Barrera de entrada

Barrera de entrada
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En Economía una barrera de entrada son todos aquellos obstáculos que surgen en el
camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado.
Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.
Barreras de entrada para una firma en un mercado [editar]
Algunas de estas barreras:










Gasto de inversión: especialmente en industrias con grandes economías de
escala o monopolios naturales.
Regulación del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada en
el mercado instaurando un monopolio legal.
Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando
pérdidas que la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos pero
difícil de demostrar.
Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la explotación de un
producto durante un período de tiempo.
Economías de escala: las firmas experimentadas y de gran tamaño producen a
un menor coste que las firmas pequeñas y de creación reciente, por lo que
pueden fijar un precio que las nuevas firmas no se pueden permitir.
Globalización: La entrada de competidores globales en un mercado local
dificulta la entrada de competidores locales.
Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes a
cambiar un producto al que están acostumbrados.
Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponérselo difícil a los nuevos
competidores haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas
entrantes no pueden permitirse.
I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una
inversión tan alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas
alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas.
Costes irrecuperables: la inversión que no se puede recuperar si se desea
abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado.
____________________________------------------------------------En un reportaje de la revista Gestión (volumen 2, mayo/junio 1997) Michel Porter,
profesor de la cátedra Roland Christensen de administración de la Harvard Business
School), dice que las herramientas operativas como ser "la calidad total", "la
reingeniería" y "la organización que aprende", son herramientas muy valiosas para las
organizaciones, especialmente para Latinoamérica. Pero que con esto no basta, sino
que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas operativas son cosas
que todas las empresas deben aplicar, pero la estrategia es aquello que hace diferente
a una empresa en particular. Cualquier compañía que no tenga una estrategia es muy
vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia.
En el libro Administración Estratégica: un enfoque integrado, Hill / Jones dicen que la
estrategia es " la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos para
lograr estos propósitos". Mintzberg hace hincapié en que las estrategias pueden
provenir del interior de la organización. De acuerdo al concepto de Mintzberg,
podemos clasificar a las estrategias en planeadas y emergentes (las que surgen dentro
de la organización sin un plan formal). Del producto de estas estrategias surge la
estrategia realizada.
Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en que sector
industrial se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras
de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean
ingresar.
"Las barrieras de entrada son elementos de protección para las empresas que
pertenecen a un sector industrial dado"
Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro "Estrategia
competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo
que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones)
para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las
barreras de ingreso para estos competidores. Difíciles barreras de ingreso mantienen a
potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales
sean altos.
El presente trabajo, profundiza en su primera parte el concepto de barreras de entrada
clasificándolas en "Hard" y "Soft".
Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de entrada y de salida,
observando los riesgos que implican cada un de estas combinaciones.
A continuación se desarrolla la matriz de nuevas entradas de GEORGE YIP, en donde se
ven diferentes maneras de entrar a un sector industrial, tratando de esta manera de
sortear las barreras de entrada que la industria ofrece.
En la próxima edición de Estr@tegia Magazine veremos un análisis que complementa al
análisis de YIP, ataque y defensa competitiva de AL RIES y JACK TROUT y, una vez
definida la estrategia competitiva, las alternativas de estrategias genéricas que se
pueden utilizar: Liderazgo total en costos, liderazgo enfocado en costo, liderazgo total
en diferenciación, liderazgo enfocado en diferenciación. Por último se expondrán casos
de empresas y como estas ingresaron al sector industrial.
LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las
ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con
ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta
más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de
contar con una "estrella" o con "una vaca lechera" en términos de la matriz B.C.G. (ver
Estr@tegia Magazine – Sección Administración - Edición 36)
PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto
desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras,
las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones
en dichos mercados.
Barreras de entrada
• Economía de escala
• Diferenciación de productos
• Requerimientos de capital
• Costos de transformación
• Acceso a los canales de distribución
• Desventajas en costos independientes de la escala
• Política gobernante
• Precio deteriorado de entrada
• Grado de integración vertical o valor agregado
Barreras de salida
• Activos especializados
• Costos fijos de entrada
• Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas
• Barreras emocionales
• Restricciones sociopolíticas
En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras
de entrada y de salida, habiéndose categorizado como alto o bajo según corresponda,
se construye una matriz de análisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden
realizar importantes estudios de estrategia competitiva.
BARRERA DE SALIDA
BARRERAS DE ENTRADA BAJAS ALTAS
BAJAS Baja rentabilidad con poco riesgo
Ej: Comercios minoristas Ingresos bajos y riesgosos
Ej: Productos masivos baja escala
ALTAS Alta rentabilidad con poco riesgo Ingresos altos y riesgosos
Ej: Producción masiva alta escala
Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar altas
barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de
salida, se obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las
alternativas estratégicas.
Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad será baja y
el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de
salida del negocio son altas.
El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por MICHAEL PORTER,
considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a
"inversiones hard", tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado
de integración vertical, etcétera.
La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc.,
son ejemplos claros de "barreras hard".
Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de
recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.
Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden valor con el
transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si
invertimos en una maquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde
el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo
posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del
sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas inversiones
en momentos de gran turbulencia.
Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede
generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, según sean altas o bajas las
barreras, es un análisis funcional para las empresas que ya están en el sector. Pero que
pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el
sector. La matriz de nuevas entradas de G.YIP y el análisis de ataque y defensa
competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.
MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (GEORGES YIP)
GERGES YIP propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial:
CON IGUAL ESTRATEGIA
QUE EL LIDER
CON DISTINTA ESTRATEGIA
QUE EL LIDER
MAS RECURSOS
QUE EL LIDER ATAQUE FRONTAL GUERRA RELAMPAGO
MENOS RECURSOS
QUE EL LIDER MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL
GUERRA RELAMPAGO: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará
obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un
negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en
términos de la matriz BCG.
La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que
surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se
intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva
estrategia.
ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el
riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder.
Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita.
ATAQUE FRONTAL: Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de
recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La
estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el
posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se
obtendrá un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es factible en empresas con
ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al
líder en su sector.
Minidúplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y
al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.
____________________----------------------------------_____________________---------2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes
en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que
quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
• Economías de escala: que se refieren a la disminución en costes unitarios
de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
• Diferenciación de producto: significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
• Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados,
no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones... sino también
para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones
iniciales...
• Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución
para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten
su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo
beneficios.
• Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que
tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
• Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de
productos con controles, regulaciones, legislaciones...
2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que
hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo
bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
• Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.
• Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad
para la fabricación, los costes de producción...
• Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte
de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no
se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida
de prestigio, por orgullo...
• Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio
y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso
a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
• Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos
económicos regionales...
3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de
productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace
que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la
misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor
competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al
producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave, lo tenemos con los
productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del
Gobierno.
4. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:
• Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una posición dominante en
el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a
tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad
del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;
proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar
diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la
confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación
del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en
posiciones monopolísticas.
• Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al líder ya que no se
domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de
mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles
del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el
desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla...
• Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una
cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en
alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él
para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor
ventaja competitiva, con una estrategia propia.
• Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en
el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado
por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.
__________________-------------------____________________----------------Barreras de Entrada
Cuando en el mercado surge un producto o servicio exitoso generalmente provoca
el ingreso de nuevos competidores imitando o innovando el producto o servicio
existente, uno de los factores que hacen que este ingreso sea mas probable son
barreras de entrada baja; visto desde el lado del que crea el producto o servicio
nuevo esto es un problema muy serio, lo que debería hacer este es crear barreras
de entrada altas para evitar que cualquiera pueda ingresar a hacer lo que él esta
haciendo.(¿que fácil suena No?). y ¿cuales son estas barreras de Entrada? son las
siguientes:




