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LECTURA 1: EMPRESA Y POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.
4.1.
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO.
POSICIONAMIENTO Y SU IMPORTANCIA
Es un hecho que el fabricante o prestador de servicios debe convencer a su
target (mercado objetivo) de que su producto o servicio va a satisfacer su
necesidad, mejor que el de la competencia, y para hacerlo éste trata de
desarrollar una imagen especial del producto o servicio en la mente del
cliente, creando un posicionamiento para ubicar al producto o servicio en la
mente de los clientes.
Por eso debe quedar claro que Posicionamiento no se refiere al producto,
sino a lo que se hace con la mente de los clientes o las personas a las que se
quiere influenciar.
La forma en que el producto o servicio es percibido o posicionado dentro de
la mente de los consumidores puede ser más importante para su éxito, que el
mismo producto o servicio en sí; McDonalds no vende hamburguesas, vende
sonrisas; Xerox no vende equipos de copiado, mejora la productividad de las
oficinas; Dominos Pizza no vende pizzas, vende tiempo de entrega; Banamex
no vende tarjetas de crédito, vende poder de compra; Telmex no vende
líneas telefónicas, vende lazos de afectividad, Pricewatherhouse no vende
abogados, vende soluciones; clásicos ejemplos de posicionamiento.
El posicionamiento se refiere a las estrategias orientadas a crear y mantener
en la mente de los clientes un determinado concepto del producto o servicio
de la empresa en relación con la competencia, siendo parte de una
progresión natural cuando se utiliza la segmentación de mercado.
Ante tantos productos, compañías y ruidos de hoy en día, el enfoque
fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino
manipular lo que ya está en la mente; ordenar las ideas existentes. La mejor
manera de llegar a la sociedad sobresaturada de información es con un
mensaje simple y penetrar en la mente, concentrados en el receptor y en
cómo tiene que ser percibido y no en la realidad del producto.
Si nuestro mensaje tiene como objetivo el cliente y no en el producto, se
simplifica el proceso de selección, con conceptos y principios que pueden
incrementar la efectividad de la comunicación, la cual se basa en el concepto
de que la comunicación debe tener lugar en el tiempo adecuado y bajo
circunstancias propicias.
Para fijar el mensaje en la mente de un modo imborrable no es el mensaje lo
más importante, sino ser el primero en penetrarla, de hecho es muy difícil
entrar, si lo hacemos en segundo lugar. Sin embargo, hay ciertas estrategias
de posicionamiento para aquellos los que no son el número uno.
¿CÓMO POSICIONARNOS?
Se deben reunir un cierto número de condiciones previas:
• IMAGEN DE MARCA: Es saber cómo está el conocimiento actual de la
marca, en la mente de los consumidores.
• POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS COMPETIDORAS: Conocer el
nivel de penetración conseguido por las principales marcas
competidoras.
• SELECCIONAR EL ARGUMENTO MÁS ADECUADO Y CREÍBLE: Escoger el
razonamiento más adecuado y creíble para justificar el
posicionamiento adoptado.
• EVALUAR LA RENTABILIDAD DEL POSICIONAMIENTO SELECCIONADO:
Evaluar la beneficio potencial del posicionamiento, para mantenerlo en
la mente de los consumidores.
• MEDIR LA VULNERABILIDAD DEL POSICIONAMIENTO: Tener presente
cuáles y cuántos son los recursos necesarios para ocupar y defender
éste.
• ASEGURAR LA COHERENCIA DEL POSICIONAMIENTO: Garantizar que
existe coherencia entre el posicionamiento y las otras variables del
marketing: precio, plaza, promoción y publicidad.
Hoy en día ante la gran cantidad de productos y servicios que existen en el
mercado, la gente ha aprendido a ordenar las marcas en la mente, por lo que
para encontrar una posición exclusiva, hay que olvidarse de la lógica común;
tratando de mirar el interior de la mente del consumidor.
