201 CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS UNA MIRADA COMPLEMENTARIA EN LA REDUCCION DE BRECHAS DE SATISFACCION 2009

Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009
ASFAE
2. GESTION ESTRATEGICA
MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
I.
PAPER N°9
CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS, UNA MIRADA
COMPLEMENTARIA EN LA REDUCCIÓN DE BRECHAS DE
SATISFACCIÓN.
Lesly Villegas Cisternas
[email protected]
Simone Regina Didonet
[email protected]
Marcela Ziede Bize
[email protected]
Universidad Católica del Norte
199
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Resumen
Se propone recoger los aportes de las teorías motivacionales, de contenido y de procesos, que
operan en el ámbito organizacional interno, e integrarlas al modelo de satisfacción externo de
Zeithaml, Berry y Parasuraman.
Se complementa el concepto de satisfacción del cliente, centrando la atención en el sujeto, que
percibe el servicio con los juicios del sujeto-cliente, y la diferenciación entre dimensiones de la
satisfacción que producen motivación y previenen insatisfacción. Se incorporan dimensiones de
autoeficacia, equidad, conciencia de resultados, conciencia de responsabilidad y significado
percibido como nuevas variables que intervienen en el proceso de satisfacción de los clientes.
Palabras claves: Niveles de satisfacción, Cliente externo, Factores higiénicos y motivacionales.
Antofagasta, Agosto de 2009
1. Introducción
Uno de los pilares fundamentales para alcanzar los objetivos organizacionales son los clientes.
Por lo tanto, la clave está en mantenerlos satisfechos, una tarea ardua al considerar que ellos se han
vuelto cada vez más exigentes. Al hablar de una empresa de servicios, la satisfacción de los
consumidores se torna un tema más complicado aún, debido a la naturaleza del mismo, una vez que
los clientes piden diferenciación y tiempos de respuesta más cortos. Por lo tanto, adecuarse a los
deseos de los clientes, así como a sus expectativas, puede ser la mejor consigna que las empresas
adopten.
Respecto a la satisfacción del cliente externo, uno de los modelos más aceptado y utilizado,
cuando se trata de medir la calidad y satisfacción de un servicio en particular, es el propuesto por
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Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985). Este modelo intenta dar una respuesta al por qué del origen
de la brecha entre las expectativas del cliente en relación a un servicio determinado, y el servicio
que realmente recibe, con el objeto que las empresas tomen las medidas necesarias para reducir al
máximo esta brecha y acercarse, en la medida de lo posible, a la satisfacción total de los clientes.
Cuando el fenómeno de la satisfacción es abordado desde una óptica más individual y personal,
se puede reconocer otro factor que también influye en ella: el nivel de motivación presente en las
personas a la hora de satisfacer una determinada necesidad. Se han desarrollado diversas teorías
respecto a por qué las personas se motivan a realizar determinadas actividades. Una de las teorías
ampliamente utilizada es la propuesta por Herzberg, la que agrupa ciertas variables intervinientes en
dos factores: higiénicos y motivacionales. La importancia de esta clasificación reside en reconocer
los aspectos qué realmente mueven a las personas y utilizarlos como fuente de motivación, lo que
permitirá a las empresas, mantener satisfechas a las personas con su trabajo.
Ahora, si esta teoría de motivación es aplicada desde la mirada del cliente externo, se podrían
identificar los aspectos motivacionales e higiénicos de un servicio determinado (el que cubre una
determinada necesidad para el cliente), con el objeto de reconocer cuáles son aquellos aspectos de
dicho servicio que pueden provocar satisfacción o insatisfacción en los clientes externos y gestionar
los que realmente determinan la satisfacción de éstos.
A partir de lo señalado anteriormente, tanto los temas de satisfacción, como de motivación de
las personas, son sensibles a los ejecutivos en la medida que son gestionables con el propósito de
impactar en los resultados o en el desempeño organizacional. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos
de la literatura por explicar la conducta humana, definir un patrón de comportamiento general y
descifrar por qué las personas se mueven, se motivan o qué provoca que estén satisfechas, existe un
aspecto que no ha sido tomado en cuenta. Todas, o la mayor parte de las teorías desarrolladas en el
ámbito organizacional, se enfocan en una mirada empresa-trabajador, es decir, de la empresa hacia
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su cliente interno, pero ninguna aborda la perspectiva del cliente externo, ¿por qué se motiva a
preferir una u otra empresa?, ¿esa motivación condiciona de alguna manera el nivel de satisfacción
de los clientes?, cuando se habla del cliente interno, se puede encontrar una explicación en el
denominado contrato psicológico y la construcción de las expectativa de trabajo, pero ¿qué pasa en
el caso del cliente externo? ¿Se da una lógica similar o son otras las variables intervinientes?
A partir de un estudio de caso, en que se logró medir el nivel de satisfacción de los
consumidores, el objetivo de este articulo es: por una parte, invertir la mirada empresa-trabajador y
abordar los temas de la satisfacción y motivación, desde la perspectiva del cliente externo; y por
otra, formular una crítica al modelo de satisfacción de Zeithaml, Berry y Parasuraman, en relación a
su visión unilateral del sistema, es decir, la percepción del sujeto sobre el objeto, sin reconocer que
el sujeto también es parte del sistema, por lo que la percepción de sí mismo, también condiciona su
percepción hacia el objeto.
