SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACION

La gestión empresarial y las nuevas tecnologías de información
Prof. Marcelo Gustavo Podmoguilnye
LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y LAS NUEVAS TECONOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN
Autor
Prof. Marcelo Gustavo Podmoguilnye
Profesor Asociado a Cargo de la Cátedra de
COSTOS Y ACTIVIDADES ESPECIALES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA
Profesor Adjunto a la 3ra. Cátedra de
GESTION Y COSTOS de la
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DE LA
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
Profesor Adjunto a Cargo de la Cátedra de
CONTABILIDAD GERENCIAL del
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE BUENOS AIRES
Profesor Asociado a la Cátedra de
COSTOS de la
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES
Información de contacto:
Rivadavia 422 – Monte Grande (1842) – Pcia de Buenos Aires
Teléfono/Fax: 4290-0494 – 15-5054-1354
E-mail: [email protected]
III Congreso de Costos del MERCOSUR
II Congreso de la Asociación Uruguaya de Costos
Colonia - Uruguay
28 y 29 de Agosto de 2006
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La gestión empresarial y las nuevas tecnologías de información
Prof. Marcelo Gustavo Podmoguilnye
RESUMEN
Las empresas desempeñan sus actividades, y tratan de cumplir sus objetivos
empresariales, en un entorno de furiosa competencia, y en el cual el desarrollo de
posibles ventajas competitivas es imperiosamente necesario. Por estos días, las
inversiones en tecnología de la información se han incorporado, dentro de los planes
estratégicos de las empresas, como un recurso indispensable para el éxito de los
mismos.
El objetivo del presente trabajo es exponer las principales características de estos
sistemas, la información que proporcionan, sus dificultades en la implementación y
cual es la tendencia actual en la arquitectura de estos esquemas.
También se dedica un párrafo aparte para mostrar los diseños de hardware que
pueden lograr la integración informativa, finalizando con una breve descripción de los
paquetes de software disponibles a nivel regional, para las empresas que desempeñan
sus actividades en el marco del MERCOSUR.
A modo de índice resumo los capítulos tratados en el presente trabajo:
1.
Introducción
2.
Las necesidades de integración de la información en las organizaciones
3.
Estructura de un sistema integrado de gestión
4.
Implementación del sistema – Etapas a ser desarrolladas en las organizaciones
5.
Información generada por los sistemas integrados de gestión (E.I.S.)
6.
Una posible solución para las P.Y.M.E. – Los software de integración relativa.
7.
La tendencia – Direccionar la gestión de la organización al concepto de
empresa extendida.
8.
Descripción de algunos de los paquetes de sistemas disponibles en
Latinoamérica.
9.
Conclusión
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1. INTRODUCCION
El desempeño de las organizaciones en mercados regionales globalizados ha
provocado en las mismas la necesidad de contar con sistemas de información
adecuados a la competitividad planteada en este entorno. En muchas de estas
empresas, la información se encuentra en cada una de sus actividades principales de
desarrollo, pero adolecen de integración visual, a los efectos de poder encontrarse
jerarquizada adecuadamente, y a disposición de aquellos que tienen a su cargo las
decisiones que marcan el rumbo de las empresas.
Ante esta necesidad surgen, como una solución perfectamente potable, a este
problema, sistemas que apuntan sus objetivos a la integración de dicha dispersión
informativa.
Los sistemas de información integrados aplicados a la gestión, conocidos en el
mercado se ocupan esencialmente de:

Reducir la sobrecarga de información a los ejecutivos.

Facilitar la obtención de informes de calidad.

Poder “navegar” la información de manera sencilla.

Incrementar el ámbito de “control ejecutivo”.

