Estrategias genéricas competitivas Foto por: pressmaster Tres de

Estrategias genéricas competitivas
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Tres de los libros más leídos en el análisis de la competencia en la década de
1980 fueron de Michael Porter Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, y
la ventaja competitiva de las Naciones Unidas. En sus diversos libros, Porter
desarrolló tres estrategias genéricas que, según él, se pueden usar solos o en una
combinación para crear una posición defendible y para superar a los
competidores, ya sean dentro de una industria, o entre las naciones. Porter dice
que las estrategias son genéricas, ya que son aplicables a una gran variedad de
situaciones y contextos. Las estrategias son (1) liderazgo en costes, (2) la
diferenciación, y (3) se centran en un nicho de mercado particular.
Las estrategias genéricas de guiar a las empresas en el diseño de sistema de
incentivos, los procedimientos de control, y las disposiciones organizativas. Lo
que sigue es una descripción de este trabajo.
Estrategia de liderazgo COSTO TOTAL
El liderazgo en costes obliga a las empresas a desarrollar políticas destinadas a
convertirse y permanecer el productor de más bajo costo y/o distribuidor en la
industria. Las estrategias de las empresas destinadas a controlar los costos
incluyen la construcción de escala eficiente de las instalaciones, el control
estricto de los costos y gastos generales, la evitación de las cuentas de clientes
marginales, la minimización de los gastos de operación, la reducción de costos
de los insumos, el control estricto de los costos de mano de obra y menores
costos de distribución. El líder de bajo costo gana una ventaja competitiva al
lograr que sus costos de producción o de distribución más bajos que los de las
otras empresas en su mercado. La estrategia es especialmente importante para
las empresas que venden productos sin marca, tales como carne de res o de
acero.
Figura 1
A través de la ventaja competitiva de liderazgo de bajo costo
La figura 1 muestra las empresas la ventaja competitiva que se puede lograr a
través de liderazgo en costes. C es el costo original de la producción. C es el
nuevo costo de producción. SP es el precio de venta original. SP es el nuevo
precio de venta. P es el margen de beneficio original. P es el margen de beneficio
nuevo.
Si asumimos que nuestra firma y los demás competidores están produciendo el
producto a un costo de C y su venta en el SP, todos estamos recibiendo un
beneficio de P. Como líder en costos, que son capaces de reducir nuestros costos
de C, mientras que los competidores siguen siendo en C. Ahora tenemos dos
opciones en cuanto a cómo tomar ventaja de nuestros costos reducidos.
1. Los grandes almacenes y otras empresas de alto margen a menudo dejan
su precio de venta, como SP, el precio de venta original. Esto permite que
el líder de bajo costo obtener un margen de beneficio superior al que
recibían antes de la reducción de los costes. Dado que la competencia era
incapaz de reducir sus costos, están recibiendo el margen original, un
margen de beneficio menor. El líder de costos gana ventaja competitiva
sobre la competencia mediante la obtención de más beneficios por cada
unidad vendida.
2. Las tiendas de descuento como Wal-Mart tienen más probabilidades de
pasar los ahorros de los costos más bajos a los clientes en forma de
precios más bajos. Estas tiendas de descuento mantienen el margen de
beneficio original, que es el mismo margen a sus competidores. Sin
embargo, son capaces de reducir su precio de venta debido a su bajo
costo (C). Ellos obtienen una ventaja competitiva al ser capaz de aplicar
precios más bajos que la competencia, manteniendo el mismo margen de
beneficio.
El liderazgo en costes no está exento de problemas potenciales. Dos o más
empresas que compiten por el liderazgo en costes pueden participar en las
guerras de precios que impulsan las ganancias a niveles muy bajos. Lo ideal
sería que una empresa utilizando una estrategia de líder de costos desarrollará
una ventaja que no es fácil de copiar por otros. Los líderes de costos también
deben mantener su inversión en el equipamiento de alta tecnología o hacer
frente a la posible entrada de más competidores costo-efectivos. Los principales
cambios en la tecnología pueden cambiar drásticamente los procesos de
producción de manera que las inversiones anteriores en tecnología de
producción ya no son una ventaja. Por último, las empresas pueden estar tan
preocupadas por mantener los bajos costos que los cambios necesarios en la
producción o comercialización se pasan por alto. La estrategia puede ser más
difícil en un entorno dinámico, porque algunos de los gastos que las empresas
pueden tratar de reducir al mínimo los costos son de investigación y desarrollo o
los costos de investigación de mercados, sin embargo, estos son los gastos que la
empresa pueda necesitar para afrontar a fin de seguir siendo competitivos.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
La segunda estrategia genérica, la diferenciación del producto o servicio,
requiere una firma para crear algo acerca de su producto o servicio que sea
percibido como único en toda la industria. Si las características son reales o
simplemente en la mente del cliente, los clientes deben percibir el producto
como que las características deseables no se encuentran comúnmente en los
productos de la competencia. Los clientes también deben ser relativamente
insensibles a los precios. Adición de las características del producto significa que
los costes de producción o distribución de un producto diferenciado pueden ser
un poco más altos que el precio de un producto genérico, no diferenciada del
producto. Los clientes deben estar dispuestos a pagar más que el costo marginal
de agregar la función de diferenciar si es una estrategia de diferenciación para
tener éxito.
