Esquema para el análisis de las tablas y variables del Entorno

Esquema para el análisis de las tablas y variables del Entorno
Competitivo
(07.00.) MERCADO.
En esta tabla (ver Tabla 7) se incluyen las variables más frecuentemente
asociadas con

la descripción de las relaciones necesarias

para precisar cómo se conforma el juego de los negocios

a partir de la existencia de clientes reales o potenciales demandantes de
productos y servicios (que pueden ser reemplazados por sustitutos) y por
los que usualmente compiten varias empresas,

incluyendo además las relaciones de poder existentes con los proveedores,

la consideración de la posibilidad de aparición de nuevos jugadores,

sin omitir aquellas formas de gestión que regulan o posibilitan sus
relaciones (grupos de poder, lobbies, complementación, coopetición, entre
otras variadas formas que trajo aparejada la globalización).
La numeración de las variables es la que corresponde a la numeración
asignada en cada una de las tablas de la metodología general y se mantiene a
lo largo de toda la obra.
07.01 Características (concentración - atomización)
Mide la cantidad de jugadores existentes en función de su cantidad y de su
poder relativo.
07.02 Crecimiento del mercado / atracción del sector
Mide cuán deseable y atractivo es el sector analizado tanto para los actuales
jugadores como para los potenciales participantes.
07.03 Cambios de tendencia en el escenario.
Intenta evaluar el potencial surgimiento de algunos mercados o segmentos de
los mismos así como la precipitación de la eventual madurez o declinación de
los mismos.
07.04 Segmentación existente.
Identifica cómo se ha particionado el mercado e intenta replantear la viabilidad
de generar oportunidades a partir de nuevas formas de segmentación
identificando atributos de partición diferentes a los existentes.
07.05 Canales de distribución.
Permite analizar las formas de facilitar, a todos los clientes, el acceso a los
productos y servicios ofrecidos.
07.06 Alianzas – coopetición.
Permite evaluar posibilidades de interacción empresaria para crear juegos que
no sean siempre de suma cero, tendiendo a estructurar modelos ganar - ganar
para reemplazar el modelo tradicional donde lo que uno gana el otro lo pierde
(o modelos de suma cero).
07.07 Barreras de entrada.
Debe identificar fortalezas existentes (y reforzarlas) para impedir o desalentar a
nuevos jugadores el ingreso al mercado, o el contacto con los clientes en el
mismo.
07.08 Barreras de salida.
Debe evaluar los costos de salida, de dejar el negocio o abandonarlo,
relacionando el costo beneficio y el retorno de la inversión que implica
continuar en el juego (participando del mercado) o no.
07.09 Características del producto – servicio.
Variable incluida para analizar el potencial intrínseco del producto – servicio, de
los atributos percibidos por los clientes, tendiendo a profundizar el FODA sobre
los mismos.
07.10 Características de las líneas / curvas / gamas / etc..
La línea indica usualmente la familia de pertenencia (línea blanca, línea hogar,
línea no contaminante, etcétera). La curva indica los talles o tamaños usuales
por rubros (vestimenta, calzado, etcétera) y las gamas las variaciones
funcionales y suprafuncionales disponibles (automóviles, bebidas, etcétera),
entre otras muchas formas de evaluar la variable. Se debe analizar al igual que
la variable anterior, precisando especialmente los cambios de tendencias que
se produzcan en el escenario, fundamentalmente por cambios socioculturales,
tecnológicos o meramente económicos (válido para la justificación de la
aparición de segundas y terceras marcas –e incluso marcas marginales- y de
los envases con menor contenido en épocas de crisis).
07.11 Precios - Costos
Mide la incidencia de las variaciones que se producen por cambios en el
escenario, la posibilidad de traslación de las variaciones de precios de los
proveedores a los clientes, la percepción que del precio tienen los
consumidores y el valor que les asignan. Es importante recordar la diferencia
que cantó el poeta: “nunca faltará algún necio que confunda valor con precio”.
