INTERVENCIONES DE EQUIPO

TEMA 9. INTERVENCIONES DE EQUIPO
En este capítulo se presentan las descripciones, metas y mecánica de varios instrumentos técnicos de
los practicantes del DO orientados al mejoramiento del desempeño de los equipos de trabajo actuales
(desde la oficina o la planta hasta las salas de consejo) así como algunas configuraciones de equipos
temporales.
1. EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATÉGICAS DE ORGANIZACIÓN
La administración de colaboración de la cultura del equipo es núcleo fundamental en los programas de
Do. Esto refleja que gran parte del trabajo de la O se lleva a cabo directa o indirectamente por medio
de equipos, y la hipótesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en
la cultura individual.
Hay que distinguir entre grupos y equipos. Un grupo de trabajo se compone de determinado nº de
personas que por lo general se reportan aun superior común y tienen una interacción cara a cara, que
tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de las tareas con el fin de alcanzar las metas
de la O. Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas características en mayor grado que los
grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de
interdependencia e interacción. Según Jon Katzenbach y Doublas Smith un equipo se compone de un
nº reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propósito
común, una serie de metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables.
Los individuos en las O funcionan no tanto como individuos solos sino como miembros de grupos o
equipos. Para que un individuo funcione de manera efectiva el equipo debe funcionar también
efectivamente.
Características de un equipo efectivo
(2 veces)
Un propósito claro. Una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados.
Informalidad. Informal, cómodo y relajado.
Participación. Mucha discusión y se anima a todos para que participen.
Escuchar. Los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios,
parafraseo y recapitulación.
 Desacuerdo civilizado. El equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime
el conflicto.
 Toma de decisiones mediante un consenso. Hay un considerable acuerdo a través de discusiones,
se evitan las votaciones.
 Comunicaciones abiertas. Los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas.
 Roles y asignaciones de trabajo claros. Expectativas claras y de trabajo dividido en forma
equitativa.
 Liderazgo compartido. A pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de
liderazgo efectivas.
 Relaciones externas. l equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y
credibilidad externos.
 Diversidad de estilo. El equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en
las tareas.
 Autoevaluación. El equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionado.
Los equipos de desempeño superior poseen las mismas características pero en grado mayor. Poseen un
poderoso compromiso personal (con el crecimiento y el éxito de los demás)
Los equipos o grupos de trabajo están considerados como unidades que son el funcionamiento de las O
y también puntos clave de ventaja para mejorar el funcionamiento de la O.
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2. INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
El grupo de intervenciones más importantes en el Do lo constituyen las actividades de formación de
equipos, cuyas metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la O.
Algunas intervenciones se centran en:
 El equipo de trabajo natural compuesto de un jefe y sus subordinados llamado grupo formal.
 Otras intervenciones se enfocan en grupos especiales. Equipos de puesta en marcha; los
constituidos debido a fusiones, cambios en la O o puesta en marcha de una planta; grupos
comando; equipos de proyectos interfuncionales; y comités.
Las intervenciones de formación de equipos suelen estar dirigidas hacia cuatro áreas: diagnóstico,
logro de tareas, relaciones de equipo y procesos de equipo y de la O (Fig. pág. 174).
3. JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL
El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del desempeño
del grupo, es decir, hacer un inventario de hacia dónde vamos, y cómo nos estamos desempeñando, y
hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar con ellos. El
líder y el consultor discuten primero la idea, y si existe necesidad de una junta de diagnóstico, se le
presenta la idea al grupo para conocer la reacción de todos.
Si se decide convocarla , después de meditar un poco en su propio desempeño, el grupo se reúne en la
junta de medio a un día. Hay varias formas de revelar los datos de diagnóstico:
 Discusión del grupo. Que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan contribuciones
individuales al grupo total.
 Formación de subgrupos. Se divide a los miembros en grupos más reducidos en los que la
discusión será más intensa, para después reunirse en el grupo total.
 Formar parejas de individuos. Se entrevistarán el uno al otro, o discutirán ideas para después
reunirse con el grupo total.
Una vez compartidos los datos con el grupo, se discuten los asuntos tratados, se agrupan en términos
de temas y se da un vistazo preliminar a los siguientes pasos de la acción.
La junta de diagnóstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo y que identifique
sus puntos fuertes y sus áreas problema y que todos participen en la generación de datos necesarios.
Estas juntas suelen ser breves y normalmente semestrales, para que tengan éxito es necesario que
todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propósito de identificar los
problemas, no de resolverlos.
4. JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DEL GRUPO FORMAL
La meta de la junta de formación del equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo
mediante una mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación, y los
procesos de grupo. El grupo estudia su propio desempeño, conducta y cultura con el propósito de
eliminar conductas disfuncionales y reforzar las funcionales.
