Capitulo 2 Robbins

Capítulo 2
Bases de la conducta del individuo
Características biográficas
Son los factores que se desprenden del expediente personal del empleado, como
edad, género, estado civil y antigüedad en la organización.
Edad
Es probable que en la próxima década la importancia de la relación entre edad y
desempeño aumente, por 3 razones.
1. Es generalmente aceptado que con el aumento de la edad, el desempeño laboral
disminuye
2. La fuerza de trabajo está envejeciendo
3. Las leyes estadounidenses prohíben el retiro obligatorio.
Los patrones tienen opiniones encontradas. Consideran que los trabajadores de edad
aportan cualidades positivas al trabajo; específicamente, experiencia, buen juicio, fuerte
ética laboral y compromiso con la calidad. Pero también son percibidos como que les
falta flexibilidad y que se resisten a la tecnología nueva. Esto obstaculiza la contratación
de empleados mayores y aumentan la probabilidad de despido cuando ocurre un recorte
de personal.
¿Cuál es el efecto real que tiene la edad en la rotación, ausentismo, productividad y
la satisfacción?
Rotación: Cuanto mayor es uno, menos probable es que deje el empleo. Es obvio, al
percatarse que a los trabajadores de edad se les es más complicado encontrar trabajo.
Además, es menos probable que renuncien a los beneficios que les da su antigüedad,
como salarios elevados, vacaciones pagadas y pensiones más atractivas.
Ausentismo: No necesariamente hay una relación inversa entre edad y ausentismo. Un
examen más atento nos lleva a fijarnos si la ausencia es evitable o no. En general, los
trabajadores de edad poseen una menor tasa de ausentismo evitable que los más jóvenes.
Sin embargo, las ausencias inevitables son mayores, tal vez por el deterioro de la salud
y que necesitan un periodo más largo para recuperarse cuando se enferman.
Productividad: Acerca de la productividad, estudios demuestran que no hay una
relación inversa entre edad y productividad, y otros, que simplemente no hay relación.
La conclusión es que las exigencias de las mayorías de los trabajos, incluso los que
requieren labores manuales intensas, no son tan extremadamente fuertes como para que
la falta de capacidad física disminuya la capacidad, y si es que lo es, en la mayoría de
los casos, la experiencia logra compensar esta deficiencia.
Satisfacción laboral: Sobre la relación entre la edad y la satisfacción laboral, las
pruebas son contradictorias. En general, los estudios señalan una asociación positiva por
lo menos hasta los 60 años. Sin embargo, otros establecen una relación en forma de U.
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Género
Las evidencias sugieren que hay que reconocer que hay pocas o ninguna
diferencia significativa entre hombres y mujeres que repercutan en su desempeño
laboral.
Estudios psicológicos han encontrado que las mujeres están más dispuestas a
plegarse a la autoridad y que los hombres son más agresivos y tienen más
probabilidades de albergar esperanzas de éxito, pero tales diferencias son pequeñas.
Del mismo, no hay pruebas de que el género de un empleado afecte su satisfacción con
el trabajo.
Eso si, en preferencias de horario de trabajo, se encuentran diferencias,
especialmente cuando la mujer tiene hijos escolares, ya que prefieren trabajos de medio
tiempo, horarios flexibles y trabajo a distancia para cumplir con sus responsabilidades
familiares.
Respecto a la rotación, no hay diferencias considerables, las tasas de renuncias
son prácticamente iguales. En cambio, sobre el ausentismo resulta constantemente que
las mujeres tienen tasas mayores que los hombres. Estudios antiguos establecían que era
debido a que cuando se enfermaba algún hijo, la mujer se quedaba en casa cuidando, o
cuando había algún problema en el hogar. Sin embargo, hoy en día estas labores se
reparten en medidas iguales entre hombres y mujeres.
Estado Civil
No hay suficientes estudios para sacar resultados concluyentes acerca del estado
civil y la productividad. Sin embargo, en investigaciones recientes se señala
constantemente que los empleados casados faltan menos, pasan por menos rotación y
están más satisfechos con su puesto que los solteros.
El matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la
importancia de un empleo estable
Antigüedad
Estudios demuestran que existe una relación positiva entre antigüedad
(expresada como experiencia en el trabajo) y productividad laboral.
En términos de antigüedad y ausentismo, existe una relación negativa. De hecho,
en término de frecuencia de faltas y días totales de trabajo perdido, la antigüedad es la
variable explicativa más importante.
La antigüedad también explica fuertemente la rotación. Cuanto más tiempo tiene
una persona en un puesto, menos probable es que renuncie.
Además, la antigüedad explica de manera más consistente y estable que la edad
el grado de satisfacción laboral.
Habilidad
Es la capacidad de un individuo que tiene para realizar las diversas tareas de su
trabajo.
Contrario a lo que siempre nos han dicho, no todos somos iguales, por cuanto no
tenemos las mismas habilidades.