07.12 Logística
Intenta evaluar la posibilidad de generar ventajas competitivas y reemplazar el
concepto tradicional de lugar o plaza donde ofrecer los productos por el más
amplio de agregar soluciones de valor en la recepción y entrega de dichos
productos ofreciendo y facilitando soluciones de uso y de gestión.
07.13 Service - post venta
Implica reemplazar el habitual concepto de costo por garantía o mantenimiento
por el de calidad de servicio en aras de satisfacer y fidelizar clientes agregando
valor a la oferta empresaria. Suele ser conveniente analizar la variable
relacionándola con las relativas a calidad de servicio y a la atención y manejo
de quejas.
07.14 Facilidades de uso de Internet - Intranets.
Se debe evaluar las oportunidades que pueda generar la incorporación de
tecnología de comunicaciones a la gestión empresaria y el valor que agrega al
cliente.
07.15 e-commerce; e-procurement; e-recruitment.
El equipo debe evaluar el valor agregado que pueda aportar a la empresa el
desarrollo de un nuevo canal de comercialización como puede ser el comercio
electrónico (e-commerce), la posibilidad de facilitar la política de
abastecimientos (compras) de la empresa (e-procurement), o de incorporación
de personal (e-recruitment).
07.16 Mercosur
Su inclusión es un recordatorio para el equipo de autodiagnóstico sobre
eventuales oportunidades que genera pensar el negocio en un ámbito
geográfico diferente y ampliado, comparado con aquel en el que normalmente
se desempeña y obviamente no limitado solamente al Mercosur.
(08.00.) COMPETIDORES.
En esta tabla (ver Tabla 8.) se incluyen algunas de las variables directamente
asociadas con el accionar de la “competencia”. Puede y debe completarse su
análisis remitiéndose al capítulo 3 donde se analizan las matrices específicas.
La numeración de las variables de la tabla es la que corresponde a la
numeración asignada en la metodología general y se mantiene a lo largo de
toda la obra.
08.01 Cantidad de competidores.
Al igual que al analizar la estructura del ”mercado”, se debe evaluar si las
particulares características derivadas de la concentración o atomización de la
competencia generan oportunidades aprovechables o constituyen amenazas
que deben evitarse. No resulta indiferente para la empresa depender de las
acciones del competidor monopólico comparado con poder tomar sus propias
decisiones siendo “líder, orientador o formador” de precios, de oferta o de
mercado en general).
08.02 Poder negociador de los competidores.
La variable intenta comparar el poder relativo propio de cada competidor y su
capacidad para influenciar o modificar las reglas del juego con respecto a las
capacidades propias de la empresa que realiza el análisis.
08.03 Flexibilidad - adaptabilidad de los competidores.
Mide la amenaza u oportunidad que genera el comportamiento de la
competencia medida en términos de velocidad de respuesta y adaptación a las
variaciones del escenario y los requerimientos del entorno competitivo.
08.04 FODA de competidores.
Cuando el análisis lo requiera y deba encararse integralmente, se debe recurrir
al análisis FODA de los competidores. Es necesario entonces remitirse a las
propuestas del capítulo 3 donde se presentan matrices aptas para la tarea, no
omitiendo la necesidad de finalizar el análisis integrándolo en un diagnóstico
general que deberá fundamentar la correspondiente estrategia y facilitar la
propuesta y aplicación de planes de acción.
08.05 Alianzas con competidores – lobby.
Analizadas a lo largo de la obra, suele ser posible formalizar alianzas con
competidores y a veces producir acciones conjuntas identificadas como lobby
de modo de generar sinergia y obtener resultados finales superiores a los que
cada empresa competidora lograría individualmente.
08.06 Alianzas con competidores – complementación.
En esta variable se incluye en la evaluación la posibilidad de complementarse
con la competencia incrementando el valor agregado en cada una de las
etapas del proceso de satisfacción y fidelización del cliente, iniciándose cuando
corresponda desde y con los proveedores y complementándose con las ofertas
conjuntas, la logística de distribución, el servicio o mantenimiento post venta y
la administración de eventuales quejas y reclamos. En algunos casos, puede
llegar a incluir al mismo cliente con el que se diseña el producto-servicio que
mejor satisfaga a su necesidad.
