604 De los Recursos Humanos a las Direccion de Personas 2008
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Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE PAPER N°54 IV. De los Recursos Humanos a las Direccion de Personas Carlos de Carlos Stoltze Profesor Titular Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Doctor Dirección de Empresas y Doctor en Derecho (Económico) RESUMEN La denominación recursos humanos está desapareciendo en algunas empresas sustituida por “Dirección o Desarrollo de Personas”. No es cuestión semántica sino de reconocer y promover la centralidad de las personas en las organizaciones. “Recursos” y “Capital Humano” tienen connotaciones mas de activos o medios económicos y de interés prioritario para la empresa. Mostrar la evolución de “recursos” a “personas”, su significado empresarial y estratégico, verificándolo en 30 casos en Chile y Argentina a 2007, es lo que plantea este estudio, así como su aplicación en las empresas. Los objetivos se encaminan a 1) sintetizar y presentar la evolución de personas, 2) Verificar condicionantes de la “personalización en las empresas del XXI, 3) Analizar casos en que se analizan perspectivas hacia la personalización, y no solo económicas y de negocio, 4) Contribuir a precisar investigaciones futuras sobre el tema y tendencia. Descriptores: Estrategia – Dirección de Personas – Colaboradores – Personalización 1353 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 1. PRESENTACIÓN INTRODUCTORIA La evolución de las organizaciones y las empresas indudablemente se ha ido produciendo en el tiempo cambiando esencialmente su caracterización, propósitos y contenido pero, es una actividad humana, es decir son los seres humanos los que la crean, mantienen, conducen, aporten y aún destruyan, consciente o involuntariamente. En una dicotomía de influencias recíprocas, empresa y seres humanos han ido evolucionando a lo largo de la historia desde los oficios medioevales, pasando por la mano de obra, el poletariado, los productores, capital humano, hasta llegar a los recursos humanos a mediados del siglo XX. Sin embargo, los seres humanos, no son meros recursos, ni activos contables, sino personas: dignidad, respeto, consideración: no es un recurso más de la empresa: con detrás del trabajo está un ser humano, no como son las máquinas, edificios u otros recursos materiales. En el mundo de las empresas son muchos quienes hablamos de “recursos humanos” (como “capital humano”), sin negar la dignidad de las personas y la importancia del desarrollo humano en la empresa, pareciera lo observamos únicamente desde el prisma económico. Pero ¿podemos considerar como un recurso más a cada una de las personas que trabajan en las organizaciones? No es algo menor utilizar dicho lenguaje ya que el lenguaje y los modos de hablar o transmitir reflejan mentalidades y aún actitudes: la sustituibilidad, el reemplazo, el trato, el compromiso pareciera que no puede ser el mismo. Si pretendemos empresas y organizaciones auténticamente humanas: el respeto por los interlocutores de las organizaciones no son solo por el interés, y mientras este permanezca, de la relación que se da como empleado, cliente, inversionista u otra, sino, además y principalmente por ser estos personas. Nuevas denominaciones aparecen en el siglo actual XXI de quienes laboran en y con las empresas, como “colaboradores” “asociados” o mas directo, “personas”, y el departamento encargado, pasa a ser llamado Área o Servicios o Dirección de Personas o de Desarrollo Humano o Profesional. Es un cambio de perspectiva, no solo de denominación formal. Hay quienes en las empresas, y son mayoría, que siguen 1354 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE hablando de “Recursos Humanos”, y , sin negar la dignidad de las personas y la importancia del desarrollo humano en la empresa y para la empresa, vista ella principalmente en sentido estratégico (integral y a largo plazo), parecen observarlas únicamente desde el prisma económico. En este artículo, intentamos destacar esta perspectiva actual que parece obvia, pero no lo es tanto y mucho menos si se piensa en que no es una cuestión abstracta, sino que requiere implementarse, o aplicarla en la acción real, incluso para asegurar y acrecentar el resultado económico. 