La diferenciación puede lograrse a través de muchas características que hacen
que el producto o servicio parezca único. Las posibles estrategias para lograr la
diferenciación pueden incluir:

garantías (por ejemplo, las herramientas de Sears)

imagen de marca (por ejemplo, bolsos Coach, Tommy Hilfigher, ropa
deportiva)

tecnología (por ejemplo, Hewlett-Packard impresoras láser)

características (por ejemplo, electrodomésticos Whirlpool)

servicio (por ejemplo, herramientas de mano Makita)

la calidad / valor (por ejemplo, la compañía Walt Disney)

red de distribución (por ejemplo, equipos Caterpillar de construcción)
La diferenciación no permite a una empresa hacer caso omiso a los costos, sino
que hace que los productos de una empresa sean menos susceptibles a las
presiones de costes de los competidores, porque los clientes ven el producto
como único y están dispuestos a pagar más para tener el producto con las
características deseables. La diferenciación puede lograrse a través de las
características del producto real o mediante la publicidad que provoca que el
cliente pueda percibir que el producto es único.
La diferenciación puede conducir a la lealtad de los clientes de la marca y el
resultado de la elasticidad de precio reducido. La diferenciación también puede
conducir a mayores márgenes de beneficios y reducir la necesidad de ser un
productor de bajo costo. Dado que los clientes ven el producto como diferente
de los productos de la competencia y les gustan las características del producto,
los clientes están dispuestos a pagar una prima de estas
características. Mientras la empresa puede aumentar el precio de venta por más
que el costo marginal agregue las características, el margen de beneficio es
mayor. Las empresas deben ser capaces de cobrar más por sus productos
diferenciados que les cuesta hacerlo distinto, o bien puede ser mejor que los
productos genéricos e indiferenciados. Las empresas deben seguir siendo
sensibles a las diferencias de costes. Ellos deben controlar cuidadosamente los
costes incrementales de la diferenciación de su producto y asegurarse de que la
diferencia se refleja en el precio.
Las empresas que persiguen una estrategia de diferenciación son vulnerables a
las diferentes amenazas de la competencia que las empresas que persiguen una
estrategia de líder de costos. Los clientes pueden sacrificar las características,
servicios, o la imagen de ahorro de costes. Los clientes que tengan en cuenta el
precio pueden estar dispuestos a renunciar a las características deseables en
favor de una alternativa menos costosa. Esto puede verse en el aumento de la
popularidad de marcas de la tienda y etiquetas privadas. A menudo, las mismas
empresas que producen productos de marca producen los productos de marca
propia. Los dos productos pueden ser físicamente idénticos, pero las tiendas
pueden vender los productos de marca privada a un precio menor, porque muy
poco dinero se puso en la publicidad en un esfuerzo por diferenciar el producto
de marca propia.
La imitación puede también reducir las diferencias percibidas entre los
productos cuando los competidores copian las características del producto. Por
lo tanto, para que las empresas puedan recuperar el costo de investigación de
marketing o de I + D, puede ser necesario añadir una característica del producto
que no es fácil de copiar por la competencia.
Un último riesgo para las empresas que persiguen una estrategia de
diferenciación está cambiando los gustos del consumidor. La característica que
a los clientes les gusta y encuentran atractivo un producto de este año no puede
hacer que el producto sea popular el próximo año. Los cambios en los gustos de
los clientes son especialmente evidentes en la industria del vestido. El polo
Ralph Lauren ha sido una marca muy exitosa en la industria de la moda. Sin
embargo, algunos consumidores más jóvenes se han desplazado a Tommy
Hilfiger y otras marcas orientadas a los jóvenes.
