TEMA04

TEMAS DE REVALIDA 2004-2005
Tema 4- conocimiento del cliente y de la competencia en la elaboración del plan de negocio
TEMA 4- CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DE LA
COMPETENCIA EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE
NEGOCIO
ANALISIS DE CLIENTES
1. ANALISIS DE LA DEMANDA
1.1 Demanda Global- Primaria- de la Industria
1. 2 Demanda Especifica- de la empresa- de la marca
2 . PREVISIÓN DE LA DEMANDA
2.1 Estimación de la demanda actual
2.2 Estimación de la demanda futura
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
3. INTRODUCCIÓN
4. TIPOS DE INFORMACIÓN A CONOCER
4.1. Identificación de la competencia ¿Quiénes son?
4.2. Identificación de las estrategias de la competencia
4.3 Determinación de los objetivos de la competencia
4.4 Análisis de la competitividad de la empresa
4.5 Valoración de lo puntos fuertes y débiles de la competencia
4.6 Tipos de comportamiento competitivos
5. DISEÑO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
6. SELECCIÓN DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR
7. BALANCE ENTRE
COMPETENCIA
LAS
ORIENTACIONES
AL
CLIENTE
Y
A LA
7.1 Compañía centrada en la competencia
7.2 Compañía centrada en el cliente
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ANÁLISIS DE LOS CLIENTES
1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
La demanda expresada a favor de un producto o de un servicio es simplemente la
cantidad vendida en un lugar y en un periodo dado. Conviene distinguir bien la
demanda de mercado o global, de la especifica.
1.1.- Demanda Global – Demanda primaria – Demanda de la industria
Demanda Global es la cantidad de ventas realizadas de un producto en un
mercado (o industria), en un lugar y periodo dados, por el conjunto de marcas de
la competencia.
Para poder definirla, lo primero es el establecimiento de un mercado de referencia.
No debe entenderse dicha demanda como una cantidad fija, sino como función de
una serie de condiciones variables que pueden existir en ese mercado. Dichas
condiciones o factores determinantes de la demanda, podemos englobarlos en
dos tipos:
 Factores del entorno socioeconómico
 Gestión de marketing de las empresas del mercado o esfuerzo de
marketing total.
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El límite al que se aproxima la demanda de mercado en un entorno dado,
cuando los gastos de marketing del sector tienden a ser infinitos, es lo que se
conoce como demanda potencial. La diferencia entre la demanda potencial
absoluta y la demanda global mide el grado de expansión de un mercado y en
consecuencia, las oportunidades de desarrollo. Dicho potencial de crecimiento
puede ser debido a tres tipos de causas:
 Insuficiencia de los usos:
o Muchos consumidores potenciales no son usuarios
o Consumidores efectivos no agotan las posibilidades de uso
o Consumidores efectivos usan el producto en cantidad
insuficiente.
 Insuficiencia o debilidad de la distribución:
o Cobertura insuficiente (zonas geográficas)
o Intensidad insuficiente (número establecimientos)
o Exposición insuficiente (presentación lugar venta)
 Inadaptación de los productos: tamaño, forma, color, calidad....
1.2 Demanda Específica – Demanda de la empresa – Demanda de la marca
Demanda específica, es la parte de la demanda global correspondiente a la cuota
de mercado detentada por la empresa o marca en el mercado de referencia.
Al igual que sucede con la demanda global, es una función que depende de los
condicionantes del mercado, además delos factores condicionantes de la cuota de
mercado de la empresa, especialmente de los recursos estratégicos u operativos
que ésta aplique:
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q=M*Q
q = demanda específica
Q = demanda global
M = cuota de mercado
Paralelamente al concepto de demanda potencial del mercado, podemos
establecer el de demanda potencial de la empresa como límite al que se puede
acercar la demanda a medida que aumentan los esfuerzos de marketing respecto
a los competidores. Lógicamente el límite absoluto de demanda especifica de la
empresa va a coincidir con el mercado potencial, y correspondería a una situación
monopolística en el que la empresa tuviera el 100 % de del mercado; por tanto,
dicho mercado potencial de la empresa es menor al potencial del mercado en la
mayoría de las ocasiones.
2. PREVISIÓN DE LA DEMANDA
La empresa necesita realizar previsiones precisas sobre la demanda que su
mercado objetivo le va a suponer. Estas previsiones serán utilizadas por los
responsables de las diferentes funciones dentro de la empresa, siendo la función
de marketing la responsable de su realización.
2.1. Estimación de la Demanda Actual.
Interesa conocer cual puede llegar a ser la demanda del mercado a corto plazo
para organizar su producción, su gestión de aprovisionamiento, etc... Para ello
debe estudiarse:
Mercado potencial
Es el volumen máximo de ventas (en unidades físicas o monetarias) que podría
estar disponible para todas las empresas del sector durante un periodo de tiempo
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concreto, con unas condiciones del entorno específico y para un nivel de gasto en
actividades de marketing.
Q = n*q*p
Q = mercado potencial total
n = Nº compradores de un producto especifico bajo unas determinadas
condiciones
q = cantidad adquirida por un comprador medio
p = precio unitario
Potencial de área de mercado
Se calcula para seleccionar los mejores territorios con el fin de invertir en ellos el
presupuesto de marketing de la mejor manera posible.
Se utilizan dos métodos para su estimación:

