de humillación, enojo, antipatía o de haber triunfado como resultado de las agresiones
propinadas; desestabiliza a las personas y las impele a cambiar en sentido negativo el clima de
trabajo y hasta algunas pautas conductuales.
4. Etapa Conductual:
Las manifestaciones de la situación conflictiva son en esta etapa, abiertas, de manera florida
se suman ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos realizan, impulsados por el conflicto.
De manera deliberada los actores del disturbio, lastimados en su sensibilidad o vulnerado su ego,
incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez menos predecible. En este
momento, el daño psicosocial está hecho, la recuperación será dificultosa. Se requiere de un manejo
experto para resarcir lo que ambas partes consideran ya como ofensas o agresiones.
En este momento, el error ya consagrado se acentúa cuando los directivos deciden que el
personal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mágico, lo cual
demostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas; se debe ir al fondo de la
causalidad con un manejo integral de los recursos humanos.
5. Etapa Consecuencial:
Una vez que la situación conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o grupos
con toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su vida familiar,
debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias en la fractura de las
relaciones interpersonales o intergrupales, así mismo, en la imagen que pudiera haberse deteriorado
y otras ligadas a las circunstancias de cada caso.
La rehabilitación de los daños producidos por los conflictos, no da resultados inmediatos.
Recuperar un daño afectivo, cuando se has herido sentimientos de prestigio, poder, status o valores
es difícil de lograrlo.
Por lo tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se considera
empíricamente, se requiere de una conducción especialmente diseñada para un grupo de personas
lesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepción de desarrollo de
recursos humanos.
METODO DE INTERVENCION
Intervenir en una situación conflictiva requiere de responsabilidad ante el suceso, de
conocimientos y experiencia. No es casual que los directivos estén involucrados, pues resulta
obvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia área.
La modalidad de intervención está relacionada con ciertos factores, como son:
Características del grupo, estilo de mando predominante, tipo de organización y la particularidad
del conflicto.
Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es conveniente
mencionar la clasificación de organizaciones según el tipo de poder o de autoridad, de Etzioni,
citada por Schein(l4).
A. Predominantemente coercitiva, con autoridad no legítima.
B. Predominantemente utilitaria con autoridad racional-legal.
C. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o especialidad.
La organización predominantemente coercitiva se ejemplifica con las prisiones y
reformatorios: La de tipo utilitaria se distingue por utilizar incentivos económicos o materiales
(muchas prestaciones), en la cual se encuentran las empresas de la industria y del comercio y
organizaciones militares en tiempo de paz. La de tipo normativo se reconoce porque utiliza
mecanismos de afiliación, status a incentivos de valor intrínseco, así mismo una mística o
ideología en forma de trabajar; en este grupo se identifican organizaciones religiosas, partidos
politicos, hospitales y universidades e instituciones de educación superior.
En el momento actual se pueden dar las características antes anotadas combinadas, pero no viene al
caso mencionarlas.
Etzioni además, distingue tres tipos de participación de los miembros de una organización, lo
cual nos permite considerar las condiciones psicológicas generales de los trabajadores que establecen
un "clima respecto a su percepción de la propia organización":
-. Tipo Alienante
- . Tipo Calculador y
-. Tipo Moral
AI describir las características de cada uno de los tipos de participación de los trabajadores,
corresponde a los directivos identificarlos en su grupo.
El tipo de participación alienante indica que la persona no participa psicológicamente pero se
le obliga a permanecer en la organización. La participación calculadora, indica que la persona
participa solamente por el salario que recibe y dar más induce a sentirse explotado. Finalmente la
participación moral, indica la modalidad idónea de los individuos en la organización según su forma
de participar: identificación con la organización, participación sin trabas o pretextos laborales,
valoración plena de su trabajo y de los objetivos de su institución.
De acuerdo a la clasificación de organizaciones y a los tipos de participación de los
trabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos.
El área de Enfermería, enclavada en los servicios de salud, muestra características combinadas
y contradictorias como se ha mencionado en capitulos anteriores. Por una parte la forma de
organización de enfermeria es de tipo coercitivo y autoritaria, que no puede esperar bajo ese molde
sino individuos alienados (sumisos, obedientes), lo cual no sucede, ya que en la dinámica del
contexto de los propios servicios de salud y de las instituciones, existe la posibilidad de actuar en
una organización tipo normativa (que maneja valores humanos) lo cual da la primera contradicción
fuerte; y la segunda, respecto a que su formación académica y la precisión de los fines humanistas de
su trabajo, las lleva a identificarse con su quehacer y con la institución, a dar más de sí mismas, lo
cual no es congruente con el sistema esperado de ellas lo que estrictamente señalan con frialdad los
procedimientos bajo una tabulación salarial. De lo anterior, se concluye la importancia de reconocer
el tipo de organización según la autoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce así
como el tipo de participación de los individuos en cuanto a su contrato psicológico con la institución.