8.07 Alianzas con competidores - coopetición.
En esta opción la alianza excede los términos y el marco tradicional del entorno
competitivo en los que operan los competidores para, a partir de alianzas de
coopetición, intentar sustituir consumos de productos afines. Al respecto, es
dable recordar alianzas de productores de vinos para captar consumidores de
cervezas, de productores de lácteos para desplazar el consumo de gaseosas,
de productores de aceites y margarinas (vegetales) para sustituir las grasas
animales, entre otros ejemplos.
08.08 Mercosur.
Se incluye la variable como recordatorio toda vez que la globalización ha
facilitado todo tipo de competencia y muchas veces borra barreras aduaneras o
geográficas.
(09.00) CLIENTES.
En esta tabla (ver Tabla 9) se incluyen algunas de las variables directamente
asociadas con el blanco típico de las empresas: sus “clientes”. Puede y debe
completarse su análisis remitiéndose al capítulo 3 donde se analizan las
matrices específicas. Se recuerda que la numeración de las variables de la
tabla es la que corresponde a la numeración asignada en la metodología
general y se mantiene uniforme a lo largo de toda la obra.
09.01 Cantidad de clientes.
Mide el peso relativo de cada cliente dentro de la cartera comercial y la
eventual amenaza u oportunidad que implica captar “un nuevo cliente” o
"perder uno". Resulta evidente que no es la misma la situación de la empresa
que posee unos pocos clientes que adquieren una parte sustancial de su
producción que la de aquella empresa cuyas ventas están atomizas en un gran
número de clientes que adquieren pequeñas cantidades de sus productos. Se
intenta evitar o reducir la trampa y la cautividad que a la empresa le genera
depender de uno o de unos pocos clientes quienes frecuentemente pueden
llegar a fijarle los precios de venta a partir de establecer el importe que están
dispuestos a pagar.
09.02 Calidad - valor de los clientes.
Emparentada con la anterior, la variable intenta evaluar las oportunidades que
genera individualizar a aquellos clientes “estrella” que una vez fidelizados son
generadores de negocios por su simple exposición o actuación; en algunos
casos, por la función imitación del resto de los clientes y, en otros, por
participar en el diseño o desarrollo de nuevos productos y servicios que ponen
a la empresa a la vanguardia del sector.
09.03 Poder negociador de los clientes.
La variable debe analizarse conjuntamente con las restantes y especialmente
en épocas de recesión o en presencia de una reducida cantidad de clientes que
representen una sustancial parte de los ingresos empresarios. El equipo debe
intentar encontrar caminos que reduzcan el poder negociador de los clientes
como medio para mantener una autónoma toma de decisiones empresarias.
09.04 FODA de clientes
Amén del análisis individual de cada variable de la tabla, se estima conveniente
que el equipo de autodiagnóstico realice concienzudamente el análisis FODA
de los clientes (se remite al respecto a capítulo 3).
09.05 Alianzas con los clientes
Implica “extender” la empresa hacia “adelante” y formalizar acuerdos o alianzas
que agreguen valor a ambos en un proceso sinérgico que beneficie a las dos
partes en mayor medida que lo que obtendrían aislada e individualmente cada
una.
09.06 Política de retención de clientes - manejo de quejas.
Si bien se observa una mayor propensión de las empresas a valorar y aplicar
políticas que promuevan la retención de clientes (proceso de satisfacción y
fidelización) que incluye brindar soluciones a las quejas recibidas, el campo
aún no ha sido suficientemente explorado. Las empresas pioneras en el tema y
en el desarrollo de “sistemas de calidad de servicio” eficiente serán las que
queden mejor posicionadas y verán cómo retornan los clientes a repetir y
ampliar sus compras. Lo importante es que vuelva el cliente, a comprar y no a
devolver lo adquirido.
