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NEGOCIACIÓN
Antecedentes
Una de las más importantes habilidades que debe poseer un ejecutivo moderno es la de negociar,
ya que lo estará haciendo cotidianamente en diferentes contextos. Sin embargo, es sabido que la
negociación es de las menos comprendidas entre las artes que utiliza el empresario quien, por la
naturaleza de su trabajo debe estar en permanente contacto con clientes y proveedores, con
accionistas y empleados, con banqueros y clientes morosos, etc., comprando y vendiendo, dando
y recibiendo (o sea, negociando), a lo largo de toda su jornada.
Podemos afirmar que, por regla general, una gran parte de los ejecutivos negocian basándose en
habilidades rudimentarias, adquiridas por la simple experiencia, sin utilizar métodos o técnicas
elaboradas que podrían mejorar substancialmente los resultados de sus interacciones. Por esta
razón, en las negociaciones cotidianas apenas se sobrepasa el nivel primitivo de ganar uno a costa
de que pierda el otro, lo que resulta anticuado y peligroso en el ambiente de apertura comercial
que ahora vive el mundo, donde las negociaciones son a escala internacional, ambiente en el que
la contraparte normalmente es una persona preparada en el arte de negociar.
Es importante destacar también que, aunque muchos ejecutivos negocian constantemente con
mayor o menor éxito, sólo unos pocos han adquirido las habilidades para ser considerados como
buenos negociadores. Este artículo tiene sus raíces en la convicción de que es posible capacitar a
una persona para que sea un mejor negociador y recoge el pensamiento de diferentes autores en
esta materia, adaptándolo a la idiosincrasia latinoamericana en general y mexicana en particular.
Definición
En palabras sencillas, podemos definir lo que es una negociación exitosa diciendo que es un
proceso creador de sinergia, mediante el cual dos o más partes, cada una con diferentes
necesidades, deseos, problemas, aspiraciones, temores y otros motivadores, tratan de llegar a un
acuerdo mutuamente satisfactorio mediante la comunicación cuando, además de tener la
autoridad necesaria, existe la voluntad de las partes involucradas para lograrlo.
Análisis de la Definición
Sinergia es alcanzar, mediante el concurso activo y concertado de dos o más personas, un
resultado que sea claramente superior al que hubiera alcanzado cada una de ellas por separado o
conseguir algo que, de no contarse con la cooperación de la(s) otra(s) persona(s), no hubiera
podido materializarse. En otras palabras, es alcanzar una situación en la que todos ganen.
Preparado por el Prof. GONZALO RIVERO T. y la Srta. MARTHA WILLIAMS P. en octubre de 1986. Revisado y ampliado
en febrero del 2002. sag
Gonzalo Rivero T. y Martha Williams P.
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Para ilustrar lo que es sinergia podemos utilizar el siguiente ejemplo: Supongamos que en el
receso de un programa de capacitación para ejecutivos se ofrece a cada participante un refresco y
una taza de café. Supongamos también que la satisfacción que estas dos bebidas producen en dos
participantes, a los que llamaremos el señor A y el señor B, sean diferentes. Asumamos que el
refresco sea más apetecido por el Sr. A, que le da un valor subjetivo de 8 mientras que al café le
da un valor de 2. Por su parte, el Sr. B prefiere el café, al que le da el valor de 9, mientras que al
refresco le da un valor de 3. Si cada uno tomara un refresco y un café, la situación se puede poner
en una tabla como la siguiente:
Situación inicial:
Refresco
Café
Total
Señor A
8
2
10
Señor B
3
9
11
Ahora supongamos que los dos amigos, conociendo sus gustos y preferencias mutuos, decidan
cambiar lo que menos les gusta por lo que más les gusta. Por lo tanto, el Sr. A terminaría con dos
refrescos y el Sr. B con dos cafés. Aun tomando en cuenta el efecto llamado “satisfacción
marginal decreciente”, por el cual el segundo refresco, así como el segundo café, producirían en
nuestros amigos una satisfacción menor a la de la primera unidad, el resultado sería:
Situación final:
Refresco
Café
Total
Señor A
8+7
0
15
Señor B
0
9+8
17
Esto mismo se puede ilustrar en forma gráfica:
Satisfacción del Sr. A
15
La flecha indica la
sinergia obtenida
10
0
Satisfacción del Sr. B
0
11
17
Este sencillo ejemplo, particularmente el gráfico, ayudará al lector a comprender aquello de que
en una negociación se debe (1) hacer crecer el pastel para (2) dividir después el resultado entre
los negociadores, en forma que a cada uno le toque una porción mayor a la inicial.
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Es importante destacar que la mayoría de las negociaciones se llevan a cabo en forma recurrente
con las mismas personas, con las que es deseable establecer una buena relación. Así, el jefe tiene
interacciones constantes con sus subordinados, el vendedor con sus clientes, el comprador con
sus proveedores, etc. También en el ámbito familiar encontramos este mismo patrón de conducta:
el esposo con la esposa, los padres con los hijos, los hijos con sus amigos, etc. Lo mismo ocurre
con los amigos, con los profesores de nuestros hijos, con el personal de servicio, por citar sólo
algunas situaciones en las que negociamos día a día.
Por lo tanto, es muy útil tomar en cuenta que, por regla general, las partes volverán a negociar y
que el objetivo a lograr en una negociación es un acuerdo satisfactorio para todas las partes, que
no sólo resuelva una situación conflictiva, sino que asegure también una relación estable,
armoniosa y a largo plazo entre ellas. Si esto se logra, también se logrará que las negociaciones
posteriores sean mejores.
Consecuentemente, la parte y su contraparte no deben verse como enemigos, sino como dos
personas que buscan mejorar su posición inicial mediante una acción coordinada. Ambas deben
ganar y sentir que han ganado, para lo cual deberán dar y también recibir algo. Si esto se logra, la
negociación será exitosa y las interacciones posteriores serán más agradables para ambos. Quien
se sienta perdedor en una negociación vendrá a la siguiente con el ánimo de recuperar lo perdido
y seguramente su conducta podría ser hasta hostil e intransigente. Por tanto, reiteramos que un
acuerdo mutuamente satisfactorio es aquél en el que todas las partes ganan algo pero que,
además, creen que han ganado algo.
Este último aspecto es importante de recordar en toda negociación e implica que, antes de
negociar, ambas partes deben estar preparadas tanto para dar como para recibir. Se debe tomar
en cuenta que si una parte cede o da alguna cosa, la otra parte percibe que ha ganado algo. Por lo
tanto, uno de los aspectos de mayor importancia en la negociación es su PLANEACIÓN