Además puede identificarse también el estado motivacional de las personas, el estilo de
mando del personal directivo y las normas que moderan las acciones de los individuos.
Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se tendrá
que aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer énfasis en que de manera
previsoria para los conflictos, la forma más consistente de lograrlo es a través de la integración de
grupos.
Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes(15)
1. De Colaboración
2. De Competencia
3. De Evasión
4. De Transacción
5. De Ajuste
En la intervención que se hace en una situación de conflicto, una vez obtenida la información,
el mediador deberá establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunión de las partes en
conflicto.
En este momento el mediador ya sabe cual parte es más sensible o está más irritada y cual ha
propinado más agresión a la otra, en suma, cual es el comportamiento de cada una de las partes.
El mediador deberá plantear la reunión explicando muy bien los motivos; exhortar de manera
reiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. La conducción de la reunión
tendrá que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre en actitudes
negativas. Finalmente, las soluciones al conflicto, tratar que salgan de las opiniones de los
interesados y capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a ambas partes en la
solución que ellos deberán aplicar y respetar.
El estilo de manejo que facilita lo anterior es el de colaboración, cuya premisa fundamental
radica en exponer totalmente los componentes y sucesos del conflicto pero de manera descriptiva
sin adicionar calificativos. Tratando de aclarar los hechos en esta exposición, a fin de abrir lo más
posible la comunicación y evitar malos entendidos.
La ecuanimidad a imparcialidad del mediador es fundamental, sin que llegue a la indiferencia
burocrática. Con énfasis y oportunidad señalar la prioridad que tienen los objetivos de la institución
ante los de tipo personal; desechar todo estímulo de competencia interpersonal o intergrupal y
substituirlo por coordinación, colaboración y apoyo recíproco.
El estilo de colaboración, desafortunadamente es el menos practicado, lo permite un ejercicio
de mando democrático y sobre todo consume más tiempo que otros. Es más fácil para el directivo
aplicar el estilo de evasión por ejemplo, que de manera tajante ignorar el conflicto y esperar con todo
empirismo, que el tiempo lo solucione.
El estilo de manejo, conocido como competencia es la expresión clara de una modalidad
autócrata en el mando. Se conoce también como "ni un paso atrás". Los individuos o los grupos
refuerzan su argumentación, no transigen, ni están dispuestos a compartir puntos de vista. Están
deseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de convencer a la contraparte pero con la
suficiencia de tener toda la razón.
Esta posición de manejo de conflicto, agudiza la situación y propicia el endurecimiento de las
partes, al final adquiere más preponderancia ganarle al contrario que realmente obtener una solución.
La transacción como estilo de manejo del conflicto, aparentemente soluciona la situación ya
que se comparte el triunfo y las pérdidas para ambos contendientes. El problema radica en que se
presiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera razón que auténticamente les asiste. Es
como repartir indiscriminadamente pastel y lo único que importa es otorgar a cada quien una mitad.
La solución es aparente porque se queda a medias el proceso colaboracionista, no se discute
sobre la auténtica salida sino sobre lo que se va a sacrificar, sin importar razonamientos que deberán
elevar el desarrollo de los individuos y grupos al madurar en el proceso de colaboración.
Otro estilo de manejo del conflicto consiste en tratar de suavizar la situación sin herir los
sentimientos de la otra parte. Se reconoce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada
en el conflicto le importan más los sentimientos de su oponente que en sí los motivos, las
consecuencias y el significado organizaciones de los conflictos; es una forma de rehuir el enfoque
global de una situación conflictiva sin llegar al fondo.
Sin embargo, el estilo de manejo más perjudicial para las instituciones es el de evasión. Con el
pretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor así lo dejan. Así también, para rehuir
tensiones o animadversiones de los actores del conflicto, los directivos prefieren evadirse. Y mucho
peor, cuando transfieren la situación conflictiva a otro mediador que no tiene toda la información y
que recibirá el conflicto en plena actividad.
La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo, ocurre por circunstancias
imprevistas, ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud ni se utiliza alguna
metodología. Es conveniente que para el adiestramiento del personal directivo respecto al manejo de
conflictos y en particular en el área de enfermería se utilicen las técnicas didácticas actuales con
experiencías vivencias de casos y apoyo de expertos en el manejo práctico pero técnico de los
conflictos.