2. LA INVESTIGACIÓN En algunos de los cursos de MBA en que nos ha correspondido participar en el año 2007, particularmente en los de “Dirección Estratégica” (MBA de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso con la Fundación (Empresarial) del Tucumán, Argentina), de “Implementación Estratégica” (MBA de la PUCV – Valparaíso, Chile) y de “Estrategia Corporativa y Negocios Internacionales” (MBA en Gestión de la Universidad Diego Portales, Santiago de Chile) con la participación de 50 alumnos en Chile y otros 50 en Argentina organizados en 30 grupos de trabajo, se dedicaron, con la guía de este profesor a investigar a 30 empresas (15 chilenos, de V y Región Metropolitana y 15 del Noroeste Argentino) redactando otros tantos casos en unos informes encaminados a entrevistar a altos directivos y empleados de las empresas para examinar sus innovaciones en orientaciones estratégicas y en el desarrollo, formación y destinación de su personal de todo nivel para promoverlos, no solo en interés del cumplimiento de los propósitos de las respectivas organizaciones, sino simultánea y principalmente, en su desarrollo y competencias e intereses personales, aún cuando no tuvieran inmediata y directa relación con los propósitos, objetivos y estrategia corporativas, del negocio o funcionales, o con la rentabilidad económica. De estos casos y reflexiones, realizadas en empresas escogidas por haber tenido referencias de que sus perspectivas estratégicas y de dirección de las personas se asemejaban a la tesis que planteamos, 1355 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE seleccionamos aquí una muestra de dos chilenas y una argentina, ilustrativos de los treinta casos trabajados. 3. UNA EVOLUCIÓN EN LA PERSPECTIVA Y DENOMINACIÓN DEL TRABAJADOR Y DEL ÁREA ENCARGADA EN LAS ORGANIZACIONES. La consideración, y denominación del trabajador, del trabajo, y del área empresarial encargada de desarrollarlo y conducirlo en su contribución a las organizaciones, ha ido evolucionando en la historia. (ver recuadro). 1. En el Medioevo y hasta el siglo XVII aún, los gremios eran la clave de la organización empresarial, en talleres de menores, o grandes dimensiones (para la época). El trabajo era un oficio, de lenta evolución, sin “saltos” repentinos, fuertes y frecuentes. El trabajo bien hecho (oficio) artesanal, se lograba a través de un proceso muy regulado de aprendiz, oficial, maestro, etc. 2. Ya en el siglo XVIII, coexiste con esta otra perspectiva derivada de la reorganización, los inventos, maquinismo (vapor) en las sucesivas “revoluciones industriales”, que se inician en los textiles, transporte y construcción naval y ferrocarriles, trilladoras y locomóvil a vapor, acrecentada por la organización y división del trabajo con espectacular invento de la “productividad”. Se inicia en Inglaterra y se expande por Norteamérica y Europa, y luego por todo el mundo en el XIX. Carbón, hierro, acero, máquinas, comunicaciones telefónicas y cable submarino hacen la explosión de la productividad y por ende la producción. Se pasa del taller familiar a la fábrica, cada vez más máquinas y menos personalizada. El trabajo centrado en quien lo ejerce, pasa a ser una actividad masiva, de reglas e instrucciones comunes, masificada, estandarizada. Trabajo es ahora un costo. 1356 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 3. A la segunda mitad del siglo XIX se expanden los movimientos obreros. La expansión económica por la productividad, intercambio y racionalización y estandarización industrial en medio de la gran libertad de mercados en todo el mundo. Crece la economía, pero hay una tremenda necesidad de capitalización en las empresas para adquirir las últimas máquinas y equipos, cada vez mejorados y de gran aporte a la productividad. Por ello requiere una parte cada vez mayor del ingreso para invertir. Las tensiones se oponen en serias revoluciones y conflictos por los excedentes requeridos por la capitalización de las empresas, y reduciendo la retribución al trabajo (cuestión social y revolución). El área encargada de los trabajadores (proletarios) se denomina de “relaciones industriales” o del aseguramiento de los centros de producción masiva. Es la época de los movimientos obreros en que el trabajador se va polarizando en una clase obrera, y la urbanización (crecimiento de las ciudades por absorción del campesino desplazado por las máquinas agrícolas y forestales). El Trabajo es mera actividad económica, un costo empresarial y un ámbito de conflictos. 