En términos de la administración, le tema no es si la gente difiere en término de
sus habilidades, que es claro que las tiene. El tema es saber cuáles son tales diferencias
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y aprovechar esos conocimientos para aumentar la probabilidad de que un empleado
realice bien su trabajo.
Habilidades intelectuales
Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales.
Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se
requieren para su desempeño. En lo general, cuanto mayor sea el procesamiento de
información que requiera un puesto, más inteligencia general y habilidades verbales
serán necesarias para realizarlo exitosamente.
En la última década, se ha dividido la inteligencia en cuatro partes: cognoscitiva,
social, emocional y cultural.
 Cognoscitiva: Abarca las aptitudes que exploran los tradicionales exámenes de
inteligencia.
 Social: Capacidad para relacionarse bien con los demás.
 Emocional: Habilidad para identificar, comprender y manejar las emociones.
 Cultural: Conciencia de las diferencias entre culturas y la capacidad para
desenvolverse en ambientes multiculturales.
Habilidades físicas
Capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza, fuerza y características
semejantes
Se han identificado nueve habilidades físicas básicas (fuerza dinámica, toráxica,
estática, explosiva… etc.), en las cuales, una alta puntuación en una no asegura una
buena puntuación en la otra. Cada trabajo puede requerir alguna de las fuerzas en mayor
proporción, por lo que es de esperar que un empleado con mayor habilidad en aquellas
fuerzas se desempeñe mejor que el resto.
Correspondencia entre habilidades y puesto
El desempeño de los empleados se favorece cuando se corresponden las
habilidades y el puesto. Sin embargo, cuando estas están fuera de sincronía porque el
trabajador posee habilidades que exceden con mucho los requisitos del trabajo, los
pronósticos serán diferentes. Es probable que el desempeño sea el adecuado, pero habrá
ineficiencia en la organización y posiblemente reducciones en la satisfacción del
trabajador. El pago tiene que reflejar el más alto nivel de habilidades de los empleados,
la empresa estará pagando más de lo que debería para el puesto. Por otro lado, baja la
satisfacción del empleado al querer aplicar sus habilidades y sentirse limitado al no
poder hacerlo desde ese puesto.
Aprendizaje
Definición de aprendizaje
Es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como
resultado de la experiencia.
Cabe precisar algunas cosas. Primero, el aprendizaje implica un cambio, el cual
puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. Segundo, el cambio
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debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser reflejos y no
representar ningún aprendizaje. Tercero, el aprendizaje tiene lugar cuando hay un
cambio en las acciones. Un cambio en un proceso si no viene de un cambio en la
conducta, no es aprendizaje. Cuarto, en el aprendizaje es necesaria alguna clase de
experiencia.
Teorías del aprendizaje
Condicionamiento clásico: Condicionamiento en el que el individuo responde a un
estimulo que de ordinario no produciría tal respuesta.
El condicionamiento clásico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que
surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. A diferencia de las
conductas reflejas simples, el comportamiento es más un impulso que una reacción;
voluntario más que reflejo.
Condicionamiento operante: Según éste, la conducta depende de sus consecuencias.
Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queremos o evitar lo que no
queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, a diferencia de
la conducta refleja, no aprendida. La tendencia a repetir este proceso está influenciada
por el reforzamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias. El
condicionamiento operante explica su proceder: si no se refuerza la conducta, se reduce
la posibilidad de que se repita.
Aprendizaje social: Afirma que las personas aprenden por observación y experiencia
directa. Así, buena parte de lo que aprendimos proviene de modelos: padres, profesores,
compañeros, actores, etc. Respondemos como percibimos y definimos las
consecuencias y no por ellas mismas. Se han descubierto 4 procesos que determinan la
influencia que un modelo tendrá en un individuo:
1. Procesos de atención: Aprendemos de un modelo sólo cuando reconocemos y
prestamos atención a sus características fundamentales. Nos influyen más los
modelos atractivos, accesibles, importantes para nosotros o semejantes en
nuestra estima.
2. Procesos de retención: La influencia de un modelo dependerá de lo bien que el
individuo recuerde la acción del modelo, después de que éste ya no esté
disponible.
3. Procesos de reproducción motriz: Después de que una persona vio una nueva
conducta de parte del modelo, la observación debe convertirse en acto. Entonces,
éste proceso muestra que el individuo puede ejecutar las acciones representadas
por el modelo.
4. Procesos de reforzamiento: Los individuos se sentirán motivados a exhibir la
conducta del modelo si reciben incentivos o recompensas. Los comportamientos
reforzados positivamente recibirán más atención, se aprenderán mejor y se
repetirán más a menudo.
