1. FORD

Casos de Estudio
FORD
El coloso Ford Motor Co. Atraviesa una profunda transformación, cuyos primeros
resultados son alentadores: en 1998, fue más rentable que cualquiera de sus competidores
en Estados Unidos, Japón y Alemania. Los cambios introducidos abarcan desde la
reducción de la duración de todos sus procesos y el desarrollo de vehículos, hasta la
implementación de nuevas aplicaciones de software.
Pero los cambios en el entorno también se aceleran: los competidores también se esfuerzan
por achicar tiempos y atender las demandas de los clientes, mientras que Internet está
cambiando la forma en que se compran y venden los autos.
Debido a ello, Ford también comenzó a introducir cambios en sus relaciones con los
clientes e intermediarios.
El plan de su CEO, Jacques Nasser, es bien conocido y consiste en transformar a la empresa
en una compañía orientada al cliente que ofrece productos y servicios.
Ford pretende asegurarse de que las TI jueguen un papel esencial en la transformación.
Nasser afirma que “hay que integrar a las TI a la textura del negocio”. Esa, es una opinión
generalizada en esa industria, pero al examinar a Ford, vemos que no se queda en las
palabras en materia de integración de negocios con tecnología.
La orientación al cliente, que comenzó en 1993, se basó en la posibilidad de convertir a una
fábrica de autos, camiones y camionetas, en una empresa del tipo Ritz-Carlton, General
Electric o Harley-Davidson, destacadísimas en ese rubro.
Sobran evidencias del proceso de transformación a la nueva misión, una transición
denominada “Plan Ford 2000”; éste se basa, entre otras cosas, en el aprovechamiento
competitivo de las ventajas comparativas de, por ejemplo, sus proveedores: para qué
producir los asientos de los vehículos si otros tienen una mayor y mejor capacidad para
hacerlo.
Durante más de tres décadas Ford utilizó un sistema de ingeniería propio para diseñar autos
y camiones, lo que para la compañía constituía un ingrediente clave de su ventaja
competitiva. Pero al poner el acento en el cliente, la Dirección del Sistema de Desarrollo
de Producto C3P de Ford, comprendió que el costo fijo de desarrollar un software era
demasiado alto y no formaba parte del núcleo del negocio: lo esencial era diseñar
vehículos, no software.
Ahora, la tarea primordial es integrar la tecnología de desarrollo de producto bajo un único
programa de administración de la información. Actualmente están empleando un solo
sistema CAD/CAM (diseño y fabricación asistidos por computadoras) de Structural
Dynamics Research Corp. (SDRC), y la herramienta de administración de información
sobre producto Metaphase, también de SDRC, con el objetivo de enviar todos los datos de
diseño a una misma base.
Estas novedades en materia de sistemas han logrado que Ford reduzca los tiempos de
desarrollo de productos, de 37 meses en 1996 a menos de 24 meses en la actualidad.
El coloso Ford Motor Co. Atraviesa una profunda transformación, cuyos primeros
resultados son alentadores: en 1999, con un 4,5% sobre ventas, fue más rentable que
cualquiera de sus competidores de Estados Unidos, Japón y Alemania. Los cambios
introducidos, abarcan desde la reducción de la duración de todos sus procesos y el
desarrollo de vehículos, hasta la implementación de nuevas aplicaciones de software.
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La empresa ha variado su misión, orientándose hacia los clientes, por lo que comenzó a
introducir cambios en su relación con ellos y los intermediarios.
Ford pretende asegurarse que las TI jueguen un papel esencial en el cambio, por lo que ha
logrado que su dpto. de TI refleje la estrategia de negocios en cuatro escenarios.
Conseguir que los 345.000, empleados diseminados por el mundo trabajen en pos de un
objetivo en la misión, la estrategia, los procesos y la infraestructura de la compañía. Este
modelo básico se reproduce, con los detalles pertinentes, en todos los niveles de la
compañía. Cada vez que se desciende un nivel, se amplia la información con los
conocimientos necesarios para cumplir con el objetivo o pasar a la etapa siguiente.