4. La primera mitad del siglo XX puede identificarse con la Época de la Expansión Creciente de los Desarrollados (o de la estrategia y rivalidad competitiva de los países que primero aplicaron la novedad técnica). Son los “milagros económicos”, con la expansión que siguió a la época anterior, caracterizada por medio siglo de guerras en que se rivaliza por la expansión y el liderazgo mundial con cañones. Es la época del trabajo como “motivación y ambiente organizacional”, que se agrega a la continuación de la innovación tecnológica, la maquinaria avanzada y automatizada, la dramática reducción de los costos, y la comercialización mundial, todo lo cual está centrado en las economías desarrolladas, en que los propios productores se transforman en consumidores (“auge del bienestar” en ciertos países) en que emerge la clase media, la disciplina para producir, el incremento en los servicios y la libertad creciente de adquirir y consumir. 1357 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Es el momento de los “recursos humanos” y el “capital humano”, con la capacitación y formación hacia los objetivos y la estrategia, la atracción de talentos, la carrera profesional dentro de la empresa, los recursos y capital humano, comprometido con la organización, que permite la competitividad, la expansión y asegure crecimiento. Todo dentro de una visión, misión, filosofía, estrategia para cada organización y que la oriente hacia el éxito. Hemos presentado hasta aquí, en forma muy condensada una evolución del trabajo, el trabajador, el área encargada de su obtención, mantenimiento y desarrollo en las organizaciones, y las perspectivas que subyacen tras sus expresiones en los diferentes momentos del mundo en los últimos siglos. Pero el último cuarto del siglo XX y ahora el XXI trae una explosión de descubrimientos y logros científicos, técnicos y comunicación e información y su expansión mundial. Hay una suma de fuerzas que se han ido agregando para hacer posible el desarrollo y el bienestar, ahora más complejo: dirección del trabajo, una racionalización productiva, mas incentivos, motivación y mejoras ambientales, y ahora, compromiso con el medio, “innovación” en procesos, productos, métodos y formas de trabajo y dirección, métodos de comercialización, posicionamiento, distribución, mantenimiento, comunicación. Incremento de conocimientos a tasa increíbles; valor económico del conocimiento, y sus aplicaciones. Cada trabajador y cada persona es un “capital humano”, semejante al capital físico y activos tangibles e intangibles. Pero el ser humano no es sólo un recurso, es una persona con dignidad, con derechos, con aspiraciones. Incluso más allá que la empresa. Mientras en otra época se trataba de que la empresa pudiera mantenerse por varias generaciones de seres humanos o expandirse para aprovechar sus competencias, ahora se ha visto que siendo ello deseable, muchas organizaciones desaparecen o deben transformarse (ruptura) teniendo a veces menor duración que las personas. Por lo tanto, se observa que la persona, puede trascender a la empresa incluso en la vida económica: no se trata de desarrollar competencias para estar para siempre en la misma empresa, ni desarrollar competencias, y capacidades en la empresa y las personas, en sí mismos. Puede ser posible que la 1358 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE empresa pueda no requerir los servicios de alguien por cambiar de orientación, o país o nombre, y sus personas requieren desarrollar competencias, pero no sólo para entrar o permanecer en la empresa sino en la empleabilidad, o capacidad de permanecer eventualmente en otras actividades como trabajador, colaborador que aporta permanentemente las empresas y la sociedad. Más adelante, nos explicaremos, en “el estilo de