LÁCTEOS DEL PACÍFICO, S - ucr

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LÁCTEOS LA VAQUITA, S.A.
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A comienzos de agosto de 1998, el señor Braulio Enríquez recibió una llamada
que terminaría con su tranquilidad por un buen tiempo. Era un jueves, cuando su
socio y cuñado Rubén Muñoz, le había comunicado que la mayoría de sus clientes
habían devuelto los productos entregados la semana anterior. En todos los casos
la razón había sido la misma: Los productos se encontraban en mal estado. De
inmediato, Braulio abandonó su oficina ubicada en una reconocida escuela de
agricultura y ganadería de la Región Central y se dirigió a las instalaciones de la
empresa que había fundado solo nueve meses antes. En la ruta hacia la ciudad
de Pedregal, en la GAM y capital de la provincia del mismo nombre, el Sr.
Enríquez que se preocupaba por el futuro de su empresa y de su propia
reputación, se preguntaba también sobre las posibles causas que originaron este
problema y pensaba en lo que habría de hacer para no perder a estos clientes.
Los clientes
Los clientes de Lácteos La Vaquita, S.A., estaban segmentados en dos grupos
primordiales. El primero estaba constituido por pequeñas tiendas de barrio
llamadas popularmente pulperías. En este grupo, los consumidores meta
pertenecían a las clases media y baja. Este grupo socioeconómico era el
predominante en el área de Pedregal. El segundo conjunto de clientes eran los
denominados clientes institucionales.
Entre estos últimos destacaban las
escuelas, los hospitales, los asilos de ancianos y las zonas francas en donde se
realizaban labores de maquila.
La composición de los clientes de Lácteos La Vaquita era la siguiente:
 Tiendas de barrio
 Clientes institucionales
 Distribución en planta por cuenta del socio
40%
50%
10%
Era práctica común en este mercado dar crédito de ocho días tanto a las tiendas
de barrio como a las instituciones. También había que aceptar las devoluciones
por productos vencidos o que estuviesen en mal estado. En los meses siguientes,
el índice de devoluciones para Lácteos La Vaquita se había situado en un tres por
ciento.
La labor de ventas y distribución era hecha por un solo vendedor quien ganaba su
sueldo en base a comisiones. Adicionalmente, Rubén colaboraba con estas dos
funciones aprovechando los recorridos que hacía en su negocio de distribución de
leche cruda para vender y promocionar los productos de la empresa.
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Adaptación del caso “Lácteos del Pacífico” de INCAE.
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La labor de distribución había comenzado con una ruta, la cual era atendida cada
jueves. Posteriormente, los recorridos se extendieron a tres veces por semana
cuando se adicionaron los lunes y martes. Braulio estimaba que cerca del 80% de
los costos de distribución era absorbido por el segmento de tiendas de barrio.
Lácteos La Vaquita no publicitaba ninguno de sus productos en forma especial y la
única labor de empuje se realizaba para tratar de convencer a un nuevo cliente. El
yogurt sería el primer producto de la empresa apoyado por campañas de
publicidad.
Una de las características de la población de Pedregal era que a la gente le
gustaba lo casero, por lo que tenían la percepción de que un producto con
demasiado empaque era sinónimo de un producto adulterado. Sabiendo esto, los
socios decidieron que la presentación del producto sería sencilla. El empaque
consistiría básicamente en una bolsa de plástico cerrada con un nudo.
Los competidores
Era un hecho que los consumidores finales en la zona de Pedregal aún no
valoraban que el queso o la natilla fuesen pasteurizados. Esta situación obligaba
a Lácteos La Vaquita a competir directamente con productos no pasteurizados.
Para los niveles de producción alcanzados en agosto el costo de pasteurizar un
kilogramo de queso equivalía a 2,5 centavos de dólar.
En el segmento de tiendas de barrio, los primeros productos se vendieron a un
precio similar al que presentaban los productos no pasteurizados. Los socios
confiaban en que a precios similares y calidad superior la gente iba a responder
positivamente.
Esta confianza se basaba en las diferencias que existían entre ambos productos.
Por ejemplo, los quesos pasteurizados no mostraban huecos, sabían mejor y
mantenían una apariencia de frescura. Sin embargo, la pasteurización no permitía
mantener precios bajos durante mucho tiempo.
Posteriormente, y a medida que los consumidores respondieran positivamente, la
empresa iría subiendo sus precios en forma paulatina. Sin embargo, los productos
de Lácteos La Vaquita, S.A. tenían un precio menor a los productos pasteurizados
y procesados por empresas establecidas en la región capital.
