el nuevo dirigente cooperativo latinoamericano

El nuevo dirigente cooperativo latinoamericano
Por Rodrigo Vásquez Galindo
Publicado en Revista Futuros No 13. 2006 Vol. IV
http://www.revistafuturos.info
Un factor crítico y determinante en el desarrollo cooperativo latinoamericano lo constituyen los
líderes cooperativos. Detrás de una cooperativa de ahorro y crédito, existen dirigentes y líderes que
por su personalidad, carisma, determinación, y su probada honestidad lograron consolidar lo
que hoy son importantes empresas cooperativas.
Claro, en muchos casos, algunos de esos dirigentes fallaron, bien por problemas de honestidad,
en otros casos, por incapacidad, y muchas cooperativas se murieron o languidecieron.
En el primer caso, de las cooperativas exitosas, los dirigentes cooperativos son hoy veteranos
luchadores, venerados, respetados, pero mirados con recelo por las nuevas generaciones de
técnicos, en general, jóvenes con diferentes formaciones y con ambiciones de otros tipos. En
muchos casos, se presenta una abierta o encubierta confrontación, que genera un desgaste e
incluso conflictos dolorosos.
La presión de las circunstancias hace que finalmente los dirigentes veteranos, gestores de la
Cooperativa, tengan que ceder el paso a las nuevas generaciones. Y surge la nueva promoción
de dirigentes cooperativos. Se espera que los antiguos dirigentes hayan preparado su relevo,
contribuyendo a la formación de los nuevos cuadros, pero no siempre esto ha sucedido.
El relevo Gerencial se efectúa usualmente con un concurso externo y público en el que
participan ejecutivos que emigran del sistema financiero tradicional, por lo tanto, con otro
enfoque de la empresa Cooperativa. No se cuenta con centros de capacitación o sistemas de
promoción y carrera en gestión cooperativa, como en el caso de las Cooperativas de Ahorro y
Crédito de Alemania.
Este relevo generacional ya está produciendo problemas en muchos países. En épocas de
pragmatismo, por encima de todo, en el apuro de la competitividad se miden los resultados y
no las buenas intenciones. El Balance financiero es el único factor que se mide, porque no hay
tiempo para más. Los nuevos ejecutivos “son prácticos”, y no se hacen líos con problemas
ideológicos o conceptuales que no incidan en el resultado final, que es lo único que cuenta. Así
está surgiendo un nuevo modelo empresarial cooperativo; las llamadas “cooperativas
financieras” con un enfoque distante de un modelo con sabor cooperativo.
Sin embargo, si uno estudia la nueva literatura y los nuevos conceptos de gestión empresarial
de los gurús de moda, nada más parecido a la nueva empresa que proponen, que la empresa
cooperativa. Los resultados se consiguen con la gente. Se requiere de empleados en actitud de
compromiso y el compromiso sólo se puede conseguir con participación. El clima laboral
enriquecedor y que propicie el crecimiento de la gente es el nuevo entorno laboral. La
“Organización Inteligente” de Peter Senge, se parece mucho a una cooperativa.
En el plano del Marketing, se habla hoy de “fidelizar clientes”. Las empresas buscan mucha
interacción con los clientes. Les consultan todo el tiempo. Realizan investigación de
expectativas y percepciones, les piden que califiquen el producto o servicio que reciben. Y eso
también es muy parecido a una cooperativa que tiene como mandato fundamental atender a
sus socios.
El perfil del nuevo dirigente cooperativo es complejo. Tiene en sus manos una empresa que tiene
que ser un modelo alternativo para un continente rico que se ve como pobre, donde la comida se
pudre en los campos, pero la gente padece de hambre en las calles; el primer productor de
agua, la primera región con biodiversidad en el mundo, pero donde la gente emigra porque no
hay oportunidades; el primer productor de oxígeno, pero asfixiado en complejos y traumas;
una región con mucha creatividad, pero con modelos anticuados y una gran brecha entre ideas y
acción; las contradicciones entre el calor del latinoamericano y su desconfianza característica.
El nuevo dirigente cooperativo tiene que estar consciente de su poder para potenciar recursos.
Nuestros países tienen grandes ventajas. Partimos de un paradigma de abundancia; debe darse
cuenta de las ventajas estratégicas en la agenda de la competitividad global. Recursos naturales
abundantes y capital intelectual. Tiene a su alcance grandes oportunidades.