09.07 Política de fidelización de los clientes
Forma parte de la política de calidad de servicio, de satisfacción, de retención y
es, en definitiva, una fuente de oportunidades en tanto se detecte cuáles
variables son importantes para los clientes (preguntándoles y no suponiéndolo).
Al igual que las variables relacionadas en ésta y las restantes tablas, deberán
ser analizadas y evaluadas nuevamente al considerar las variables internas de
la empresa sobre las que en definitiva se asentarán estas políticas. Al mismo
tiempo, el objetivo es siempre reducir las amenazas que implica la desatención
del cliente en todas sus formas que impedirán todo esfuerzo de fidelización.
09.08 Política de desarrollo de nuevos clientes.
El equipo debe analizar las oportunidades de desarrollar nuevos clientes en
una estrategia que implique, por un lado, cerrar la brecha existente entre los
actuales consumidores del producto o servicio y aquellos que podrían serlo si
accedieran al mismo (nuevos usos, canales, formatos, variedades, etcétera) y,
por el otro, acercándose y vinculándose a aquellos con los que aún no han
realizado operaciones.
09.09 Captación de D.I.N.K (double income - no kids, doble ingreso - sin
hijos).
Al analizar la variable, deben tenerse presente no sólo las características
propias de este segmento de la población sino sus hábitos de consumo y la
forma de comunicación a establecerse con ellos. Según investigaciones
realizadas, no sólo se describe al segmento DINK como lectores poco
frecuentes (poco habituados a la lectura de información no profesional) y no
consumidores de TV, sino también como habituales usuarios de internet para
obtención de información y compra de productos y servicios y visitantes
frecuentes de restaurantes, espectáculos y clubes exclusivos, entre otras
características propias. El equipo de autodiagnóstico deberá generar
oportunidades para obtener al menos una parte del importante consumo que
este sector realiza.
09.10 Captación “generación Y”
Los jóvenes de la generación Y, hoy con una edad de entre 25 y 35 años, son
mayoritariamente los hijos de los ex hippies exponentes del viejo “flower
power”, el movimiento del amor, la paz, la paloma y las flores de los años ‘60.
Este tipo especial de consumidores se caracteriza por no responder a los
patrones habituales de comportamiento, y sobre todo de consumo, de sus
padres. Se caracterizan por no aceptar lo convencional, crean su propio gusto,
arman su propia moda y son fieles a sí mismos, solamente.
Habitualmente definidos como consumistas y usuarios de “plásticos”, en
alusión a las tarjetas de crédito, se valen permanentemente de la tecnología,
son mucho más informados y aparecen como siempre en guardia o
“desconfiados” a la hora de comprar. Son hábiles negociadores e imponen,
siempre que pueden, el concepto de valor de su propio dinero por sobre el
precio del producto que intentan adquirir.
Nuevamente, el equipo de autodiagnóstico deberá formular las preguntas de
rigor ¿cómo hacer que este segmento aumente su participación en nuestra
empresa? Y, ¿cómo aprovechar las oportunidades que brindan logrando un
mejor impacto para nuestra empresa?; todo ello enmarcado en un plan general
que integre la estrategia maestra.
09.11 Captación segmentos especiales
Las fuentes de información oficiales y privadas deparan excelentes
oportunidades para “formatear” segmentos a los cuales transformar en blanco
deseado para la empresa con el afán de incorporarlos a la cartera de clientes
activos. La variable implica realizar la investigación correspondiente en la
búsqueda de oportunidades evaluando el diferencial de ingreso por ventas que
se originaría a partir de la incorporación del segmento especial.