Método de construcción de mercado: para mercado industriales: Se basa
en la identificación de todos los compradores potenciales de cada mercado
y en la estimación de su potencial de compras. Resulta muy útil si se
dispone de su gasto, cosa no muy común.

Método de los índices de factores múltiples: para mercados de consumo:
Calcula el potencial de venta de una determinada zona geográfica a través
de una serie de índices que pueden influir en la venta del producto.
Estimación de las ventas del sector y de las cuotas de mercado
Además del potencial total y de una determinada área, la empresa necesita saber
las ventas actuales del sector al que pertenece su mercado, para ello habrá de
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conocer a sus competidores y estimar sus ventas. Para este caso, la empresa ha
de recurrir a fuentes secundarias externas: investigaciones de mercado
(Nielsen...), confederaciones empresariales, etc... Esta estimación resulta mucho
más difícil de realizar en mercados industriales que para mercados de bienes de
consumo.
2.2 Estimación de la Demanda Futura.
Las técnicas de previsión de la demanda futura, se pueden clasificar en distintos
grupos, atendiendo la enfoque que los caracteriza:
Enfoque subjetivo. (De expertos)
Las previsiones se apoyan en la opinión de un sujeto que apoya su criterio en una
serie de factores que describen las opciones del suceso y su probable impacto
sobre el nivel de demanda. Se trata de técnicas que pueden ser un buen punto de
partida para a la estimación de la demanda y se basan en el criterio de los
directivos y las evaluaciones de la fuerza de ventas.

Criterio de los directivos.
Esta técnica suele utilizarse en empresas dominadas por un directivo que imprime
su valor personal a la compañía. El valor de esta técnica dependerá de la
experiencia del directivo, y la intuición de quien formula la previsión. Su principal
inconveniente, estriba en la ausencia de toda posibilidad de verificación del
resultado, aunque este riesgo se puede reducir recurriendo a un grupo de
decisores y aplicando en método Delphi.
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
Estimación de los vendedores.
La fuerza de ventas es quien tiene ideas mas precisas acerca del potencial de
ventas de sus clientes, y supone una posición privilegiada para poder hacer
previsiones. Se trata de pedir a los vendedores una estimación de las ventas de
cada producto, teniendo en cuenta unas hipótesis precisas de los esfuerzos de
marketing; siendo tarea de la dirección de marketing elaborar una estimación
global sumando las previsiones elaboradas por cada vendedor.
El problema fundamental de este método, es que los vendedores ofrezcan
previsiones inferiores a las reales con el fin de que se reduzcan los objetivos a
cumplir. Es necesario corregir este posible sesgo, pidiendo a los vendedores que
determinen ellos mismos el posible margen de error; corrigiendo las estimaciones
de los vendedores con las estimaciones elaboradas por el responsable regional, o
aplicando un factor corrector en función de las observaciones del pasado.
Enfoque de Investigación Comercial (3 modelos)