Economías de Escala
Diferenciación del producto y lealtad de los clientes.
Requisitos de capital (que sea muy caro entrar o no).

Costos por cambiar de proveedor

Accesos a canales de distribución.
desventajas en costos por curva de aprendizaje y experiencia, subsidios,
acceso a materias primas. tecnología.

Política gubernamental por controles de licencias, ecológicos .
Mientras más se necesite capital, ecomomías de escala, más diferenciado este el
producto, existan costos altos por cambiar de proveedor, se tengan accesos a
canales de distribución, etc; será más difícil que nuevos competidores entren en el
mercado.
Barreras de Salida.
Cuando un competidor quiere ingresar en algún sector tiene que analizar las
barreras de salida que tiene ese sector, porque en un sector con barreras de salida
altas generalmente existe una competencia feroz para con los nuevos ingresantes y
¿porque sucede esto?, pues como los otros competidores no pueden salir suelen
defender con uñas y dientes lo que tienen. y ¿Cuales son las barreras de salida?
son las siguientes:

Activos con poco valor de liquidación y elevados costos de transferencia y
conversión.(maquinarias que son difícil de vender)


Costos fijos de salida como rupturas de contratos, etc
Barreras emocionales(cuando el negocio perteneció a la familia son pocos
los que se quieren deshacer de el).

Restricciones sociales y gubernamentales.
de la combinación de barreras de salida y entrada surge el siguiente cuadro que
especifica el grado de competencia(estable o riegoso) y los rendimientos en el
sector:
________________________----------------------------------______________________---. Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno.
El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así
como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este
análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o
intuir lo antes posible:



La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que
otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan
la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con
respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:



¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un
análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar
y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
análisis:


Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de
los intermediarios y de los suministradores.
Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y
de los recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. Análisis de las fuerzas competitivas
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:





Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociación con los proveedores.
Poder de negociación con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender
directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor
beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro
favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según
Porter, de la siguiente manera:
GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
5.2. Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a
un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad
tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:






Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto
cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada
ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una
imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo
para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder
créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir
de nuevas a ese mercado concreto.
Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e
incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:






Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados
con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación,
los costes de producción, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a
una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por
lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en
la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratégica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de
salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales,
etc.
5.3. Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica
la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con
el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro
del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que
entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con
respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los
productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.
5.4. Estrategia de actuación frente a la competencia
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:


Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el
mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos:
el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado
captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos
del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con
respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la
distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y
ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones
sin incurrir en posiciones monopolísticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante
estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de
mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones
con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado.

Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado
en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado
en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia.
Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran
especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
__________________________---------------------------------_________________-
GESTIÓN EMPRESARIAL
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto
en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos
competidores
El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy
Aún tienes chance de ganar... pero creo que
numerosos y los costos fijos sean altos,
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
pues constantemente estará enfrentada
a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos
y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de
integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional).
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto
de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva:
1. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
2. Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan
ésta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.
La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil
en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí
Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes,
el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que
la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por
las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura
de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de
parte del mercado.
6. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a
la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un
mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada
vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están
creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.