La clave para el posicionamiento es encontrar un nicho y un diferenciador del
producto o servicio, que puede ser por medio del diseño, refiriéndose al
estilo y la apariencia global de un producto, a sus características específicas
que permiten que desempeñe ciertas funciones que posiblemente no las
tenga la competencia. Así como también puede ser mediante los servicios o
los de soporte que ofrecen al cliente, los cuales van desde la entrega e
instalación, capacitación del cliente, acuerdos de financiación, hasta
garantías, reparaciones y horarios de funcionamiento convenientes.
EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
La historia demuestra que la primera marca que entra en el cerebro logra
generalmente el doble de participación en el mercado a largo plazo que la
número dos y el doble nuevamente que la número tres. A corto plazo los
líderes son casi invulnerables, sin embargo el liderazgo no significa el final de
un programa de posicionamiento, solo es el principio, se encuentran en la
mejor posición para aprovechar las oportunidades y deben emplear
constantemente el poder de su liderazgo para mantener fuera a la
competencia.
Y si no es el primero en llegar al mercado, lo que menos se debe de hacer es
imitar al líder, esto no contrarresta el posicionamiento del primero, sólo
confunde, pero tampoco basta con ser mejor que el competidor, hay que
lanzar una estrategia en cuanto la situación lo permita y trabajar en ella.
• ESTRATEGIA DE TAMAÑO: Si el tamaño del producto o servicio lo
amerita.
• ESTRATEGIA DE ALTOS PRECIOS: Puede utilizarse para muchas
categorías de productos y servicios. El precio es una ventaja de manera
especial si se es el primero en agarrarse del alto precio y tratarse de
una categoría en la que los consumidores estén dispuestos a pagar ese
precio.
• ESTRATEGIA DE PRECIO BAJO: A menudo ésta es una buena estrategia
para productos nuevos.
• ESTRATEGIA DE GÉNERO Y /O EDAD: dirigiendo el producto o servicio
para un género y edad en específico.
Ante cualquier estrategia adoptada, se debe tener presente que no debemos
querer complacer a todo el mundo, debemos enfocarnos a un solo nicho del
mercado.
El posicionamiento es pensar a la inversa, no comenzar por el producto o
servicio, si no por la mente del consumidor. Hay que preguntarse qué
posición se ocupa en la mente de los consumidores y qué posición se quiere
ocupar, pero para esto es básico entender cómo las palabras afectan a la
mente, hay que manipularlas y al escoger las adecuadas, se puede influir en
el proceso mental.
Se necesita valor, simplicidad, sacrificio y paciencia, pero lo importante es
tomar la iniciativa.
*Colaboración Especial de: Lic. Wendy Sánchez Coronado egresada de la Licenciatura en Ciencias
de la Comunicación por la Universidad del Valle de México. Apoyado en los artículos:
Posicionamiento de Al Ries y Jack Trouty y Marketing, Conceptos y Estrategias de William M. Pride,
así como de algunos apuntes de la clase de Plan de Mercadotecnia de la maestría en
Administración con especialidad en Comercialización Estratégica, impartida por el Profesor Jairo
León Rodríguez, Director de Marketing de Editorial Norma. México 2002.
FUENTE
DE
INFORMACIÓN:
[En
línea]
Disponible
en
http://www.miespacio.org/cont/invest/posicio.htm (Consultado el día 27 de febrero del
2009).
4.2.
ESTRATEGIAS PARA EL POSICIONAMIENTO DE UN PRODUCTO.
4.2.1.
LA COMPETITIVIDAD.
Hace unas décadas que la economía del mundo entero se mueve al son del
libre mercado y la globalización. Nuestro país no ha quedado fuera de este
fenómeno, por el contrario, está siendo arrastrado de acuerdo a los que
imponen condiciones de los que tienen mayores recursos económicos y por
ende los que han desarrollado tecnología de punta que en forma
desproporcionada ha creado nuevos paradigmas en el desarrollo de los
países.