BIBLIOGRAFIA
1. Fromm, E. Psicoanálisis de is Sociedad Contemporánea. Fondo de Cultura Económica. 8a. Ed. México,
1967, p. 103.
2. Idem anterior p. 13 y 14.
3. Dominguez, M.O. Curso de Administración Científica y Humanística. Mecanograma no publicado. IMSS.
1980.
4. Fernández de Cohen, J. y Cohen-Degovia, G. El Grupo Operativo. Ed. Extemporáneos. México. 1973, p.
36
y 37.
5. Césarman, E. Hombre y Entropia Ed. Pax. México. 1974, p.280.
6. Idem anterior p. 68.
7. Idem No. 1. p. 155.
8. Cueli, J., y Reid1, L, Teoria de la Personalidad. Ed. Trillas. México. 1972, p. 87.
9. Skein, H.E. Psicología de la Organización. Ed. Prentice Hall. México.1985, p.168.
10. Kisnerman, N. Servicio Social en Grupos. Ed. Humanistas. Buenos Aires. 1973, p. 130.
11. Idem No. 9., p. 40 y 41. .
12. Zárate, S.H., y Dominguez, M.O..Administración Científica: Curso de Administración para Personal
Médico de Confianza en Unidades de Atención Médica. IMSS. México. 1978, p. 37 (Etapa).
NATURALEZA Y TIPOS DE CAMBIOS.
Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran líder carismático que arrasa
multitudes, como Gandhi, Martin Luther King, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que
los grupos se forman en torno a los líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a un grupo de personas al
cumplimiento exitoso de una tarea específica. Sin embargo, el concepto tradicional de las teorías de liderazgo
basadas en el puesto, los títulos, la personalidad o los rasgos individuales, son un viejo paradigma.
Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se estrellan con el
autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrática y participativa ha permeado todos los estratos
sociales y organizacionales de los países que se han permitido experimentar un cambio político, como es el
caso de México.
Y el ámbito organizacional no ha sido la excepción. Además, la globalización de mercados y la competencia
comercial a favor de reducción de costos, mejor calidad y mayor productividad, parecen estar dejando atrás
los estilos megalomaníacos y egocéntricos de quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En
la iniciativa privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales basadas en lambisconerías, en el
compadrazgo y en la adulación. Las nuevas organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir.
Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de líderazgo y su aplicación en estos tiempos de grandes
cambios. En primer lugar, comenzaremos por la palabra “líder.” En inglés “lead” tiene dos significados:
como nombre significa “plomo”, y como verbo se traduce como “dirigir, guiar, dar dirección”. Así, el líder
que no dirige se convierte en “plomo”, en un obstáculo para el grupo.
En los últimos años de la Guerra de Vietnam, los soldados regulares sabían cómo lidiar con los oficiales
bisoños que obstaculizaban su sobrevivencia: los eliminaban. Sin embargo, no es necesario que haya una
guerra de por medio para tomar medidas tan drásticas.
Las organizaciones están reaccionando ante el cambio de la mejor manera que pueden. Los gerentes de
departamento que no están dando los resultados esperados, están siendo removidos o despedidos.
¿Cuánto tiempo más tendrá que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no depende ni de los títulos, ni
del puesto, ni de la persona por sí misma, ni de quien la sostiene en el poder?
En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo descubrió la existencia y el impacto que los grupos
informales tienen dentro de la organización: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su
cuota normal, reducen su ritmo de trabajo. Y aquí es donde los programas de producción y los proyectos de
mejoramiento se estrellan si los empleados no han sido involucrados en el proceso de cambio. Es aquí donde
el liderazgo basado en la persona demuestra su ineficiencia.
Afortunadamente, estos tiempos de cambios rápidos e inciertos están forzando a las organizaciones a
ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia estable y segura en la cual operaban. Afortunadamente aquí,
en Nuevo Laredo, México, existe una empresa maquiladora que ya ha empezado a desestructurar sus
modelos de liderazgo tradicionales a favor de un estilo más democrático y participativo, involucrando a sus
empleados en la toma de decisiones que les afectan en su trabajo, con el objetivo de neutralizar resistencias y
lograr sus objetivos –tanto de los empleados como los de negocios.
Francamente, las organizaciones tienen dos opciones: o involucran a sus empleados en los procesos de
cambio y logran subsistir, o simplemente desaparecen.