Medidas de intención de los compradores.
Se pide directamente a los compradores potenciales que indiquen sus intenciones
de compra para un periodo de tiempo concreto. Las intenciones de compra
pueden ser estudiadas a dos niveles, general y de categoría de producto. A
nivel general se trata de estudiar la moral o el grado de confianza de los
compradores, sus percepciones de bienestar y sus intenciones de compra de
bienes duraderos. Las previsiones a nivel de una categoría de producto resultan
menos fiables que las previsiones generales.
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El problema principal estriba en que el comportamiento del consumidor no siempre
coincide con las intenciones que se han recogido.

Test de concepto y producto

Test de mercado.
Técnicas de enfoque de series temporales
En
estas
técnicas
se
utiliza
el
tiempo
como
variable
explicativa
del
comportamiento de la demanda.
Bajo este enfoque se agrupan las siguientes técnicas:

Análisis y descomposición de tendencias
El objetivo es descomponer la estructura de una serie cronológica de ventas en
sus diferentes componentes, medir la evolución de cada componente y proyectar
su evolución en el futuro. La serie se descompone en:

la componente estructural o la tendencia a largo plazo, ligada normalmente
al ciclo de vida del producto.

la componente coyuntural, representada por las oscilaciones a medio plazo
en torno a la tendencia a largo plazo, que están provocadas por la
fluctuaciones de la actividad económica a medio plazo.

la componente estacional o fluctuaciones a corto plazo que tienden a
repetirse por causas diversas de la misma forma.

la componente aleatoria que recoge el impacto de una serie de fenómenos
complejos poco conocidos y no cuantificables.
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Esta técnica es solamente válida a corto plazo, en un horizonte temporal en el que
no cambien las características del fenómeno estudiado.