Modelamiento: Una herramienta de la administración
Como el aprendizaje ocurre en el trabajo y antes, los administradores deberán
interesarse en cómo enseñar a sus empleados a conducirse de las formas más
beneficiosas para la organización. Cuando pretendemos formar a los individuos
conduciendo gradualmente su aprendizaje, decimos que modelamos su conducta. Esto
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es, reforzar sistemáticamente cada paso sucesivo que acerca al individuo a la respuesta
deseada.
Métodos para moldear el comportamiento: Hay cuatro formas de moldear el
comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y extinción.
 Reforzamiento positivo: Seguir una respuesta con algo agradable
 Reforzamiento negativo: Seguir una respuesta con algo desagradable
 Castigo: Establecer una condición desagradable con el objeto de eliminar una
conducta indeseable
 Extinción: Acto de suspender un reforzamiento que mantiene una conducta.
Cuando ésta deja de reforzarse, se extingue gradualmente.
El reforzamiento, positivo o negativo, tiene antecedentes impresionantes como
herramientas de modelamiento. Por tanto, son las que nos interesan.
Investigaciones han concluido que:
1. Es necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en la
conducta.
2. Algunas recompensas son más efectivas que otras en las organizaciones.
3. La velocidad a la que tiene lugar el aprendizaje y la permanencia de sus efectos
estarán determinadas por el tiempo de reforzamiento.
Programas de reforzamiento
Reforzamiento continuo: Se afirma la conducta cada vez que se presenta.
Reforzamiento intermitente: Se refuerza la conducta sólo con la frecuencia suficiente
para que valga la pena repetir dicha conducta. Éste puede ser proporcional o interválico.
Los proporcionales dependen de cuántas respuestas da el sujeto. Se refuerza al sujeto
después que muestre tantas veces cierta conducta. Los programas interválicos dependen
de cuánto tiempo ha pasado desde el refuerzo anterior. Se refuerza al individuo por la
primera muestra de la conducta apropiada luego de que ha pasado determinado lapso. El
refuerzo puede ser fijo o variable (intervalo fijo o variable, proporción fija o variable).
Programas de reforzamiento y conducta
Los programas de reforzamiento continuo producen rápidamente saturación y, si
se retiran los refuerzos, la conducta se debilita rápidamente. Aun así, el reforzamiento
continuo es apropiado para las respuestas recientes, inestables o poco frecuentes. En
contraste, los refuerzos intermitentes no saturan pronto, porque no siguen a cada
respuesta. Son apropiados para las respuestas estables o frecuentes.
En general, los programas de respuesta variable tienden a favorecer un
desempeño mayor que los programas fijos. Generan tasas de respuestas elevadas y un
comportamiento más estable y congruente por la correlación entre desempeño y
recompensa, y porque llevan una incertidumbre, un factor sorpresa que pone más alerta
al empleado.
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Modificación conductual (OB Mod)
Es la aplicación de los conceptos del reforzamiento a los individuos en el
entorno del trabajo.
El programa típico de la OB Mod sigue un modelo de solución de problemas de 5
etapas:
1. Identificar las conductas críticas: No todo lo que hace un empleado tiene
relevancia en su desempeño.
2. Establecer los datos de partida: Determinar las veces que se presenta la conducta
detectada en las condiciones actuales.
3. Identificar las consecuencias del comportamiento: De manera de saber qué
señales anteceden a la conducta y las consecuencias que las mantienen
4. Trazar y emprender una estrategia de intervención: Se implementa una
intervención estratégica para fomentar el comportamiento deseable y debilitar
los indeseables.
5. Evaluar la mejora en el desempeño.
Algunas aplicaciones concretas en las organizaciones
Pago sano VS pago de enfermedad: Los permisos por enfermedad refuerzan una
conducta errónea: faltar al trabajo. Las organizaciones deben recompensar la asistencia,
no la ausencia.
Disciplina de los empleados: Cuando se disciplina a los empleados por
comportamientos indeseables, sólo se les dice lo que no deben hacer y no qué otras
conductas alternativas son preferentes. Esto lleva a una supresión efímera de la
conducta, pero no a su eliminación. El uso del castigo tiende a producir miedo al jefe.
Por tanto, el castigo puede minar las relaciones entre empleados y administradores.
Desarrollo de programas de capacitación: La capacitación debe presentar un modelo
que capte la atención del estudiante, poseer propiedades de motivación, enseñar a
asimilar lo aprendido para aplicarlo después, recompensar los logros; y si la
capacitación no ha ocurrido en el trabajo, dar al empleado la posibilidad de aplicar en su
área laboral lo que aprendió.
Administración personal: La aplicación de todos estos conceptos no se restringen al
manejo del comportamiento de los demás, sino que cabe también ejercerlas para que los
individuos rijan su propia conducta y con ellos, se reduzca la necesidad de controles
administrativos. Requiere que el individuo manipule deliberadamente sus estímulos,
procesos internos y respuestas para alcanzar resultados personales. Consiste en observar
la conducta propia, compararla con una norma y recompensarse si le satisface.
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