la época” de la globalización, la administración con estrategia, los colaboradores (internos de la empresa), en definitiva las Personas, y el área de Personas y su Desarrollo Profesional y Competencias totales. En tanto, presentemos una gráfica sintética de la evolución que hemos observado y aludido en los artículos sobre el ahora Área o Subsistema de Personas en las organizaciones. Cuadro I Evolución de Terminología para identificar aporte trabajadores a Empresa. EPOCA DENOMINACION TRABAJO GREMIAL (Hasta siglo XVIII) MECANICISMO (Revolución Industrial ) Siglo XIX MOVIMIENTOS OBREROS (2ª mitad siglo XIX) EFICIENCIA/PRODUCTIVIDAD (siglo XX, primera mitad) (Areas Funcionales) EXPANSION CRECIENTE DE DESARROLLADOS (Siglo XX, segunda mitad) Y ESTRATEGIA CORPORATIVA) EXPANSION POTENCIADA (Finales siglo XX) Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA AREA DE LA ORGANIZACIÓN OCUPADA DEL TRABAJO Y TRABAJADORES TRABAJADOR OFICIO ARTESANOS PRODUCCIÓN MANO DE OBRA PROLETARIOS (y Clases) PROLETARIOS y OBREROS FUERZA DE TRABAJO ORGANIZADO PRODUCTORES (FUERZA TRABAJO) POTENCIAR Y MOTIVAR PARA DIRIGIR RECURSOS HUMANOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES CAPITAL HUMANO MAESTROS (Organización Pequeña Dimensión) AREA RELACIONES INDUSTRIALES (Y ADMINISTRACION RELACIONES INDUSTRIALES) AREA DE PERSONAL (Niveles mas Operativos toda la empresa) (Y ADMINISTRACION DE PERSONAL) AREA DE RECURSOS HUMANOS (Y ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS) 1359 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE GLOBALIZACIÓN (siglo XXI) Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA, NEGOCIO CON RESPONSABILIDADES SOCIALES (RSE) COMPONENTES E INTERLOCUTORES INTEGRADOS Y DINAMICOS COLABORADORES (INTERNO), ASOCIADOS (EXTERNO): PERSONAS AREA DIRECCION DE PERSONAS/O DESARROLLO PROFESIONAL Y COMPETENCIAS TOTALES 4. ALGUNOS ASPECTOS CENTRALES DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS PESONAS EN LAS EMPRESAS Una muestra del trabajo realizado aparece en la versión resumida de los tres casos a continuación: 4.1. CASO DE “DESARROLLO DE TALENTOS” La empresa de infraestructura eléctrica y metal mecánica Bautista Bosch, fundada hace más de cuarenta años, producía con tecnología simple y trabajadores no especializados. Con el tiempo, los ingenieros Bautista Bosch, fundador, y su hijo, Pablo, Gerente General, se percataron que si deseaban mantener su competitividad, tendrían que incorporar tecnología de punta, la que requería de personal técnico altamente calificado, y ellos no querían deshacerse de los trabajadores que los había acompañado por muchos años. Adquirieron maquinarias de control numérico y comenzaron a capacitar a su gente. Hoy operan con maquinaria sofisticada los mismos trabajadores antaño no especializados. La clave del éxito y liderazgo en nuevos productos en latinoamérica (galvanizados) ha sido ofrecer educación de punta y empleabilidad en las mejores condiciones posibles. Después de asistir Pablo Bosch a un programa de Alta Dirección para Empresarios Internacionales en Harvard, decidieron replicar en la empresa las salas de sesiones de los postgrados de Harvard. Los empleados pensaban que serían usados solo por lo ejecutivos, pero no sería así, se ocupan en más de 1.000 horas al año con programas, y cursos de alta complejidad y también para clases de inglés y computación para mujeres e hijos de los trabajadores. Su área encargada es la Gerencia de Personas (“ex Recursos Humanos”). 1360 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE La empresa se ha posicionado como una de las mejores de la región, con esos antiguos trabajadores, que con los nuevos, ya llegan a más de 2.000 solo en las 6 plantas de Chile, además de sus plantas en Sao Paulo, Brasil. La calificación y el alto nivel técnico de los trabajadores y otros colaboradores hace que constantemente reciban ofertas de trabajo pero la empresa tiene la menor rotación del sector y el más alto índice de retribución, satisfacción y resultados para la empresa y los trabajadores. 