Ganar tiempo en el proceso de obtención de la información.
Es objetivo del presente trabajo exponer las estructuras y modalidades de los sistemas
integrados de información aplicados a la gestión, mostrar su incorporación a las
organizaciones, y hacer una descripción de los módulos de aplicaciónes desarrollados
por los principales proveedores de software.
2. LAS NECESIDADES DE
INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
Una de las preocupaciones constantes de los especialistas en costos y gestión es
tradicionalmente, el origen de la información sobre las cuales deben sustentar las
técnicas de costeo y de gestión que practican. Mucho se ha escrito sobre la no utilidad
de la contabilidad patrimonial e incluso de su hija dilecta, la contabilidad de costos, las
cuales en su afán de sostener información utilizable por terceros, se ajustan a
normativas, que en muchos casos impiden vincular racionalmente los recursos con los
resultados productivos originados de su transformación.
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De allí que apareciera la contabilidad de gestión como un complemento adecuado a
los usos de información alternativos. La misma proponía la incorporación de datos
extra-contables necesarios para el seguimiento de la gestión y la toma de decisiones.
Es así que se incorporaron a los componentes físicos de los recursos, en forma
definitiva, datos vinculados al entorno empresarial, los cuales sirven de sustento a la
visión sistémica de las organizaciones, e información sobre los procesos internos de
transformación de factores. Esta contabilidad de gestión, aún vigente en un amplio
espectro de empresas argentinas, va evolucionando hacia una visión integral de la
información. Es decir, pretendiendo que el origen de la misma sea uno sólo. Una base
de datos poderosa que contenga todos los datos necesarios para atender las
demandas de usuarios alternativos de la información.
No es necesario hacer muchas reflexiones sobre la evolución del entorno tecnológico,
el cual ha hecho también evolucionar a los sistemas de información a niveles
impredecibles en los últimos años. Simplemente enunciaremos dos premisas
esenciales al momento de considerar sistemas informáticos soportes de información:

Los sistemas de información pertenecen a sus usuarios. Los técnicos en
sistemas deberían actuar como “facilitadores” en los procesos de obtención y
generación de información.

La información es más importante que la “herramienta” utilizada para generarla.
Estas deberían “potenciar” las capacidades humanas en lugar de tratar de
reemplazarlas.
Por otra parte, las empresas han debido replantear sus esquemas organizacionales, a
los efectos de mejorar sus rendimientos en el volumen de decisiones acertadas, y para
ello se deberán sustentar en un esquema de información que contemple:

Creación de bases de datos interrelacionadas a los efectos que desde los
escalones inferiores de las organizaciones se vuelquen en las mismas la
totalidad de datos necesarios para la construcción del sistema.

La modelización de bases de datos intermedias, que agrupen, clasifiquen y den
jerarquía a la información adecuadamente.

Sistemas que favorezcan la integración de la información dispersa.