Ralph Lauren, fundador y consejero delegado, ha sido la luz que guía el éxito de
su empresa. Parte del éxito de la empresa ha sido la asociación de los
ciudadanos de Lauren con la marca. Ralph Lauren lleva un estilo de vida de un
perfil alto de la elegancia de muy buen gusto. Su aparición en sus propios
anuncios, su dúplex de Manhattan, su rancho de Colorado, su colección de
coches de época, y jet privado, han contribuido a la fascinación del público con
el hombre y su marca. Esta imagen ha permitido a la empresa comercializar de
todo, desde trajes y corbatas, hasta pelotas de golf. A través de las licencias del
nombre, el nombre de Lauren también aparece en los sofás, pelotas de fútbol,
toallas, utensilios de mesa y mucho más.
La estrategias de combinación
¿Pueden ser combinadas las formas de la ventaja competitiva? Porter afirma
que una estrategia exitosa requiere de una empresa para hacer valer
agresivamente una posición en el mercado, y que las diferentes estrategias
impliquen enfoques muy diferentes a la competencia y el funcionamiento del
negocio. Una organización que persigue una estrategia de diferenciación busca
una ventaja competitiva al ofrecer productos o servicios que son exclusivos de
los ofrecidos por sus rivales, ya sea a través del diseño, la imagen de marca,
tecnología, características, o servicio al cliente. Por otra parte, una organización
que persigue una estrategia de liderazgo en costes intenta obtener una ventaja
competitiva sobre la base de ser el proveedor general de bajo costo de un
producto o servicio. Ser "todas las cosas a todas las personas" puede significar
llegar a estar "atrapado en el medio" sin ventaja competitiva. La diferencia
entre estar "atrapado en el medio" está implementando con éxito las estrategias
de combinación de la discusión de fondo. Aunque Porter describe los peligros
de no tener éxito en el control de costes o la diferenciación o bien, algunas
empresas han sido capaces de tener éxito con las estrategias de combinación.
La investigación sugiere que, en algunos casos, es posible ser un líder en costes
manteniendo al mismo tiempo un producto diferenciado. Southwest Airlines ha
combinado medidas de reducción de costes con la diferenciación. La compañía
ha sido capaz de reducir los costos al no asignar asientos y mediante la
eliminación de las comidas en sus aviones. Han sido entonces capaces de
promover en su publicidad que uno no recibe comida sin sabor de los aviones
en sus vuelos. Sus tarifas han sido lo suficientemente bajas como para atraer a
un número significativo de pasajeros, permite a las compañías tener éxito.
Otra empresa que ha llevado a cabo una estrategia de combinación efectiva es
Nike. Cuando las preferencias de los clientes se trasladaron a pantalones
vaqueros anchos y pantalones flojos, la cuota de mercado de Nike cayó. Los
competidores como Adidas ofrecen los zapatos más baratos y venden más
barato que el precio de Nike. El precio de las acciones de Nike cayó en 1998 a
1997 la mitad de su altura. Sin embargo, Nike reportó un incremento de 70 por
ciento en sus ganancias del primer trimestre de 1999 y vio un repunte
significativo en el precio de sus acciones. Nike logró el vuelco mediante la
reducción de costos y desarrollo de nuevos productos distintivos. Nike reduce
los costos mediante la reducción de algunas de sus anotaciones. La compañía de
investigación sugirió que la aprobación por parte del equipo de fútbol italiano,
por ejemplo, no estaba logrando los resultados deseados. Michael Jordan y
algunos otros endosantes "de renombre" fueron retenidos, mientras que otros,
como el equipo de fútbol italiano, fueron eliminados, lo que resulta en un ahorro
estimado en más de 100 millones de Dólares. Despedir un 7 por ciento de sus
22.000 empleados permitió a la empresa reducir los costes en otros 200
millones de dólares, y el inventario se redujo a ahorrar dinero adicional. Si bien
la reducción de costes, la empresa también introdujo nuevos productos
diseñados para diferenciar los productos de Nike de los de la competencia.