En este marco, donde las puertas del mercado mundial han sido abiertas, y
tomando en cuenta las condiciones geográficas en que nos encontramos,
obviamente es fácilmente deducible que nos encontramos en franca
desventaja ante el resto de nuestros competidores.
Es claro que como bolivianos, debemos pensar en las alternativas que nos
quedan para poder sobrellevar y salir adelante ante semejante desafío que se
nos presenta. Nuestras principales características como país son: diversidad
de climas, por ende diversidad de productos que cultivamos, diversidad de
razas y colores, lo que nos da diferentes idiosincrasias y diversidad de
formaciones geológicas, lo que nos hace poseedores de minerales diversos,
entre otros no menos importantes.
Como un diagnóstico de nuestra situación, podemos decir que poseemos
muchas riquezas, pero a su vez muchos inconvenientes para explotarlas, a
pesar de ello con mucho esfuerzo exportamos varios productos, lo que me
hace pensar que dentro de nuestras limitaciones, si mejoráramos ciertos
“cuellos de botella” en la cadena productiva, podríamos llegar a competir en
muchos otros productos que al momento se tornan inviables.
¡Competitividad! Es el concepto que firmemente creo es la llave al éxito del
posicionamiento de nuestros productos tanto en el mercado interno, como
en el exterior, pero ¿cómo se define la competitividad? .... cuando el
ambiente de funcionamiento, conduce al crecimiento sostenido de la
productividad. El crecimiento económico está directamente relacionado con
la competitividad, y ésta con la innovación tecnológica.
Existen muchas cadenas productivas, pero la clave de nuestro desarrollo es el
ser competitivos en lo que más sabemos hacer, incentivar a que cada eslabón
de la cadena, sea a su vez competitivo. En el nivel macro, para que los
sectores sean competitivos, el Estado debe ser competitivo, los Municipios
deben serlo también, los que trabajan para ellos también y así hasta llegar al
último eslabón.
Si nos circunscribimos al “cluster” de la construcción, ésta podría estar
compuesta por: Proyecto – financiamiento – proveedores – transporte empresas tercerizadas – constructores – comercializadores. Aquí nos
podemos dar cuenta que para que el producto final sea de buena calidad,
todos y cada uno de los eslabones deben ser competitivos.
Como propuesta a nivel país, proponemos que en el área agraria a nivel
cultivo se deben mejorar las condiciones para producir más, mejor y a precios
competitivos, al transporte se le debe dar las condiciones para que sus costos
sean razonables, por ejemplo mejorar los caminos, construir un puente si se
lo requiere, buenos silos de almacenamiento, con precios y calidad
competitivos aseguramos mercado para la exportación.
Como corolario podemos decir que cada región debiera producir no más de
dos o tres productos, de modo de concentrar esfuerzos para ser competitivos
y a su vez no dispersar la producción de un producto, de modo de optimizar
el transporte, por lo tanto promover la especialización, impulsando de esta
manera la ¡Competitividad! como la llave al éxito para el desarrollo de
nuestra economía.
FUENTE
DE
INFORMACIÓN:
[En
línea]
Disponible
en
http://www.sibsc.com/articulos/competitividad.htm, COMPETITIVIDAD: LA LLAVE AL
ÉXITO, (Consultado el día 27 de febrero del 2009).
4.2.2.
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS POSIBLES VENTAJAS
COMPETITIVAS.
Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado,
con índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que
ésta tiene y potenciarlas.
Aunque en ocasiones es difícil, en según que mercados, establecer cuáles
son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a
simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede
existir en sí misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en
descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un
análisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la
propia empresa, y la percepción que nuestro mercado o nicho de mercado
tiene para nosotros.
Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto,
servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta
característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial,
estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.
Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar
tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la
realidad del mercado, y tener en cuenta, qué es lo que podemos aportar de
diferente de nuestro producto o servicio, así como ver la viabilidad de éste
aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará
ubicada, y potencializarlo.
Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un
producto o perceptible en un servicio, sino que está también puede
desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia, pero
presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de
distribución o su precio.
Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a
la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea
confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios
nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con
el sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en
sí mismos.
Existen dentro de las compañías, infinitos ejemplos de ventajas competitivas
que son aplicables en algunos productos o servicios, como por ejemplo tener
una patente, el valor de marca, tener canales de distribución exclusivos,
tener un departamento de I+D+I, tener procesos de producción de alta
calidad, y así podría mencionar muchos más.
Encontrar la Ventaja o ventajas Competitivas, es una tarea que la misma
empresa tiene que ir “descubriendo”, ya que la existencia de mercados hoy
día tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas
deban trabajar cada día en la creación de esas ventajas competitivas, en
mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con más énfasis esas
características que nos hacen diferentes del resto de la competencia, y sobre
todo, en luchar por que esas características sean percibidas y valoradas por
nuestro mercado actual y potencial, manteniéndolas el mayor tiempo posible
en las mentes de los clientes o consumidores.
FUENTE DE INFORMACIÓN: [En línea] Disponible en http://winred.com/management/ventajas-
competitivas-se-crean/gmx-niv116-con4711.htm, VENTAJAS COMPETITIVAS SE CREAN.
(Consultado el día 27 de febrero del 2009).
ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD – UNA REFLEXIÓN CRÍTICA SOBRE DOS
FENÓMENOS DETERMINANTES EN EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS
Sin duda alguna, los términos estrategia y competitividad suenan complejos
de entender, incluso para aquel hombre de negocios experimentado. Aquel
que considera estos conceptos en su totalidad, seguro ha contemplado los
diversos cursos de acción que debe tomar una compañía para incrementar su
participación en el mercado, o bien, permitir un acentuado posicionamiento
de sus productos en todas sus líneas de negocios.
Analizar y comprender un negocio es una tarea que conlleva un esfuerzo
significativo, una tarea que comprende e involucra a toda la organización. Las
demandas crecientes y complejas del contexto exigen la existencia de una
nueva actitud empresaria basada en una visión integrada que conjugue los
aspectos económicos y no económicos (sociales, psicológicos y culturales). En
términos simples, para ser exitosa, una estrategia debe apuntar a un nivel de
competitividad que exceda lo meramente económico. Cualquier negocio
puede rendir ganancias por un periodo de tiempo, pero ¿hasta qué punto
será posible mantener un elevado perfil de negocio solamente con números
sin tanto significado?
La respuesta es la siguiente: a la visión ya aceptada de competitividad,
entendida como fenómeno comercial y económico, debe agregarse una
concepción flexible de la estrategia y de la organización, puntualmente de
sus recursos humanos. Por ello, a la visión ya aceptada de la competitividad
se le suma la competitividad organizacional, humana, compuesta por el
esfuerzo y el trabajo del capital humano, y la responsabilidad social
empresaria, un fenómeno que busca la constante creación de valor,
persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social. Siguiendo la línea de
pensamiento de Armando Enrique Bertagnini, arribamos a una concepción
completa y dinámica de qué debe tenerse en cuenta para formular una
estrategia competitiva.
Principalmente, deben considerarse 3 grupos de variables interrelacionadas:
1. La estrategia: corresponde a la política y hace a los fenómenos de
poder y al compromiso de los recursos.
2. El comportamiento individual y grupal: la manifestación concreta de la
cultura a nivel micro, es decir, a nivel empresario.
3. La administración como elemento racional: busca optimizar los
resultados de la empresa a partir de una adecuada asignación de
recursos.
A partir de la interacción entre estas variables, se producen vínculos de
carácter fuerte y débil. Mientras las relaciones fuertes se corresponden con
lazos de profunda interdependencia, las relaciones débiles indican un grado
de interdependencia menor, pero aún así suficientemente significativo.
Una estrategia competitiva debe considerar los siguientes:
 La visión: la empresa deseada como una utopía no tan inalcanzable; la
viva interacción de objetivos económicos, sociales, psicológicos a largo
plazo.
