DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO
Si deseamos conocer sistemáticamente la valía de nuestra empresa, es necesario practicarle
un DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO, mismo que nos señale:




Puntos fuertes y débiles de la organización
Qué proyectos requieren desarrollarse
Prioridad a los trabajos a realizar y
Qué progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y
programados.
El estudio y la experiencia en el sector industrial y principalmente, el análisis sistemático
del comportamiento de las compañías que conforman a los grandes consorcios industriales,
ha permitido establecer Normas y Prácticas Universales de las diferentes funciones que
integran a la empresa, de manera que pueden convertirse en Parámetros de Comparación
para cualquier industria, independientemente del giro, tamaño o ubicación de negocio, de
tal forma que al evaluar las funciones, es posible especificar “Síntomas” que señalan
alteraciones funcionales y comparar “signos” o resultados del sistema, subsistemas o
funciones conforme a los patrones universales existentes.
La revisión de operaciones de cada función es necesaria de practicarse, ya que por un lado,
como se expuso anteriormente, la rentabilidad momentánea no es un índice supremo para
valorar a la organización y por otro lado que los sistemas de alarma con las que cuenta una
empresa, si es que cuenta con ellos, son escasos y relativos, por lo que en muchos casos los
problemas operativos se reconocen demasiado tarde, momento en que las “acciones de la
Dirección” deben avocarse a retrasar las consecuencias naturales del problema y plantear la
rehabilitación de las capacidades de la empresa y en última instancia, a evitar el “cierre de
la Compañía”.
El diagnóstico empresarial operativo (D.E.O) es una metodología para detectar las
condiciones de la valía de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas
funcionales que pongan en riesgo el equilibrio homeostático de la misma.
NATURALEZA DEL PROBLEMA DEL D.E.O.
Se reconoce que no todos los problemas pueden enfocarse de la misma manera, ya que en
un principio es posible identificar cuando menos tres tipos diferentes de problemas:
 Problemas de simplicidad
 Problemas de complejidad desorganizada
 Problemas de complejidad organizada
Problemas de simplicidad. Son aquellos que sólo contienen dos factores relacionados
directamente.
Causa-efecto. Con el conocimiento básico de las relaciones causales, se ha hecho posible
producir efectos o suprimirlos.
Problemas de complejidad desorganizada. No posible describir en detalle la acción, pero
si pueden contestarse con precisión: en promedio el método de tomar el problema
globalmente confiere ciertas propiedades ordenables por métodos estadísticos y teoría de
probabilidades, lo cual plantea un segundo método para abordar problemas.
Problemas de complejidad organizada. Gran parte de los trabajos de ciencias biológicas
corresponden a esta categoría. El número de variables era mayor que en los problemas que
podían analizarse con el primer método (de dos variables), y menor que de variables
desorganizadas. Este tercer tipo de problemas requería tratar simultáneamente un número
considerable de factores que estaban interrelacionados en un todo orgánico.
La fórmula correcta para afrontar problemas de complejidad organiza se deriva de las
ciencias biológicas. Consiste en identificar primero un factor específico e ir descubriendo
relaciones e interconexiones con otros factores.
En esa tercer categoría de problemas, el análisis es llamado enfoque de sistemas, en él se
deberá reconocer el funcionamiento interdependiente de todas las partes separadas.
Asimismo debe considerarse que en este tipo de problemas la respuesta correcta, no es lo
principal, sino la comprensión del problema. Los problemas que con más frecuencia
afrontan las organizaciones humanas son los de complejidad organizada.
METODOLOGÍA DEL DEO
En el caso del (DEO) Diagnóstico Empresarial Operativo la naturaleza del problema se
califica como de problemática complejo-organizado, por lo que su manera de atenderlo
debe ser mediante la teoría de sistemas, lo cual tuvo su origen en los problemas que aborda
la Biología.
Se plantea el uso de varias técnicas que dan lugar a la siguiente metodología (Diagrama 1)
Síntomas y/o
signos de alarma
Normas o
patrones de
operación
Evaluación
sistemática de la
valía empresarial
P.A.O. Programa
de análisis de
operaciones
Resultados de
empresa
Desarrollo
natural del
síndrome
Evaluación y
clasificación de
disfunciones
Jerarquización
de proyectos de
mejora
Análisis causal
Tratamiento
*Preventivo
* Correctivo
* Rehabilitar
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Síntomas: Se refiere a las expresiones aportadas por los directivos de la empresa, las cuales
son apreciaciones sobre deficiencias o anormalidades de una función empresarial.
Signos: Son resultados cuantificados observables y objetivos de una función de la empresa
y que el directivo considera anormal e inaceptable para la buena marcha de la organización.