4.2. CASO DE LAS “EXIGENCIAS DE SERVICIO EFECTIVO AL CLIENTE” Cuando se estableció la empresa AUTOMAR (nombre de fantasía por solicitud de su alta dirección) para importar cierta marca de coches japonesas en Chile, y hasta hoy impone su filosofía de “prestigio por servicio al cliente” en sus filiales de similares características en otros tres países de América Latina. Ello es entendido, explicado y comunicado por la Dirección como que siempre y en toda gestión se debe velar por asegurar la satisfacción del cliente aunque ello pudiera suponer la pérdida de algunos negocios para la empresa. Es así como, entre otros, los vendedores al atender a los clientes que vienen a informarse y probar o cotizar modelos a los locales de la empresa o sus concesionarios para todo el país, deben averiguar y verificar con delicadeza las necesidades efectivas del cliente, el que por ejemplo, podría interesarse por un sofisticado modelo de lujo con doble tracción pero cuya capacidad es de cinco pasajeros, y debiendo hacerle ver el vendedor que si tiene cinco hijos pudiera no serle recomendable ese coche por su menor capacidad. En vez recomendar una Van (de siete u ocho pasajeros), y aún la marca y modelo que mejor se acomoda a su presupuesto y preferencias. Sin embargo, hay que tener presente que esta empresa no tiene en su línea este último tipo de vehículos (van). “En esta empresa no vendemos coches, atendemos clientes en sus necesidades efectivas, aún recomendando a otras marcas y modelos ajenos, pero jamás aceptaremos un cliente y un empleado que pueda decir que no nos anticipamos a cubrir su real necesidad. Queremos personas “decentes y con valores”, y que eso quede marcado en cada empleado, directivo y cliente nuestro: es una misión”. 1361 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE El área y gerencia encargada del tema se denomina en esta compañía: área de personas, desde 2000. 4.3. CASO DE “FRUTILLAS DE EXPORTACIÓN EN EL VALLE” Aldo, ingeniero agrónomo tucumano, hizo un post grado en Californio, USA, y descubrió el cultivo de berries en antiguos secanos semidesérticos, regados a goteo y protegidos por cubiertas plásticas en todo el suelo para resguardarlo de la evaporación, heladas invernales e insectos y pestes. Esta forma de cultivo, muy apropiada por desarrollarse en zonas de pocos cultivos tradicionales, de cierta altitud sobre el nivel del mar y clima riguroso, la hacían muy productiva por ausencia de plagas, calidad y perfección de las frutas. En cambio requiere alta calificación del personal y altísimas inversiones por hectárea adaptada para el cultivo (diez veces superior a “tierras normales”). Un Banco Argentino creyó en la opción y apoyó con créditos a Aldo, que debió reclutar personal en un valle semidesértico que se usaba para vocación en las alturas de Tafí, Tucumán. Un convenio con el Instituto de Investigación Agraria (IIA) le permitió hacer y financiar los cursos para que el personal pudiera ir convirtiendo tierras solo útiles para ganado menor en formas de cultivo de frutillas, y que se comprometiera a comprar las tierras después de cinco cosechas anuales y Aldo seguiría trasformando adquiriendo otro predios y habilitándolos para el cultivo. Esas tierras podrían ser revertidas a los propios trabajadores que quisieran independizarse. Hoy tras ocho años de experiencias, y la inversión de casi US$8 m, hay 2.000 hectáreas de frutillas de exportación, y de ellas solo 400 son el predio de Aldo. La mayoría de los trabajadores continúan trabajando con él, y muchos de ellos dicen tener “doble militancia”, tienen pequeñas parcelas propias, y, además siguen trabajando con Aldo. Ahora las frutillas se agregaron a los citrus, como la segunda área de negocio de exportación en Tucumán. 1362 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 5. CONCLUSIONES E IMPLICANCIAS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO, EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA Y EN LAS RESPONSABILIDADES SOCIALES EMPRESARIALES En las treinta empresas observadas en ambos países era posible observar una evolución en, al menos cuatro aspectos importantes en la Dirección de las Personas, con un cambio en las perspectivas precedentes, los casos expuestos dan una ida de ello. 1. La información respecto de la empresa, evolución, relación con el medio, perspectivas. ANTES AHORA Estaba concentrada en los jefes y superiores. Tener información daba poder adicional, y su disponibilidad, su análisis y toma de decisiones derivada estaba en manos de algunos. Pareciera “que ellos utilizaban su cabeza y el resto del “personal” utilizaba las manos”. Frase muy citada “le pago para que trabaje (manual, mecánico, operativo) no para que piense o reflexione. La información no es privada y la disponen todos. El poder-mando y el acceso y disponibilidad de la información no acredita al jefe: este debe lograrlo por otras razones (competencias). 