09.12 Psicografía de clientes
La variable alude a las ventajas que la técnica (de origen inglés y de uso
frecuente en las décadas del 70 y del 80) brinda para fijar preferencias de los
consumidores blanco del esfuerzo empresario. La herramienta recibe el
nombre partir del estudio psicológico (psico) del grupo de clientes que se busca
captar y su estructuración en tablas (grafías) que representen los
comportamientos y deseos (consumos) esperados (determinados a partir del
estudio realizado de sus expectativas). Ejemplos de “mensajes” que reconocen
antecedentes en la técnica se encuentran en las viejas publicidades de
cigarrillos con actores que se comportan de un modo exitoso para el fumador
que se desea captar o en la publicidad de aperitivos donde se mezcla la bebida
alcohólica intercalando la actuación de la protagonista con el pensamiento del
destinatario de la misma.
09.13 Marketing de conceptos o de relacionamiento.
La variable trata de aprovechar y detectar oportunidades a partir de “conceptos”
considerados “clave” por los clientes blanco y, al mismo tiempo, estableciendo
“relaciones” duraderas con los mismos. Se trata de hacer realidad aquella
simplificación que define como exitoso al marketing que se introduce en la
mente del cliente (posicionamiento) y allí permanece. En su origen, se cambia
el abordaje a partir del intento de lograr captar la confianza del cliente, en una
relación duradera y verdadera con el mismo.
09.14 Uso de bases de datos de clientes
A partir de la oportunidad brindada por el avance tecnológico, se unen las
técnicas de relacionamiento con el uso intensivo de bases de datos
conformando el inicio del llamado CRM o "customer relationship management"
(en castellano marketing de relaciones o de relacionamiento), con
comunicaciones “uno a uno”, repetidas tantas veces como lo permita la
información contenida en la base de datos.
El equipo de autodiagnóstico debe evaluar ambas variables en forma conjunta
y generar las oportunidades para la empresa que decida utilizarlas.
09.15 Mercosur
Nuevamente la oportunidad de pensar en el Mercosur como un universo de
clientes disponibles mucho mayor que el que habitualmente la empresa apunta.
(10.00.) PROVEEDORES.
En esta tabla (ver Tabla 10.) se incluyen algunas de las variables directamente
asociadas con un sector crítico para la mayoría de las empresas como lo es la
obtención de sus insumos, es decir las relaciones que mantiene con sus
proveedores. La mera descripción de las mismas puede y debe completarse
con el análisis propuesto sobre proveedores (en el capítulo 3).
La numeración asignada a las variables es la asignada en la metodología
general utilizada en toda la obra.
10.01 Cantidad de proveedores.
La variable intenta describir el peso relativo que tienen los proveedores en la
gestión empresaria. Resulta evidente que no es la misma la relación que
establece la empresa cuando cuenta con numerosas fuentes de
aprovisionamiento (generalmente fuente de oportunidades) que cuando
depende de uno o de unos pocos proveedores (por lo general, indicadores de
potenciales e importantes amenazas).
En este último caso, el equipo de autodiagnóstico deberá generar alternativas
viables que intenten evitar o reducir la amenaza que implica que la empresa
pueda ser mantenida como “cautiva” de sus proveedores, como suele suceder
cuando se depende de proveedores monopólicos no reemplazables fácilmente.
10.02 Calidad de proveedores. ISO – TQS
La variable mide la calidad de los procesos de sus proveedores como
oportunidad para garantizar la calidad de los procesos propios. Este requisito
se hace indispensable cuando se desea o necesita certificar procesos de
calidad como los de las normas ISO 9000 versión 2000, o sistemas
internacionales de calidad total (TQS – Total Quality System) para obtener una
posición competitiva ventajosa.
10.03 Poder negociador de los proveedores
La variable analiza la posibilidad de fijar o negociar “precio” y condiciones con
los proveedores de la empresa.
10.04 FODA de proveedores clave
De su análisis se generan oportunidades a aprovechar o amenazas a reducir o
evitar. Se recomienda ampliar el concepto recurriendo al análisis realizado en
el capítulo 3.
10.05 Fidelización y alianzas.
Forma parte de la política de calidad de la empresa y del concepto de empresa
extendida. El objetivo es siempre generar sinergia por el desarrollo de
esfuerzos conjuntos y reducir las amenazas que pudiere ocasionar una actitud
similar de los competidores con sus proveedores.