Normalmente el gerente consultando con la tercera parte, inicia la sesión de formación de equipos. Se
pone a prueba esta idea y conocen las reacciones del grupo también a la inversa, el grupo propone una
idea al jefe ante problemas apremiantes que requieren solución. La junta suele durar de uno a tres días
y se bebería celebrar fuera del lugar de trabajo.
La práctica usual es pedir al consultor que entreviste a cada uno de los miembros del grupo y al líder
antes de la junta (se informará de si estos datos van a ser públicos o confidenciales). Les pregunta:
puntos fuertes del grupo, problemas, cómo piensan que funciona el grupo, cuáles son los obstáculos
que se interponen en el camino de un mejor desempeño. Ordenará por categorías de temas y los
presentará al inicio de la junta. El grupo examina y discute los temas, los clasifica en términos de su
importancia y los más importantes constituirán la agenda para la junta (el grupo trabaja con dos
aspectos, los de la agenda y los que surgen de la interacción de los participantes), examina la dinámica
fundamental de los problemas, empieza a trabajar en sus soluciones y establece unos pasos de acción
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para producir los cambios deseables. Se convocarán juntas de seguimiento para comprobar que se
siguieron los pasos de acción y tuvieron o no los efectos deseados.
Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propósitos primordiales
involucrados en las juntas de equipos, además de compartir información:
1. establecer metas y prioridades...
2. analizar o asignar la forma en la cual se desempeña el trabajo...
3. examinar la forma en la cual está trabajando un grupo, sus procesos (normas, toma de
decisiones, comunicaciones...)
4. examinar la relación entre las personas que desempeñan el trabajo.
Es de suma importancia que la meta principal sea clara y aceptada por todos, que el líder y el
consultor la convengan. El consultor debería ayudar a establecer las metas del líder del grupo para la
sesión, no las metas del consultor.
Según concluyen bell y Rosenzweig hay que :
1) Reunir a las personas adecuadas durante
2) Un lapso prolongado ininterrumpido
3) Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que
4) Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja
5) En formas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de
6) Soluciones realistas y planes de acción que
7) Se ponen en práctica de una manera entusiasta y con
8) Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados.
Cuando un equipo dedica actividades de RP dirigidas al logro de la tarea crean algo juntos, sentido de
camarería, cohesión y esprit de corps.
Las intervenciones de formación de equipos y de RP son la piedra angular de la tecnología del DO.
5. INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS (CP)
Es similar a las intervenciones de desarrollo del equipo, excepto en que en ésta se hace más hincapié
en diagnosticar y comprender el proceso. Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte hábil (el
consultor) trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos
humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del proceso.
La CP se compone de muchas intervenciones diferentes, el consultor no se limita a hacer una sola
cosa. Según Schein la meta primordial de la CP: “ La labor del consultor de procesos es ayudar a la
O a resolver sus propios problemas, haciendo que esté consciente de los procesos o, de las
consecuencias de dichos procesos y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar. El
consultor de procesos ayuda a la O a aprender del autodiagnóstico y la autointervención. La máxima
preocupación del consultor de procesos es la capacidad de la O para hacer por sí misma lo que él ha
hecho por ella. Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos,
el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.”
Algunos de los procesos O de importancia son: comunicaciones roles y funciones de los miembros del
grupo, resolución de problemas del grupo y toma de decisiones,...El consultor de CP trabaja en la O,
por lo general en equipos de trabajo, y los ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para
diagnosticar y resolver los problemas del proceso que surgen.
Según Schein las clases de intervenciones que debería hacer el consultor de procesos:
1. Intervenciones de establecimiento de agenda, que constan de :
 Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales.
 Periodos de análisis del proceso.
 Revisión de la agenda y procesos de verificación.
 Juntas dedicadas a procesos interpersonales.
 Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del proceso.
2. Retroalimentación de observaciones o de otros datos, que consta de:
 Retroalimentación a los grupos durante el análisis del proceso o durante las horas de trabajo
irregulares.
 Retroalimentación de los individuos después de las juntas, o después de la recopilación de datos.
3. Orientación o consejo de los individuos
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4. Sugerencias estructurales relativas a:
 La membresía del grupo.
 Los patrones de comunicación o de interacción.
 La asignación del trabajo, a la asignación de responsabilidades, y a las líneas de autoridad.
Schein considera que el rol del consultor en la orientación y el consejo es el siguiente: “ El rol del
consultor se convierte en el de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente, y de
ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las alternativas que se han mencionado”
Según este autor “tanto en las teorías del consejo(asesoramiento psicológico)como en la Tª de
consultoría de procesos, es esencial ayudar al cliente a mejorar su habilidad de observar y procesar
datos acerca de sí mismo, a aceptar la retroalimentación y aprender de ella, y ayudarle a convertirse
en un participante activo con el consejero/consultor en la identificación y resolución de sus propios
problemas.”
6. ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
Este enfoque se centra más en el individuo. Se basa en una forma de psicoterapia llamada terapia
GESTALT, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y
totales. Cada persona posee unas características positivas y negativas que debe reconocer permitiendo
su expresión. Las personas se meten en problema cuando se fragmentan, cuando no aceptan su yo
total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (deberías) de los demás, en vez de ser ellas
mismas. La persona debe aceptar a sí misma, experimentarse y vivir en el aquí y ahora, y dejar de
bloquear la conciencia, la autenticidad o demás conductas disfuncionales.
Aplicado al Do, especialmente trabajando con relaciones líder-subordinado y en la formación de
equipos, el propósito principal es hacer que el individuo sea más fuerte, más auténtico y que esté más
en contacto con sus propios sentimientos; el resultado podría ser además de la formación de un equipo
mejor, ayudar al individuo a reconocer, desarrollar y experimentar su propia potencia y habilidad para
enfrentarse al mundo de la O, cualquiera que sea su condición actual.
El practicante de este enfoque fomenta la expresión de sentimientos positivos y negativos, alienta a las
personas a permanecer con las transacciones, estructura ejercicios que hacen que los individuos estén
más conscientes de lo que quieren los demás y presiona hacia una mayor autenticidad. Aunque
trabajan en un escenario de grupo, el enfoque es en los individuos.
Su empleo no está muy difundido.
7. TÉCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
Antes de emplear estas técnicas se debe hacer un diagnóstico cuidadosos para asegurarse que la
técnica sea apropiada. Las sesiones de formación de equipos a menudo incluyen muchos de estos
ejercicios y técnicas.
Técnica de análisis del rol (TAR)
Está diseñada para aclara las expectativas de rol y las obligaciones de los miembros del equipo para
mejorar la efectividad del equipo. En las O los individuos se dividen el trabajo y funciones en roles
especializados para facilitar el desempeño. Pero a veces el individuo no tiene clara las conductas que
lo demás esperan de él desempeñando su rol. La técnica de análisis de rol se basa en la creencia de que
la determinación consensual de los requerimientos del rol de los miembros del equipo (consiste en el
desarrollo conjunto de todos los requerimientos por parte de todos los interesados) conduce a una
conducta productiva y mutuamente satisfactoria.
Los titulares del rol, en combinación con los miembros del equipo, definen y delinean los
requerimientos de rol (rol focal). Este proceso sigue una serie de pasos estructurados.
El primer paso consta de un análisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo desempeña.
El segundo paso examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás.
El tercer paso consiste en explicarles a los demás las expectativas y las conductas deseadas del rol
focal., es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y esperan del titular.
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A la conclusión de este paso, la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen
escrito del rol, tal y como se ha definido; esto se llama perfil de rol y consta de:
a) Un conjunto de actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y discrecionales de rol.
b) La obligación del rol con cada uno de los otros roles.
c) Las expectativas de este rol respecto a los demás en su conjunto.
El análisis y la definición del rol, realizados en colaboración por todo el grupo de trabajo, no sólo
aclaran quién debe hacer una cosa, sino que aseguran un compromiso con el rol una vez que se ha
clarificado.
Ejercicio de interdependencia
Es útil si los miembros del equipo han expresado en deseo de mejorar la cooperación entre ellos
mismos y sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse mejor y hace aflorar problemas latentes no
examinados previamente. Proporciona una información útil acerca de los retos actuales a los que se
enfrentan en áreas de responsabilidad de otros.
Se puede estructurar como sigue. Funciona bien con grupos de hasta aprox. Diez personas, pero puede
ser demasiado pesado y llevarse demasiado tiempo si es más numeroso (las 10 personas involucradas
tienen que entrevistar a las otras 9, total 90 entrevistas, 2 horas en total). (pág. 187)
Este ejercicio requiere de la cooperación de los participantes y asume que no hay un conflicto serio,
estos requerirían de una estructura diferente y más tiempo.
Técnica de rol
Esta técnica se utiliza cuando las causas de la inefectividad del equipo se basan en las conductas de
personas que no están dispuestas a cambiar, porque eso significaría una pérdida de poder o de
influencia para el individuo. Según Roger Harrison: “ la negociación del rol interviene directamente
en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio está
dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatías y antipatías
mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de unos hacia los otros.”
La técnica consiste en una estructura impuesta para negociaciones controladas entre ambas partes,
donde cada una conviene por escrito la modificación de ciertas conductas a cambio de modificaciones
en las de los demás.. Son conductas relacionadas con el trabajo (es preferible negociar un arreglo justo
que estar en un estado de conflicto no resuelto)
Pasos de la técnica (pág. 189).
1º. Hacer un contrato. El consultor determina el ambiente y establece las reglas básicas (se estudian
conductas, no sentimientos , se llega a un contrato por escrito).