 La misión: el espacio en donde opera la visión, es decir, de qué se trata
el negocio y qué recursos técnicos y tecnológicos son empleados en el
mismo.
 La estrategia propiamente dicha: el modo en que la empresa se
vincula con los mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y
como compite. Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en
los grados de diversificación, internacionalización e integración de
negocios y competencias, así como la estrategia específica de cada
unidad de negocios.
 Las políticas: el marco regulador que guía el accionar de una empresa.
 La cultura: aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y
supuestos básicos así como las actitudes y aptitudes que los
manifiestan; el leguaje, el comportamiento, y la comunicación.
 Los recursos intangibles: la forma de encarar la estrategia (ofensiva o
defensiva, persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es
decir, la definición del grado de diversificación deseado y la intensidad
con la que interviene cada unidad de negocios en la formulación de la
estrategia organizacional.
 Los recursos tangibles: activos fijos, bienes de cambio y dinero.
 La organización per sé: la estructura y su composición, el modelo de
gestión entendido como aquellos criterios empleados para tomar
decisiones, el rol de la informática y procesos administrativos.
No existe fórmula alguna que conduzca al éxito seguro; muchas empresas no
han logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y aún continúan
en el mercado. Si es cierto que cuanto más claro se encuentren definidas
estas variables, mayor será la credibilidad organizacional de la empresa,
mejor será la operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y más
logrará orientarse a objetivos específicos.
Particularmente, considero que el éxito depende de cómo logramos
manipular este extenso conjunto de variables; cómo logramos situar cada
pieza en un tablero de ajedrez de modo en que cada una cumpla su cometido
del modo esperado. Utilizando las enseñanzas de grandes maestros, teóricos
y pragmáticos, considero que una estrategia competitiva será aquella que
logre manipular las diversas variables descriptas y sea consistente en:
A. Su conducción: cómo gestionar el comportamiento organizacional
B. El modo de orientar la definición y el modelo de negocio a contextos
de alta complejidad: impedir el estancamiento y la obsolencia de las
buenas prácticas de negocio.
C. Administrar el funcionamiento de la estructura organizacional, la toma
de decisiones y el empowerment.
D. Generar una adecuada interacción entre el modelo de gestión
(gobierno y procesos de negocios) y los sistemas de información, para
lograr la implementación efectiva de la estrategia y su
retroalimentación.
E. Gestionar efectivamente el cambio, identificando sus raíces,
percibiendo su sentido de urgencia y administrando conscientemente
sus consecuencias.
Una estrategia competitiva será aquella que logre combinar estos aspectos
con la totalidad de las capacidades distintivas que posee la organización, es
decir, aquello que diferencia a la organización del resto y que no sólo es
recurso, sino que es algo difícil de imitar y no se agota. Sería, en términos
simples, ir de los recursos organizacionales (internos) al mercado (externo).
Los gerentes no deben olvidar que la gestión empresaria debe no sólo
mantener un esquema metodológico sólido y sistémico. Los managers
efectivos pasan la mayoría de su tiempo en equipo con otras personas, tanto
sus pares como sus subordinados, charlan de temas varios (relativos a la
estrategia del negocio y otras cuestiones remotamente asociadas), se
cuestionan constantemente, inician grandes discusiones, bromean, no
intentan influenciar directamente el comportamiento de otros, trabajan
largas horas con mucho esfuerzo y dedicación.
Este comportamiento asistemático, en donde muchas de sus tareas no están
estipuladas, resulta difícil de enmarcar, pero sin embargo, permiten la
creación de valor dentro y fuera de la organización. Mejorar continuamente
los elementos que componen la cadena de valor de la empresa no será una
tarea sencilla, pero la interacción activa entre las principales áreas
funcionales (entiéndase producción – diseño y mejora de operaciones;
finanzas – contabilidad y auditoría; marketing – posicionamiento,
comunicación, producto, promoción y distribución; recursos humanos –
capacitación y desarrollo), facilitará este cometido.