2. El control / medición de la actuación para promover a incentivar hacia el logro. ANTES AHORA Con pocas posibles (tendencia) usadas para controlar. “Casi era como que el jefe llegaba a verificar el logro hasta donde le llegan los sentidos (oído, vista, olfato) y el plazo o período de control ------ al finalizar la acción en verificación. Las variables a controlar son muchas al contratarse que los riesgos son mayores. Se necesita, por tanto, colaboradores conscientes capaces de solo comprender sino de definir donde quieres ir, sepan como medir, analizar rectificar con agilidad y sobre la marcha. Todas las desviaciones, detectarlas y recuperarlas y compensarlas. Previsión activa de conductas y resultados. 3. Las Motivaciones ANTES AHORA 1363 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Con tal de pagar en salario o retribución atractiva y demostrar de vez en cuando alguna demostración de preocupación o protección ya se estaría motivando. El mejor subordinado era el callado, obediente, el innovador e inquieto era un revolucionario peligroso. Se conoce por años que las personas han de tener satisfacción en tres ordenes de necesidades para mantener empuje, dedicación, ilusión y ganas de hacer: a) las necesidades vitales, bases, entre las que está el dinero y premio material (extrínsecas). b) las necesidades de identidad como persona (intrínsecas) o integrales. c) las necesidades de prestigio, sentirse útil, progresar, averiguar, desarrollarse (trascendente). 4. El cambio y reformulación-renovación ANTES AHORA Se valoraba a las personas que no cambian y son fieles cumplidores de lo que se les ordena. No era bien visto cambiar de trabajo, sector o país. Hasta cambiar era considerado una deslealtad. La Dirección piensa en mayoría que requiere de otras cabezas presentes, apoyo reflexivo de otros: colaboradores que piensen y busquen desarrollos constantes con profesionalismo, estudio y rigor. Antes se premiaba a los “callados exitosos”, pero hoy conviven con inquietos emprendedores que buscan, pero con análisis de oportunidades y amenazas. Los clientes cambian, las personas también como trabajadores y deben anticiparse a las tendencias con mejores soluciones. “El futuro se construye desde ayer, y más desde hoy, pero hay que descubrir sus signos “en un trabajo conjunto” (directivo argentino). Otro aspecto relevante, detectado también en más del 50% de las respuestas y análisis de las empresas observadas, está en que la alta dirección y el Gobierno Corporativo debe estar consciente de los requerimientos y perspectiva de las personas en estos marcos. 5. Si la Alta Dirección no incentiva un cambio ni lo promueve, no es posible este nuevo alineamiento del áreas de recursos humanos y su reconocimiento. Significa desembolsos y posicionamiento 1364 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE diferente del área frente al negocio, como potenciándolo desde antes de su realización, no como facilitándolo después o durante su realización. 6. Alta Dirección comprometida en el enfoque de personas y no de “capital” o de “recursos” intangibles adicionales para la empresa es condición fundamental en todos los casos observados. 7. Otro punto relevante en ello es que 1) todos los altos directivos eran profesionales con vastos conocimientos y capacidades y logros en el ámbito de la dirección (exitosos). Casi el 50% de los Gerentes generales y CEO eran postgraduados y 2) muy notable, 70% de ellos tenían cargos principales en organizaciones empresariales (asociaciones de empresarios nacionales o sectoriales de los que eran directores elegidos, presidentes, ejecutivos de ellos) y sociales (filantrópicas, beneficencia, hogares de menores, de ancianos, asociaciones de colaboración y ayuda social, escolar o familiar) llegado a ocupar los más altos cargos (Presidencias en muchas de ellas). La preocupación social y asociativa o gerencial, o por compromisos que ocupan gran parte del tiempo, aún pese al horario intensivo de su propias actividades empresariales, parece representar otra característica de los “orientados hacia las personas”. 