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/64/ltc.htm
Las organizaciones actúan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar
sistemáticamente el nivel de satisfacción de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su dirección
debe desplegar una ardua labor en la búsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la
que se conjuguen todos los recursos destinados por la organización para obtener un resultado satisfactorio. En este
proceso de búsqueda es imprescindible que el recurso humano, las personas que integran la organización, estén
conscientes de que para que la entidad mejore su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo
caracterizado por una gran competitividad deben estar plenamente identificados con los objetivos trazados por la
organización ya que precisamente las personas constituyen la fuerza motriz en la conducción y ejecución de todo el
proceso transformador porque son ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema
a ganar una posición ventajosa en el mercado.
En los últimos tiempos, el mercado se ha caracterizado por una evolución constante, aparece un cliente exigente que
no está dispuesto a aceptar excusas en la calidad del producto o del servicio que se le ofrece, por lo que las empresas
deben ser capaces de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción, ya que solo las
entidades que se caractericen por la calidad de sus productos y servicios y por una desenfrenada orientación al
mercado, sobreviven en este, alcanzan notoriedad y prosperan, esto solo se logra si existe una capacidad para
adaptarse a estos cambios por parte de la Dirección, la Organización y las Personas que son precisamente las
ejecutoras de estos procesos.
Es por eso que el presente trabajo se dedica a plantear algunas consideraciones acerca de la conducta a seguir por la
Dirección, la Organización y las Personas para poder sobrevivir en un entorno que le impone cada vez mayores
exigencias
Para la realización del mismo se utilizó como método investigativo el Dialéctico Materialista, el cual al estudiar la
relación general y el desarrollo del mundo, determina el enfoque hacia el estudio del mismo. Otro de los métodos
utilizados es el Inductivo Deductivo que parte de propósitos particulares para llegar a los generales y viceversa, se
utilizó además el método sistémico estructural al considerarse la organización del proceso en su carácter de sistema.
¿HACIA DONDE ORIENTAR EL CAMBIO?
Nuestro mundo, está sufriendo una de las más profundas transformaciones de toda su historia debido a que las
exigencias del entorno son cada día más crecientes, en la empresa se produce una carrera acelerada en busca de
métodos de cambio para poder sobrevivir en este entorno turbulento, estos cambios deben estar orientados hacia la
Dirección, la Organización y las Personas, garantizándose la plena correspondencia de estos con vistas a alcanzar un
adecuado desempeño global de la organización .
De lo anterior se infiere que hoy en día es ineludible el cambio para que la empresa subsista, por lo que se impone
desarrollar habilidades para lograr estas transformaciones. A continuación se refieren cuales deben ser los elementos
a tener en cuenta para que los sistemas estén preparados para enfrentar los constantes cambios que impone el
entorno.
DIRECCIÓN.
Como punto de partida en este cambio la Dirección, no solo debe conocer que hay que cambiar, sino que debe
provocar el cambio una vez definida la misión de la organización la cual debe estar fundamentada sólidamente para
que esta esté enfocada a la satisfacción de las exigencias del entorno, además No solo definirla sino transmitirla,
hasta asegurarse que es comprendida y compartida por todo el resto del sistema, para esto es necesario que los
directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y conocimientos técnicos sobre la actividad que se realice y
así poder definir en cada momento que es lo que hay que hacer, ya que el cambio, hoy es algo inevitable para
mantener la continuidad, que si bien es necesaria para la empresa también lo es para la sociedad, el cambio es un
prerrequisito, si No cambias, mueres. Sometidos hoy, a una fuerte presión exterior, las organizaciones más que
nunca, deben decidir cómo afrontar el futuro, a pesar, de esa gran incertidumbre.
Cada sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas generales de comportamiento organizacional
que marcan la pauta ya que otro de los grandes handicaps del cambio, es que, a veces, la dirección desconoce que es
lo que hay que cambiar es por eso primero es menester identificar, ¿Adónde se quiere ir? Para así, extirpar todas
aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo. Y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la organización. Por
regla general, se debe cambiar todo aquello que es superfluo y no añade valor
Un cambio sin objetivo, creará una gran inestabilidad y desconcierto. Cuando se transmite indefinición, se comunica
confusión por eso la dirección debe velar por:
·
Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia.
·
Identificar las oportunidades importantes.
·
Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio.
·
Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo.
·
Crear una visión que ayude a orientar los esfuerzos del cambio.
·
Desarrollar estrategias para la realización de esa visión.
·
Comunicar la visión
·
Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva misión y las nuevas estrategias.
·
Dar amplia participación y autonomía de actuación
·
Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visión.
·
Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
·
Recompensar y reconocer públicamente a quienes hicieron posibles las mejoras.
·
Consolidar las mejoras y producir aún más cambios
·
Cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan entre sí y que no se ajustan a la visión.
·
Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en práctica la visión.
·
Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
·
Crear un mayor sentido de urgencia
·
·
Obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente, potenciando el liderazgo y haciendo más eficaz la
gestión.
Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los éxitos de la empresa.
ORGANIZACIÓN.
Las estrategias adoptadas por la alta dirección deben constituir el punto de partida para la forma que va a funcionar la
organización ya que esta y el entorno son como vasos comunicantes, se nivelan, o se produce desequilibrio por eso la
organización debe eliminar todos aquellos sistemas rígidos inflexibles, lentos, impersonales, todo aquello que va en
contra de las tendencias actuales del entorno, se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del
proceso esté orientado hacia la productividad, para ello la estrategia a seguir debe estar encaminada a cambiar o
adoptar nuevos métodos de trabajo, con el objetivo de dar respuesta a la gran presión competitiva a la que se
encuentran sometido las organizaciones.
El principal reto al cuál se enfrentan es al cliente el cual exige cada día calidad de los productos o los servicios que
recibe, ya que el cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento y
racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor exigente. Lo anterior provoca que la organización necesite
cambiar para adaptarse a los cambios que se están produciendo en el entorno.
La organización debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de
su misión, estas restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que conforman su sistema
logístico ya que una vez que estas estén identificadas deben de adoptarse medidas para su eliminación, estas medidas
deben estar orientadas hacia la satisfacción del cliente, que es en definitiva quien define cuales deben ser las medidas,
métodos y procedimientos que permitan conjugar de forma armónica y racional los elementos del proceso (objetos,
medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los objetivos del sistema.
Como se ha planteado, la Dirección establece las estrategias y la Organización debe ser capaz de funcionar de manera
tal que de respuestas a estas, pero quien gesta este proceso son las personas las cuales están presentes en todo el
sistema y son el factor más activo dinámico dentro de las fuerzas productivas .
LAS PERSONAS.
En este proceso de cambio juega un papel fundamental las personas ya que ellas son las conductoras y ejecutoras
del proceso sin ellas seria imposible, esto obliga y condiciona, a ver a las personas en la organización, desde el
punto de vista productivo es decir es necesaria la implicación y motivación de las personas en el trabajo, para
producir más y más, inventándose numerosos sistemas de incentivos para ayudar a tal fin, hay que lograr en las
personas creatividad, compromiso, iniciativa, comunicación que constituyen algunas de las exigencias de este nuevo
entorno, que está cambiando rápidamente nuestra manera de vivir y de establecer relaciones, en definitiva, son
algunos de los requisitos y nuevos retos, que deben asumir las personas en este nuevo entorno social. Si
consideramos, que una organización es un conjunto de personas comprometidas a un fin común. Indudablemente,
éstas personas deben cambiar y este cambio, no es una cuestión de aptitud, sino más bien de actitud, por eso es que
las personas de una organización deben cambiar, para que así cambie la misma. Lo realmente difícil, es que se debe
adaptar y cambiar nuestra manera de pensar, el cómo enfocar los problemas, y sobretodo, nuestra manera de
relacionarnos y comunicarnos.
Hasta hace poco, todavía se podía aspirar a que una organización, fuese competitiva sobre la base de una división
horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. La punta de la pirámide era la que pensaba, al resto se le pagaba
para hacer, no para pensar. El verdadero éxito hoy, está en lo que realmente sienten, piensan e interpretan las
personas y sobretodo en la capacidad de reconocerlo, organizarlo y utilizarlo.
Hablar de cambio, significa también hablar de resistencia al cambio. Aunque más que resistencia, la mayoría de las
personas, tienen predisposición. Lo que generalmente ocurre, es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y
externa. Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la organización avance hay que
adaptarse pero también esto genera, temores de pérdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobretodo, la
dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios.
No cabe duda, que las maneras de enfocar este dilema, intentan beneficiar a la organización, adaptándola a este
nuevo futuro, sin crearle aspectos traumáticos que la puedan perjudicar.
Si se analiza primero, los supuestos que subyacen en el enfoque mental y que justifican la afirmación de resistir a
cambiar. Para así, no crear inestabilidad en la organización se aprecia que están fundamentados básicamente en seis
posibles supuestos:
No hay nada más molesto para las personas, que hacer algo en la que no se siente identificada, no se puede
provocar ningún cambio, si antes, no se ha considerado la situación de las 6 necesidades emocionales fundamentales
que tienen todas las personas.
Las personas se ponen más o menos nerviosas, cuando sufren alguna consecuencia respecto a:
·
Tienen una gran necesidad de sentirse seguros, de tener una cierta estabilidad que le permita poder desarrollar
otras aptitudes.
·
La singularidad, es otra necesidad fundamental. A todos les gusta en cierta manera sentirse importantes, ser
reconocidos.