Si logramos definir una estrategia competitiva que cumpla con estas
características, nos aproximaremos a lo que Kim y Mauborgne han
denominado una estrategia de océanos azules. Una estrategia basada en la
innovación del valor cuyo propósito sea combinar estrategias genéricas de
liderazgo en costos y de diferenciación, ofreciendo productos a precios
estratégicamente accesibles que aseguren la efectiva captación de valor en
un espacio no explotado por el mercado.
FUENTE
DE
INFORMACIÓN:
[En
línea]
Disponible
en
http://www.degerencia.com/articulo/estrategia_y_competitividad_una_reflexion_critica,
(Consultado el día 27 de febrero del 2009).
4.3.
LA COMPETITIVIDAD POR CARACTERISTICAS.
4.3.1.
DEL PRODUCTO.
Un producto se considera competitivo si tiene una alta calidad, respaldada
por un alto nivel de servicio y con un precio razonable para el cliente. Así, la
competitividad adquiere más sentido a nivel de producto. Si una empresa
tiene un solo producto y este es competitivo, entonces es correcto decir que
la empresa es competitiva, pero si una empresa tiene muchos productos y
algunos son competitivos o otros no los son, entonces no sería correcto decir
que la empresa es competitiva. Por lo tanto, en términos rigurosos es mucho
más preciso hablar de la competitividad del producto, ya que de esta manera
se pueden identificar qué productos no son competitivos, para desarrollar
iniciativas de mejora tendientes a mejorar su competitividad, sin afectar a los
otros.
En general, el cliente percibe la calidad del producto a través de una
conformidad con sus especificaciones, en primera instancia esto se entiende
como la consistencia entre lo que se dice que hace el producto y lo que
realmente hace. En otro nivel de análisis, esto mismo se puede entender
como la consistencia entre las especificaciones de diseño y los resultados de
la producción. De manera similar, el cliente percibe el servicio como la
disponibilidad de este en el momento que lo requiere y en las condiciones
que lo solicita.
El precio es percibido como la cantidad de dinero que se debe pagar por el
valor que tiene el producto para el cliente en ciertas condiciones específicas.
El precio del producto, independientemente del sistema de costeo que se
utilice, en términos generales está constituido por el costo de producción
más un porcentaje que se conoce en el medio como el margen o el beneficio
para la empresa.
Margen = Precio - Costo
Cabe hacer notar que esta fórmula está basada en la idea de costo unitario,
idea que es seriamente cuestionada por los sistemas modernos de costeo.
Por lo tanto su uso en este artículo es exclusivamente para facilitar la
explicación de la relación entre competitividad y rentabilidad.
Los atributos competitivos de un producto, no surgen por arte de magia, son
el resultado de la combinación de los factores de la producción: los
materiales, la mano de obra, la tecnología y el capital.
Esta combinación ocurre en los procesos, que son secuencias lógicas y
ordenadas de actividades que transforman los insumos en productos. Esto se
ilustra gráficamente en el siguiente esquema:
FUENTE
DE
INFORMACIÓN:
[En
línea]
Disponible
en
http://www.dosconsultores.com/publicaciones-rentabilidad-negocio.php, (Consultado el
día 3 de marzo del 2009).
4.3.2.
DE LOS SERVICIOS.
Es interesante observar que el servicio y la calidad, efectivamente, son el
resultado de los procesos de la empresa y, por lo mismo, son inductores de
costo. Es decir, el servicio y la calidad representan un costo para a empresa
(en muchos casos un costo alto). Esto es independiente de los beneficios que
pueda obtener la empresa por tener una buena calidad y un bien servicio
(para no herir la susceptibilidad de aquellos de pregonan que "la calidad no
cuesta"). Sin embargo, de muy poco le sirve a la empresa tener excelentes
niveles de calidad y servicio, si esto induce un alto costo de operación. Esta
situación pone a la empresa ante un dilema o incrementa el precio o reduce
su margen; pero si se incrementa el precio sin incrementar el valor para el
cliente, se corre un grave riesgo; y si se reduce el margen se atenta contra el
objetivo central del negocio. Este es el gran dilema de muchas empresas en
México y el mundo.