Comenzando de esta premisa, se puede intentar explicar, en cierta medida, porqué se produce la
brecha entre las expectativas del sujeto por un servicio determinado y la satisfacción alcanzada
después de consumir dicho servicio, contemplando los supuestos del modelo de ASH (Auditoria del
Sistema Humano) de Quijano (1999), en relación a los factores psicológicos que intervienen en el
proceso cognitivo de las personas, desde una mirada del propio sujeto hacia sí mismo como parte
del sistema, percepción que, según Quijano, condiciona la propia percepción hacia el objeto,
aplicados desde una nueva óptica: la del cliente externo.
A continuación se expondrá una breve discusión de las diversas teorías que se utilizarán en el
desarrollo de este artículo, posteriormente, se presentará la metodología utilizada para la aplicación
del caso de estudio para, finalmente, conocer los principales resultados.
2. Marco Teórico
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2.1.
Modelo de Medición de calidad de servicios de Parasuraman,
Zeithaml y Berry
Uno de los modelos de medición de la calidad en servicios, más aceptado, en el contexto
organizacional, es el desarrollado por Parasuraman, Zeithaml y Berry denominado Modelo de las
Deficiencias, en el que se define la calidad del servicio como una función de la discrepancia entre
las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el
servicio efectivamente prestado por la empresa. (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1993).
En la conceptualización de la calidad planteada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, se supone
que los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones para cada una de las dimensiones o
criterios considerados clave en la experiencia del servicio: la tangibilidad, la fiabilidad, la capacidad
de respuesta, la seguridad y la empatía. Es decir, comparan lo que ellos esperaban recibir con lo que
realmente han recibido (o han percibido que han recibido).
Asimismo, estos autores definen la discrepancia que surge entre las expectativas del
consumidor y el servicio que realmente reciben, a través de un GAP global (GAP 5) que resulta
como consecuencia de otros cuatro GAPs anteriores, y sugieren que reducir o eliminar dicha
diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de
servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias que comprenden:
a) La discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa
tiene sobre esas expectativas, es decir, la empresa desconoce o sólo conoce parcialmente lo
que esperan los clientes del servicio (GAP 1).
b) La discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones de calidad. (GAP 2).
c) La discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido.
(GAP 3).
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d) La discrepancia entre el servicio realmente ofrecido por la empresa y lo que comunica a los
clientes acerca de él. (GAP 4).
El resultado de estas cuatro fuentes de no calidad (que son las que se producen internamente en
las organizaciones proveedoras de servicios), explica la siguiente y última deficiencia (GAP 5). La
diferencia entre expectativas y percepciones = resultado del servicio al cliente. (González y Acosta,
2009).
A través de estos GAPs, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) muestran cómo surge la calidad
de los servicios y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. Es
importante destacar que la calidad es una medida a largo plazo y que mide el desempeño global de
la empresa. De la misma forma, la calidad es el resultado, en gran medida, de la satisfacción de los
usuarios de los servicios. Según destacan Hoffmann y Bateson (2002), la satisfacción ayuda a los
consumidores a revisar sus percepciones acerca de la calidad de los servicios. De ser así, la
satisfacción es indisociable de la calidad y al mencionar una no se puede dejar de mencionar la otra.
En síntesis, el modelo de las deficiencias destaca que las fuentes de no calidad se originan
principalmente en los procesos internos de las organizaciones, y que se debe prestar gran atención a
la hora de analizar y planificar los procesos de calidad.
2.1.1 Tipos de Expectativas de los Clientes
Zeithaml et al. (1993) señala que las personas encargadas de realizar marketing de servicios
conocen un nivel intuitivo de las expectativas de los clientes, pero es necesario un análisis más
profundo de estas expectativas con el fin de comprenderlas, medirlas y administrarlas mejor. Por lo
tanto, para Zeithaml et al. (1993), existen tres tipos de expectativas principales:
a) Expectativa de Servicio Pronosticado: el servicio que el cliente espera obtener.
b) Expectativa del Servicio Deseado: reflejan las esperanzas y deseos de los clientes.
c) Expectativas del Servicio Adecuado: reflejan el grado del servicio que el cliente está
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dispuesto a aceptar.
La importancia de las expectativas viene dada porque son ellas las que originan o generan la
satisfacción en los clientes. Por otra parte, puesto que la naturaleza de los servicios es heterogénea,
los clientes están concientes de que se puede producir cierto grado de variación en la prestación de
éste de un lugar a otro, o incluso en el mismo lugar, de un día a otro. Los clientes que están
dispuestos a aceptar este tipo de variaciones desarrollan una zona de tolerancia que refleja la
diferencia entre el servicio deseado y el adecuado. (Hoffman y Bateson, 2002).
Según Hoffman y Bateson (2002), existen múltiples factores que pueden influir en la
formación de las diferentes expectativas, como factores y necesidades personales, promesas
explícitas e implícitas, comunicación de boca en boca, experiencias pasadas, alternativas de
servicios percibidas, entre otros.
Además, la literatura define otro tipo de expectativas: las expectativas ideales, que se
traducen en el deseo por un cierto nivel de desempeño (Miller, 1977, citado por Zeithaml et al.
1993, p.2); y las expectativas normativas, que se relacionan con el cómo una marca en particular
debe desempeñarse para que el consumidor esté completamente satisfecho (Prakash, 1984, citado
por Zeithaml et al. 1993). La literatura también señala que las expectativas de los consumidores
provienen de tres fuentes principales: El producto mismo, el contexto y las características
individuales (Oliver, 1980, citado por Zeithaml et al. 1993, p.3). Por otro lado, las expectativas
también pueden formarse a partir de la comunicación externa que realicen las organizaciones hacia
los consumidores. (Zeithmal et al, 1993).