Métodos de alisado exponencial
Se trata de un método de previsión de ventas a corto plazo, y la previsión que
ofrece es una medida ponderada de las ventas observadas a lo largo de cierto
número de periodos anteriores. Su principal inconveniente es que realmente no
pueden predecir la evolución de la demanda, ya que no son capaces de anticipar
un cambio.
Técnicas de enfoque causal
Con ellas se trata de identificar todas las variables que conforman la demanda y
en qué medida influyen sobre ella. Se realiza un análisis estadístico ya que se
trata de expresar la variable dependiente, la demanda, en función de todas las
variables independientes. De esta manera, siempre y cuando se conozcan los
valores de éstas últimas, podría predecirse el comportamiento futuro de
la
demanda utilizando modelos econométricos y estadísticos.
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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
3. INTRODUCCIÓN
En un entorno tan turbulento como el actual no es suficiente con comprender y
conocer las necesidades del consumidor. Los últimos años se han caracterizado
por la intensificación de la competencia nacional e internacional. Muchos países
han desprotegido sus economías, animando a las fuerzas del mercado a que
operen libremente. El mercado es cada vez más global y de ahí es donde surgen
las grandes dificultades actuales. Como resultado de esta globalización, las
empresas deben ser más competitivas para poder sobrevivir, prestando especial
atención tanto a su competencia como a su público objetivo.
Las empresas sensibilizadas con el entorno actual, diseñan y operan sistemas
para recoger información de forma continua sobre la competencia. El conocimiento
de
esta
competencia
suministra
información
crítica
para
un
correcto
establecimiento de la estrategia de marketing. Las empresas deben comparar
constantemente sus productos, precios, canales y promociones con los de sus
competidores. De esta forma se pueden identificar ventajas y desventajas
competitivas, lanzar ataques más precisos y preparar defensas más robustas.
Toda empresa necesita conocer la siguiente información sobre sus competidores:
 Quiénes son los competidores actuales y potenciales.
 Sus estrategias.
 Sus objetivos.
 Sus puntos fuertes y débiles.
 Sus modelos de reacción.
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La percepción de competidor hay que entenderla como Porter (1982): rivalidad
ampliada. La noción de rivalidad ampliada se apoya en la idea de que la
capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado
de referencia depende no solamente de la competencia directa que ahí encuentre,
sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales como los competidores
potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores. Las dos
primeras constituyen una amenaza directa mientras que las otras dos, son
indirectas debido a su poder de negociación. El juego combinado de estas cinco
fuerzas competitivas, determina el beneficio potencial de un producto mercado.
4. TIPOS DE INFORMACIÓN A CONOCER
4.1.- Identificación de la competencia. ¿Quiénes son?.
Podemos analizar la competencia de una empresa desde un punto de vista
industrial y desde un punto de vista de mercado.
Concepto de competencia industrial
Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o
clases de productos sustitutivos. Debe comenzar por la comprensión de las
condiciones básicas que sirven de base a la oferta y la demanda, las cuales a su
vez influyen en la estructura de la industria que influye, por su parte, en la
conducta de la misma en áreas tales como el desarrollo de productos, precios y
estrategias de publicidad.
Concepto de competencia de mercado
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Nos centramos en las empresas que satisfacen la misma necesidad de los clientes
o que sirven al mismo grupo de consumidores. En general, la competencia vista
desde el concepto mercado abre los ojos de la compañía a un conjunto más
amplio de competidores actuales y potenciales, estimulando la planificación
estratégica del mercado a largo plazo.
Competidores Actuales (Identificación. Nivel de rivalidad. Barreras de Salida)
Se considera competidor a la empresa que concurre en la misma Unidad
Estratégica de Negocios, con productos similares o susceptibles del mismo uso.
En este sentido, la importancia de un competidor viene determinada en principio
por su cuota de mercado actual y/o futura. La identificación y conocimiento
profundo de la competencia supone una información fundamental para el
establecimiento de estrategias.
El nivel de rivalidad es elevado cuando:

El crecimiento del sector es bajo, nulo o negativo (madurez o declive)

El sector tiene altos costes fijos que obligan a alcanzar un elevado nivel de
ventas para mantener la rentabilidad.

Existe excesos de capacidad (de forma intermitente o permanente)

Los productos no están suficientemente diferenciados

Existe un gran número de competidores

Las barreras de salida son altas.
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Las barreras de salida impiden que las empresas abandonen el sector, incluso
con resultados negativos, siendo éstas:

Activos especializados de alto coste pero de escaso valor liquidativo

Elevados costes fijos de salida (pasivo laboral, tipo y cuantía de
contratos...)

Interrelaciones estratégicas con otros negocios: imagen comercial,
aspectos financieros, instalaciones compartidas...

Restricciones legales y sociales por efectos laborales o económicos.

Causas emocionales: lealtad hacia los empleados, fracasado, tradición...
Competidores Potenciales (Identificación. Barreras de Entrada)
Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen
una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse
creando barreras de entrada. Esta amenaza se puede traducir en una pérdida de
cuota o en la inestabilidad del sector. El incremento de la competencia
internacional, en las circunstancias de liberalización económica o desregulación de
los mercados, la sinergia y la integración vertical, pueden motivar la aparición de
nuevo competidores. Su entrada suele coincidir en sectores en crecimiento con
altas tasas de rentabilidad y expectativas de beneficios futuros, junto a bajas
barreras de entrada.
Las barreras de entrada dificultan el acceso de nuevas empresas a un sector:

Efecto experiencia: obliga a captar elevadas ventas para competir.

Las necesidades de capital (nivel y tipo de inversión necesaria: activo fijo,
circulante, publicidad...)