·
·
·
·
Les gusta muchísimo desarrollar su propio crecimiento como personas y profesionales.
Por el contrario, se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen una necesidad natural de compartir, de
interaccionar con los demás y que además se les reconozca.
El aburrimiento les disgusta, en mayor o menor grado. A todos les gusta la variedad, la sorpresa y el reto.
Finalmente, si algo le entristece es ver que lo que hace no contribuye a nada. Tienen las personas una fuerte
necesidad emocional, de ver que aquello que hacen en el trabajo, contribuye al bien de la organización.
Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a término, sin antes haber valorado estas seis necesidades
emocionales, provocará problemas de adaptación de las personas a esa nueva situación. En definitiva, las personas
tendrán lo que se viene en llamar, resistencia al cambio.
Eliyahu Goldratt, habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio:
·
Ante una nueva situación, las personas tienen una fuerte deformación de ver que el problema siempre es de
otro departamento, persona, etc.
·
Cuando se les demuestra que el problema depende de su área de responsabilidad, el paso siguiente es
argumentar que no existe solución.
·
Demostrado que si hay solución, el tercer paso de resistencia, es decir que no existen medios para resolverlo.
·
El cuarto paso, es ver las partes negativas. Es decir, exponer todos los nuevos problemas que puede generar la
nueva solución. Son los "Si pero".
·
Finalmente, convencidos de que afecta a todos, que existe solución, que se disponen de medios y que los
puntos negativos serán tratados adecuadamente, sólo nos queda dudar del prójimo. Es aquella fase en la cuál
desconfiamos del trabajo que deben hacer los demás.
Las personas deben estar informadas de lo que se pretende hacer, deben comprender porque se hace, qué implicación
va a tener todo esto y sobre todo poder participar. Sentir que son singulares, que comparten el trabajo y que no están
solos, ver que lo que hacen, contribuirá a un objetivo, crecer durante todo este proceso. Si esto es así, el mundo será
variado y contemplará retos y sobre todo, nos dará la seguridad, de que es una organización que se preocupa por el
futuro. Sólo en estas circunstancias, la predisposición será máxima y la ilusión en este nuevo proyecto generará la
automotivación necesaria para ser mejor cada día y entender por lo que se lucha.
Pero ese cambio no es gratuito, debe desprender toda la energía de todas las personas de la organización, para pasar
de una situación determinada, a una nueva posición.
El catalizador de esta energía, debe ser el líder de la organización, él debe transmitir esa visión y entusiasmar al resto
con este nuevo proyecto. No obstante, en una empresa hace falta liderazgo y gestión, debe haber un equilibrio entre
ambos. Sin una buena gestión, las empresas tienden al caos, de tal manera que se pone en grave peligro su viabilidad.
Por el contrario, el liderazgo, se ocupa del cambio. Su mayor importancia proviene de que en los últimos años el
mundo empresarial, se ha vuelto más competitivo, inestable y exigente.
Hoy él hacerlo un poco mejor que en el pasado, ya no es una solución. Se requieren cambios sustanciales para poder
sobrevivir y poder competir eficazmente en este nuevo entorno. Más cambios requieren más liderazgo.
Intentar provocar un cambio en la organización desde la dirección es un tremendo error, y a la vez, un generador de
problemas internos que perturbarán la paz social.
CONSIDERACIONES FINALES.
En todo lo expuesto hasta aquí, hay un hecho fundamental, y es que las personas, son las protagonistas. La
diferencia entre una organización más competitiva y otra que no lo sea tanto, estriba en la capacidad de las personas
que la componen, a interpretar estos nuevos valores, a ser capaces de salir de la zona de confort mental y adoptar
una visión de cambio continua. La dirección de la organización, dejará de ser el único ente pensante, para dar paso a
una dirección basada en la participación de todas las personas, trabajo de equipo y en una división multidireccional de
las decisiones. El poder de decisión debe estar allí donde exista la necesidad de decidir. No se puede funcionar con
una estructura rígida y toma de decisiones vertical. Dentro de este nuevo enfoque para el cambio y considerando que
todas las personas de la organización son los protagonistas, es necesario definir cuáles deben ser los aspectos que se
deben tener presentes, para que se asegure un crecimiento adecuado como profesionales, y a la vez, garantice a la
organización, de unas cualidades diferenciales que ayuden también a su desarrollo continuo.
BIBLIOGRAFÍA
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Deming W Eduards, Calidad, productividad. La salida de la crisis / W Eduards Deming. __ España: Ed. Díaz de Santos
S.A, 1989 353p.