Las expectativas juegan un rol fundamental al hablar de calidad y satisfacción, pues son éstas el
origen de todo el proceso, por lo que se debe prestar especial atención a las diversas actividades que
producen la creación de las expectativas en los clientes.
2.2 Modelos de Motivación
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2.2.1 Teoría de dos factores de Herzberg
Una de las teorías motivacionales de contenido, más aceptadas en el mundo de las
organizaciones, es la teoría formulada por Frederick Herzberg a finales de la década de los años
cincuenta, denominada la teoría de los factores. Estos factores pueden ser llamados insatisfactoressatisfactores; higiene-motivadores o extrínsecos-intrínsecos. (Gibson, Ivancevich, Donelly, 1983).
En su teoría, Herzberg afirma que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, como señala la
creencia popular, ya que remover las características insatisfactorias de un trabajo no necesariamente
provoca satisfacción. (Robbins, DeCenzo, 2008). Herzberg, propuso la existencia de un continuo
dual: lo opuesto de “satisfacción” es “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no
insatisfacción”. Existen una serie de condiciones extrínsecas del puesto de trabajo que producen
insatisfacción entre los empleados si no se encuentran presentes, pero a su vez, si estuvieran
presentes no los motivarían. Éstos son los llamados insatisfactores o factores de higiene, que son
necesarios para mantener por lo menos un nivel de no insatisfacción. Por otra parte, existe una serie
de condiciones intrínsecas del puesto y funcionan para construir fuertes niveles de motivación que
pueden originar un buen desempeño. Son denominados como satisfactores o factores
motivacionales. (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1983).
Cuadro Nº 1: Factores Higiénicos y Motivacionales de Herzberg.
Factores Higiénicos
Factores Motivacionales
Salario.
Logro.
Seguridad del Puesto.
Reconocimiento.
Condiciones de Trabajo.
Responsabilidad.
Status.
Ascenso.
Procedimientos de la compañía.
Trabajo mismo.
Calidad de la Supervisión técnica.
Posibilidad de Progreso
Calidad de las relaciones interpersonales entre
colegas, con los superiores y los subalternos.
Fuente: Gibson, Ivancevich y Donelly, 1983.
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Si se reconocen los factores motivacionales, las empresas pueden tomar las medidas necesarias
para desarrollar programas que permitan a sus trabajadores estar motivados con sus trabajos y por lo
tanto, satisfechos. En este contexto, y debido a la naturaleza humana, en lo que se refiere a la
conducta de las personas, se cree posible extrapolar los supuestos de este modelo a una nueva
perspectiva: la del cliente externo, identificando los factores higiénicos y motivaciones dentro de un
servicio determinado.
2.2.2. Contrato psicológico
El concepto de contrato psicológico tiene su origen en la filosofía y fue desarrollado por los
precursores de la consultoría de procesos en las organizaciones y recogido por Schein
posteriormente. En efecto, “la noción de contrato psicológico implica la existencia de un conjunto
de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y los
miembros y dirigentes de la organización” (Schein, 1983, p. 20-21).
El contrato psicológico en el ámbito de la psicología social cobra importancia en la medida
en que la relación entre el cliente interno, trabajador y el empleador puede ser gestionable,
existiendo relaciones causales entre las variables de satisfacción en el trabajo y el propio desempeño
que se aborda en el siguiente apartado.
2.2.3 Modelo ASH (Auditoria del Sistema Humano)
El modelo ASH (Auditoria o Análisis del Sistema Humano), contemplado dentro de las
teorías de procesos, fue desarrollado por Santiago de Quijano de Arana y José Navarro Cid (1999),
en base a los modelos de calidad y la Teoría General de Sistemas, y se plantea como una propuesta
integrada, realizada desde la psicología del trabajo y de las organizaciones, para la evaluación de
intangibles, la evaluación de la calidad en los modelos de excelencia, y en general para el
diagnóstico y la intervención en el Sistema Humano de las organizaciones, así como para la
investigación del comportamiento humano de las mismas.
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Estos autores lo definen como una propuesta integrada, debido a que reúne perspectivas
propias de la psicología, psicología social, y la psicología de las organizaciones con otras más
propias de la administración de empresas, como la planificación estratégica, sistemas de
organización del trabajo y sistemas de gestión de recursos humanos, así como la sociología y la
antropología. Además, propone y relaciona en un modelo sistémico múltiples constructos sobre el
comportamiento de las organizaciones, que han sido estudiados anteriormente de forma separada
desde distintas disciplinas y dentro de cada una de ellas. (Quijano, Navarro. Yepes, Berges y
Romeo, 2008).
El ASH propone un modelo teórico con visión sistémica integrada que se compone de: Entorno
y Organización, a su vez dentro del sistema de la organización, se puede encontrar: Estrategia,
Diseño de tecnologías y sistemas, Procesos psicológicos y psicosociales, y los Resultados, que
comprenden calidad de recursos humanos y efectividad organizacional. Además, señalan que tanto
los procesos psicológicos como los resultados pueden ser abordados en tres niveles diferentes,
organizacionales, grupales e individuales, propuesta que también formula Robbins (2004) en su
modelo de comportamiento organizacional y Rodríguez (1995). Si se aborda, particularmente, el rol
que juegan las personas en este modelo y el impacto que generan en ellas, diversos procesos como
los sistemas de gestión, sistemas de trabajo o la incorporación de nuevas tecnologías, a nivel
individual que pueden afectar su bienestar, su satisfacción, sus ganas de trabajar, etc., se haría
referencia a lo que estos autores denominan factores psicológicos.