2º. Diagnosticar el problema. Los individuos piensan en la forma en que mejorarían su propia
efectividad si los demás cambias sus conductas en el trabajo...
3º. Trueque de influencia. (o periodo de negociación) Dos individuos discuten los cambios de
conducta más importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos estarían dispuestos
a hacer. Se requiere quid pro quo. La negociación termina cuando todas las partes quedan
satisfechas, sabiendo que recibirán un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron a dar.
Ejercicio de aprecio y preocupaciones
Puede ser apropiado si los datos de la entrevista sugieren que una de las deficiencias en las
interacciones de un grupo es la falta de una expresión de aprecio, y que otra falta es que se evita
enfrentarse a preocupaciones y las cuestiones irritantes. Se lleva a cabo como sigue: (pág. 190)
Una variación de este ejercicio es pedir que cada miembro del grupo escriba su nombre en la parte
superior de un rotafolio, con dos columnas: 1) puntos de aprecio, y 2) preocupaciones. Las hojas se
pegan en las paredes y cada personas anota los puntos de aprecio y preocupaciones sobre los otros. Un
voluntario leería su hoja en voz alta. Es una versión productiva pero con menor interacción cara a cara.
Indagación apreciativa
Se basa en las afirmación de que la O es un milagro que se debe aceptar en vez de un problema que
se debe resolver.
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A pesar de que los investigadores se muestran entusiastas acerca de la contribución que puede hacer
esta técnica en condiciones de actitudes a la defensiva intergrupo e interpersonales, advierten de que
esta intervención se podría convertir en una cómplice reacia en la dinámica de vuelo del grupo. Este
enfoque parece generar una mayor atención del consultor y de la o cliente a los puntos fuertes de la O
y sus miembros.
Diagramas de responsabilidad
Esta técnica ayuda a aclarar quién es el responsable de qué en varias decisiones y acciones. Es una
técnica sencilla, pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo. (pág. 192-193)
Se suelen hacer en el contexto de trabajo. se discute cada decisión o acción y se asigna la
responsabilidad, después las de aprobación-veto, apoyo e información..
Beckhard y Harris ofrecen pautas para que la técnica sea más efectiva.
1º. Asignar la responsabilidad sólo a una persona. Ella iniciará la acción y se responsabilizará de ella.
2º. Evitar demasiadas personas con una función aprobación-veto sobre un aspecto, demoraría o
anularía la tarea.
3º. Si una persona está involucrada en la función aprobación-veto en la mayor parte de las decisiones,
se podría convertir en un cuello de botella para el desempeño de tareas.
4º. La función de apoyo es decisiva. Esta persona puede dedicar recursos o producir algo que después
usará la persona responsable de la acción.
5º. La asignación de funciones a las personas en ocasiones se vuelve difícil.
Visión
Es un término que se utiliza para una intervención en la que los miembros del grupo, en uno o más
grupoide la O, desarrolla y/o describen su visión de cómo quieren que sea la O en el futuro (desde 6 m
a 5 años). La idea partió de grabaciones en juntas y el descubrimiento de que las personas se volvían
más tensas y deprimidas a medida que se enumeraban problemas y su prioridad (a más problemas,
mayor agotamiento). Se empezó a involucrara a las personas en talleres que visualizan los futuros
preferidos
Se emplean varias técnicas. (pág. 194)
Análisis de campo de fuerzas
Es un modelo para comprender una situación problemática y planificar acciones correctivas, es la
intervención más antigua del practicante del DO. Se basa en varias hipótesis:
 La condición actual. El estado actual de las cosas es un equilibrio casi estacionario que representa
una resultante en un campo de fuerzas opuestas.
 La condición deseada. Un estado futuro de las cosas, sólo se puede lograr desplazando el
equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando en equilibrio en ese punto.
Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe alterar el campo de
fuerza (añadiendo fuerzas impulsoras o eliminado fuerzas restringentes)
El análisis del campo de fuerzas implica los siguientes pasos: (págs. 195-196)
Esta técnica es excelente para el diagnóstico de las situaciones de cambio. Aunque es un instrumento
para los individuos, es una intervención de equipo.
8. COMENTARIO FINAL SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO
La razón por la cual la formación de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se
trata de una intervención que está en armonía con la naturaleza de las O como sistemas sociales. Los
miembros individuales del equipo suelen estar relacionados interdependientemente unos con otros y
deben coordinar e integrar los esfuerzos individuales con el fin de lograr un esfuerzo exitoso de la
tarea.
Actualmente se ha evolucionado a una nueva conceptualización: equipo interfuncional. En muchos
proyectos el equipo pertinente incluye a personas fuera de la unidad funcional. El criterio es el mismo:
identificar a las personas que están relacionadas interdependientemente en el ogro exitoso de la tarea.
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