adecuada, tema al que nos referiremos después.
En cuanto a la comunicación, tanto verbal como no verbal, directa o indirecta, su importancia y
contenido son tan extensos que debe ser tratada por separado.
Un negociador debe asegurarse que la persona o personas con las que está negociando tengan la
capacidad para tomar decisiones, que estén respaldadas por quienes tienen la autoridad para dar
el visto bueno final a lo que se analiza y decide. En otra forma, seguramente la contraparte sólo
servirá de enlace y posiblemente se tendrá que repetir todo el proceso ante quienes tomarán la
decisión. Un ejemplo es la exposición que hace un vendedor de sus productos ante la encargada
del mostrador quien, al momento de verse ante la necesidad de ordenar un pedido, le dice al
vendedor que espere, porque llamará a la dueña del local para que ella decida.
Asimismo, para negociar es necesario que ambas partes tengan la voluntad de hacerlo. En caso
contrario sólo se logrará una ventaja temporal para el más fuerte y, sin duda, la otra parte buscará
en el futuro una mejor solución para su problema. La imposición del más fuerte es una solución
que casi nunca es aceptada por el más débil. Recordemos simplemente lo que era la rendición
incondicional en las guerras y las reacciones que originaron tarde o temprano en los perdedores,
alimentando resentimientos y odios, así como causando nuevos conflictos.
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Recapitulando, es importante recordar que en toda negociación existen dos componentes básicos:
(a) la creación de algo mayor (sinergia) mediante la cooperación de las partes, que deben estar
dispuestas a crear un valor agregado actuando conjuntamente, buscando intereses comunes, y (b)
el reparto de lo que se logró en conjunto, que inevitablemente implica intereses conflictivos y
generalmente estará afectado por el deseo de las partes de obtener ventajas individuales, lo que
las pondrá en una situación de competencia. Quienes participan en una negociación deben estar
conscientes de la existencia de ambas fuerzas.
Planeación de la Negociación
Todos los expertos coinciden en que el elemento más importante en una negociación es su
cuidadosa planeación. La experiencia demuestra que debe dedicarse un tiempo mayor a esta fase
que al proceso de interacción propiamente dicho. El punto de partida para la planeación es la
correcta definición del problema o de la situación conflictiva que se vive o que se avecina, así
como de los antecedentes que la originaron, para definir después los objetivos que se quiere
alcanzar en la negociación.
Al definir los objetivos que pretendemos lograr, se debe tomar en cuenta que la contraparte
también tiene los suyos y que ambos deben reconciliarse armoniosamente. Al preparar esta fase,
el negociador debe preguntarse en cuáles de estos objetivos coinciden las partes, lo que tendrá
que confirmarse en la negociación, para evitar perder el tiempo en cosas en las que se está de
acuerdo.
Definir los objetivos de la contraparte es una tarea difícil que requiere meditar sobre muchos
aspectos. Muchas de las decisiones que debe tomar el ejecutivo se caracterizan porque no cuenta
con toda la información que se desearía tener. No se debe tomar una decisión sin contar con
información, porque sería estar adivinando, lo que conduciría a errores graves. En el otro
extremo, muy rara vez puede tomarse una decisión con pleno conocimiento de las consecuencias
que traerá, es decir, con la certeza de conocer los resultados de antemano. Generalmente, las
decisiones se toman en un área intermedia, como lo ilustra el gráfico siguiente:
Información disponible para tomar decisiones
0% ________________________________________ 100%
Adivinar
Decisiones bajo incertidumbre
(Inferir)
Certeza
Para tomar decisiones en el área marcada, el ejecutivo buscará moverse lo más posible hacia la
derecha. Para ello utiliza su intuición, su experiencia anterior, reúne todos los datos que puede
conseguir, consulta con quienes tengan alguna información, etc. En la empresa moderna, se
recurre a investigaciones de mercado y estudios de opinión con este mismo propósito.
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Al arte de sacar una conclusión sobre algo, sin contar con toda la información, se le llama inferir
y los ejecutivos la deben usar frecuentemente. Por ejemplo, cuando alguien solicita un crédito a
un vendedor, éste usa su experiencia pasada con clientes similares, su sexto sentido, la impresión
que el cliente le ha causado, etc., para concluir si vale la pena tramitar la solicitud
correspondiente en la empresa. Lo mismo sucede cuando el gerente de Recursos Humanos
entrevista a un candidato para ocupar un cargo en la empresa, pues durante la entrevista infiere si
éste es la persona adecuada o no, a partir de las respuestas del candidato a las preguntas que le
formula, a su actitud general y particularmente al análisis de sus gestos y posturas.
Es importante recalcar que lo más relevante en el proceso de planear la negociación es hacer
inferencias sobre lo que pretende obtener la contraparte. Se debe pensar en las fuerzas que lo
motivarán a negociar. Después es recomendable la pregunta: ¿Qué puedo hacer por la contraparte
que la motive para que, a su vez, haga lo que yo pretendo? Dado que en una negociación se debe
dar para recibir, es necesario pensar cuidadosamente en qué se puede ofrecer que tenga valor para
la contraparte, a cambio de lo que deseamos obtener.
Para preparar una negociación compleja resulta útil tomar en cuenta que los pasos que los
negociadores pueden seguir, y la información que pueden necesitar, son:
a) Una recopilación de la información relevante sobre la situación, incluyendo hechos,
cifras, fechas, secuencias, etc.
b) Información sobre los personajes que influyeron en los hechos, las fuentes de su poder
y la permanencia de sus influencias.
c) Es valioso reunir también información sobre quienes van a tener a su cargo la
negociación, ya que su personalidad, su forma de abordar los asuntos, sus costumbres y la
experiencia observada en su comportamiento pasado ayudarán a inferir su conducta
negociadora.
d) También se debe definir la llamada posición de apertura, que es lo que se dirá a la
contraparte que se desea obtener. Un ejemplo ayudará a comprender este concepto:
Supongamos que un sindicato y una empresa estén negociando un aumento salarial,
situación en la que la empresa pretenderá conceder el menor posible, mientras el sindicato
deseará obtener lo más que se pueda. El gráfico que sigue ilustra esta situación:
Apertura
Ideal
Máximo
Empresa:
Incremento salarial:
%
Sindicato:
Mínimo
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Ideal