Existen otros procesos que pueden afectar, igualmente a las personas, pero lo hacen a través de
fenómenos grupales, estos procesos grupales como el clima organizacional, el liderazgo o la cultura
organizativa pueden ser considerados como efectos importantes en las personas y grupos que van a
afectar su comportamiento en la organización, son los llamados factores psicosociales. (Quijano,
Navarro. Yepes, Berges y Romeo, 2008).
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En este contexto y para efecto de este artículo, se hará referencia a los factores psicológicos,
donde se encuentran: Conflicto de rol, claridad del rol; sobrecarga de trabajo; percepción de
equidad; autoeficacia; conciencia de resultados; conciencia de responsabilidades sobre los
resultados; significado del trabajo e instrumentalidad. Según estos autores, si bien es cierto que
tanto los procesos psicológicos como los psicosociales son fruto y consecuencia de los sistemas de
gestión, de la estructura, la estrategia y la tecnología, al mismo tiempo influyen sobre ellas y
generan en las personas y en los grupos una manera de sentir, de hacer y de ser, que repercuten en la
tarea bien hecha y en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. (Quijano,
Navarro. Yepes, Berges y Romeo, 2008), planteamientos que también fueron desarrollados por el
enfoque sociotécnico de Tavistock (Instituto Tavistock de Gran Bretaña, 1963, Trist y Rice).
Por otra parte, de manera más específica, respecto a los factores psicológicos que dicen
relación con la motivación, Quijano et al. (2008) sostiene que son cinco los que presentan una
relación directa con la motivación en el trabajo, a saber:
1) Autoeficacia: Es decir, que la persona se sienta capaz de poder desempeñar correctamente
las tareas de su puesto de trabajo.
2) Equidad: Que la persona perciba igualdad de condiciones y justicia en la forma de actuar de
la empresa. Es decir, que los esfuerzos que él hace reciben su recompensa y que las
condiciones sean iguales para todos.
3) Conciencia de Resultados: Que la persona conozca los resultados que obtiene en su puesto
de trabajo.
4) Responsabilidad de Resultados: Que la persona sienta que los resultados de su trabajo
dependen de él fundamentalmente, como responsable del mismo.
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5) Significado percibido: Que la persona considere su trabajo como una actividad importante
para la empresa, reconocida por las personas de su entorno y cuyos resultados tienen
impacto sobre otras personas dentro o fuera de la empresa.
Por lo tanto, una persona estará motivada en su trabajo cuando: trabajando correctamente recibe
recompensas con las que consigue aquello que le satisface. (Quijano, 1997).
En síntesis, es posible recoger el modelo de medición de calidad de servicios, ampliando la
mirada del cliente externo, quien mantiene su capacidad de emitir juicios sobre los servicios que
recibe pero al mismo tiempo estos juicios están condicionados por la percepción que tiene de sí
mismo. En efecto, en un enfoque sistémico de relación activa de clientes – proveedores pueden
adaptarse los supuestos del modelo organizacional de cliente interno al cliente externo, donde se
propone para los cinco factores psicológicos que explican la motivación las siguientes definiciones:
1) Autoeficacia: Que la persona, como cliente, se sienta capaz de desempeñar correctamente
su rol participativo en la entrega de un servicio determinado.
2) Equidad: Que la persona, como cliente, perciba igualdad de condiciones y justicia, respecto
a otros clientes, en la forma en que la empresa entrega el servicio, y la relación esfuerzopercepción.
3) Conciencia de Resultados: Que la persona, como cliente, conozca los resultados que obtiene
con su participación en la entrega del servicio.
4) Responsabilidad de Resultados: Que la persona, como cliente, sienta que los resultados en
su servicio, dependen de su rol participativo en la entrega del servicio.
5) Significado percibido: Que la persona, como cliente, considere su participación en la
entrega del servicio como importante para la empresa prestadora del servicio.
Considerando esta nueva visión en las teorías de la Psicología Social expuestas anteriormente,
es decir, abordándolas desde la perspectiva externa, se puede señalar que el común denominador
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entre ellas, es el fenómeno de la satisfacción, ya que todas buscan, ahora, contribuir al mejor y
mayor entendimiento de la satisfacción del cliente final, a través de la complementación del modelo
de satisfacción desarrollado por Zeithaml, Berry y Parasuraman, con las teorías de contenido y
procesos desarrolladas por Herzberg y Quijano respectivamente, con el propósito de entregar una
propuesta más global, que integre diversos aspectos del entorno organizacional.
3. Metodología
Esta investigación se llevó a cabo a través de un estudio de tipo Descriptivo, el que busca
identificar y describir los atributos que originan satisfacción e insatisfacción en los alumnos del
MBA.
Las estrategias empleadas en este estudio se dividieron en dos, en primer lugar una
estrategia de tipo cuantitativa, con la que se analizaron los datos de las encuestas. En segundo lugar,
una de tipo cualitativa, que permitió cotejar y corroborar los resultados del análisis cuantitativo, con
las percepciones generales de los encuestados. El método de investigación utilizado fue un estudio
de caso, aplicado al Magíster en Dirección de Empresas (MBA) de la Facultad de Economía y
Administración de la Universidad Católica del Norte.
La recolección y recopilación de los datos se llevó a cabo a través de una encuesta,
aplicada durante los meses de Julio- Octubre del año 2008, mediante la cual los encuestados
evaluaron el servicio entregado por el programa de MBA, de acuerdo a sus percepciones personales.