Generación de informes de gestión que seleccionen, dada la multiplicidad de
datos, aquellos que son relevantes a cada “área de decisión”
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Los sistemas integrados cumplen un rol importante en estos esquemas de gestión
manejados por las organizaciones líderes, sin embargo no todas tienen éxito en la
etapa de implementación, ya que no se llega a comprender el efecto de interacción,
que generan estos sistemas, entre los aspectos operativos, financieros y tecnológicos
de las empresas.
Ahora bien, deberíamos también pensar, que estos sistemas, apuntan a una
integración informativa, y no a una simple recopilación de información relevante. Para
ello planteamos, las distintas visiones propuestas por esta integración, de manera de
poder interpretar fehacientemente el alcance de su implementación.
La visión vertical: implica la integración de la información siguiendo el organigrama
en un “drill-down”, es decir con directivas claras desde los vértices superiores hacia las
bases, y el “roll-up”, sabiendo a partir de estas directivas, cuál es el lugar que cada
uno ocupa en la organización, y su función dentro del plan de acción estratégico.
ROLL-UP
DRILL-DOWN
Cuadro 1: La integración vertical de la información
La visión horizontal: el llamado “drill-across”, consecuencia de la visión sistémica de
la organización, es decir como subsistema, parte de un sistema principal. Propone el
seguimiento de las actividades que agregan valor a lo largo de su eslabonamiento
horizontal, contemplando las vinculaciones con los clientes a quienes ofrecen los
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resultados productivos y con sus proveedores a quienes adquiere los recursos
necesarios.
DRILL-ACROSS
CADENA DE VALOR
Cuadro 2: La integración horizontal de la información
La visión multidimensional: la integración de la información debería permitir poder
visualizar la misma desde distintas ópticas (dimensiones) con el fin de agregarle valor
decisorio.
Para poder lograr estas visiones es necesario contar, por tanto, con un sistema de
información integrado y tecnológicamente adecuado para soportar los procesos de
toma de decisiones en el entorno competitivo actual. Además será indispensable
contar con procesos desarrollados a través de macroactividades, las cuales serán
homónimas a los factores críticos de éxito, verdaderos nudos decisorios en el proceso
de gestión.
El muestreo de información por actividades en distintas dimensiones y visiones de
información, suministran a los usuarios un valor agregado adicional a los datos
consultados.
Es así que en torno a la visión de los indicadores de gestión generados para poder
monitorear el cumplimiento de un factor crítico específico, uno podría establecer
múltiples dimensiones y múltiples visiones para un mismo ratio.
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A modo de ejemplo podríamos proponer un factor crítico de éxito y las actividades
vinculadas para luego generar un indicador y plantear su multiplicidad de exposición.
PERSPECTIVA
Cliente
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Fidelidad del cliente
MACROACTIVIDADES
Ventas y Distribución
Atención post-venta
INDICADORES DE GESTIÓN
Ventas netas
Ventas período n – Ventas período n-1
Nro de reparaciones atendidas
Cantidad de productos reprocesados
Estos indicadores podrían tener múltiples dimensiones, como ser:
INDICADOR
Ventas netas
DIMENSIONES
Período
Mes – Año
Zona geográfica
Localidad
Canal de distribución
Supermercados
Vendedores
Supervisores
Con los “cubos de información” estaría en condiciones de establecer indicadores
multidimensionales. En base al ejemplo suministrado podría determinar las ventas
netas para el mes de mayo de 2004 en supermercados en la localidad de
Córdoba.
A modo de graficar este indicador es que planteamos el cuadro 4. Siguiendo con el
ejemplo, y ya desde la visión jerárquica de la información es que podríamos, con el
mismo indicador, generar información por vendedor y en función de quienes
supervisan a cada uno de ellos.
Es decir, se pueden agregar tantas dimensiones como sean necesarias y jerarquizar la
información en función de los organigramas de las empresas, cumpliendo estos
sistemas con la visión vertical y horizontal de los datos, característica que
consideramos fundamental al iniciar el presente tópico del trabajo.
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Indicadores y Dimensiones
Ca
na
l
Indicador: Ventas Netas
i
M
a
M
Ve
K
Sucursal
La Plata
Capital
Córdoba
Mendoza
Rosario
S
Ventas Netas para
el mes de mayo
de 2004 en
supermercados
para la ciudad
de Córdoba
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Tiempo
Cuadro 3: Análisis multidimensional de la información
3. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
Los sistemas integrados constan de dos ambientes principales, en los cuales
desarrollarán su actividad los módulos y programas del software.
3.1.
El ambiente transaccional
Como su nombre lo indica, es el sector de registración de operaciones. En este
ambiente encuentran su ámbito los módulos de:

Contabilidad General y Finanzas (General Accounting and Financial
Suite)


Contabilidad

Activos Fijos

Tesorería

Proveedores
Logística y Comercialización (Logistics and Distribution Suite)
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


Facturación

Planeamiento de los pedidos

Cuentas corrientes

Gestión de Inventarios de Productos Terminados

Programación de la calidad

Políticas de cobranzas

Distribución
Producción (Manufacturing Suite)

Gestión de materiales

Control de stocks

Planeamiento de la producción

Análisis de capacidad
Recursos Humanos (Human Resources Suite)

Liquidaciones de sueldos

Gestión del recurso

Análisis de dotación de planta
De la descripción realizada se puede deducir la no existencia hasta el momento de
integración alguna. En este ambiente transaccional cada módulo actúa en forma
independiente dentro de cada área de control. La integración de la información se va a
dar en el:
3.2 Ambiente multidimensional
En este ambiente, el “Data Warehouse” recibe los datos del ambiente transaccional.
Entiéndase por “Data Warehouse” al repositorio de datos corporativos de la
organización para ser utilizados por los niveles directivos y ejecutivos. Este repositorio
no tiene capacidad de selección de la información y menos de clasificación a los
efectos decisorios. Es por ello que aparece en este sector el:

Módulo de Control de Información (Controlling): Este módulo es el
principal responsable de integrar la información volcada por los esquemas
transaccionales en el “Data warehouse”, con los “informes de gestión” que
van a llegar a los ejecutivos. Dentro del mismo se pueden apreciar los
siguientes sub-módulos:

Planificación
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
Información económica

Información financiera

Control de gastos por centros de costos

Costeo de productos por pedido, por lotes y por procesos.


Costeo de productos

Estimación de costos

Costeo del ciclo de vida

Costeo objetivo
Módulo de costeo basado en actividades



Análisis de componentes físicos de los factores.
Análisis de procesos

Análisis de creación de valor

Flujo del proceso

Costos de calidad

Análisis de productividad
Control de procesos
La idea del módulo de control, es llegar a volcar a los sistemas de información para
ejecutivos (Excecutive information system – E.I.S.), información de alto valor agregado
para sus usuarios, a los cuales debe permitir utilización de información interna y
externa, analizar tendencias, generar informes multidimensionales, estadísticos y de
gestión.
A los efectos de clarificar estos conceptos, es que proponemos el siguiente cuadro
comparativo, el cual permite entender las principales diferencias entre las operaciones
realizadas bajo un entorno O.L.T.P. (Ambiente Transaccional) y bajo un entorno
O.L.A.P. (Ambiente Multidimensional)
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Características
OLTP
Empleado Operativo
Ejecutivos
Función / Enfoque
Desarrollar el Negocio /
ingresar datos
Analizar el Negocio /
extraer información
Interacción del Usuario Predeterminado
OLAP
vs .
OLTP
OLAP
Tipo de Usuario
Ad-Hoc
Tiempo de Respuesta
Miliseg - Seg
Seg - Minutos
Operaciones
Read / Insert / Delete /
Update
Read Only
Unidad de Trabajo
Transacción
Query
Registros accedidos
Decenas
Millones
Cantidad de Usuarios
Miles
Cientos
Reglas
Cumple con integridad
referencial y
normalización
Tablas desnormalizadas
Datos
Todos los necesarios
para la operatoria de la
empresa
Solo los que tienen valor
a través del tiempo
Historia
30 - 60 días
5 - 7 años
Forma de
Almacenamiento
Datos Aislados
Datos Consolidados
Cuadro 4: Diferencias entre O.L.T.P. y O.L.A.P.

Sistema de información para ejecutivos (Excecutive Information System
– E.I.S.): estos sistemas generan información para los encargados de
decidir en las organizaciones, con los siguientes objetivos:

Saber a través de dichos informes ¿qué está pasando en la
organización?

Determinar ¿cuándo hay que intervenir?

Obtener información apropiada, de la forma y para la persona
apropiada.

Orientar la atención de los ejecutivos hacia el monitoreo de los “factores
críticos de éxito”