Apertura
Apuntes sobre NEGOCIACIÓN
e) El paso siguiente, que es el más importante, es definir cada uno de los objetivos que se
pretende lograr, clasificándolos en principales y secundarios. En ambos casos se
recomienda dejar claramente establecido lo que sería el resultado ideal y lo que sería el
mínimo aceptable, para que la diferencia entre ambos defina lo que será el campo de una
negociación exitosa, marcada en el gráfico anterior.
Se recomienda definir lo que se podría dar y ligarlo con lo que se podría conceder. Es útil
planear el momento en el que se planteará lo que ofreceremos y el momento en que
solicitaremos lo que pretendemos. Si se cambia algo valioso por algo insignificante al
principio, no habrá algo de valor que ofrecer cuando llegue el momento de negociar algo
importante.
Es muy importante tratar de definir lo que consideramos que puedan ser los objetivos
principales y los secundarios de nuestra contraparte. Como lo muestra el gráfico, en el
ejemplo citado, la negociación se llevará a cabo en el área comprendida entre el mínimo
aceptable del sindicato y el máximo que la empresa ofrecería. Cuanto más alejadas se
encuentren las posiciones de las partes, particularmente la posición ideal y la de apertura,
la negociación requerirá de más tiempo y será más desgastante. Si consideramos que las
partes son personas que se necesitan mutuamente y que negociarán en forma repetitiva,
las tres posiciones (apertura, ideal y mínima o máxima) deberían estar muy cerca una de
otra o, idealmente, coincidir.
La Negociación Exitosa
Una negociación es exitosa cuando se logran alcanzar los objetivos que se habían fijado. De
ninguna manera se debe abordar una negociación con el propósito de “tratar de obtener todo lo
que se pueda” o la actitud de “veamos qué se puede conseguir”, pues no podríamos juzgar si se
ha tenido éxito. Por lo tanto, para calificar una negociación como exitosa es preciso comparar los
resultados con los objetivos. Cuanto más se supere el mínimo aceptable y cuanto más se acerque
a los resultados ideales, la negociación será más exitosa.
Sin embargo, si una parte supera en mucho sus objetivos ideales, debe estar consciente que la
negociación puede ser perjudicial para la contraparte, lo que pondría en peligro la relación
armónica deseada o revelará una falta grave en el proceso de planeación, al haberse fijado
objetivos poco realistas.
La planeación de la negociación es la clave para alcanzar los objetivos. Los expertos
recomiendan considerar los siguientes aspectos:
1. Hacer una lista de los elementos o asuntos a tratar, lo que constituye la base del Orden del
Día de la sesión o de las sesiones dedicadas a negociar, que debe ser aceptado por las partes y
que generalmente es convenido de antemano.
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2. Luego se recomienda hacer un análisis de nuestras ventajas y desventajas competitivas, que
pueden ser de orden geográfico (como la cercanía a un determinado proveedor o mercado); de
tiempo (urgencia nuestra o de la contraparte); de recursos materiales (disponibilidad de una
materia prima clave), de recursos humanos (personal con determinada calificación y
disponibilidad de tiempo), etc. Al mismo tiempo es recomendable hacer el mismo análisis de
la contraparte, ya que las ventajas de uno generalmente son las desventajas del otro.
3. Otro elemento de primordial importancia es buscar, seleccionar y capacitar a los
negociadores, asegurando su disponibilidad y logrando que ellos dominen los antecedentes,
los datos relevantes y los objetivos que se pretende alcanzar. Es importante confirmar que
tengan los conocimientos y las habilidades necesarias para negociar y estar seguros que
lograrán ensayar sus papeles antes de la negociación, cubriendo las diferentes situaciones que
se puedan presentar.
4. Es muy conveniente tomar en cuenta los planes de contingencia (vías alternas), lo que se
podría hacer en el caso de que no se pueda seguir una estrategia dada. Un negociador no debe
pasar por alto este paso, ya que frecuentemente se presentan situaciones inesperadas.
5. Finalmente, pero no por ello menos importante, la organización de los archivos que se
utilizarán en la negociación y cuya información debe ser bien conocida por los negociadores,
teniéndolos disponibles para su consulta toda vez que sea necesario.
Insistimos en que, cuando no se dedica el suficiente esfuerzo a la planeación, el negociador
buscará obtener “lo más posible” y nunca estará completamente satisfecho con los resultados,
como tampoco lo estará su patrocinador. Ambos estarán buscando” “ese algo más” que
prolongará y hará difícil la negociación.
Relaciones Armónicas
Antes de entrar en el proceso mismo de negociación es vital establecer una relación amistosa
entre las partes, lo que generalmente se logra mediante un esfuerzo por conocer a la contraparte,
demostrando interés en su persona y comentando lo que hacen. Si no se rompe el hielo, el clima
de la negociación será poco favorable.
En el Oriente se considera de muy mal gusto hablar de negocios el primer día, ocasión que debe
dedicarse a conocerse mutuamente y a crear un buen ambiente de amistad y de cordialidad. Se
aprecia que las negociaciones se lleven a cabo en un ambiente relajado y abierto, como el que se
da sólo entre amigos. Se busca que las partes trabajen juntas en la solución de problemas,
evitando el atacarse unas a otras.
Se estima que, precisamente, la búsqueda conjunta de soluciones a los problemas que se
encuentran es uno de los factores que más contribuyen al éxito de una negociación.
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Los Negociadores
En una mesa de negociación se enfrentan seres humanos que tienen una personalidad definida,
que han adquirido mayor o menor cultura y habilidad negociadoras y que, por lo tanto, tienen
mayor o menor capacidad para conducirse en una negociación. Si la persona es totalmente
extraña, su comportamiento será diferente de alguien a quien hemos tratado.
Los seres humanos, por su misma naturaleza, tienen valores y prejuicios que sería ideal conocer
de antemano. Están también sujetos a presiones e intereses de la parte que representan y poseen
información que les ha sido proporcionada, que idealmente deberá ser conocida por nuestros
negociadores, pues muchas veces puede ser parcial, prejuiciada o diferente a la nuestra.
Como seres humanos, los negociadores tienen emociones y puntos de vista personales que, en
muchas ocasiones, pueden ser diferentes a los de sus representados, lo que con frecuencia puede
provocar situaciones de ansiedad, detectables por el ojo del negociador con experiencia.
Además, cada negociador tiene un estilo personal de negociar que puede ser engañoso. Así, un