Esta encuesta, fue adaptada a partir de otras encuestas aplicadas a estudios anteriores sobre
satisfacción, realizados por Dagnoni, (2006) y Moura, (2004). La muestra que se utilizó para esta
investigación, fue la correspondiente al total de alumnos (primer y segundo año) pertenecientes a
los MBA dependientes de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad Católica del
Norte, los que se imparten en Antofagasta (casa central) y en Calama, equivalentes a 33 y 18
alumnos, que se encontraran tomando el MBA durante el segundo semestre del año 2008.
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Asimismo se recogió una muestra representativa de los alumnos egresados del MBA. Recogiéndose
en total 27 encuestas, en Antofagasta y 14 en Calama. Con respecto a los alumnos egresados, sólo
fue posible reunir 32 encuestas. En resumen, se logró completar una base de datos con 73 casos.
Se utilizó una encuesta estructurada, la que en una primera parte contó con 73 afirmaciones
dispuestas con una escala Likert, con un enfoque de “muy satisfecho/muy insatisfecho”. La segunda
parte de la encuesta la comprendió preguntas abiertas que permitieron a los alumnos expresar sus
opiniones y percepciones libremente. La tercera parte, corresponde a información de cada uno de
los encuestados como edad, sexo, carrera, entre otros. Respecto a las afirmaciones, éstas fueron
dividas en nueve atributos: Curso (C), Profesores (P), Infraestructura (I), Dirección (D),
Funcionarios (F), Confianza (K), Compromiso Emocional (A), Lealtad (L) y Empleabilidad (E).
Para el tratamiento y procesamiento de los datos, en este estudio se aplicaron técnicas de carácter
multivariante, como el análisis factorial exploratorio y el análisis de regresión simple. Además se
efectuó un análisis de los estadísticos descriptivos, donde se utilizó, principalmente, la media para
determinar el nivel promedio de satisfacción de cada uno de los atributos
4. Resultados
4.1 Análisis Descriptivo de los Resultados de Satisfacción de los alumnos del
MBA.
Para en análisis descriptivo de los datos, se calculó los valores medios de las respuestas de
los encuestados, en cuanto a los atributos de satisfacción.
La media permitió determinar si cada atributo fue evaluado por la mayoría de los
encuestados como satisfactorio o insatisfactorio. Debido a que la escala utilizada para la evaluación
de los atributos fue de 1 (totalmente insatisfecho) a 5 (totalmente satisfecho), se utilizó como
criterio general para discernir entre satisfactorio e insatisfactorio el valor medio correspondiente a 3
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(indiferente), lo que significa que, todo atributo cuyo valor medio de satisfacción sea superior a 3,
representa un atributo satisfactorio para los alumnos del MBA, y todo atributo cuyo valor medio de
satisfacción sea menor a 3 representará un atributo que provoca insatisfacción en los alumnos. Las
medias de cada atributo se pueden apreciar claramente en el Gráfico Nº 1
Gráfico Nº 1: Satisfacción Media de los alumnos
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Medias de Satisfacción
C
ur
so
Pr
of
es
or
Fu
es
nc
io
na
In
ri
fr
os
ae
st
ru
ct
ur
a
U
ni
ve
rs
id
ad
D
ir
ec
ci
ón
Media
Satisfacción Media
Atributos
Fuente: Elaboración Propia.
Como se puede observar, en el gráfico 1, los seis atributos evaluados (inicialmente nueve, que
posteriormente fueron agrupados en seis, incorporando Universidad que recogía: lealtad, confianza,
compromiso emocional y empleabilidad), son clasificados como atributos satisfactorios para los
alumnos del MBA, debido a que todos superan el valor 3. No obstante, algunos provocan un mayor
grado de satisfacción que otros, lo que se aprecia al analizar si su evaluación media se encuentra
más cercana a 3 o a 5. Asimismo, se puede observar que el atributo que, actualmente, presenta un
mayor nivel de satisfacción corresponde al factor Universidad, seguido por Curso, Funcionarios y
Profesores, quienes superan la barrera de 4, lo que indica que poseen un nivel de satisfacción
promedio alto. Sin embargo, en los atributos Dirección e Infraestructura, aunque son considerados
atributos satisfactorios, sus niveles de satisfacción, por parte de los alumnos, son comparativamente
menores.
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4.1.1 Variables cualitativas y percepciones de los encuestados.
Estas preguntas estaban formuladas de manera general, y apuntaban, principalmente, a
hechos concretos que alguna vez les generaron satisfacción e insatisfacción. Dentro de las
conclusiones encontradas, se pueden mencionar que para la mayoría de los encuestados, las razones
que les provocaban mayor satisfacción tienen relación con la calidad de los profesores (nivel de
conocimiento y experiencia), aplicación de los contenidos en la vida laboral y la relación personal
con el profesor. Y las mayores insatisfacciones tienen relación con salas de clases incomodas
(pequeñas, poco acondicionadas para trabajos en equipo, sin aire acondicionado, mobiliario, etc.),
poco o nulo contacto con la dirección del MBA y nulo acceso a credencial de alumno de la UCN,
clave de internet y biblioteca.
4.2 Aspectos determinantes de la Satisfacción e Insatisfacción de los
alumnos.
Se utilizó el análisis factorial para identificar los principales atributos que determinan la
satisfacción de los alumnos, a través de la generación de los factores extraídos por el programa
SPSS. A priori se conocen los atributos (curso, dirección, profesores, infraestructura, funcionarios,
confianza, compromiso emocional, lealtad y empleabilidad), considerados para ser evaluados en
este estudio, debido a que fueron recogidos de estudios realizados anteriormente, lo que a priori
valida cada uno de estos atributos y las respectivas variables contenidas en ellos. Para ilustrar, se
pueden observar los índices de Fiabilidad y el KMO de cada uno de los nueve atributos en el
siguiente cuadro.