Reducir el volumen de la información.
A continuación se expone un diagrama que intenta de alguna forma, resumir los
expuesto respecto a las estructuras de estos sistemas integrados a los que hago
mención, desde las bases transaccionales, hasta la generación del informe de gestión.
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I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N
INFORMES DEGESTION - SIMULACION Y CONTROL
SISTEMA DE INFORMACION PARA EJECUTIVOS
Ambiente
Multidimensional
DATAMINING
E
X
T
E
R
N
A
Base de Datos Multidimensional OLAP
GENERACION
DE LOS
ESTADOS
CONTABLES
DATAWAREHOUSE
Ambiente
Transaccional
OLTP
GL y
Finanzas
Contabilidad
Abastecim.
Abastecim.
Activos Fijos
Tesoreria
Proveedores
Producción
Comercial
Pedidos
Facturación
Ctas.
Ctas.Ctes.
Ctes.
Distribucion
RR.HH.
Sueldos
Dotación
Planeamiento
Producción
Lista materiales
Stocks
Cuadro 5: Esquema de un Sistema Integrado de Información
De
lo
expuesto
podría
concluir
la
importancia
de
la
modelización
del
DATAWAREHOUSE en el proceso de generación de la información. De la buena
arquitectura de la base de datos OLAP, y de la incorporación al mismo de las técnicas
y procedimientos adecuados, puede depender la validez o no de la información vertida
a las bases de datos relacionales que generarán los informes de gestión.
4. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA – ETAPAS A SER DESARROLLADAS EN
LAS ORGANIZACIONES.
4.1 Requerimientos de información
Se debe definir indefectiblemente las necesidades de información. El esquema
propuesto para esta determinación es el siguiente:
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Identificación de los procesos de negocios
Establecer los factores críticos de éxito
Por:
Area de negocios
Proceso
Ejecutivo
DEFINIENDO
Mediciones
Criterios de evaluación
Dimensiones y capacidades
Cuadro 6: Necesidades de Información
4.2 Análisis de las fuentes de datos
Se analizará en forma pormenorizada:

Las “fuentes” de los datos

La calidad de datos a obtener por fuente

Determinación de los responsables de la carga y mantenimiento de las
bases de datos

Establecer estrategias de limpieza de las mismas.
4.3 Definir la estructura tecnológica de la organización
4.3.1. Definición de los componentes de hardware de base: esto obedece
a adecuar
tecnológicamente a la organización, a los efectos de
soportar los esquemas de información que se proponen.
4.3.2. Diseñar los repositorios de datos (Data warehouse): modelizando el
negocio, las fuentes de datos, la arquitectura de las bases de datos, los
informes y las consultas a los mismos.
4.3.3. Determinación
de
las
formas
de
administración
(Metadata):
4.3.3.1.
Diseñando el modelo de datos corporativo
13
de
datos
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4.3.3.2.
Documentando las bases y tablas de datos
4.3.3.3.
Evaluación y selección del software adecuado
4.3.3.4.
Analizar
las
plataformas
de
datos
con
que
cuenta
la
organización.
4.4.
Diseño del Sistema de información para ejecutivos (Excecutive
information system . E.I.S.): En este diseño, se contemplan las
características que debe tener la información a suministrar a los ejecutivos:
integridad, accesibilidad, oportunidad, relevancia, precisión, información
externa e interna.
4.4.1. Información interna:
4.4.1.1.
Factores críticos de éxito
4.4.1.2.
Análisis del negocio
4.4.1.3.
Análisis F.O.D.A. (Fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas)
4.4.1.4.
Proyección de resultados
4.4.1.5.
Análisis de costos
4.4.1.6.
Medición de rendimientos
4.4.1.7.
Indicadores de gestión
4.4.2
Información externa:
4.4.2.1 Grado de satisfacción de los clientes
4.4.2.2 Posicionamiento en el mercado de la organización
4.4.2.3 Análisis general del ramo de desempeño
4.4.2.4 Información de competidores
4.4.2.5 Estrategia de la industria a nivel nacional, continental y mundial.
Los puntos críticos de la etapa de implementación estan relacionados con la definición
del modelo a implantar y con la elección del software de base, pero además se deben
tener en cuenta algunos conceptos para lograr éxito en este objetivo:

Identificación con el proyecto desde los niveles jerárquicos más altos.

Necesidad de un equipo integrado entre los proveedores del sistema,
consultores experimentados y personal perteneciente a la organización.

Colaboración de todas las áreas funcionales, a los efectos de lograr un
adecuado nivel de análisis de la información.
14
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
Realización de pruebas piloto.

Capacitación al personal.