modo brusco de abordar un tema podría ser sólo un intento por ocultar ignorancia sobre un
aspecto que se está analizando, un lenguaje vulgar puede no ser un signo de agresividad, etc.
Por estos considerandos se insiste en que un buen negociador debe conocer el lenguaje corporal
que, mediante posturas, posiciones o movimientos de ojos, boca, brazos, manos, etc., expresan
sentimientos que no se manifiestan verbalmente pero que, al ser detectados oportunamente,
pueden ser utilizados favorablemente por un negociador alerta, a fin de lograr un acuerdo
satisfactorio para ambas partes. Éste es otro tema que por su complejidad también debe ser
tratado separadamente.
Diagnóstico del Negociador
Los negociadores experimentados recomiendan que los primeros contactos entre las partes deben
ser dedicados a diagnosticar la cultura negociadora, el estilo y la estrategia que utilizará la
contraparte.
La estrategia que cada negociador emplea puede ser polarizada en dos extremos, con puntos
intermedios, mediante la observación de su conducta. Estos extremos son: (1) Cooperativo o (2)
competitivo. El primero se evidenciará desde la forma de saludar, la disposición de escuchar, la
intención de crear valor, de “hacer crecer el pastel”. El segundo estará enfocado a repartir lo que
existe, buscando quedarse con la mayor parte, pidiendo lo más que pueda obtener y concediendo
nada o lo mínimo posible, dando a entender que “lo mío es mío y lo tuyo es lo que vamos a
negociar”.
Las señales que se pueden percibir para diagnosticar la personalidad y la estrategia que será
utilizada por un negociador pueden deducirse a partir de situaciones como las siguientes:
Gonzalo Rivero T. y Martha Williams P.
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1. En el proceso de la negociación, los cooperativos se mostrarán amables con la contraparte y
denotarán con sus acciones y expresiones su interés en buscar conjuntamente algo claramente
mejor para ambos. Los competitivos se mostrarán duros, inflexibles a ratos, utilizando la
técnica de “estira y afloja”.
2. En cuanto a los objetivos, los cooperativos mostrarán inicialmente deseos de “hacer crecer el
pastel”, de procurar ganar ambos y de establecer relaciones duraderas. Los competitivos
velarán sólo por lo suyo, tratarán de llegar a un acuerdo lo antes posible, de convencer, de
persuadir a toda costa, esgrimiendo posturas fuertes que sólo les favorecen a ellos, sin mayor
interés por establecer ni conservar una relación armoniosa.
3. En lo relacionado con los argumentos utilizados, los cooperativos serán de tipo conciliatorio,
mientras los competitivos serán intransigentes, acomodaticios y expresarán: “Lo mío vale
mucho y lo tuyo vale poco”.
4. El manejo del tiempo puede ser otro indicio, ya que los cooperativos estarán conscientes de
su valor para ambas partes y tratarán de no abusar de él. Los competitivos proyectarán la
impresión de tener todo el tiempo que se necesario, de no tener urgencia en concluir o, por el
contrario, darán señales de estar muy apurados y esgrimirán posturas como “ya, tómalo o
déjalo”.
5. La posición de apertura, es decir, las posturas que se mencionan para comenzar a discutir,
también revelan el estilo de los negociadores. Mientras los cooperativos saldrán algo más
arriba de lo que están dispuestos a aceptar, los competitivos saldrán muy altos, buscando
desde el principio la mayor ventaja posible para ellos.
6. Las concesiones serán relativamente más rápidas entre los cooperativos y muy lentas y
exagerando el valor de sus concesiones entre los competitivos.
7. Las argumentaciones tenderán a ser de tipo conciliatorio entre los cooperativos. Los
competitivos tenderán a imponer sus puntos de vista, argumentando con fuerza, firmeza y
hasta testarudez.
8. La administración de la información podrá ser más abierta entre los cooperativos, que se
mostrarán dispuestos a compartir datos con facilidad. Entre los competitivos, la tendencia
será a mantener la mayor reserva sobre la información disponible, a no compartirla, sino a
utilizarla solamente a su favor.
9. La estrategia general de la negociación proyectará más honestidad y claridad entre los
cooperativos y línea dura entre los competitivos, que buscarán intimidar, amedrentar,
ridiculizar o atacar a la contraparte. En casos extremos amenazarán con retirarse si no se les
concede lo que piden.
10. Los negociadores competitivos tenderán a atacar a los negociadores de la contraparte (eres
inflexible, no te interesa ceder, etc.), mientras que los cooperativos tenderán a atacar los
problemas que dificultan llegar a un acuerdo satisfactorio.
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Apuntes sobre NEGOCIACIÓN
Por lo expuesto, una negociación con una contraparte cooperativa será más fácil y agradable,
conduciendo a resultados mejores. Por el contrario, negociar con una contraparte competitiva será
más desgastante y largo, además de que costará mucho trabajo llegar a un acuerdo satisfactorio
que, aunque se alcance, seguramente será demeritado por la contraparte, que dará a entender que
no quedó satisfecha con lo logrado.
Lo realmente importante en esta fase es lograr que las partes desarrollen una buena relación,
conducente a lograr un sentimiento de confianza. Las partes deben confiar en que cada una
cumplirá sus ofertas y que no tratarán de engañarse mutuamente.
Preparación de la Estrategia a Utilizar
La estrategia define la forma de llevar a cabo la negociación. Es el “cómo negociar”. En esta
materia se recomienda considerar los siguientes elementos:
a) Las políticas aplicables, que son la expresión de los valores, principios y creencias de
quienes patrocinaron la negociación y que proporcionan, por tanto, el marco dentro del cual se
pueden mover los negociadores. En otras palabras, es lo que se puede o no se puede hacer, lo que
se debe buscar o evitar, lo que es bueno y lo que es malo, lo que se considera justo o injusto, etc.
b) También se pueden definir políticas aplicables al proceso de negociación, que norman
la conducta que los negociadores deben observar durante el proceso. Incluyen la observación de
ciertos principios, como puede ser la identificación y manejo de lo que puede revelarse y de lo
que debe mantenerse en secreto y hasta qué momento, particularmente al negociar con una
contraparte competitiva. Otro aspecto a definirse es el de la autoridad del negociador principal,
las atribuciones que se le conceden, etc.
c) La fijación de los objetivos (a la que nos hemos referido antes) debe tomar en cuenta
que éstos deben cumplir con los siguientes requisitos: (1) Deben ser cuantificables en lo posible;
(2) deben ser realistas o alcanzables; (3) deben estar claramente expresados y redactados; (4)
