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Análisis del Macro y Microentorno
El entorno competitivo en el que se desarrolla la organización así como el
ambiente interno interactúan continuamente con ésta, generando fuerzas que
impactan en el resultado de su crecimiento. Estas fuerzas podrán ser positivas
o negativas, controlables o no, propias o ajenas según sea su origen.
Debido al riesgo que entraña el impacto de estas variables sobre nuestros
negocios se hace necesario su evaluación constante con el objeto de identificar
oportunidades de mercado, desarrollar ventajas reconocer fortalezas y
neutralizar amenazas.
Una de las herramientas disponibles para analizar los
entornos es el
Análisis F.O.D.A
Consiste en evaluar las Fortalezas y las Debilidades relacionadas con el
ambiente interno de la organización y las Oportunidades y Amenazas que se
refieren al ambiente externo de la entidad.
Hay dos tipos o posibilidades de análisis FODA:
Análisis meramente descriptivo, a través de 4 cuadrantes. Ej.:
Ambiente Interno
FORTALEZAS


Origen gremial de la marca
Potencialidad del personal
Ambiente Interno
DEBILIDADES


Escaso número de promotores
Oferta insuficiente de planes
Ambiente Externo
OPORTUNIDADES


Cambios en el marco regulatorio
Posibilidad de desarrollar nuevos productos
Ambiente Externo
AMENAZAS