Algunos entornos de la industria en realidad pueden llamar a las estrategias de
combinación. Las tendencias indican que los ejecutivos que operan en entornos
altamente complejos, tales como el cuidado de la salud no pueden darse el lujo
de elegir exclusivamente una estrategia sobre el otro. La industria hospitalaria
puede representar un ambiente así, ya que los hospitales deben competir en una
variedad de frentes. Combinación (es decir, más complicado) de las estrategias
es a la vez posible y necesario para competir con éxito. Por ejemplo, GRD
basado en el reembolso (grupos relacionados de diagnóstico) y la reducción
continua de los límites máximos de reembolso han obligado a los hospitales a
competir sobre la base de coste. Al mismo tiempo, muchos de ellos maniobran
con habilidad para la posición con la diferenciación basada en características
tales como la tecnología y salas de parto. Por lo tanto, muchos hospitales
tendrán que adoptar algún tipo de estrategia híbrida con el fin de competir con
éxito, de acuerdo con Walters y Bhuian.
Enfoque estratégico
Las estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación están
orientadas hacia la industria en todo el reconocimiento. La estrategia genérica
final, enfocando (también conocido como nicho o estrategia de segmentación),
consiste en concentrarse en un cliente en particular, línea de producto, zona
geográfica, canal de distribución, la etapa en el proceso de producción, o nicho
de mercado. La premisa fundamental de la estrategia de enfoque es que una
empresa está en mejores condiciones para servir a un segmento limitado de
manera más eficiente que la competencia puede servir a una gama más amplia
de clientes. Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque bastan con
aplicar un líder de costos o la estrategia de diferenciación para un segmento del
mercado más grande. Las empresas por lo tanto puede ser capaces de
diferenciarse sobre la base de satisfacer las necesidades de los clientes, o pueden
ser capaces de lograr costos más bajos dentro de los mercados limitados. Las
estrategias de enfoque son más eficaces cuando los clientes tienen preferencias
o necesidades distintivas especializadas.
Una estrategia de enfoque suele ser adecuada para las pequeñas empresas y
agresivas que no tienen la capacidad ni los recursos para participar en un
esfuerzo de marketing en todo el país. Dicha estrategia también puede ser
apropiada si el mercado de destino es demasiado pequeño para soportar una
operación a gran escala. Muchas empresas empiezan poco a poco y se amplian
en una organización nacional. Por ejemplo, Wal-Mart comenzó en pequeños
pueblos en el Sur y Centro-Oeste. Como la empresa adquirida en el
conocimiento del mercado y la aceptación, se expandió a través de-la del Sur,
luego a nivel nacional e internacional ahora. Wal-Mart comenzó con una
estrategia económica centrada en el líder de su mercado limitado, y más tarde
fue capaz de expandirse más allá de su segmento de mercado inicial.
Una empresa a raíz de la estrategia de enfoque se concentra en satisfacer las
necesidades específicas de sus clientes. Los productos y servicios pueden ser
diseñados para satisfacer las necesidades de los compradores. Una
aproximación al enfoque es dar un servicio, ya sea compradores o consumidores
industriales, pero no ambos. Martin-Brower, el tercer distribuidor de alimentos
más grande en los Estados Unidos, sirve sólo a las ocho principales cadenas de
comida rápida. Con su lista de clientes limitada, Martin-Brower sólo necesita
almacenar una línea limitada de productos, sus procedimientos de solicitud se
ajustan para que coincida con los de sus clientes, y sus almacenes están situados
de forma que sea conveniente para nuestros clientes.
Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque también pueden estar en
mejores condiciones en la publicidad a medida y los esfuerzos de promoción a
un nicho de mercado particular. Muchos concesionarios de automóviles
anuncian que son el distribuidor más grande de volumen para un área
geográfica específica. Otros concesionarios de automóviles anuncian que tienen
los puntajes más altos de satisfacción del cliente dentro de su mercado definido
o la mayoría de los premios por su departamento de servicio.
Las empresas pueden ser capaces de diseñar productos específicos para un
cliente. La personalización puede variar de forma individual de diseñar un
producto para un cliente a la entrada del cliente permitiendo en el producto
acabado. La ropa hecha a medida y las cosas de ropa a medida incluyen el
cliente en todos los aspectos de producción, desde el diseño del producto hasta
su aceptación final. Las decisiones clave se hacen con la información del
cliente. Sin embargo, proporcionar una atención individualizada como a los
clientes puede no ser viable para las empresas con una orientación de toda la
industria.
Otras formas de personalización sólo permiten al cliente elegir entre un menú
de opciones predeterminadas. Burger King anuncia que sus hamburguesas
están hechas "a su manera", lo que significa que el cliente tiene que elegir entre
las opciones predeterminadas de pepinillos, lechuga, y así sucesivamente. De
manera similar, los clientes pueden diseñar sus propios vehículos dentro de las
limitaciones de colores predeterminados, tamaños de motores, opciones de
interiores, y así sucesivamente.