deben ser conocidos y aceptados tanto por las autoridades como por quienes estarán a cargo de
llevar a cabo la negociación; (5) deben ser congruentes entre sí y con las políticas aprobadas en la
empresa o institución; (6) deben implicar un reto a vencer, aspirar a una meta superior y (7) que
hayan sido jerarquizados, para saber qué es lo más importante a alcanzar y que se podría dejar de
lado si fuera necesario. En muchas oportunidades se agrega otra condición, que es la flexibilidad
frente a cambios que pudieran producirse.
d) En este punto se deben visualizar las diferentes opciones que pueden resultar de una
negociación y estimar su probabilidad de ocurrencia. En cada opción estudiada es recomendable
considerar:
- Los aspectos favorables
- Los aspectos desfavorables
- Las repercusiones o implicaciones
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e) Conocidas y evaluadas las diferentes opciones, el paso siguiente es escoger la opción
que conduzca a logros más satisfactorios, sea en términos de tiempo, de esfuerzo, de costo
monetario u otros considerados, como imagen o prestigio, por ejemplo, tomando muy en cuenta
tanto nuestra posición como la de la contraparte.
f) Se debe decidir también sobre la mejor fecha para la negociación, sobre el lugar más
conveniente (que puede ser nuestro campo, el de la contraparte o un campo neutral) y hasta sobre
la mejor hora, cada uno con ventajas y desventajas que se deben pesar. Es conveniente
considerar también la duración esperada de la negociación.
Organización para la Negociación
Una vez asignado(s) (los) negociador(es), es importante definir qué tipo de contacto se
establecerá entre las partes, que puede ser uno de los tres siguientes:
a) Individuo contra individuo
b) Individuo contra grupo
c) Grupo contra grupo
En todos los casos donde intervenga más de una persona en una negociación es imperativo
designar al negociador principal, quien tendrá a su cargo la responsabilidad de la negociación y
que, por tanto, debe ser dotado de la autoridad para conducirla y para hacer intervenir a sus
colaboradores sólo en los momentos en que él lo considere adecuado. También es importante
designar a los especialistas que brindarán apoyo a los negociadores y señalar los procedimientos
que se seguirán para que este apoyo sea oportuno y efectivo.
Cuando dos o más personas negocian con otra u otras, es muy útil que se pongan de acuerdo
sobre señales que sólo puedan ser percibidas por ellos, para lograr una comunicación interna
efectiva, evitando situaciones potencialmente desfavorables. Muchas veces, la contraparte
encuentra oportunidad para ganar ventajas cuando no se cumple este requisito, explotando a su
favor lo que un negociador opina, comenta o propone por su cuenta. Las señales deben ser
movimientos naturales, que no despierten sospechas en la contraparte, como por ejemplo, colocar
un lápiz frente a uno apuntando en una dirección establecida o arreglarse el nudo de la corbata.
Al comenzar a utilizar señales es prudente no sobrepasar cinco significados, pues pueden ser
fuente de confusiones. Posteriormente se podrá avanzar hasta dominar las ocho señales más
frecuentemente utilizadas, las que denotan los siguientes mensajes:
1. Estoy de acuerdo. Vamos bien. Nos conviene. Adelante.
2. Fíjense en esto. Esto es importante. Ojo.
3. Peligro. Esto no me gusta. No es aceptable.
4. Tengo dudas. No está claro. Pide más datos.
5. Presiona. Insiste. Trata de llegar a un acuerdo. Vamos bien.
6. Tengo información sobre esto. Conozco esto. Pregúntame.
7. Tomemos un receso. Debemos analizar esto a solas.
8. Para. Estás diciendo o concediendo demasiado. Cuidado.
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Apuntes sobre NEGOCIACIÓN
La Negociación
Es importante mencionar que una reunión de negociación no tiene necesariamente que producir
un acuerdo completo, sino que se puede trabajar con acuerdos parciales en varias reuniones, lo
que aliviará el contenido del Orden del Día de las sesiones siguientes. Como resultado de la
planeación y antes de comenzar una negociación propiamente dicha, o cada una de las reuniones
de la misma, es recomendable que los negociadores puedan disponer de un documento
confidencial que les sirva como guía, que normalmente contiene los siguientes puntos
principales:
a) Datos para identificación: Antecedentes de la negociación, los nombres de los
negociadores, el lugar, la fecha, etc.
b) Nuestros Objetivos de la negociación, tanto principales como secundarios y, para cada
uno, lo que se considere ideal y lo que se estime como mínimo aceptable.
c) Objetivos conocidos o inferidos de la contraparte, principales o secundarios.
d) A veces es útil incorporar a este documento una lista de nuestras ventajas y
desventajas competitivas, así como las de la contraparte.
e) La posición de apertura que se utilizará.
La experiencia demuestra que muchos pormenores de una negociación, que podrían ser muy
útiles en otras oportunidades, se pierden porque sólo quedan en la memoria de quienes
participaron en ella. Para no incurrir en este error se recomienda que, después de cada una de las
sesiones de la negociación, se levante una minuta en la que se plasmen tanto los resultados
logrados, que deben ser comparados con los objetivos fijados de antemano, como los pormenores
registrados en las sesiones, observaciones sobre la personalidad de cada negociador y su estilo, el
lugar, la hora, etc., en forma tal que enriquezca la preparación de quienes estarán a cargo de otras
negociaciones en el futuro.
Factores que Contribuyen al Éxito en las Negociaciones
Los especialistas en negociaciones sugieren tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para
lograr el mejor resultado en ellas:
1. Tratar de crear desde el principio un ambiente de cordialidad. A ello contribuyen las
atenciones elementales, desde el saludo inicial, una dosis de buen humor y el respeto a los
rangos, las costumbres e idiosincrasias de los negociadores. Se debe ser respetuoso y dar el
lugar apropiado, tanto a la persona como a su posición. Si se negocia con orientales, es útil
recordar que ellos esperan que el negociador principal tenga el mismo rango que el suyo. No
sería bien visto que un Director sea recibido por un Gerente, por ejemplo.
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Apuntes sobre NEGOCIACIÓN
2. Tratar de inspirar confianza. Se logra si se dedica tiempo a conocerse mutuamente antes de
hablar de negocios. Se refuerza si durante el proceso de negociación se habla con sinceridad,
sin ocultar la verdad, sin distorsionar los hechos, sin exagerar, evitando consultas en voz baja
con otros miembros de nuestro equipo, delante de la contraparte, evitando usar un lenguaje