En una de las tantas formas que puede adoptar una alianza, se destaca, en el
año 2003, la formalizada entre productores de eucaliptos, secaderos de
maderas, talleres de diseño de muebles, aserraderos y mueblerías que en un
esfuerzo conjunto (y de multialianza) intentan producir para sustituir en
Argentina el consumo de sillas y de mesas habitualmente importadas de
Canadá y que quedaron “fuera de precio” por la devaluación del peso.
10.06 Logística de abastecimiento.
A partir de las técnicas del justo a tiempo (just in time) se pueden detectar
oportunidades que genere la mejora de los procesos de compra y
abastecimiento de insumos y semiterminados. En algunos sectores se ha
pasado de la política de stocks de partes a una política de recepción justo
cuando se necesita y hoy ya se intenta el abastecimiento continuo (en tiempo
real) y con un proveedor integrado y comprometido con la empresa; téngase en
cuenta la reducción de costos económicos y financieros que se logran al no
requerirse prácticamente inventarios y la disminución de los costos de mala
calidad que se producen al mejorar e integrar los procesos de producción.
10.07 Mercosur
Debe evaluarse si existe una oportunidad de aprovisionamiento segura y
económicamente viable en los países integrantes del Mercosur.
(11.00)SUSTITUTOS.
En esta tabla (ver Tabla 11.) se incluyen algunas de las variables directamente
asociadas con la posibilidad de reemplazo de los productos y servicios que
ofrece la empresa en cuestión. La numeración de las variables de la tabla
responde a la asignada en la metodología general.
11.01 Funcionalidad - posicionamiento de los sustitutos
La variable intenta medir, en términos de amenazas y oportunidades, las
prestaciones (funcionales o suprafuncionales) que brindan los potenciales o
reales sustitutos de los productos de la empresa, así como el posicionamiento
de los mismos no solamente en el entorno competitivo sino, fundamentalmente,
en la mente del consumidor y, en especial, en la forma que los percibe.
11.02 Precios - costos de los sustitutos
Asociada con las restantes variables, es en épocas de crisis cuando surgen
importantes amenazas de sustitución por precio. Aparecen nuevas marcas
marginales que afectan directamente la participación de mercado de las
primeras y segundas marcas; las empresas deben formular planes para reducir
los perjuicios que pueden sufrir o aprovechar la oportunidad para
reposicionarse. Como dato anecdótico, en el verano argentino 2002-2003 se
promocionaron en las “zonas de veraneo” y por venta directa numerosas
gaseosas de marca poco conocida (o directamente desconocida) que
consiguieron una pequeña pero interesante participación de mercado. Las
marcas líderes del rubro respondieron con una estrategia de promoción que
intentó reducir la percepción de alto precio que dichas gaseosas tenían en la
mente de sus consumidores habituales reforzando mensajes que aludían al
bienestar, a la calidad y al estilo.
11.03 Cantidad - calidad de los sustitutos
La variable intenta traducir en términos de importancia relativa el impacto de las
oportunidades y amenazas generadas por los productos o servicios sustitutos a
partir de la cantidad de opciones disponibles y de la calidad de las mismos.
11.04 FODA de sustitutos.
Se debe realizar el análisis FODA de los sustitutos en tanto y cuanto tengan
importancia relativa y el impacto que generen o potencialmente puedan generar
lo hagan conveniente.
11.05 Amenazas - tendencias de sustitución
Cambios en los subescenarios (básicamente en el económico y el
sociocultural) pueden preanunciar tendencias de sustitución que,
oportunamente detectadas, pueden permitir transformar amenazas en
oportunidades. Un ejemplo cotidiano se visualiza en países con población de
alto poder adquisitivo donde se observa claramente una tendencia a la
sustitución de alimentos transgénicos por aquellos no modificados
genéticamente.
11.06 Mercosur
La variable apunta a hacer visible la necesidad de analizar amenazas y
oportunidades de sustitución fuera del ámbito normal y habitual de la empresa.