Este análisis permite hacer otra medición especialmente importante: La
reducción de los costos en la empresa nunca fue y nunca será una moda, es
una de las tareas más importantes de la gerencia. En consecuencia, la
competitividad del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de
los costos, que para efectos prácticos, estos se traducen en un abanico de
indicadores o métricas de desempeño del proceso, entre los que resaltan: la
productividad, la eficiencia, el desperdicio, la rotación del inventario, los lead
times, los paros de las máquinas, los errores en la planeación…
Con base en lo anterior, no resulta difícil inferir que un proceso competitivo
es un proceso capaz de ejecutar su función con el mínimo de recursos (costos
y activos). Además, se hace evidente que medir la competitividad del proceso
es una tarea muchísimo más compleja que medir la competitividad del
producto.
Afortunadamente el avance que se tiene en el campo de la medición del
desempeño es considerable y es posible efectuar acercamientos bastante
razonables en este sentido. No obstante, la gerencia está obligada a
comprender, explicar y manejar las complejas relaciones que existen entre
todos los indicadores o métricas de desempeño que describen el
comportamiento de todos los procesos en la empresa. El Balanced Scorecard
proporciona a la gerencia algunas herramientas prácticas para trabajar en
este sentido.
Para ilustrar esto, se considera que la calidad del producto está relacionada
con los productos defectuosos que el proceso genera y que pueden
expresarse en parte defectuosas por millón (PPM’s). De igual manera, el
servicio está relacionado con las entregas a tiempo y la entrega de la orden
completa. El precio, está relacionado con todos los costos inherentes al
proceso, incluyendo los costos de calidad y los costos de servicio.
En general, a nivel de proceso se consideran tres variables fundamentales de
competitividad: la calidad, el tiempo y el costo. Cada una de estas variables
puede ser desglosada en muchas otras variables más específicas, que a su vez
pueden estar relacionadas unas con otras. En forma resumida esto se ilustra
a continuación:
Hasta aquí, se concluye que es necesario que la competitividad de la
empresa sea analizada, explicada y medida a partir de la competitividad
del producto y la competitividad del proceso.
Ahora están dadas las condiciones para relacionar a la competitividad
con la rentabilidad. Sin embargo, no hay que perder de vista que la
competitividad, tanto del producto, como del proceso, no pueden ser
explicadas por una sola variable. La competitividad es un fenómeno
multidimensional, es decir se requieren interpretar a un conjunto de
variables para juzgar la competitividad. Por este motivo y para facilitar
el análisis es mejor hacer referencia a la competitividad como la
capacidad de los productos o de los procesos para competir.
Desde esta perspectiva, la competitividad de los procesos constituye el
cimiento del éxito empresarial. Sin ningún afán "malinchista", hay que
reconocer que los japoneses supieron aclarar muy bien este aspecto de
la dinámica de la empresa, e indiscutiblemente constituye uno de los
pilares de su éxito. Taiichi Ohno, uno de los principales artífices del
Sistema de Producción de Toyota, reiteró en varios de sus escritos que
"…la fuente de las ganancias en la empresa estaba en sus procesos…".
Aunque esto puede parecer trivial, tiene muchas implicaciones
importantes, pero principalmente, hace referencia directa a los costos y
a los activos. Cabe hacer notar que en estos términos, reducir costos no
significa despedir personal, significa reducir inventario, reducir tiempos
de ciclo, mejorar métodos de planeación y de producción, eliminar los
diferentes tipos de desperdicio, entre otros. Además, la reducción de los
costos debe hacerse sin sacrificar el servicio o la calidad.
FUENTE
DE
INFORMACIÓN:
[En
línea]
Disponible
en
http://www.dosconsultores.com/publicaciones-rentabilidad-negocio.php, (Consultado el
día 3 de marzo del 2009).