3) en la mitad de las empresas (14, diez chilenos y cuatro argentinos, era observable el cambio en el orden de importancia, de subrogación, de retribución de sus titulares, en el fondo, de jerarquía del “área encargada de las personas” en las empresas, era la segunda en nivel, inmediatamente después del gerente general (!). Algo impensable años atrás y que, al investigador quizás parece un movimiento del péndulo quizás exagerado en esta muestra. 8. Principales Conclusiones: Las principales conclusiones están en la verificación en todas las empresas observadas de la realización de acciones que se encaminan a promover y beneficiar a las personas, más allá de la empresa y sus beneficios. Además, en la necesidad de ampliar y continuar la investigación a partir de los resultados obtenidos en el año 2007. 9. Destacables fue un punteo básico de aspectos centrados de la visión “personalista” observada, y que se solicitó a los empresarios entrevistados proponer. Recogimos aquí los cinco puntos 1365 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE básicos en los que el 60% de los entrevistados coincidieron por unanimidad: la Dirección de Personas significa, simultáneamente: a) Preocupación por capacitación, calificación y desarrollo de las personas para proporcionar condiciones de empleabilidad actual y futura, en lo previsible. b) Preocupación por decisiones y acciones que afectan la sustentabilidad de la compañía en el futuro: inversiones y negocios poco centrados y riesgos que comprometen la existencia y el futuro de la entidad, la creatividad e iniciativa poco centrada, imprudente y desmedida. c) Preocupación y acción dedicada a analizar y proporcionar la comprensión y retribución de los esfuerzos de todos los intervinientes en el proceso empresarial. d) Preocupación por la detección y promoción de los aportes y detección de logros y desempeño, y no solo más exigencia de resultados y cumplimiento de metas (alentar los resultados para el compromiso y aliento de las personas y su orientación hacia la compañía y el equipo común. e) Preocupación por personas adyacentes a los empleados, directivos, accionistas y otros integrantes de la empresa (sus familiares, medio social, ciudad, etc.). 6. ALGUNOS COMENTARIOS Y ALCANCES La dirección de personas es una formalización de una perspectiva que reconoce en las organizaciones y en todos sus ámbitos la centralidad en las personas y el respeto y contribución a su dignidad, derechos y desarrollo integral. Mas allá de ser “recurso humano” o “capital humano” o “generador de intangibles”, se orienta así a conseguir una contribución para que las personas alineen hacia los propósitos estrategia y acción de la organización pero especialmente inspirada en que se actúa para la promoción de la propia persona, es en razón de su beneficio y ventajas actuales y potenciales, y también para que la organización consiga su aporte (al revés). Primacía de las personas. Por otro lado: en todas las empresas estudiadas sus resultados económicos y cuantitativos fueron superiores desde que “oficializaron” estas perspectivas, y además, en opinión de todos los entrevistados, 1366 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE las perspectivas de que se sustenten los resultados a futuro les parecen fundadamente mejores que las que tendrían de no haberlo hecho. Incluso ante turbulencias internacionales. 7. BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL PFEFFER, Jeffrey “The Human Equation: Building Profits by Putting People First”, Libro Harvard Business Press. Boston, USA (2002). MELE, Doménec “¿Personas?, IESE, Press, Barcelona, España (2006). NARAYANA, Murthy “Si mi empresa no existiera ¿qué se estaría perdiendo el mundo?, Infosys Press, Mumbay, India (2008). 1367