El departamento de Sistemas de Información y Liderazgo de Procesos, por ejemplo, tiene
su propia versión, que refleja el modelo corporativo, y los subgrupos dentro de Sistemas de
Información cuentan con las suyas. A su vez, el grupo de servicios técnicos, integrante de
la organización de Sistemas de Información y encargado de brindar la infraestructura
informática (redes, servicios de centro de cómputos, soporte al servidor global y las
aplicaciones, mesa de ayuda, e investigación y desarrollo tecnológico) a toda la compañía,
tiene la misión de “prestar el servicio de infraestructura logre sus objetivos de negocios,
alentando la creación de nuevas e innovadoras formas de hacerlos”. Esta consigna nos es
proporcionada por George Surdu, Director de Servicio Técnico.
Esto refleja el nuevo foco de Ford: el cliente, las referencias a la calidad y al costo implican
que su grupo debe ofrecer niveles de servicio a un precio competitivo frente a los
proveedores externos. Hasta hace poco, Ford no contaba con un grupo de TI centralizado;
cada brazo funcional o unidad geográfica desarrollaba sus propios sistemas en función de
sus necesidades.
Uno de los objetivos de la nueva estrategia fue comenzar a actuar como una compañía
verdaderamente global, en vez de continuar haciéndolo a través de unidades desarticuladas
en los distintos países. La incompatibilidad de los sistemas impedía compartir información
y tomar decisiones rápidamente.
Centralizar las TI, desencadenó un cambio profundo: la nueva arquitectura tecnológica
empresarial y un proceso adecuado permiten identificar cuáles son las tecnologías más
convenientes y cuáles deben reemplazarse, contándose además con un mecanismo para
identificar necesidades excepcionales.
Este gigante de la industria automotriz, que fuera fundado en 1903, está atravesando una
etapa de bonanza y profundos cambios en la organización de la empresa y de sus negocios.
Estos cambios comenzaron en 1998, con la puesta en marcha del “Plan Ford 2000”, y
dieron sus primeros flujos al año siguiente, cuando con una ganancia neta de U$S 7237
millones, se ubicó en el tope de la industria considerada a nivel mundial, evaluada desde la
variable rentabilidad.
Uno de los aspectos en que se basa el plan de actualización, apunta a la integración de las
TI con la División Liderazgo de Procesos.
El hecho de que los negocios de Ford estén en constante movimiento plantea un verdadero
desafío, ya que se pretende alinear a las TI con aquéllos en forma permanente. En muchos
sentidos, la definición de “compañía orientada al cliente” describe con más precisión el
lugar al que se dirige Ford que el sitio en el cual está.
Para mantener a las TI al frente del cambio se buscó que el tándem TI-Liderazgo de
Procesos, actúe como consultor y facilitador de la “reingeniería”.
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Las conclusiones son que la reingeniería debe enfocarse hacia cinco áreas claves del
negocio: diseño hasta entrega; pedido hasta entrega; servicios; fabricación; diseño. Es fácil
advertir que esta lista no comprende todas las tareas de la compañía, y que cuanto mayor
sea la cantidad de áreas que se aborden, más rápido resultará el cambio.
No obstante, se sabe que demanda años de planificación e implementación de iniciativas de
tan vasto alcance como el diseño de un nuevo automóvil.
Un equipo de Procesos-TI está dedicado a examinar cada área y, en trabajo conjunto con el
personal de operaciones, documenta, por primera vez en la historia de la empresa, los
procesos existentes en cada sector. En su papel de asesores-consultores, formulan todo tipo
de preguntas.
Las mejores de menor nivel, localizadas en campos de acción más pequeños que las cinco
grandes áreas sometidas a la reingeniería y que pueden abordarse con rapidez, son tratadas
como oportunidades puntuales de mejora o innovaciones rápidas. Las primeras pueden
insumir un año en su implementación, mientras que las segundas podrían necesitar de sólo
un día.
De esta manera, la aproximación en cascada mejora la calidad del gerenciamiento en todos
los niveles, porque los cambios menores reciben la atención que les corresponde, sin
esperar que se completen los grandes proyectos o procesos en los que la empresa tiene
mucho más en juego. Ford declara haber ahorrado U$S 600 millones gracias a la
identificación y reproducción de más de 2700 mejores prácticas como consecuencia del
rediseño de procesos.
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