Cuadro Nº 2: Fiabilidad, KMO y Varianza Explicada
Atributo
Dirección
Curso
Fiabilidad
(%)
90,21
95,11
KMO
0,855
0,886
Varianza
Explicada
73,067
48,787
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ASFAE
Profesores
Infraestructura
Funcionarios
Confianza
Compromiso emocional
Lealtad
Empleabilidad
94,28
89,75
80,64
79,01
88,68
86,77
81,72
0,925
0,833
0,579
0,796
0,708
0,709
0,708
64,400
50,498
63,988
70,841
81,955
79,640
73,266
Fuente: Elaboración Propia
Luego, a partir de los respectivos análisis de regresiones, en cada uno de los atributos se
identificaron los siguientes aspectos determinantes:
Para Dirección, se encontraron tres aspectos que determinan la satisfacción en los alumnos,
pues presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con la dirección del
programa, es decir, que a mayor presencia de estos aspectos en el MBA, mayor es el nivel de
satisfacción alcanzado por los alumnos. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el
Cuadro Nº 2.
Existe facilidad de acceso a la dirección del MBA.
(Coef= 0.164 y p value= 0.056, relación positiva).
La dirección del MBA procura resolver los problemas presentados de los alumnos.
(Coef= 0.255 y p value= 0.049, relación positiva).
La dirección apoya las actividades realizadas por los alumnos.
(Coef= 0.297 y p value= 0.011, relación positiva).
Cuadro Nº 2: Resumen del Modelo Dirección
b
Resumen del modelo
Modelo
1
R
R cuadrado
,709a
,503
R cuadrado
corregida
,481
Error típ. de la
estimación
,710
Durbin-W
atson
1,931
a. Variables predictoras: (Constante), D34, D30, D31
b. Variable dependiente: SATISF.DIRECC.
Fuente: Elaboración Propia
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Para Curso, se encontró un aspecto que determina la satisfacción en los alumnos, pues
presenta una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con el curso, es decir, que
a mayor presencia de estos aspectos en el MBA, mayor es el nivel de satisfacción que obtienen los
alumnos. Y un aspecto que determina la insatisfacción de los alumnos, debido a que presenta
relación negativa con la satisfacción general con el curso, es decir, a mayor presencia de este
aspecto en el MBA, menor es el nivel de satisfacción de los alumnos con respecto al factor curso.
Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 3.
La calidad general del MBA de la UCN es excelente.
(Coef= 0.311 y p value= 0.030, relación positiva).
Realización de actividades prácticas durante el curso, como convenios, sociedades o visitas a
empresas. (Coef= 0.309 y p value= 0.048, relación negativa).
Cuadro Nº 3: Resumen del Modelo Curso
Res umen del modelob
Mod elo
1
R
,7 65a
R cua drad o
,5 86
R cua drad o
correg id a
,350
Error típ . de la
e s ti mac ió n
,548
D urbi n-W
a tson
2 ,028
a . Variables predictoras: (Constante ), C17, C 12, C29, C 4, C5, C23, C10,
C22, C28, C25, C20, C 2, C8, C21, C13, C9, C1 6, C 1, C7, C24, C11, C15,
C26, C27, C3
b . Variable d epend iente: SATISF.CU RSO
Fuente: Elaboración Propia
Para Profesores, se encontró un aspecto que determina la satisfacción en los alumnos, pues
presenta una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con los profesores. Se
pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 4.
Los profesores mantienen una buena relación con los alumnos en la sala de clases
216
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(Coef= 0.309 y p value= 0.048).
Cuadro Nº 4: Resumen del Modelo Profesores
b
Resumen del modelo
R
,574a
Modelo
1
R cuadrado
,329
R cuadrado
corregida
,229
Error típ. de la
estimación
,615
Durbin-W
atson
1,719
a. Variables predictoras: (Constante), P45, P43, P36, P41, P39, P35, P44,
P38, P37
b. Variable dependiente: SATISF.PROFES
Fuente: Elaboración Propia
Para Funcionarios, se encontraron dos aspectos que determinan la satisfacción en los alumnos,
pues presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con los
funcionarios. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 5.
Los funcionarios del campus atienden con gentileza
(Coef= 0.355 y p value= 0.027, relación positiva).
La atención de la secretaria del MBA es rápida
(Coef= 0.310 y p value= 0.007, relación positiva).
Cuadro Nº 5: Resumen del Modelo Funcionarios
b
Resumen del modelo
Modelo
1
R
R cuadrado
,531a
,282
R cuadrado
corregida
,248
Error típ. de la
estimación
,832
Durbin-W
atson
1,703
a. Variables predictoras: (Constante), F48, F46, F47
b. Variable dependiente: SATISF.FUNCION
Fuente: Elaboración Propia
217
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Para Infraestructura, se encontraron dos aspectos que determinan la satisfacción en los
alumnos, pues presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con la
infraestructura.
Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 6.
a) Infraestructura de la sala de clases
(Coef= 0.437 y p value= 0.000, relación positiva).
b) La cantidad de estacionamientos disponibles es adecuada
(Coef= 0.200 y p value= 0.036, relación positiva).