que los integrantes de la contraparte desconozcan, manteniendo una conducta que denote que
se está atento a lo que se nos dice y una actitud que inspire la seguridad de que se cumplirán
los acuerdos a tomarse.
3. Escuchar. Los negociadores experimentados insisten en que es la mejor forma de saber lo
que la contraparte quiere, y que la confianza de que hablamos antes se logra con más facilidad
cuando uno es capaz de recordar lo dicho por los otros, a plena satisfacción de éstos. Por
tanto, es muy conveniente dejar hablar a la contraparte y hasta alentarla a hacerlo mediante
preguntas que se deben preparar por anticipado.
4. Para garantizar una comunicación eficiente durante la negociación es recomendable que se
repita cada propuesta de la contraparte antes de discutirla, dejando constancia de que lo que
perseguimos es conocer la propuesta, pero que ello no significa que la aceptemos. Como
subproducto, este proceso permite identificar cada uno de los componentes de la propuesta.
5. Los negociadores experimentados recomiendan dejar saber a la contraparte que le haremos
una pregunta. Psicológicamente es diferente hacer una pregunta directamente que preguntar:
“¿Puedo hacerle una pregunta?”. En la misma forma, en vez de hacer directamente una
propuesta, tiene mayor efecto anunciar que la haremos. Estos pequeños elementos
contribuyen también a crear la confianza entre los negociadores.
6. Durante la primera parte de la negociación es recomendable tratar de confirmar o modificar
las inferencias que se hicieron sobre los objetivos de la contraparte y comprender las
prioridades legítimas que ella tenga. Este conocimiento ayudará a distinguir lo que es una
necesidad de lo que es un simple deseo y permitirá un mejor manejo de las concesiones.
7. Como ya se dijo, una de las mejores técnicas para conocer lo que pretende la contraparte es
darle la oportunidad de expresarse. Esto es aplicable tanto para lograr este conocimiento
como para conseguir después que nuestras propuestas sean, a su vez, escuchadas y
comprendidas. Mediante este proceso de intercomunicación se pueden comenzar a delinear
áreas de interés común, que son el principio de un acuerdo. Es importante que las partes
sepan en qué están de acuerdo, para no discutir esos temas. Es también importante verificar
dónde coinciden los objetivos de las partes.
8. De la misma manera, un mejor modo para que la contraparte conozca lo que queremos es
diciéndoselo. Esta comunicación ahorra tiempo y esfuerzo que, en otra forma, tendría que ser
dedicado a que ellos infieran trabajosamente nuestros objetivos. Además, evita perderse en
discusiones que muchas veces son estériles e implican tiempo. Por supuesto, el negociador
debe tomar en cuenta tanto el mejor momento como la mejor forma de expresar lo que se
quiere decir, evitando rodeos pero evitando también sorpresas desagradables.
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9. Es importante tomar en cuenta que normalmente hay diferencias entre lo que la contraparte
expresa inicialmente y lo que realmente piensa o busca. Se debe recordar que generalmente
hay una posición de apertura. También hay diferencias entre lo que inicialmente dice poder
aceptar y lo que realmente aceptará después. Se debe recordar que, muchas veces, los
primeros contactos en cada punto son de tanteo, de exploración.
10. Por otra parte, cuando la negociación se “empantana”, resulta práctico expresar o recordar a
la contraparte que se desea llegar a un acuerdo. Tiene un gran efecto manifestar a la
contraparte una solicitud de colaboración para alcanzar dicho acuerdo.
11. Un negociador hábil dará siempre la impresión que las concesiones que ofrece son
importantes. Es decir, que tienen un “costo” para él, un valor del que se está desprendiendo
en beneficio de la contraparte.
12. Una de las herramientas más útiles en una negociación es llevar un registro de la
negociación, anotando someramente tanto las propuestas ofrecidas o recibidas, como los
incidentes (por ejemplo, la conducta de los negociadores).
13. Cuando se llegue a un acuerdo es imprescindible escribirlo, leerlo a la contraparte, introducir
de mutuo consentimiento modificaciones y enmiendas si fuera necesario y aprobarlo por
ambas partes. Una vez que se ha logrado un acuerdo ya no se debe volver a discutir después.
Éste es uno de los errores más frecuentes en la negociación, que causan mucha pérdida de
tiempo y energías.
14. Se debe recordar que un “no” puede transformarse en “tal vez” en el curso de una
negociación. Así mismo, un “tal vez” puede transformarse en “sí”. En este sentido es
importante estar alerta a respuestas condicionales de la contraparte (estaría dispuesto a
analizar esto si...), que dan oportunidad de una apertura hacia una perspectiva o hacia una
opción no considerada anteriormente.
15. Los negociadores experimentados recomiendan insistir sobre un tema y no aceptar un “no”
sin intentar cambiarlo, cuando sea importante para lograr los objetivos fijados. Sin embargo,
es necesaria una dosis de prudencia y de sentido de oportunidad para evitar irritar o exasperar
a la contraparte.
16. Por otro lado, si nuestra posición nos lleva a un “no”, debemos expresarlo con claridad y
evitar una respuesta condicional o evasiva que generalmente revela inseguridad. Un “no”
firme, pero cortés, ahorrará mucho tiempo, eliminará frustraciones en la contraparte y evitará
molestarla.
17. Aunque los objetivos estén muy claros, el plan o la estrategia de una negociación deben
mantenerse abiertos a lo inesperado. El negociador debe estar atento tanto a lo que se dice
como a lo que se trata de ocultar, lo que muchas veces revela oportunidades no consideradas
previamente. En esta materia, el conocimiento del lenguaje corporal resulta una gran ayuda y
se recomienda que los negociadores lo adquieran.
Gonzalo Rivero T. y Martha Williams P.
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18. En los textos dedicados a la negociación se lee que, en muchos casos, una de las mayores
dificultades que se encuentran en una negociación radica en lo que se conoce como “el
enemigo en nuestras propias filas”, cuando se trata de un grupo negociando con una
contraparte. Por inexperiencia, celos profesionales, sensación de que se está perdiendo el
tiempo y otras razones, generalmente en forma involuntaria, un miembro del grupo puede dar
una opinión, aceptar una propuesta, proponer o sugerir una opción, consentir con algo que se
dice, etc., muchas veces en abierta contraposición con los objetivos y la estrategia que lleva
quien tiene a su cargo el papel principal de la negociación. Obviamente, esto es tomado en
cuenta por la contraparte, que tratará de hacerla valer como una propuesta seria del grupo