Goldratt Eliyahu. La carrera / Eliyahu Goldratt. __ México: Ed. Castillo, 1995 . __ 273p.
Goldratt Eliyahu. La meta / Eliyahu Goldratt. __ México: Ed. Castillo, 1993 . __ 408p.
Goldratt Eliyahu. El síndrome del pajar / Eliyahu Goldratt. __ México: Ed. Castillo, 1995 . __ 283p.
Schroeder Roger. Administración de operaciones: toma de decisiones en las funciones de operaciones/ Roger
Schroeder. __ México: Ed. Mc Graw Hill,1988. __ 734p.
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cambiodesafio.htm
Liderazgo y cambio
Ahora bien mientras los líderes se remodelan , en paralelo , también debe transformarse la organización, aunque,
como está insito en su propia sociología , muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama “
Instituciones Anticambio” (BENNIS WARREN,2000).
La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal . Se
gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas
conservadoras , es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación , impulsores del
movimiento que impiden la paralización y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos
que ayudan a evitar problemas:
1Reclute a su gente con escrupulosa honestidad . Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo : el
candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.
2Tenga cuidado con los “locos” . La innovación es seductora , puede convocar a creativos interesantes como a
excéntricos inútiles o contraproducentes.
3Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos . De nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en el arca a
un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.
4Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida . Planear es más fácil que implementar. Para
lograr cambios permanentes , el proceso debe ser gradual . Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe
constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive , a fin de asegurar la continua autorenovación.
5No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura : la que está en el papel y la que
constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.
6No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio . Los agentes del cambio exitosos se
aseguran de que “la vieja guardia “ no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza , empiezan a
jugar sucio.
7Conozca el territorio . Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las “relaciones
públicas”.
8Evalúe los factores ambientales , el microclima organizacional . Un proceso de cambio que genera o aumenta
las incomodidades está destinado al fracaso.
9Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes. Nada
genera mayor resistencia que las imposiciones.
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/53/lidestrapyme.htm
PRONOSTICO DEL FUTURO
El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no existe un patrón para ello,
aunque tiene definidas etapas, no es actividad única que ocurre de manera continua. Muchas veces existe
la posibilidad que la decisión se tome para un gran período de tiempo, pero es difícil saber si causa el
mismo efecto en el momento que se tomo que al transcurrir el tiempo.
En la actualidad existen nuevos enfoques para ayudar en la toma de decisiones tales como: análisis de
riesgo, árboles de decisiones, teoría de la preferencia, entre otros.
Con las técnicas de la investigación de operaciones y las computadoras electrónicas de alta velocidad,
pueden analizarse los resultados probables de miles o millones de alternativas. Se debe estar claro que la
importancia de una decisión también depende del alcance de la responsabilidad.
Cabe destacar que existe la teoría de decisiones, ésta puede definirse como el análisis lógico y
cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.
El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia, el diseño y la selección, en
ésta última se presentan los niveles de riesgos, y es aquí donde intervienen los sistemas automatizados o
de información, estos permiten evaluar muchas alternativas para así seleccionar la más idónea y que a
futuro sea favorable para la organización como ente y si es en el plano individual que satisfaga la mayor
parte de las expectativas del individuo.
Cuando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las empresas, surge la necesidad de
utilizar los distintos sistemas de información de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuación se
presenta una figura que da una visión de la combinación decisiones/sistemas.
Generalmente las personas dentro de la organización tienden a mostrar una actitud de apatía hacia los
sistemas de información, porque sienten que éstos los desplazarán, más no así a niveles gerenciales
porque aquí muchas veces se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de
decisiones, dándose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son 100% certeros en la decisión
que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando se diseña un sistema de información para el área de toma
de decisiones se deben evaluar todas las implicaciones que pueden éstas tener en él. Se recomienda a los
analistas y diseñadores de sistemas, tomar en cuenta las siguientes recomendaciones o características que
debe tener un sistema relacionado con la toma de decisiones:
-Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo de información y para su
evaluación.
-Capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos.
-Capaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus valores.
-Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos múltiples de tipo analítico e intuitivo para
la evaluación y capacidad de poder seguir muchas alternativas y consecuencias.
Se pueden citar tres implicaciones que tiene la investigación en la toma de decisiones, para comprender
los sistemas de información en esta área, son:
1.
La toma de decisiones no es un proceso sencillo, existen límites para el cálculo, proyección a futuro
y poder de análisis del ser humano. Por lo que las computadoras son de gran ayuda.
2.
Las decisiones difieren una de otra, en términos de metas, tipos de decisiones que presentan quienes
las toman, cantidad de entendimiento y marcos de referencia.
3.