Parámetros de normalidad: Se refiere a los resultados universalmente aceptados, que
abarcan el punto de vista de resultados, infraestructura y operación en las diferentes
funciones que conforman a la empresa.
Resultados de empresa: Se refieren a los resultados financieros que tiene la empresa para
un periodo de tiempo y abarcan las actividades resultantes de la misma como: utilidad,
ventas, producción, efectivo, inventario, etc.
P.A.O. Es el programa de análisis operacional, el cual integra los síntomas, signos,
resultados de operación específicos de cada función y parámetros de normalidad: el P.A.O.
integra la mayor parte de la metodología del D.E.O.
Evaluación de clasificación de disfunciones: Evaluadas las funciones, se tamizan para
centrar la atención en las funciones mal operadas o disfunciones a fin de realizar un análisis
que de lugar a la jerarquización de proyectos de mejora.
Desarrollo natural del síndrome: Define de cada síndrome básico, los diferentes estudios
de evolución del mismo que van desde la etapa de Normalidad hasta la Parálisis o cierre de
la empresa, lo cual considera al Síndrome como un proceso dinámico que puede retornar a
lo normal, dejar un defecto, o llevar hasta el cierre de la empresa. Los síndromes básicos se
centran a los 6 subsistemas en que se ha estructurado a la empresa.
Análisis causal: Se refiere a la búsqueda pormenorizada de las funciones causadas, que
provocan la deficiencia detectada. Puesto que la empresa debe operar como un sistema
autosuficiente, siempre debe ser localizada una función responsable de la deficiencia,
aunque objetivamente ésta se localice externamente, ya que la empresa debe interactuar por
medio de sus áreas funcionales para influir, en un momento dado, en el medio exterior, no
sujeto a su ámbito de control.
Jerarquización de proyectos de mejora: Se refiere a que de un total de deficiencias, debe
encontrarse la combinación más factible y rentable de los mismos para ser programada,
dadas las limitaciones de recursos disponibles.
Tratamiento de cada proyecto de mejora: Existen tres niveles de tratamiento para las
deficiencias detectadas, que corresponden al avance del daño que ha causado la misma. Los
proyectos de mejora plantean acciones clasificadas como:
 Preventivas
 Correctivos

De rehabilitación
Las medidas preventivas se refieren a las acciones que tienen por objeto mantener el estado
de normalidad de la función, incluyendo fundamentalmente: disciplina, motivación,
atención a necesidades vitales de satisfacción y logro de personas y organización.
PRINCIPIOS DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO.
PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITANTE. Una función desempeñada poco eficiente
limitará el rendimiento y la productividad de otras funciones así como el resultado final de
la operación de la empresa.
PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITADA. Debe de considerarse poco productivo
todo esfuerzo adicional que se emplee en una función con la intención de mejorar su
rendimiento, sí antes no se eliminan los obstáculos que otras funciones le anteponen en el
camino a su objetivo.
PRINCIPIO DE LOS CÍRCULOS VICIOSOS. Se constituye un círculo vicioso cuando
dos o más funciones se limitan una a continuación de la otra y la última de la cadena limita
a la primera. En este caso la acción debe ser la adecuada para romperlo en el eslabón más
débil.
METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO
1.
2.
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Localización de funciones
Recopilación de datos
Análisis factorial
Análisis causal
Matriz de limitaciones y causas
Red de limitaciones
Fijación de metas
Planeación de acciones
ANÁLISI FACTORIAL
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Se ha tratado constantemente de anunciar teorías y reglas, sobre la manera de optimizar la
operación de una empresa, tanto en su conjunto como en cada una de sus partes. Sin
embargo no todas las teorías han coincidido en su enfoque principal, ya que algunas se
ocupan de problemas tecnológicos de producción, otras consideran a la contabilidad como
el elemento vital, otras a las ventas, para otros autores al aspecto humano es tomado como
el aglutinante que permite la unión de los elementos tecnológicos y administrativos. Sin
embargo se señalan como principales factores del incremento de la productividad a:
a. El perfeccionamiento tecnológico o progreso técnico
b. La relación de la organización técnica y administrativa
c. La división del trabajo
d. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores
e. La correcta organización gremial obrera
f. La solidaridad y espíritu de colaboración dentro de la empresa, entre patrones y
obreros.
g. El grado de ocupación total.
h. La elasticidad de adaptación de la mano de obra
i. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta utilización para acrecentar la
mecanización.
j. El progreso en la economía nacional e internacional
k. La distribución equitativa de los beneficios resultantes de una mayor productividad,
entre el capital, el trabajo y los consumidores.
El Centro Nacional de Productividad ha encontrado el método de diagnosticar una empresa
por medio del Análisis Factorial aplicado a las funciones básicas de la misma.