negociador.
19. Uno de los ingredientes más útiles en una negociación exitosa es saber conservar la calma.
Las tensiones son inherentes a toda negociación y es importante mantenerse “frío”. Un
negociador experimentado debe reconocer los signos de tensión, tanto entre los componentes
de su grupo como entre los de la contraparte. Es importante destacar que perder la calma
puede significar perder la negociación y, por tanto, es un truco al que la contraparte puede
recurrir en ocasiones. Nuevamente, el conocimiento del lenguaje corporal resulta de gran
utilidad en estos casos.
20. El uso de recesos es una de las tácticas más socorridas cuando las negociaciones llegan a un
punto difícil, se necesita hacer cálculos, se estima que se deben hacer consultas o la tensión se
hace insostenible. También es vital para intercambiar opiniones entre los miembros del grupo
o para permitir que la contraparte discuta a solas una propuesta que le hemos formulado.
21.
En las negociaciones se debe evitar ser agresivo. Una agresión provoca malestar e irritación
en la contraparte y no sólo puede llevar a un escalamiento de la tensión inherente en toda
negociación, si se contesta en una forma que la contraparte perciba como ofensiva, sino que
puede cerrar puertas y opciones.
22. Una habilidad que resulta clave es la de separar a las personas de los problemas. Es decir,
muchas veces la gente se resiste a considerar que una persona que nos resulta antipática y un
problema que la involucra o una propuesta que esa persona expresa son cosas diferentes.
23. Otro importante ingrediente de una negociación exitosa es la apertura mental hacia la
búsqueda permanente de soluciones viables.
24. La experiencia indica que es muy útil comenzar las negociaciones abordando un asunto o un
tema fácil que desemboque en un acuerdo temprano porque, al lograrlo, ambas partes se
sentirán mejor y se creará un mejor clima para lo que sigue.
25. Muchas veces no es conveniente conceder pronto lo que se considera lo más importante para
la contraparte, porque podremos utilizarlo después frente a una concesión valiosa para
nosotros.
26. Los negociadores sólo deben ofrecer lo que tanto ellos como sus patrocinadores puedan
cumplir y, por lo tanto, es recomendable discutir solamente lo que en su momento podrán
llevar a cabo, tanto ellos como sus representados.
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27. Se recomienda que, cuando los temas sean complejos, se utilicen apoyos audiovisuales o
documentos que la contraparte pueda estudiar. Ello denota una adecuada preparación,
proporciona una ventaja a quien lo usa y contribuye a la credibilidad de los negociadores. Por
otra parte, un documento escrito da tiempo a la contraparte para estudiar y comprender puntos
complejos y, si el documento lleva un orden adecuado, ayuda a su vez a seguir una secuencia
y a mantener el orden en los análisis y discusiones posteriores.
28. Si se utilizan documentos que se entregarán a la contraparte es importante recalcar que los
datos deben apoyarse en información sólida, ya que los negociadores de la contraparte
probablemente las verificarán antes de considerarlas. Un error de nuestra parte nos causará
una pérdida de credibilidad.
29. Muchas veces los negociadores utilizan “bluffs” para desconcertar a su contraparte, para
intimidarlo o para presionarlo. Sin embargo, ésta es una estrategia peligrosa que puede
conducir a un deterioramiento de la imagen y de la credibilidad de quienes la utilizan. A pesar
de ello, en ocasiones puede dar una ventaja psicológica.
30. Cuando un negociador hace una propuesta y se le responde de inmediato con una contra
propuesta, se pone a la defensiva. En tal caso, probablemente no acepte los argumentos que le
presentamos. Lo recomendable es hacer preguntas que le lleven a comprender nuestro punto
de vista y le hagan ver las partes difíciles de su propuesta, provocando un cambio espontáneo
de posición, si éste es el caso.
31. Uno de los aspectos más recomendables en la preparación de una negociación es la
elaboración de una lista de preguntas. Una pregunta proporciona una ventaja a quien la
formula, ya que lo pone en la posición de estar manejando el asunto, de estar en control del
desarrollo de la negociación.
32.
En muchas oportunidades, cuando damos a conocer nuestro punto de vista, la contraparte
puede preguntar si tenemos alguna otra razón para fundamentar lo que decimos, y esto puede
llevarnos a esgrimir otros argumentos cada vez más débiles, que pueden debilitar nuestra
posición, ya que un argumento débil tiende a diluir el efecto de un argumento fuerte.
Acciones posteriores
Es preciso recordar que una negociación no comienza en el momento de encontrarse los
negociadores, sino que el punto de partida es su adecuada planeación, cuando se examinan los
motivos por los que se ha decidido negociar y se fijan los objetivos y estrategias a ser utilizados.
Del mismo modo, debe recordarse también que una negociación no termina con la firma de un
acuerdo o con el apretón de manos. Un acuerdo, por mejor elaborado que esté, es sólo un papel o
un compromiso. Lo importante es llevarlo a la práctica, para lo cual parte y contraparte, o las
personas a las que ellos representan, deben estar motivadas y comprometidas a hacerlo.
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Es preciso recalcar que la medida correcta del éxito de una negociación depende de que se ponga
en práctica lo aceptado o convenido y que de ello resulte una situación satisfactoria y conveniente
para ambas partes. Un acuerdo mutuamente beneficioso, que ambas partes respeten, perciban
como ventajoso y que se ponga en práctica, es el epílogo al que se debe aspirar en toda
negociación. Por tanto, es necesario que los negociadores continúen en contacto y proporcionen
retroalimentación sobre el progreso de los acuerdos tomados.
Por otra parte, es preciso recordar que los negociadores posiblemente vuelvan a negociar en el
futuro. Por tanto, después de terminar la negociación, es muy conveniente que los negociadores
mantengan contacto entre sí no sólo para verificar el progreso de los acuerdos tomados, sino para
hacer más productiva, agradable y menos tensa una negociación posterior.
Bibliografía
La bibliografía sobre el tema de negociación es amplia y cada día se encuentran nuevos títulos. A
continuación se proporciona el nombre de algunos libros que pueden ser útiles para profundizar
en los temas tratados, citados en su edición original. La mayor parte de ellos están traducidos al
castellano. Todos han sido revisados y ampliados en ediciones posteriores, por tanto, al
adquirirlos, se debe insistir en la edición más reciente.