Disposiciones legales (permisos y reglamentaciones)

Acceso a los canales de distribución

Diferenciación de productos (imagen de marca, fidelidad de clientes)
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
Tecnología y patentes

Nivel de precio

Especialización de la red de ventas.
Productos Sustitutivos
Los productos sustitutivos son productos que desempeñan la misma función para
el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la
sustitución pueda hacerse siempre. Los precios de los productos sustitutivos
imponen un techo al precio que las empresas del producto-mercado pueden
practicar. Los productos sustitutivos, son los que están evolucionando en el
sentido de una mejora relación calidad / precio. Es necesario, cuando se compara
con el producto original, estar muy atento a los costes de conversión (reales y
psicológicos) que pueden ser muy elevados y anular, para el comprador, el
impacto del diferencial de precio. Su aparición puede ser lenta, por lo que se
requiere una atención permanente a las nuevas tecnologías de productos que
puedan satisfacer la misma necesidad. En algunos casos, la empresa frena la
entrada de productos sustitutivos propios por la posible canibalización de algunos
actuales.
4.2.- Identificación de las estrategias de la Competencia.
La competencia más cercana a la empresa la constituyen aquellas otras que
comparten públicos objetivos con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un
grupo de empresas que sigue la misma estrategia para un mismo mercado.
Si bien la competencia es más intensa dentro del grupo estratégico, existe también
rivalidad entre los diversos grupos. Por una parte, algunos grupos estratégicos
pueden compartir cierto grupo de clientes. Además, los clientes pueden distinguir
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muchas diferencias entre las diversas ofertas. Por último, cada grupo puede
querer expandir el campo de su mercado, especialmente si las compañías son
muy parecidas en tamaño y poder, y las barreras de movilidad entre grupos son
poco importantes.
Cada empresa tiene su propia estructura estratégica y, por tanto, se dirige a
segmentos diferentes del mercado. Han de conocer la calidad de los productos de
su competencia, sus servicios, su política de precios, la amplitud de la distribución,
s estrategia de fuerza de ventas, sus programas de publicidad, promoción, I+D,
fabricación, compras, finanzas y otras estrategias. Las empresas han de revisar de
forma permanente las estrategias de sus competidores, ya que estás son
dinámicas.
4.3.- Determinación de los objetivos de la competencia
¿Qué busca cada competidor en el mercado?. Tendremos que considerar que
cada competidor tiene un mix de objetivos con distintas valoraciones. Sería
interesante conocer el peso relativo que la competencia dedica a la rentabilidad a
corto plazo, a la mejora de la cuota de mercado, a los flujos de caja, al liderazgo
tecnológico, al liderazgo en servicios, etc.
Conocer el peso relativo de los distintos objetivos de la competencia permite
saber, por ejemplo, si están satisfechos o no con los resultados financieros
actuales o cómo podrían reaccionar a diferentes tipos de ataques. Así, un
competidor que persiga el liderazgo en costes reaccionará más fuertemente a un
nuevo proceso productivo de la competencia que a un incremento de la publicidad
llevado a cabo por el mismo competidor.
La definición de los objetivos de la competencia se ve influida por muchos factores
que incluyen su tamaño, historia, equipo de gestión y situación de la economía.
Las empresas han de estar alerta ante los planes de expansión de la competencia.
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4.4.- Análisis de la competitividad de la empresa
El Objetivo del análisis de la competitividad es identificar el tipo de ventaja
competitiva que tiene un producto en un mercado o segmento determinado y
evaluar la situación de defensa (ventaja competitiva sostenible) para que no sea
imitada.
Por ventaja competitiva se entiende una o varias características, atributos o
factores de un producto o una marca (en base a sus puntos fuertes) que le da
cierta superioridad sobre sus competidores. El concepto de ventaja competitiva
incluye que sea: percibida (real o imaginaria), única (exclusiva del producto) y
determinante (provoca la compra).
La ventaja competitiva se identifican analizando el sistema del negocio y los
factores-clave para el éxito en cada una de las fases del sistema. El sistema de
negocio es una cadena (de valor) de las distintas fases por las que atraviesa un
producto, desde su concepción hasta su puesta a disposición del consumidor. Los
factores-clave son aquellos aspectos, que dentro del sistema de negocio, son
determinantes a la hora de obtener el éxito.
Han de determinarse de forma objetiva (en el mercado) y se utilizan para la
comparación con los competidores. Entre los factores de éxito caben destacar: la
calidad, diseño, envase y embalaje, diseño, línea o gama, imagen de marca,
rentabilidad, edad, tipo de mercado, homogeneidad y saturación de la gama,
facilidad de usa e instalación y durabilidad.
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Los tipos de ventajas competitivas son dos:
Externa (por diferenciación):
Se apoya en unas cualidades del producto, que constituyen un valor para el
comprador, disminuyendo sus costes de uso o aumentando su rendimiento
de uso. Conlleva un poder de mercado (el comprador está dispuesto a
pagar un mayor precio).
Interna (por costes):
Se apoya en unos costes más bajos (fabricación, administración, marketing)
que aportan un valor al producto frente a los competidores. Conlleva una
mejor productividad que permite un precio más bajo, atractivo para el
mercado.
La ventaja competitiva defendible responde a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los factores clave de éxito en el PM o segmento
considerado?

