CD-1860.pdf
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1 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL ENFOCADO A PROCESOS EN EL INSTITUTO DE IDIOMAS SHEFFIELD EN AMBATO TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MÁSTER (MBA) EN GERENCIA EMPRESARIAL MENCIÓN GESTIÓN DE PROYECTOS ING. HENRY JAVIER SARITAMA MORA [email protected] DIRECTOR: ECON. GUILLERMO BRAVOMALO [email protected] QUITO, 2008 2 DECLARACIÓN Yo, HENRY JAVIER SARITAMA MORA, declaro bajo juramento que el trabajo aquí escrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente. HENRY JAVIER SARITAMA MORA 3 CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el ING. HENRY JAVIER SARITAMA MORA, bajo mi supervisión. Econ. Guillermo Bravomalo DIRECTOR DE LA TESIS 4 AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por su infinita misericordia al permitirme vivir el día a día junto a todos mis seres queridos, a mis padres y hermana por su apoyo incondicional, a mi esposa e hija por estar junto a mi en todo momento, y un agradecimiento especial a mi director de tesis el Econ. Guillermo Bravomalo. Gracias. 5 DEDICATORIA Deseo dedicar el presente trabajo a mi hija Micaela, a mi esposa Kary, a mi hermana Pame, a mis padres Ángel y Miria, de forma muy especial a mi tía Norita y a todos mis familiares y amigos que llenan mi vida de momentos inolvidables. …….. 6 ÍNDICE DE CONTENIDOS PÁGINA CAPITULO I ANTECEDENTES …………………………………………… 1 1.1. INTRODUCCIÓN …………………………………………………… 1 1.2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA …………………………… 2 1.3. FORMULACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ……. 3 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ……………………………. 4 …………………………………………… 4 1.4.1. OBJETIVO GENERAL 1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS …………………………………… 4 …………………………………………………………… 5 1.5. HIPOTESIS 1.6. DIAGNÓSTICO DEL SECTOR EDUCATIVO EN LO REFERENTE A LA ENSEÑANZA DE IDIOMAS EXTRANJEROS EN AMBATO …….. 5 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. …………………………………………… 18 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ……………….................... 19 2.1.1. VISIÓN …………………………………………………………... 19 2.1.2. MISIÓN …………………………………………………………… 19 2.1.3. VALORES …………………………………………………… 20 2.1.4. POLÍTICAS …………………………………………………… 20 2.1.5. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA 2.1.6. DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA …………………………… ……. 21 22 7 2.1.6.1. FORMULACIÓN DE LAS METAS …………………………… 2.1.6.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTUALES OBJETIVOS Y ESTRATEGIA 2.1.6.3. …………………………………………………………… ANÁLISIS DEL AMBIENTE 23 23 ……………………………. 23 2.1.6.3.1. ANÁLISIS EXTERNO ……………………………………. 24 2.1.6.3.2. ANÁLISIS INTERNO ……………………………………. 24 2.1.6.4. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS 2.1.7. 2.2. CONCEPTOS ……………. 25 …………………………………………………… 25 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS ……………………. 29 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ……………………. 29 ……………………………………. 29 2.2.1. 2.2.1.1. MANUAL DE PROCESOS 2.2.1.2. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS 2.2.1.3. USOS DEL CATÁLOGO DE PROCESOS 2.2.2. …………….. 29 …………………….. 29 …………………….. 30 ……………………………………………. 30 CODIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 2.2.2.1. MACROPROCESOS 2.2.2.2. PROCESOS (NIVEL UNO) 2.2.2.3. SUBPROCESOS (NIVEL DOS) …………………………….. 30 2.2.2.4. ACTIVIDADES (NIVEL TRES) …………………………….. 31 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS …………………………….. 31 …………………………………………………….. 31 2.2.3. 2.2.3.1. DEFINICIÓN 2.2.3.2. CARACTERÍSTICAS 2.2.4. …………………………………….. ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN 30 31 …………………….. 32 …………………………………….. 32 …………………………………………….. 32 …………………………………………………….. 33 2.2.4.1. DEFINICIÓN BÁSICA 2.2.4.2. SUBPROCESOS 2.2.4.3. FLUJO 2.2.4.3.1. …………………………………….. DIAGRAMA DE BLOQUES ……………………………… 33 8 2.2.4.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO ……………………………… 33 2.2.4.3.3. DIAGRAMA DE RELACIÓN ……………………………… 33 2.2.5. ROL DE LAS PERSONAS 2.2.6. CONOCIMIENTO 2.2.7. LOGÍSTICA DEL PROCESO …………………………………….. 35 2.2.8. MÉTRICA DEL PROCESO …………………………………….. 35 …………………………………….. 36 2.3. …………………………………….. 33 …………………………………………….. 34 DISEÑO DE PROCESOS 2.3.1. METODOLOGIA DE ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS …... 36 2.3.2. REDISEÑO DE PROCESOS …………………………………….. 36 2.4. MEJORA DE PROCESOS …………………………………………….. 38 2.5. MANUAL DE PROCESOS …………………………………………….. 39 2.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BAJO PROCESOS ……………... 41 ……………………………………... 41 2.6.1. CONCEPTOS DE PROCESO 2.6.2. IMPORTANCIA DE UN PROCESO ……………………………… 42 2.6.3. VENTAJAS DE UNA ADMINISTRACIÓN BAJO PROCESOS ….. 42 2.6.4. ENFOQUES DIFERENTES ……………………………………… 43 2.6.5. MAPA DE PROCESOS ……………………………………… 44 2.6.6. FLUJO GRAMA INTEGRADO ……………………………… 44 2.6.7. LA CADENA DE VALOR ……………………………………… 45 2.6.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2.6.8.1. 46 LA IMPORTANCIA DEL TABLERO EN ENTORNOS CAMBIANTES 2.6.8.2. ……………………………… ……………………………………………………………… LAS CUATRO PERSPECTIVAS ……………………………… 49 49 9 CAPITULO III MODELO DE GESTION EMPRESARIAL CON ENFOQUE EN PROCESOS 3.1. ……………………………………………………. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 3.1.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO. MACRO 52 ……… 52 ……………… 53 3.1.1.1. AMBIENTE ECONÓMICO ……………………………………... 53 3.1.1.2. AMBIENTE SOCIAL ……………………………………………… 59 3.1.1.3. AMBIENTE TECNOLÓGICO ……………………………… 61 3.1.1.4. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL ……………………………… 61 3.1.1.5. AMBIENTE ÉTICO ……………………………………………… 62 3.1.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO. MESO ………………. 62 3.1.2.1. CLIENTES Y PROVEEDORES ………………………………. 62 3.1.2.2. PRODUCTOS SUSTITUTOS ………………………………. 63 3.1.2.3. NUEVOS ENTRANTES AL MERCADO Y COMPETIDORES TRADICIONALES 3.1.3. ……………………………………… ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO. MICRO 63 ………………. 67 ………………………. 68 3.1.3.1. COMPONENTE ORGANIZATIVO 3.1.3.2. COMPONENTE FINANCIERO ………………………………. 69 3.1.3.3. COMPONENTE DE MARKETING ………………………………. 70 3.1.3.4. COMPONENTE CULTURAL ………………………………. 71 3.1.3.5. COMPONENTE DE EDUCACIÒN ………………………. 