El papel de los sistemas de información no es tomar las decisiones por los seres humanos, sino de
apoyar el proceso.
En las últimas décadas, como se sabe, se han producido grandes cambios en el entorno de las empresas y
las organizaciones, como consecuencia de los avances producidos por las nuevas tecnologías de la
producción, de la información y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y cambiante,
para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario disponer, en todo momento y de una
forma rápida de información suficiente, actualizada y oportuna.
En los últimos años se han mencionado los SSD (Sistemas de Soporte a Decisiones), son sistemas que
ayudan a tomar decisiones porque combinan datos, modelos analíticos y software amigables o interactivos
en un solo sistema, que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi-estructuradas o no
estructuradas).
De igual forma existen los denominado sistemas expertos o inteligentes estos capturan el dominio de un
ser humano en un campo limitado de conocimiento, utilizando la Inteligencia Artificial (IA) que no es
más que el esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales que pueden comportarse como humanos,
con la capacidad de aprender, usar aparatos de percepción y emular el conocimiento humano y la toma de
decisiones.
Esto sólo es posible, hoy en día, utilizando los ordenadores electrónicos y los medios que proporciona la
tecnología de la información. Además, gracias a las investigaciones realizadas en la inteligencia artificial,
con el desarrollo de los sistemas basados en el conocimiento y los sistemas expertos, también se han
producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor fundamental para la toma de
decisiones.
Cuando se habla de que los sistemas expertos constituyen un gran avance, es importante también
mencionar sus componentes, que son los que hacen que éstos sean exitosos:
-Base de Conocimiento (BdeC) - representación del conocimiento del dominio para la solución de
problemas específicos, normalmente dicho conocimiento se estructura en forma modular en forma
declarativa.
- Máquina de Inferencia - proceso que efectúa el razonamiento a partir de los datos y utilizando el
conocimiento de la BdeC. Es "genérica", es decir, que se puede aplicar a diferentes dominios sólo
cambiando la BdeC.
-Memoria de Trabajo - lugar donde se almacenan los datos de entrada y conclusiones intermedias
que se van generando durante el proceso de razonamiento.
-Interfaz de Usuario - Entrada/Salida al usuario del sistema, incluyendo, normalmente,
mecanismos de pregunta (porqué) y de explicación (cómo).
-Interfaz de Adquisición - interfaz para la adquisición del conocimiento del dominio, puede incluir
mecanismos para facilitar su adquisición y depuramiento interactivo y para automatizar la adquisición
(aprendizaje).
Estos sistemas que se denominan “Inteligentes”, son sistemas que en muchos de los casos pueden llegar a
resolver problemas mejor que los expertos humanos, ya que pueden explicar el proceso de razonamiento
que llevaron a cabo y justificar sus conclusiones.
De igual manera también en la actualidad existen lo que se denomina gestión del conocimiento, esto no es
más que una corriente que permite a la empresa realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos
que tiene disponible más el conocimiento de su entorno humano, los Sistemas de Información ayudan a
hacerlo posible ya que incorporan una tecnología en la que es posible empaquetar “la inteligencia”, y con
ellos se vuelve cada vez mas notoria la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los
usuarios de estos sistemas con base en tecnología (tripulantes de ingenios cada vez más sofisticados),
ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo plazo.
El Data Warehousing, es un rico depósito de información orientado a resolver las necesidades e
intuiciones del usuario final. Al brindar un acceso interactivo a la información permite resolver problemas
de toma de decisiones en forma más rápida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. Por lo que se
convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la alta gerencia que debe tomar decisiones
de objetivos y planificación estratégicas, sino también en niveles más técnicos de toma de decisión.
Cuando se restringe el uso del sistema para tomar decisiones estratégicas solamente se incurre en un error,
ya que el sistema incurriría en fallas, porque uno de los objetivos principales de este tipo de sistemas es
servir como base de información para la toma de decisiones.
Como conclusión, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la actualidad existen una serie
de herramientas o sistemas de información que facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los años
el avance tecnológico nos ha conducido a desarrollar herramientas más inteligentes, precisas, eficaz y
eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de manera satisfactoria a mejorar y hacer más
productivos los diferentes procesos que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las
organizaciones como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la información que se genera
en cada uno de ellos, ya que ésta es el pilar fundamental sobre el cual se desarrollarán las aplicaciones.
También no se puede dejar de un lado que la complejidad de tomar decisiones hoy en día viene dada por
el crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que éstas tiene que ser más competentes, ser
confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar en el mercado, y del ser humano como
individuo en diferentes áreas, ya que éste desarrolla cada día su intelecto y profesionalismo.
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/pronosfut.htm