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a
esos factores claves?

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores
prioritarios en relación a esos mismos factores?
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Para el análisis de la competitividad hay que seguir 6 pasos:
 Selección de los parámetro de competitividad
 Ponderación
 Establecimiento de la escala de calificación
 Calificación por factor para la empresa y la competencia
 Análisis de los puntos fuertes y débiles (causas)
 Diseño del perfil de competitividad
Es importante destacar la importancia de la curva experiencia y las conclusiones
del estudio de la B.C.G.
La Curva de experiencia establece que a medida que se incrementa el volumen
acumulado de producción, disminuye el coste por unidad.
El estudio de la B.C.G. viene a corroborar los principios de la curva de
experiencia. Establece que a mayor experiencia, los costes unitarios son menores
y la rentabilidad obtenida es mayor. Cuando la producción se duplica se
demuestra que los costes decrecen. Según el sector el porcentaje de reducción de
costes en diferente (12% en ind. De automóvil, 15% en ind. De TV color, 40% en
ind. de semiconductores, 15-30% en promedio general). Estas reducciones tienen
su causa en los componentes del efecto experiencia: aprendizaje (mejora la
productividad), especialización (mejora el aprendizaje), la inversión realizada
(rentabilidad basada en innovaciones que mejoran los costes) y las economías de
escala (suponen un menor impacto sobre los costes fijos).
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4.5.- Valoración de los puntos fuertes y débiles de la competencia
Las empresas necesitan identificar los puntos fuertes y débiles de cada uno de sus
competidores, ya que de ellos depende el desarrollo de sus estrategias y el logro
de sus objetivos. Para ello, como primer paso, deben obtener datos actualizados
de cada negocio de la competencia, en relación con los siguientes aspectos:
 Ventas, cuota de mercado, margen de beneficios, rendimientos de la inversión,
generación de fondos, nuevas inversiones y utilización de la capacidad
productiva.
Las empresas llegan a conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores a
traes de datos secundarios, experiencia personal o rumores, pudiendo aumentar
su conocimiento llevando a cabo investigaciones primarias con clientes,
suministradores y comerciantes. Entre otros índices que la compañía debería
conocer de su competencia se encuentran la fortaleza y la debilidad financiera. La
situación financiera de un competidor se revela por el examen de 5 ratios clave: de
liquidez, de estructura de capital, de rentabilidad, de rotación y ratios sobre
acciones.
Un creciente número de empresas contempla el Benchmarking como el
mejor camino para mejorar su competitividad. Se denomina Benchmarking al arte
de conocer cómo y porqué unas empresas desarrollan sus tareas mejor que otras.
En el caso del producto consiste en comparar cada atributo con el líder o con el
mejor considerado y de esta forma establecer un resultado global comparativo. El
esquema a seguir sería:
1. Selección de los atributos relevantes del producto.
2. Valorar qué marca del mercado es superior para cada atributo.
3. Comparar la posición de nuestra marca para cada atributo con
respecto a los competidores.
4. Sacar conclusiones relevantes.
5. Tomar decisiones.
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Además de las variables, existen otras tres variables que guardan una gran
relación y que deberían ser valoradas competitivamente: cuota de mercado,
notoriedad espontánea (cuota en la mente) y cuota de preferencia. Las empresas