John Ilch: The Art and Skill of Successful Negotiation. Prentice-Hall, Inc. Englewood
Cliffs, New Jersey, 1973.

Gerard I. Nierenberg: Fundamentals of Negotiating. Hawthorn Books, Inc. 1973.

Henry H. Calero: Winning the Negotiation. Hawthorn Books, Inc.

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton: Getting to Yes Negotiating Agreement Without
Giving In. Penguin Books, 1981.

Mack Hanan, James Cribbin y Howard Berrian: Sales Negotiation Strategies. Amacon,
1977.

Richard E. Walton: Interpersonal Peacemaking Confrontations and Third-Party
Consultation. Addison-Wesley Publishing Company, 1969.

Gerard I. Nierenberg y Henry H. Calero: How to Read a Person Like a Book. Cornerstone
Library, New York, 1981.

David A. Lax y James Sebenius: The Manager as Negotiator. The Free Press.

Gary Karrass: Negotiate to Close. Simon & Schuster, Inc., 1985.

Herb Cothen: You Can Negotiate Anything. Bantam Books, 1980.
Gonzalo Rivero T. y Martha Williams P.
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Apuntes sobre NEGOCIACIÓN

Donald J. Trump y Tony Schwarts: TRUMP, El Arte de Negociar. Editorial Grijalbo,
S.A.1987.

Harvey Mackay: Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive. Ballantine Books,
1988.

Ken Delmar: El Lenguaje Corporal del Éxito, Selector, 1986.

Tara Depré: El Arte de la Negociación. Editorial Atlántida, S.A., 1982.

Roger Dawson: ¡Pedir No Basta! Selector, 1985.
Gonzalo Rivero T. y Martha Williams P.
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