Desaceleración de la demanda
Entrada de nuevos competidores
También puede realizar una Ponderación cuantitativa de las variables del
F.O.D.A
Se usa una cuadricula parecida para el ambiente externo y otra para el
interno, en la que hay una serie de cuestiones a tener en cuenta para
completarla (ver ejemplos mas abajo):
Columna de Factor: Incluir la variable en cuestión, al igual que en la forma
cualitativa
Columna de %: Ud. deberá valorar la variable de acuerdo a la intensidad del
impacto sobre el total (100%) o sea, la importancia que le asigna a cada factor,
las que deben sumar 100 %.
Columna de Calificación: De acuerdo sea “menor o mayor”,
2 puntos:
1 punto:
-2 puntos:
-1 punto:
Oportunidad Mayor
Oportunidad Menor
Amenaza Mayor
Amenaza Menor
2 puntos:
1 punto:
-2 puntos:
-1 punto:
Fortaleza Mayor
Fortaleza Menor
Debilidad Mayor
Debilidad Menor
Columna de Ponderación: Es el resultado de la multiplicación de las dos
columnas anteriores
AMBIENTE INTERNO: Fortalezas y Debilidades
Factor
Origen gremial de la marca
Potencialidad del Personal
Escaso número de promotores
Oferta insuficiente de planes
RESULTADO
%
30
20
30
20
100%
Calificación
2
2
-2
-1
Ponderación
60
40
-60
-20
20
AMBIENTE EXTERNO: Oportunidades y Amenazas
Factor
Cambios en el marco regulatorio
Posibilidad de desarrollar nuevos prod.
Desaceleración de la demanda
Entrada de nuevos competidores
RESULTADO
%
35
15
30
20
100 %
Calificación
2
1
-1
-2
Ponderación
70
10
-30
-40
10
De la ponderación de variables efectuada surgen dos resultados: Uno para el
ambiente interno y otro ( 20 en este ejemplo), para el ambiente externo (10 en
este ejemplo), los que al ser volcados sobre
EL CUADRANTE DE
ESCENARIOS POSIBLES, nos darán una idea del futuro que deberá enfrentar
nuestra organización:
Veamos como se vuelcan los valores en el cuadrante
En la ordenada volcamos el valor 20 , correspondiente a la onderación del
ambiente interno , y en la abcisa el valor 10 correspondiente a la
ponderación del ambiente externo. El cuadrante se verá de la siguiente
manera
CUADRANTE DE ESCENARIOS PROBABLE
AMBIENTE INTERNO
200
MEJOR
POTENCIAL
TRANQUILIDAD
0
INSOSTENIBLE
RIESGO
POTENCIAL
-200
-200
0
AMBIENTE EXTERNO
200
Conclusión: Nuestra organización se desenvuelve en un escenario probable
“tranquilo”, esta relativa tranquilidad nos hace pensar que deberíamos generar
oportunidades de crecimiento.
También
se
puede
analizar
Macroentorno, usando el efectivo
modelo desarrollado por M. Porter
parte
del
Esto es específicamente:
4 .b ) Análisis de la COMPETENCIA
En este punto es conveniente efectuar un análisis particular de la competencia.
A estos efectos, Porter desarrolló un modelo denominado de las 5 Fuerzas.
Entonces será necesario que la conducción de Marketing o quien esté a cargo
del desarrollo de esta actividad, confeccionar un documento que analice, una a
una, las fuerzas lo que brindará un aporte al diagnóstico de situación.
El objetivo final de éste análisis es encontrar la Ventaja/Estrategia Competitiva
más conveniente para nuestra organización y la elección de nuestra Estrategia
Genérica.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Proximidad
productos/
servicios
sustitutos
Poder de
negociación de los
proveedores
Rivalidad entre
los
competidores
existentes
Riesgo de
nuevos
ingresantes
Poder de
negociación de los
compradores
1º Fuerza: Riesgo Nuevos Ingresantes
En este caso estamos hablando de la entrada al negocio de nuevos
competidores que ingresarán a nuestro mismo mercado. No es suficiente
analizar a nuestra actual competencia, será necesario tener en cuenta a
futuros o potenciales competidores
Ej.: La posibilidad de la desregulación de las Obras Sociales, es decir que se
habilite a los Prepagos comerciales a captar aportes en forma directa
representa una seria amenaza, sino la única ya que por tratarse de un negocio
con barreras de entradas muy altas debido a la nueva legislación es poco
probable que ingresen nuevos competidores.
2º Fuerza: Rivalidad Competidores
Intensidad de la competencia y posición de la organización respecto de
sus competidores
Ej.: La estructura competitiva consolidada de la Medicina Prepaga, dominada
por las empresas Medicus (165.000 Asoc.) SPM (Tim-Galeno-Life-Amsa
475.000 Asoc.) y Swiss Medical (Swiss M.- Docthos - Qualitas-Nubial-Medicien
465.800 Asoc.), ante la adversidad del macroentorno, han visto disminuir su
cartera de clientes en valores significativos así como ha sufrido,
simultáneamente, una importante caída de su demanda lo cual ha generado
una sucesión de fusiones de empresas, con el fin de concentrar e incrementar
y/o mantener su rentabilidad a través de la denominada economía de escala.
3º Fuerza: Poder de Negociación de los Compradores
Los clientes presionan a la organización, y compiten en alguna forma,
forzando la baja de los costos o bien, exigiendo mayor calidad y cantidad
de servicios.
En este punto es necesario destacar que la fidelidad de los clientes, en un
negocio como lo es el de la Medicina Prepaga, es fundamental ya que se
renueva mensualmente a través del pago de la cuota y constituye el único
ingreso genuino con el cuenta la organización.
Ej.: El Asociado se encuentra vinculado a su Medicina Prepaga a través de un
contrato de adhesión, el cual es regulado por el estado a partir de la puesta en
vigencia (1997) de la ley 24.754 Plan Médico Obligatorio (PMO), al momento
de satisfacer sus propias necesidades, los beneficiarios obligan a la M.
Prepaga a cumplir prestaciones no comprometidas en el plan de adhesión a
través de demandas judiciales o bien ante organismos tales como Defensa del
Consumidor. Tanto los fallos judiciales como extrajudiciales invariablemente
benefician al Asociado en la gran mayoría de los casos.
4º Fuerza: Poder de Negociación de los Proveedores
En esta fuerza habrá que analizar los alcances, y en consecuencia el
impacto de la presión que pueden llegar a ejercer los
proveedores/prestadores para con la Entidad a través de la exigencia de
incrementos y plazos de pagos, calidad de atención, etc..
Ej.: Los Prestadores (proveedores) pueden llegar a ser una de las amenazas
más fuertes que las Prepagas gremiales deben afrontar
El cuerpo médico es habitualmente supernumerario, la demanda de
prestaciones no se encuentra concentrada y esto dificulta la negociación con
prestadores.
5º Fuerza: Proximidad Productos/Servicios Sustitutos
Se trata de identificar aquellos producto/servicios que puedan reemplazar
en a los ofrecidos por nuestra empresa. Deberá tenerse especial atención
en detectar aquellos que superen nuestra propuesta en cuanto a calidad y
costos.
Ej.: Factores del macroentorno tales como la pérdida del poder adquisitivo
debido a la disminución del salario real, la devaluación, aumentos de cuota de
M. Prepaga, etc. devino, inevitablemente, en un gran número de bajas.
Nuestros clientes, han debido sacrificar la calidad de su servicio médico con el
solo objeto de ajustar el presupuesto familiar.
Es así que en muchos casos, se han visto forzados a optar por continuar
únicamente con la cobertura que le brinda su OOSS o, en el peor de los casos,
recurrir al Hospital Público
Construcción de la Ventaja Competitiva:
A partir de lo expuesto, a través de las 5 fuerzas, trate de construir su
propia Ventaja Competitiva: aquella que lo diferencia de sus
competidores, que es muy difícil de imitar y que es percibida por sus
clientes. Recuerde que no es posible considerar una Ventaja Competitiva
el hecho de contar con costos que se encuentren por debajo del
competidor.
Por Ej.: Mi Ventaja Competitiva:
La ventaja competitiva del Prepago xxxxxx radica en ser el Prepago de la
ASOCIACION DE INMIGRANTES ESPAÑOLES denotada en su slogan “
Cuidamos la Salud de los Españoles en todo el Mundo “
A diferencia de otros prepagos comerciales, cada uno de los profesionales
integrantes de la cartilla médica deben tramitar su certificación y recertifación
bajo las normas españolas. Esto le otorga un atributo de confiabilidad así
como un alto nivel de satisfacción de los Beneficiarios en virtud del prestigio
que ostenta su cuerpo profesional.
Adicionalmente, los profesionales manejan el dialecto Catalán o Vasko, lo que
les permite acceder a un nivel especial de confianza con los pacientes mas
añosos, que tienen dificultad con el idioma español puro.
Una ventaja adicional es la ausencia de necesidad de lucro ya que el pre pago
xxxxxxxxxx Salud es una organización sin fines de lucro.