que consigan mejores estables en su notoriedad y preferencia, las conseguirán
también inevitablemente en su cuota de mercado y rentabilidad.
4.6.- Tipos de comportamientos competitivos (Modelos de reacción de los
competidores)
Por comportamiento competitivo se entiende la actitud que toma una empresa en
su proceso de decisión frente a las acciones y reacciones de sus competidores.
Se pueden reagrupar las actitudes entorno a 5 grupos:
 Competidor Acomodado o aposentado
No reacciona de forma rápida e importante ante movimientos de la
competencia. Corresponde a una actitud y complaciente que busca el
acuerdo antes que la confrontación. Debe conocerse la causa de su
actitud.
 Competidor Imprevisible o estocástico
Se observa cuando las acciones y reacciones de los competidores no
son tenidas en cuenta y no muestra un modelo de reacción imprevisible.
 Competidor Selectivo
Reacciona a determinadas acciones según la variable en que se base
(nuevos productos, canales, comunicación...).
 Competidor Anticipativo
Comportamiento más sofisticado que consiste en anticiparse a los
competidores en las decisiones de la empresa.
 Competidor Fiera o tigre
Reacciona rápida y poderosamente a cualquier movimiento que
considere un ataque.
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5. DISEÑO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Ya hemos visto los tipos de información sobre la competencia que necesitan
conocer quienes toman las decisiones en las empresas. Esta información debe ser
recogida, interpretada, difundida y utilizada. Si bien el coste de la recogida de la
información competitiva es alto, el coste de no recogerla es aún mayor. La
compañía debe diseñar su sistema de inteligencia competitiva de un modo efectivo
en coste.
Para ello se deben dar cuatro pasos:
 Establecer el Sistema: identificar la clase de información competitiva requerida,
las principales fuentes de esta información y asignar una persona que gestione
el sistema y sus servicios
Para lograr esta información es necesario poseer un sistema eficiente de
información de la competencia. Las principales fuentes internas son: la red
de
ventas
(clientes),
compras
(proveedores),
distribuidores,
personal
(contactos, entrevistas...), I+D (trabajos, técnicos, patentes...). En cambio, las
principales fuentes externas son: información comercial (catálogos, lista de
precios...),
noticias
(prensa,
revistas...),
registro
mercantil,
anuncios,
agrupaciones sectoriales. Es conveniente disponer de una lista exhaustiva de
la información que se necesita.
 Recogida de Información: se recogen los datos de manera continua, tanto de
campo (canales, suministradores, fuerza de ventas, empresas de investigación
de mercado, asociaciones de comercio), como de datos publicados. La
compañía tiene que desarrollar caminos efectivos de la información necesitada
acerca de la competencia sin violar estándares legales o éticos.
 Evaluación y análisis: hay que chequear la validez y el nivel de confianza de
los datos, que se interpretan y se organizan de forma apropiada.
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 Respuesta y reparto: finalmente se envía la información a las personas más
relevantes encargadas de tomar las decisiones y se responde a las preguntas
de los gestores sobre la competencia.
6. SELECCIÓN DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR
Si se posee un buen sistema de información, los ejecutivos encontrarán más
facilidades para formular sus estrategias competitivas, a la vez que poseerán una
mejor idea sobre quienes pueden competir de una forma efectiva en el mercado.
Se debe decidir contra quién competir a través de un análisis del valor del cliente,