Realizar un minucioso análisis de los procesos a los efectos de ayudar al
sistema a la generación de información.
5.
INFORMACION GENERADA POR LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTION (E.I.S.)
La calidad de la información generada por los sistemas integrados irá variando a
medida que se avance en el proceso de implementación, e incluso en las etapas de
utilización del sistema en la post-implementación.
En una etapa de uso del sistema reciente a la implementación el E.I.S. generará:

Indicadores financieros

Resultados proyectados

Desvíos en la producción

Desvíos en los pronósticos de ventas

Contribución marginal
Mientras que en una etapa posterior el E.I.S., probablemente definirá un:

Cuadro de mando integral: es decir con información externa e indicadores
de medición de los rendimientos internos.

6.
Generación del “Balance Scorecard”
UNA POSIBLE SOLUCIÓN PARA LAS P.Y.M.E., LOS SOFTWARE DE
INTEGRACIÓN RELATIVA.
Los sistemas integrados de información parecen destinados, por sus costos de
implementación y licencias, a las grandes empresas. Estas soluciones se presentan
como inalcanzables para las pequeñas y medianas empresas, que son las que sin
dudas sufren con mayor intensidad la desintegración de información, y las dificultades
de interpretación de la misma.
Las empresas dedicadas al desarrollo de software de gestión, han volcado sus
esfuerzos a el desarrollo de herramientas “on line”, que sirvan a la integración
informativa,
sin
necesidad
de
desintegrar
organizaciones.
15
los
sistemas
existentes
en
las
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Así, por ejemplo, una empresa que hoy en día tiene desarrollado su sistema de
gestión comercial en un entorno Cobol®, su programación de producción en Excel® y
su gestión de stock y de servicios de mantenimiento con Mantec®, integrar esta
información para poder ser visualizada a través de un único sistema que interprete la
misma y la presente en un formato homogéneo, fácil de interpretar por los usuarios. Es
más, aquellos que utilicen este sistema de consulta podrán crear sus propias consultas
en un entorno visual adecuado y con la posibilidad de desarrollar cubos virtuales de
información.
Igualmente, no todas las pequeñas y medianas empresas, pueden acceder a estos
sistemas. Los mismos trabajan en entorno de red, y aquellas que no posean este
desarrollo, deberán invertir en primera instancia en mejorar su hardware de base. Por
otra parte los programas no están aún a costos realmente alcanzables por este tipo de
empresas, aunque su tendencia es a la baja.
7.
DESCRIPCION
DE
ALGUNOS
DE
LOS
PAQUETES
DE
SISTEMAS
DISPONIBLES EN LATINOAMÉRICA
El presente segmento del trabajo tienen carácter exclusivamente informativo no
pretendiendo hacer publicidad de las empresas que desarrollan estos sistemas, sino
más bien mostrar los resultados del trabajo de investigación realizado en este área.
7.1 Sistemas Integrados de Información
7.1.1. SAP AG
Origen: Walldorf, Alemania en 1972
Productos:
sus
primeros
productos
estuvieron
dirigidos
a
los
procesos
manufactureros de las empresas. En la actualidad es líder en el mercado con su
producto R/3, el cual es desarrollardo desde el año 1992, siendo el paquete de
software E.R.P. (Enterprise resource planning) más simple y popular del momento. Su
última versión es la R/3 4.02 . Su principal dificultad es no haber llegado a las
medianas empresas hasta el momento, a pesar de haber realizado esfuerzos para
ello. Como ejemplo podemos nombrar el desarrollo de una versión simplificada del R/3
denominada ASAP (Acelerated SAP Solutions), pero que no ha tenido gran
repercusión en el mercado de las PyMES.
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7.1.2. PEOPLESOFT Inc.
Origen: Pleasanton, California, USA, en 1987.
Productos: sus productos iniciales estaban dedicados a la administración de recursos
humanos, el conocido Peoplesoft HRMS (1988). En la actualidad sigue conservando el
liderazgo en este módulo siendo su última aplicación realizada el Peoplesoft 7.5, el
cual ganó el premio “Datamation 1999” en la categoría de “Producto del año en
aplicaciones para las empresas”.
7.1.3. BAAN
Origen: Putten, en Holanda y posteriormente en Reston, Virginia USA, fundada en
1978.