En otro plano, la inequidad es el denominador común. El modelo económico imperante y su
instrumento principal; la empresa capitalista, genera desigualdad social. La pobreza se ha
incrementado en los últimos años. El sistema económico en auge invita a dejar de lado la
solidaridad y desnaturaliza las relaciones humanas. Cada quien tiene el reto de salir adelante
por encima de sus vecinos o explotando sus necesidades.
Las empresas cooperativas pueden buscar el camino corto: hacer parte del sistema injusto
imperante, con lo cual estarán asegurando su pronto final o presentarse como un modelo
diferente de ver los negocios y el manejo financiero. Este camino no es el más corto, pero
asegura la supervivencia y el futuro próspero de la cooperativa.
En nuestras comunidades, en el ámbito de una cooperativa, encontramos a gente interesante.
Alegres, creativos, energéticos, curiosos y orientados a la familia, valiosos como seres
humanos y como trabajadores. Ese “nuevo” dirigente entiende los retos del capital humano en
su región o su zona y cómo dinamizar esa energía. Como dijo Einstein “el mundo no está
amenazado por el mal, sino por aquellos que lo permiten”.
El gran reto del nuevo dirigente cooperativo, es construir capital social. Y capital social son las
redes de relaciones, la confianza y reciprocidad construidas a través de dichas redes. El libre
intercambio de información, ideas, contactos, amistad y el poder que resulta de esa confianza y
reciprocidad.
El capital social potencia los otros tipos de capital que a veces se ponen de primero,
sacrificando el social. El nuevo dirigente cooperativo entiende que en su actuar diario
construye confianza y capital social. Algunos comportamientos cotidianos determinan esto.
Comportamientos como indicar a otros lo que sabe y lo que no sabe; entregar información en
una forma constante y con mucha claridad; mostrar consistencia entre lo que dice y lo que
hace, entre las palabras y los hechos; respetar la vulnerabilidad de otros y la información
confidencial; ampliar sus temas de conversación y reconocer y compartir lo que es valioso.
El nuevo dirigente cooperativo entiende que la confianza se construye cada día con la
consistencia entre lo que decimos y lo que hacemos, y entre lo que creemos y lo que hacemos.
Y usa su imaginación para soñar. Imaginando a los socios trabajando por sus mejores
intereses. Imagina una cooperativa que educa a sus socios para descubrir y valorar sus
oportunidades. Un sistema de educación que construye emprendimiento, competitividad,
solidaridad y justicia.
Imagina, una nueva región con oportunidades para todos, utilizando los inmensos recursos
disponibles, y basado en el inmenso poder de la solidaridad y la cooperación.
El nuevo dirigente cooperativo no es un simple empresario, o un ejecutivo contratado a sueldo.
No puede distorsionar a su cooperativa para convertirla en un simple modelo empresarial para
generar jugosos rendimientos y competir con éxito con la banca. Su misión va mucho más allá:
Construir capital social.
La nueva concepción empresarial reconoce un cambio de modelo de Líder a Liderazgo. Ya no más
personas especiales con gran poder y gran capacidad para concentrar información y poder. El
modelo anterior, que en muchos casos funcionó, un líder carismático, está siendo sustituido por
dirigentes con gran capacidad para delegar, para consultar, para estimular el trabajo en equipo.
La información importante hoy en día, no es la que viene de arriba, de la autoridad, sino la que
viene de abajo, de las bases, de los socios, de los clientes. De manera que la capacidad de escuchar
se convirtió hoy en una cualidad imprescindible.
Así, entonces, tenemos un nuevo perfil de dirigente cooperativo. De oficinas con puertas
abiertas, despojado de grandes poderes y con gran vocación para percibir las expectativas de
su gente. Una de las causas de suicidio gerencial es “encerrarse en la gerencia”. Debe tener una
gran capacidad técnica para el manejo de nuevos instrumentos y tecnologías.
El único indicador de rendimiento no lo constituye el Balance o el resultado financiero. Tiene a
su alcance otros indicadores de rendimiento, mediante los cuales evalúa su gestión.
Finalmente, el nuevo dirigente cooperativo conduce una nave en un embravecido ambiente, en el
cual no se trata sólo de sobrevivir, sino de “cómo sobrevivir” estimulando la confianza, la
competitividad y la seguridad de su tripulación gestora de su propio destino.