El mes en que entraron al mercado ayudó a que la reacción de los competidores
no fuera tan intensa. Noviembre es el mes en que comienza el verano en La
Región Central. Históricamente, los suplidores de tiendas no habían podido
mantener un volumen lo suficiente como para satisfacer a la demanda. Estos
competidores, quienes no eran productores sino comerciantes, viajaban a las
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regiones bajas del noroeste en busca de los productos y los revendían en
Pedregal.
Al poco tiempo de iniciar sus operaciones, la empresa había obtenido los permisos
sanitarios avalados por el ministerio de Salud y el ministerio de Economía y
Comercio. Esto los diferenciaba de los productos vendidos por los comerciantes
quienes no contaban con estos permisos. Por esta razón se imprimieron etiquetas
con los correspondientes códigos para tratar de diferenciar el producto desde el
punto de vista higiénico, especialmente en el segmento institucional.
Los comerciantes que atendían al segmento de pequeñas tiendas tenían
fortalezas en ese mercado. Una de ellas era que contaban con la fidelidad de los
dueños de tiendas debido al tiempo que llevaban atendiéndolas. Incluso, podía
observarse la existencia de relaciones de amistad muy fuertes. Braulio y Rubén
no pidieron exclusividad en este segmento. Solo pidieron la oportunidad de entrar.
Era difícil tratar de estimar la participación de mercado de los competidores en el
segmento de tiendas de barrio ya que eran comerciantes informales, aunque se
sabía que existía un comerciante quien era el líder en Pedregal y establecía los
precios de referencia a los otros dos competidores. La intención de Braulio y
Rubén era la de crear una imagen propia y no entrar en el juego entre líderes y
seguidores. Esta postura les había llevado a perder clientes que exigían precios
más bajos que los de referencia.
En el segmento institucional, la empresa debía competir tanto con los
comerciantes como con las grandes compañías lácteas de la Región Central tales
como Coopelácteos, Pin Par y Coopeproductores. La ventaja para Lácteos La
Vaquita era la de ser el único productor en la zona de Pedregal.
Al comparar el precio al que estas compañías vendían el producto natilla dentro
del segmento institucional, versus el costo de la misma para Lácteos La Vaquita,
los socios se percataron de que existía un posible margen de ganancia de US$1
por litro. En vez de igualar precios con los competidores de mayor tamaño, los
socios decidieron colocar un precio más bajo.
La crisis de agosto de 1998
Cuando Braulio recibió la llamada de su socio, salió inmediatamente para
Pedregal y lo primero que hizo al arribar a la planta fue realizar una serie de
análisis microbiológicos a la materia prima. De esta forma se encontró con que
había leche cruda lista para procesar que estaba infectada con mastitis 2.
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La mastitis es una infección que se localiza en la ubre de la vaca, la cual, en el peor de los casos
llega a producir pus con la consiguiente aparición de una gran cantidad de bacterias y leucocitos en
la leche.
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Si bien es cierto que en el proceso de pasteurización se aniquila más del 90% de
las bacterias, el porcentaje que permanece en ella es crucial. En condiciones
normales, la leche cruda posee entre 100 y 150 mil bacterias por mililitro. En el
caso de la leche contaminada con mastitis, los niveles de bacterias podrían
ubicarse entre 1 y 1.2 millones por mililitro.
Durante el transcurso de ese jueves se percataron que el producto con más
problemas había sido la natilla, la cual fue devuelta casi totalmente. También se
devolvieron algunos de los quesos. El problema se detectó cuando se hizo la
distribución de ese día y se encontraron con las quejas de los dueños de tienda e
incluso con algunos clientes del segmento institucional, quienes argüían que las
natillas y quesos estaban desprendiendo líquidos y mal olor, lo que evidenciaba el
mal estado de los mismos.
Lo más grave del asunto era que algunos de los consumidores finales habían
probado los productos para luego devolverlos, lo cual también afectaba la imagen
de la tienda. Adicionalmente, se habían hecho repartos el lunes y martes de esa
misma semana, por lo que los dos socios y el vendedor salieron a recoger todo el
lote que había sido entregado en esos días.
Braulio sabía del terrible daño que había sufrido su negocio con apenas
nueve meses. También sabía de los problemas que enfrentaría para salvar la
imagen de su empresa, e incluso, de las consecuencias que esto podría
tener para su propia reputación. Aunque emocionalmente se sentía muy
perturbado, Braulio trataba de pensar fríamente en cómo pudo haber evitado
esta situación y en qué debía hacer con sus clientes, tanto los que habían
detectado el problema como los que desconocían de la situación, en cómo
les afectaría si alguno de los consumidores se enfermase por esta causa.