Cuadro Nº 6: Resumen del Modelo Infraestructura
Res umen del modelob
Mod elo
1
R
,8 01a
R cua drad o
,6 42
R cua drad o
correg id a
,588
Error típ . de la
e s ti mac ió n
,739
D urbi n-W
a tson
1 ,922
a . Variables predictoras: (Constante ), I55, I56, I51, I50, I60 , I59 , I54 , I57, I53
b . Variable d epend iente: SATISF.INFRAEST
Fuente: Elaboración Propia
Para Universidad, se encontraron un aspecto que determina la satisfacción en los alumnos, pues
presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con la infraestructura. Se
pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 7.
Yo usaría la palabra integridad para describir al personal de la UCN.
(Coef= 0.313 y p value= 0.032, relación positiva).
Cuadro Nº 7: Resumen del Modelo Universidad
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b
Resumen del modelo
Modelo
1
R
,514a
R cuadrado
,264
R cuadrado
corregida
,129
Error típ. de la
estimación
,704
Durbin-W
atson
1,887
a. Variables predictoras: (Constante), E73, A66, K64, I68, K63, E72, K61,
A67, I69, E71, K62
b. Variable dependiente: SATISF.UNIVERS.
Fuente: Elaboración Propia
4.3 Explicación de los resultados de satisfacción con base en los
supuestos del modelo de Quijano.
El rol de la satisfacción en el cliente externo de servicios, es un fenómeno difícil de medir y
evaluar, debido, principalmente a las características propias del servicio, y al papel que interpreta el
cliente en la prestación de un servicio determinado, lo que puede condicionar el nivel de
satisfacción general que éste pueda alcanzar. Una de estas características, que tiene una implicancia
directa en la participación del cliente en la entrega del servicio es la Inseparabilidad, entendida
como la capacidad de producir y consumir el servicio al mismo tiempo, produciéndose una
interacción entre proveedor y cliente, la que puede ser crucial para la satisfacción del consumidor
(Hoffman y Baterson, 2002).
La participación del cliente en el proceso de producción del servicio, es clave. En el caso
particular del MBA, se requiere la presencia física del cliente en todo momento, para que reciba el
servicio, por lo tanto, educarlo para que sepa interpretar de manera óptima su rol como alumno,
puede ser fundamental para el aumento de su satisfacción. Concretamente, el cliente tiene un efecto
directo en el tipo de servicio deseado, la duración del proceso de prestación del servicio y el ciclo
de la demanda del servicio. (Hoffman y Baterson, 2002).
Educar al cliente, o garantizar que éste tenga claro el papel que juega en la entrega de este
servicio en particular puede transformarse en un aspecto clave, por ejemplo, que el alumno, como
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cliente externo y participante activo en la entrega del servicio dado por el programa de MBA,
asuma su rol y conozca sus derechos, como preguntar libremente cualquier duda que pueda surgir,
compartir su propia experiencia, personal o laboral, con el resto de sus compañeros, intervenir y
participar en el transcurso de las clases, debatir y exponer sus diferentes puntos de vista, respecto al
desarrollo de ciertos contenidos, etc., son aspectos que pueden mejorar la percepción del sujeto con
respecto al programa de MBA, y en consecuencia, aumentar el nivel de satisfacción del alumno.
Aplicando, los procesos cognitivos, que según Quijano, experimentan las personas, ahora,
desde una perspectiva externa, según la adaptación de este modelo, se puede expresar lo siguiente:
a) Autoeficacia: Que la persona, como cliente, se sienta capaz de desempeñar correctamente su
rol participativo en la entrega de un servicio determinado. Todos los alumnos que postulan al
programa de MBA, deben someterse a un proceso de selección, el que al ser aceptado, confirmará
que el cliente está capacitado para la entrega del servicio. Por lo tanto, las personas deberían
sentirse capaces de interpretar su rol de manera óptima.
b) Equidad: Que la persona, como cliente, perciba igualdad de condiciones y justicia, respecto
a otros clientes, en la forma en que la empresa entrega el servicio. Las clases, a través de las
cuales se entrega el servicio, son dictadas, simultáneamente, para todos los alumnos y en el mismo
lugar. Del mismo modo las evaluaciones son las mismas para todos los alumnos y se toman al
mismo tiempo. Por lo tanto, se ejercen las mismas condiciones para todos los alumnos, lo que
debería ser percibido así, por ellos.
c) Conciencia de Resultados: Que la persona, como cliente, conozca los resultados que
obtiene con su participación en la entrega del servicio. Si los resultados individuales presentan una
relación positiva con la participación del alumno, se reforzará la importancia de la participación del
alumno en la entrega del servicio.
220
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d) Responsabilidad de Resultados: Que la persona, como cliente, sienta que los resultados en
su servicio, dependen de su rol participativo en la entrega del servicio. Mientras mayor es su
participación en la entrega del servicio, ya sea, a través de preguntas, debates, opiniones, compartir
experiencias, etc., mejores serán los resultados, con respecto al aprendizaje del alumno. Por lo tanto,
sus resultados dependerán del nivel de participación del alumno en la entrega del servicio.
e) Significado percibido: Que la persona, como cliente, considere su participación en la
entrega del servicio como importante para la empresa prestadora del servicio. Mostrar un mayor
interés, por parte de la dirección y de los profesores del programa, en que los alumnos participen en
el desarrollo de las clases, reforzará, en el alumno, la percepción de que su participación es
importante para el MBA.