Productos: Desarrolló su primer software de aplicación a empresas en 1982. Ha
desarrollado el primer E.R.P. con bases en un servidor UNIX en 1987. Su fuerte es el
área de abastecimiento y desarrollo de programas de stock. Su última realización fue
el Bann IV.
7.1.4. ORACLE Corp.
Origen: Redwood Shores, California, USA, en 1977.
Productos: su especialidad son el desarrollo de bases de datos con interfases
intuitivas, además de tener múltiples software de aplicación para integración de las
empresas a Internet. Su última aplicación es su versión Oracle 11.
7.1.5. JDEDWARDS
Origen: Denver, Colorado, USA en 1977.
Productos: sus primeros productos fueron soportes para el IBM/Sistema38,
desarrollando en el año 1980 su primer versión en software integrador para la gestión
denominado CASE. En el último año la revista Fortune la catalogó entre las 100 firmas
líderes de los Estados Unidos de Norteamérica, y su última realización fue el CASE
Foundation.
17
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7.2 Software de Integración Relativa
7.2.1. ORACLE RELATIVITY y ORACLE DISCOVERER 4.0
El mismo ha sido desarrollado por Oracle Coorp. , y el mismo sirve de interpretador de
las distintas aplicaciones de software existentes en las empresas, permitiendo luego
su visualización en un entorno E.I.S., de fácil acceso y homogéneo, lo que permite a
los decidores, estar hablando un mismo idioma, a la hora de visualizar la información.
Este software, está teniendo hoy en día, mucho éxito en empresas argentinas que
tienen una manifiesta dispersión informativa, pero valiosa a la vez. Por otra parte,
ayuda a las entidades a entender la necesidad del entorno de red, y de la generación
de datos “on line” en forma casi inmediata.
Es destacable, que todas estas empresas no pueden abastecer las innumerables
necesidades de estos sistemas integrados. Dada una decisión de implementación de
un sistema integrado, será necesario:
 Infraestructura tecnológica: harware necesario para soportar el software
en cuestión.
 Servicio de consultoría: necesidad de consultores, experimentados en
implementación de estos sistemas, que trabajen en equipo con el equipo
interno de la empresa.
 Software de base: que apoye al software de integración, como por ejemplo
herramientas de hojas de cálculo, procesadores de texto y bases de datos.
8.
CONCLUSIÓN
La
investigación realizada en el presente trabajo se ha basado en experiencias
propias de participación en etapas de implementación de esquemas integrados de
gestión, realizando una exposición de las principales características de los mismos, y
sus tendencias de desarrollo en la actualidad.
Sin embargo, y a modo de reflexión, podemos dar algunas sugerencias a modo de
puntos clave para la implementación y correcta utilización de estos esquemas.
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9.1
Participación: lograr apoyo y compromiso con el nuevo proyecto en todos los
niveles de la organización, manejando las expectativas de los usuarios y de la
dirección en los niveles más realistas posibles.
9.2
Entender: que el objetivo primordial de estos sistemas no es inundar
tecnológicamente a la organización, sino lograr la comprensión en la misma de la
necesidad de integrar información a los efectos de poder mejorar en forma contínua
los distintos procesos decisorios.
9.3
Necesidad: de contar con un equipo mixto entre consultores externos y
personal perteneciente a la organización a efectos de lograr equilibrio de opinión en
los pasos a seguir para el desarrollo e implementación de estas herramientas.
9.4
Dificultad de aplicación de los sistemas: en las PyMES, ya que a pesar de
los esfuerzos de las empresas proveedores del software volcados hacia el logros de
programas más sencillos que pudieran ser utilizados en estas empresas, los costos del
software, hardware, implementación y capacitación al personal son altísimos todavía
para la realidad de estas organizaciones.
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9.
-
BIBLIOGRAFIA
CLEWETT ANNETT, MAC CLOWN ANN y FRANKLIN DANA -Network Resource
Planning for Sap R/3, Baan IV and Peoplesoft. –Ed. Mac Graw Hill – Mayo de 1998
-
MANUAL DE OPERACIÓN DEL ORACLE DISCOVERER V 4.0
y ORACLE
RELATIVITY – Junio de 2005.
-
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