Mediante el análisis factorial es posible determinar la acción e interacción de todas y cada
una de las funciones que participan en la actividad económica de la empresa y proporcionar
a la dirección una guía que la oriente hacia la óptima administración de dichas funciones.
Las características principales de este método es el considerar que la resultante de la
operación de una empresa es la combinación de muchos esfuerzos internos orientados en
diferentes direcciones y en los que una acción particular e independiente no forzosamente
trae consigo un cambio en este resultante.
Las funciones consideradas posiblemente no coincidan con otros criterios de análisis, pero
aunque todos ellos se basan en un pensamiento lógico, la agrupación de las actividades en
funciones arbitraria y como todas, discutible si no se satisface el objetivo para el cual ha
sido hecha.
LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
INDUSTRIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Medio Ambiente
Mercadotecnia
Productos y procesos
Sistemas de información
Suministros
Fuerza de Trabajo
Medios de producción
Producción
Dirección
Financiamiento
COMERCIO
SERVICIO
1. Medio Ambiente
2. Mercadotecnia
3. Productos
4. Sistemas de Información
5. Compras
6. Personal
7. Muebles y equipo
1. Medio Ambiente
2. Mercadotecnia
3. Servicios
4. Sistemas de Información
9. Dirección
10. Financiamiento
9. Dirección
10. Financiamiento
6. Personal
7. Muebles y equipo
LOCALIZACIÓN DE FUNCIONES
Para la localización real de las funciones se hará uso de la definición de la función y del
organigrama de la empresa. Por ejemplo, la función Dirección se encuentra localizada en
todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres.
El algunas empresas, sobre todo pequeñas, el gerente-dueño centraliza toda la
responsabilidad de la Dirección, y por lo tanto, en este caso la fuente de información será
dicho gerente.
Otro ejemplo, la función de personal está localizada en diferentes puntos y niveles que
pueden ser la gerencia, contabilidad, departamento legal, producción y seguridad industrial.
En este caso es necesario definir con claridad los puestos involucrados.
En términos generales, la localización y definición de funciones puede ser hecha o
asesorada por las siguientes personas:
1. MEDIO AMBIENTE
2. DIRECCIÓN
3. PRODUCTOS Y PROCESOS
4. FINANCIAMIENTO
5. FUERZA DE TRABAJO
6. SUMINISTROS
7. MEDIOS DE PRODUCCIÓN
8. ACTIVIDAD PRODUCTORA
9. MERCADEO
10. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Jefe de Relaciones
Gerente o Director
Jefe de diseños
Tesorero
Jefe de personal y supervisión
Jefe de Compras
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Producción
Gerente de Ventas
Analista de sistemas
RECOPILACIÓN DE DATOS.
Un diagnóstico, así como cualquier otro análisis, no podrá ser mejor que la veracidad y
oportunidad de la información con que se cuente.
La recopilación de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las funciones
mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los elementos y sus
componentes. Pueden utilizarse los cuestionarios que aparecen en este manual u otros que
sean diseñados con la misma finalidad para un caso específico.
ANÁLISIS FACTORIAL
Para el análisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarán los elementos
y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes e inexistentes. Los
elementos existentes serán estimados en grados de satisfacción: bueno, regular, y malo, a
criterio del responsable de la función.
Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un
cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El cálculo del porcentaje de
eficiencia de la función o de sus elementos se hace mediante la siguiente fórmula:
E
a  b/2  c/4
 a  b/2  c/4
nd
en donde:
E= porcentaje de eficiencia
a= número de elementos satisfactorios
b= número de elementos regulares
c= número de elementos malos
n= número total de elementos analizados
Para el análisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de
importancia o satisfacción.
A B C D
MA D
PP
F
CAUSAS
FT S
MP AP M
CE
1.10 Responsable del manejo
10.2 Situación jerárquica
10.3 Presupuestos de
ingresos
10.4 Presupuestos de egresos
10.5 Análisis de estados
financieros
10.6 Contacto con
financieras
10.7 Contacto con
proveedores
10.8 Financiación de
compras
10.9 Financiación de gastos
10.10 Créditos a los clientes
E = 0.525
3
4
1
2
0.14
0.14
0.14
0.58
Si elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la función,
debe encerrarse la “X” dentro de un círculo y en este caso no cuenta en el total de los
elementos analizados “n”.
En el caso analizado, la eficiencia de esta función será:
E
3  4 / 2  1 / 4 5.25

 0.525
10
10
es decir, la eficiencia de la función será de 52.5%
ANÁLISIS CAUSAL
Simultáneamente con el análisis factorial puede hacerse el análisis causal. Para ello se
utilizan diez columnas, una para cada función, que se colocarán a la derecha del cuadro de
análisis factorial.