que revelará las fortalezas y debilidades relativas de la empresa en relación a su
competencia. La compañía debe centrar sus ataques en una o varias clases de
competidores.
Competidores Fuertes Vs. Débiles
Casi todas las empresas dirigen sus ataques a las empresas débiles. Esto
requiere tiempo y recursos, pero en su proceso la empresa obtendrá poca mejora
en sus capacidades. Por ello, la empresa también debería competir con los fuertes
porque así se forzará para mantenerse al día.
Competidores Cercanos Vs. Distantes
En la mayor parte de los casos, las empresas compiten con competidores
análogos y cercanos. No obstante, la compañía debería evitar destruir al
competidor cercano, ya que ello puede traer consigo una competencia más dura,
de forma contraproducente.
Competidores Buenos Vs. Malos
Porter defiende que cada industria contempla buenos y malos competidores. Los
primeros, se comportan con respeto a las reglas de la industria, establecen los
precios en relación a los costes, favorecen una industria saludable, se limitan a
una porción o segmento, motivan a otros a bajar costes y aceptan el nivel general
de partición de beneficios. Los malos violan las reglas tratando de compra cuota
en lugar de ganarla, adquieren grandes riesgos, tienen sobrecapacidad y rompen
el equilibrio industrial.
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TEMAS DE REVALIDA 2004-2005
Tema 4- conocimiento del cliente y de la competencia en la elaboración del plan de negocio
7. BALANCE
ENTRE
LAS
ORIENTACIONES
AL
CLIENTE
Y
A
LA
COMPETENCIA
Como hemos visto es fundamental conocer a la competencia de forma profunda.
Pero no menos importante es centrarse en el cliente para poder satisfacer de
forma adecuada sus necesidades.
7.1 Compañía centrada en la competencia
Es aquélla cuyos movimientos están básicamente dictados por las acciones y
reacciones de la competencia. Las empresas emplean una gran parte de su
tiempo rastreando los movimientos de la competencia. Esta forma de planificación
estratégica tiene a su favor una marcada orientación de lucha. Está
constantemente alerta y sabe en todo momento las debilidades de sus
competidores. Por el contrario, es un modelo excesivamente reactivo. En lugar de
desarrollar una estrategia consistente con la orientación al cliente, condiciona
excesivamente sus movimientos en función de los movimientos de su
competencia. No se mueve en una dirección determinada, hacia un objetivo y con
una estrategia concreta.
7.2 Compañía centrada en el cliente
Este tipo de empresas se encuentran en mejor posición para identificar nuevas
oportunidades y establecer estrategias que tengan sentido a largo plazo. A través
de la evolución de las necesidades de los clientes se pueden decidir qué grupo de
clientes y qué conjunto de necesidades emergentes son las más importantes por
satisfacer, en función de los objetivos y recursos disponibles.
Como conclusión, las empresas deben atender tanto a los clientes como a los
competidores. Por tanto este equilibrio que debe guardarse entre los dos platillos
de la balanza es lo que ayudará a conseguir el éxito en el mercado.
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TEMAS DE REVALIDA 2004-2005
Tema 4- conocimiento del cliente y de la competencia en la elaboración del plan de negocio
BIBLIOGRAFÍA
 Lambin, Jean-Jacques, Marketing estratégico / Jean-Jacques Lambin ;
traducción, Salvador Miquel, Antonio Carlos Cuenca ; revisión técnica, Jaime
Rivera, Nora Lado (1995)
 Kotler, Philip, Dirección de marketing / Philip Kotler ; Dionisio Cámara,
Ildefonso Grande, Ignacio Cruz ; traducción, Yago Moreno, José Hamad, Cristina
Belló (2000)
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