En conclusión, el modelo de Quijano entrega una propuesta para responder a la crítica
formulada al modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry, con respecto a su mirada unilateral, del
sujeto al objeto, como si el sujeto no fuera parte del sistema, lo que podría, entre otras cosas,
explicar el Gap 5 (brecha total entre el servicio deseado y el recibido), debido a que recoge las
percepciones del sujeto, bajo una mirada interna, de sí mismo frente al objeto, resaltando la
importancia del rol del sujeto en un mejor desempeño y evaluación del sistema. Con los supuestos
del modelo de Quijano (modificados y adaptados a la mirada del cliente externo), se integra la
perspectiva que, según nuestra propuesta, estaba faltando: la de sujeto hacia sí mismo como parte el
sistema.
4.4.
Explicación de los Resultados de la Satisfacción con base en el
modelo de Herzberg.
Finalmente, se tomará la teoría expuesta por Herzberg, para aplicarla desde una perspectiva
externa: la del cliente, y bajo el criterio que defendía este autor, respecto a la satisfacción y la
insatisfacción, el que señalaba que el opuesto de la satisfacción es la no satisfacción y el opuesto de
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la insatisfacción es la no insatisfacción (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1983). Desde este punto de
vista, se puede aprovechar esta teoría y utilizarla en el contexto particular del servicio entregado por
el programa de MBA de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad Católica del
Norte. Para efectos de esta propuesta, es posible modificar los supuestos de la teoría de la siguiente
manera:
a) Factores higiénicos o insatisfactores: existen diversos factores extrínsecos del servicio que
se necesitan para mantener al menos un grado de no insatisfacción del cliente respecto al
servicio.
b) Factores motivacionales o satisfactores: existen factores intrínsecos que pueden originar
motivación y, como consecuencia, satisfacción con el servicio entregado.
Entonces, según este criterio, y teniendo como base los seis atributos evaluados en el servicio,
se pueden identificar los siguientes factores motivacionales e higiénicos:
Cuadro Nº 8: Factores Motivaciones e Higiénicos del Servicio.
Factores del Servicio
Motivacionales Higiénicos
Curso
Dirección
Profesores
Funcionarios
Infraestructura
Universidad
Fuente Elaboración Propia
Esto, en base a los resultados arrojados por el análisis de las variables cualitativas (extraídas
a partir de las preguntas abiertas), en donde quedó de manifiesto que todos los acontecimientos que
causaban satisfacción en los alumnos se originaban con alguno de los aspectos de dos atributos
específicos: Curso y Profesores. Bajo este criterio, los demás atributos son considerados higiénicos,
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pues funcionan como apoyo, para el cumplimiento del objetivo principal del programa y no son
aspectos determinantes de la satisfacción.
Después de lo anteriormente expuesto, queda de manifiesto que, una visión más integra
respecto al fenómeno de la satisfacción, recogiendo diversos aspectos que pueden influir en la
satisfacción del cliente final, proporciona una base más sólida para entender este proceso, al tiempo
que permite a las organizaciones tomar medidas o implementar estrategias más concretas y
especificas, y quizá con mejores resultados.
Conclusiones
El fenómeno de la satisfacción no deja indiferente a nadie, pues es transversal a todo tipo de
organización, por lo tanto, tener conciencia sobre cuál es el nivel de satisfacción actual de los
consumidores externos es el primer paso para lograr un mayor nivel de satisfacción. Sin embargo, la
medición por si misma no es suficiente, pues además, se deben tomar las medidas necesarias para
potenciar los factores que provocan satisfacción.
Para abordar la satisfacción de los clientes externos, se deben integrar las percepciones
desde todas las perspectivas que participan en el sistema, tanto del sujeto al objeto, como del sujeto
a sí mismo, especialmente cuando se trata de un servicio. Por lo tanto, hay que prestar especial
atención en cuatro aspectos. En primer lugar, es importante rescatar el rol activo que debe asumir el
cliente en el proceso de entrega del servicio. En segundo lugar, debe contemplarse con claridad el
rol que interpreta cada una de las partes, y los límites de la participación, especialmente, en el caso
del cliente. Luego, la educación del cliente, antes y durante el proceso de entrega del servicio no es
indiferente y finalmente fomentar la participación activa del cliente, resaltando su importancia en la
entrega de servicio, para crear un sentimiento de Responsabilidad de Resultados, lo que
probablemente aumentará su nivel de satisfacción, pues afecta directamente la percepción hacia sí
223
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mismo. En resumen, la percepción del cliente externo como parte del sistema, es fundamental,
debido a que tiene un efecto directo en el tipo de servicio deseado y en cuánto se acerque el servicio
entregado a las expectativas del cliente.
Desde la perspectiva de Herzberg, se pueden identificar claramente los factores motivacionales
e higiénicos del servicio ofrecido por el MBA de la Facultad de Economía y Administración de la
UCN, a partir de los estadísticos descriptivos. Dentro de los factores motivacionales se encuentran
Curso y Profesores; los atributos restantes fueron considerados como factores higiénicos, esto
basado en las variables cualitativas expuestas por los alumnos, en relación a los aspectos causantes
de satisfacción, y aquellos que simplemente, evitaban la insatisfacción, pero no eran determinantes
en la satisfacción. Por otro lado, la nueva mirada a la propuesta de Quijano, plantea una perspectiva
más integral, al incorporar la percepción del propio sujeto como parte del sistema.
Sin embargo, se debe tener presente que, no sólo basta con identificar estos factores, lo que
representa una gran ventaja, lo importante es trabajar con ellos, y potenciarlos. Además, gracias al
análisis de regresiones se puede conocer qué aspecto, dentro de cada factor, es el que influye directa
y específicamente en la satisfacción de los clientes externos.
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