En estas columnas se anotará una cruz indicando la función que origina la limitación
anotada en las columnas “b”, “c”, o “d”.
Cuando el análisis factorial se anota al factor como satisfactorio en “a”, entonces no hay
necesidad de hacer ninguna anotación en las columnas de análisis causal.
Al terminar de hacer el análisis se sumarán las cruces que se encuentren en cada columna.
FINANCIAMIENTO (ASI MISMA)
SUMINISTRO
MERCADEO
CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA
1/7
1/7
1/7
4/7
0.14
0.14
0.14
0.58
1.00
MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS
Al terminar de analizar cada función, los resultados expresados en porcentajes, se llevarán a
una matriz de limitaciones y causas cuya forma gráfica se presenta a continuación.
E F
PORCENTAJES ABSOLUTOS D F
PORCENTAJES RELATIVOS
2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
SUMA DE PORCENTAJES
PORCENTAJES DE INFLUENCIA
NÚMERO DE FUNCIONES LIMITADAS
1
En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarán los resultados de cada uno de los
análisis factorial y causal.
E = Porcentaje de eficiencia de la función según el análisis factorial
F = Número de la función analizada
Matriz = Porcentajes de la función analizada
En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente:
D = Porcentaje de deficiencia de cada función, o sea (1-E)
F = Número de la función analizada
Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz
anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la función.
Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma
total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada función en
el resto de las funciones. Esta cantidad señala, por lo tanto, cuáles son las funciones más
limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente.
Si se desea tener las funciones más limitantes por número de funciones a las que limita,
además de su porcentaje, debe sumarse el número de productos que aparece en cada
columna.
A continuación se determinan los porcentajes en que cada función limita a la función
estudiada. Estos porcentajes serán igual al total de cruces por columna dividido entre la
suma total de cruces de las diez columnas.
RED DE LIMITACIONES
Uno de los problemas más difíciles de un diagnóstico no es únicamente conocer y clasificar
las causas y efectos, así como sus orígenes, sino la interpretación integral y condiciones que
privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, también existe la posibilidad
de un número muy grande de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus
causas y efectos.
Para conocer estas combinaciones y las posibles series y círculos viciosos se usa la red de
limitaciones que es una representación gráfica de la matriz de limitaciones con porcentajes
relativos.
Cuando una función se limita a sí misma se marca con doble círculo. En la gráfica aparecen
los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha.
Una línea en doble flecha señala dos actividades que se limitan mutuamente.
Veamos el contenido de la matriz de limitaciones y causas en la red de limitaciones
siguiente:
FIJACIÓN DE METAS
Después de haber determinado los síntomas y sus causas y haber representado gráficamente
las limitaciones entre las funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente sólida para
poder definir metas, tanto cualitativas como cuantitativas, con el fin de eliminar las causas
que ha originado la no amornización en la operación de las funciones.
La eliminación de las causas se hará tomando en cuenta principalmente las limitaciones
más importantes, ya sea círculos viciosos, funciones que limitan al mayor número de
funciones, funciones más limitadas, etc.
Por lo general las causas cuantificables son eliminadas con metas cuantitativas y las causas
no cuantificables son eliminadas con metas cualitativas; aunque también habrá ocasiones en
que una causa cuantificable se elimina con una acción cualitativa, como por ejemplo, la
causa de un bajo volumen de ventas puede eliminarse mediante la acción de adiestramiento
de vendedores o un aumento de la comisión que se les paga.
Entre las metas de tipo más frecuente podemos señalar:
 Políticas para el desarrollo del personal
 Mejorar las relaciones humanas
 Estudiar las relaciones públicas
 Definir políticas de fijación de precios
 Definición de responsabilidades
Como metas cuantitativas podemos indicar como más frecuentes:
 Obtener un financiamiento a largo plazo
 Vender un volumen determinado de artículos
 Reducir un porcentaje del desperdicio
 Evitar las devoluciones de los clientes
 Ampliar la capacidad de producción
PLANEACIÓN DE ACCIONES
La determinación de metas deben siempre ser acompañadas por una planeación detallada de
las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada.
Esta planeación deberá llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para
orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias.
Los aspectos fundamentales que incluirá un programa de este tipo son:
TIEMPO
RESPONSABILIDAD
LUGAR
COLABORACIÓN
ALTERNATIVAS
CONTROL
Fecha de iniciación del proceso y fecha de
terminación
Quién se responsabilizará de la ejecución de
las actividades
En dónde se desarrollará el trabajo
Qué persona, empresas de servicio o
instituciones aportarán ayuda al programa
Qué se hará en el caso de no poder seguir el
camino trazado original
Qué medios de control se utilizarán; quién,
dónde y con que frecuencia se hará.