Las dificultades potenciales asociadas con una estrategia de enfoque incluyen
una reducción de las diferencias entre el mercado limitado y toda la
industria. Las empresas nacionales monitorean las estrategias de las empresas
que compiten en sus distintos submercados. A continuación, pueden copiar las
estrategias que parecen particularmente exitosas. La empresa nacional, en
efecto, permite a la empresa enfocada a desarrollar el concepto, entonces la
empresa nacional puede emular la estrategia de la empresa más pequeña o
adquirir como un medio para obtener acceso a su tecnología o los procesos. La
emulación aumenta la capacidad de otras empresas para entrar en el nicho de
mercado al tiempo que reduce las ventajas de costo de servir al mercado más
estrecho.
El tamaño del mercado es siempre un problema para las empresas frunciendo
una estrategia de enfoque. El segmento de mercado objetivo debe ser lo
suficientemente grande como para proporcionar un rendimiento aceptable para
que el negocio pueda sobrevivir. Por ejemplo, los restaurantes étnicos no suelen
tener éxito en las pequeñas ciudades de Estados Unidos, ya que la base de la
población que disfruta de la cocina japonesa o griega es demasiada pequeña
para permitir que el operador de restaurantes de obtener un beneficio. Del
mismo modo, la demanda de un restaurante caro y elegante, no suela ser
suficiente en un pequeño pueblo para hacer su operación económicamente
viable.
Otro peligro potencial para las empresas que persiguen una estrategia de
enfoque es que los competidores pueden encontrar submercados dentro del
mercado objetivo. En el pasado, United Parcel Service (UPS) ha dominado
exclusivamente el segmento de entrega mensajería y paquetería de la
empresa. Los nuevos competidores tales como Federal Express y el Servicio de
Carreteras de paquetes (RPS), han entrado en el negocio de entrega de paquetes
y se han alejado de los clientes de UPS. RPS contrata con los conductores
independientes en un territorio para recoger y entregar los paquetes, mientras
que UPS paga sindicalizados los salarios y beneficios a sus conductores. RPS
comenzó a operar en 1985 con 36 terminales de paquetes. En 1999 se trataba de
una compañía de mil millones de dólares con 339 instalaciones.
Estrategias Genéricas
E INTERNET
Porter afirma que estas estrategias competitivas genéricas no sólo son
relevantes para la vieja economía, pero son vitales hoy en día. De hecho, él va a
decir que términos como "vieja economía" y la "nueva economía" pueden estar
equivocados, y el concepto de la operación de Internet de la empresa como una
entidad independiente impiden a la firma de obtener importantes
sinergias. Además, Internet puede mejorar las oportunidades de una empresa
para alcanzar o consolidar un posicionamiento estratégico distintivo. Por lo
tanto, la formulación de estrategias eficaces a nivel de negocio se debe pagar, no
a pesar de Internet, pero de acuerdo con ella.
Porter describe cómo las empresas pueden diferenciarse al menos en dos
formas: la eficacia operativa (hacer las mismas actividades que sus
competidores, pero hacerlas mejor) y el posicionamiento estratégico (hacer las
cosas de manera diferente y ofrecer un valor único para los clientes). "Internet
afecta a la eficacia operativa y el posicionamiento estratégico de maneras muy
diferentes. Esto hace que sea difícil para las empresas mantener ventajas
operativas, pero que abre nuevas oportunidades para alcanzar o consolidar un
posicionamiento estratégico distintivo." Aunque Internet es una poderosa
herramienta para mejorar la eficacia operativa, estas mejoras por sí solas no son
probables que se mantengan, debido a la copia de sus rivales. Esta situación
eleva la importancia de definir para la firma de una única propuesta de valor. La
tecnología de Internet puede ser un complemento a la estrategia de éxito, pero
no es suficiente. "Con frecuencia, de hecho, las aplicaciones de Internet las
actividades de dirección que, aunque necesarias, no son determinantes en la
competencia, tales como informar a los clientes, procesamiento de
transacciones, y la adquisición de insumos. Críticos de activos corporativos de
personal calificado, tecnología de la especialidad farmacéutica y eficientes
sistemas de logística permanecen intactos, y con frecuencia son lo
suficientemente fuertes como para preservar las ventajas competitivas
existentes. "
De acuerdo con la discusión anterior sobre las estrategias de combinación, Kim
Nam, y Stimpert encontraron en su estudio de los e-negocios que las empresas
que persiguen una estrategia híbrida de liderazgo en costes y diferenciación
muestran el rendimiento más alto. Estos autores concluyeron que el liderazgo
en costes y la diferenciación a menudo se deben combinar para tener éxito en
los negocios electrónicos.
En las estrategias genéricas de Porter las empresas ofrecen un conjunto de
métodos que pueden utilizarse solos o en combinación para crear una estrategia
de negocio defendible. También permiten a las empresas que los utilizan con
éxito obtener una ventaja competitiva sobre otras empresas de la industria. Las
empresas o bien tratan de obtener costos más bajos que sus competidores o
crean una diferencia que se percibe entre su producto y los productos de los
competidores. Las empresas pueden desarrollar su estrategia a nivel nacional o
en un método más centrado, a nivel regional.
Evidentemente, el trabajo de Michael Porter ha tenido un impacto notable en la
investigación y la práctica de la estrategia. El Premio anual de Porter, similar a
la del Premio Deming, se estableció en 2001 en Japón a reconocer las
principales empresas de esa nación en términos de estrategia. Las ideas de
Porter han resistido la prueba del tiempo y parecen ser relevantes tanto para las
empresas con ánimo de lucro e instituciones sin fines de lucro en una variedad
de escenarios internacionales. Torgovicky, Goldberg, Shvarts, y Dayan bar han
encontrado una relación entre la estrategia empresarial y las medidas de
rendimiento en un sistema de atención médica ambulatoria en Israel, el
fortalecimiento de la teoría original de Porter sobre la inviabilidad de la
estrategia de pegar-en-el-medio, y sugiriendo la aplicabilidad de las estrategias
genéricas de Porter a los institutos sin fines de lucro.
VER TAMBIÉN: La falta de planificación estratégica ; Herramientas de
Planificación Estratégica , Formulación de la Estrategia , Estrategia de
Implementación , la estrategia en el Medio Ambiente Mundial ; Niveles de
Estrategia
Joe G. Thomas
Revisado por Bruce A. Walters
LECTURA ADICIONAL:
Deephouse, D. "a ser diferentes, o sea el mismo es una pregunta (y la teoría) de
equilibrio estratégico?". Estratégico Diario Gestión 20 (1999): 147-66.
Harvard Business School Facultad Biografía: Michael E. Porter. de
2005. Disponible en
< http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmId=mporter >.
Kim, E., D. Nam, y Stimpert JL. "Comprobación de la aplicabilidad de las
estrategias genéricas de Porter en la era digital:. Un Estudio de Centros
Cibernéticos coreanos" Diario de Estrategias Empresariales 21, no. 1 (2004):
19-45.
Kroll, M. Wright, P. y R. Heiens. "La contribución de la calidad de los productos
de la ventaja competitiva." Gestión Estratégica de Diario 20 (1999): 375-84.
. Porter, Michael Ventaja Competitiva: Crear y mantener un rendimiento
superior. Nueva York: Free Press, 1985.
. - . ventaja competitiva de las Naciones Unidas de Nueva York: Free Press,
1989.
-. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de industrias y
empresas. Nueva York: Free Press, 1980.
-. "Estrategia e Internet." Harvard Business Review (marzo de 2001): 63-78.
"Retrospectiva sobre la estrategia competitiva de Michael Porter." Academy of
Management Executive 16, no. 2 (2002): 40-65.
Sherer, P. "J & J en conversaciones para la compra de Centocor." The Wall
Street Journal, 04 de mayo 1999, A3.
Torgovicky, R., A. Goldberg, S. Shvarts, Y. Bar Dayan, et al. "Aplicación de
estrategias genéricas de Porter en la atención sanitaria ambulatoria. Una
comparación de percepciones de los directivos en dos fondos enfermos
israelíes" Health Care Management Review 30, no. 1 (2005): 17-23.
Walters, BA, y Bhuian S.. "La complejidad de absorción y rendimiento: un
análisis estructural de los hospitales de cuidados intensivos." Diario de
Gestión 30 (2004): 97-121.
Read more: Generic Competitive Strategies - strategy, organization, levels,
system, advantages, school, company, business,
system http://www.referenceforbusiness.com/management/Ex-Gov/GenericCompetitive-Strategies.html#ixzz1rfR3c8U9