71 3.1.3.6. COMPONENTE DE PERSONAL ………………………. 72 ESTRUCTURACIÓN DE LA ESTRATEGIA ………………………. 72 3.1.4. 3.1.4.1. ETAPA DE APORTACIÓN DE LA INFORMACIÓN ………. 73 10 3.1.4.1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE 73 3.1.4.1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS EFI 75 3.1.4.1.3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ……………………… 86 ……………………………………… 88 3.1.4.2. ETAPA DE AJUSTE 3.1.4.2.1. MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS, FODA 3.1.4.2.2. ………………………………. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA) 3.1.4.3. 3.2. 88 ETAPA DE DECISIÓN …………………………….. 89 ……………………………………. 92 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO …………………….. 94 3.2.1. MISIÓN ……………………………………………………. 94 3.2.2. VISIÓN ……………………………………………………. 94 3.2.3. VALORES ……………………………………………………. 94 3.2.4. POLÍTICAS ……………………………………………………. 95 3.3. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS …………………….. 96 3.4. DISEÑO DE PROCESOS …………………………………….. 96 3.5. MEJORA DE PROCESOS …………………………………….. 97 3.6. MANUAL DE PROCESOS …………………………………….. 98 3.7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BAJO PROCESOS 3.7.1. OBJETIVOS ……... 98 ……………………………………………………. 98 3.7.1.1. OBJETIVO GENERAL 3.7.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3.7.2. ……………………………………. 98 ……………………………. 98 …………………….. 101 PLAN OPERATIVO ANUAL ( POA ) 3.7.2.1. PROYECTOS …………………………………………….. 101 3.7.2.2. PRESUPUESTO …………………………………………….. 101 3.7.2.3. CRONOGRAMA …………………………………………….. 102 11 3.7.3. EVALUACIÓN Y CONTROL …………………………………….. 104 CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ………………. 108 4.1. CONCLUSIONES …………………………………………. 108 4.2. RECOMENDACIONES …………………………………………. 110 ………………………………………….. 113 BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ANEXO: 1 ENCUESTA ANEXO: 2 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ANEXO: 3 DIAGRAMA DE ACCIÓN DEL NEGOCIO ( DAN ) ANEXO: 4 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ANEXO: 5 DISEÑO DE PROCESOS ANEXO: 6 MEJORA DE PROCESOS ANEXO: 7 MANUAL DE PROCESOS 12 ÍNDICE DE GRÁFICOS PÁGINA GRÁFICO: 1 ¿TIENE CONOCIMIENTOS DE ALGÚN IDIOMA EXTRANJERO? …….. 6 CONOCIMIENTOS? …………………………………………………………… 6 GRÁFICO: 2 ¿DE CUÁL DE ESTOS IDIOMAS EXTRANJEROS TIENE USTED GRÁFICO: 3 ¿QUÉ IDIOMA EXTRANJERO LE GUSTARÍA APRENDER? ……………. 7 GRÁFICO: 4 LOS CONOCIMIENTOS DEL IDIOMA INGLÉS QUE USTED TIENE SON: …………………………………………………………… 7 GRÁFICO: 5 ¿QUÉ HABILIDADES LE GUSTARÍA DOMINAR AL MOMENTO DE APRENDER INGLÉS? …………………………………………… 8 GRÁFICO: 6 INDIQUE EL LUGAR DONDE HA SEGUIDO ALGÚN CURSO DE INGLÉS: …………………………………………………………… 9 13 GRÁFICO: 7 EL APRENDIZAJE DEL IDIOMA HA SIDO: ……………………………. 9 GRÁFICO: 8 ¿UTILIZA EL INGLÉS EN ACTIVIDADES QUE REALIZA A DIARIO? … 10 GRÁFICO: 9 EN QUE TIPO DE ACTIVIDADES: …………………………………… 11 ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES PARA USTED APRENDER INGLÉS? …… 11 GRÁFICO: 10 GRÁFICO: 11 ¿CUÁL DE ESTAS EXPRESIONES DESCRIBE MEJOR QUE TAN INTERESADO ESTARÍA USTED EN APRENDER INGLES? ……. 12 ……. 13 …………………………………………………… 13 GRÁFICO: 12 ¿POR QUÉ MOTIVOS LE GUSTARÍA APRENDER EL IDIOMA? GRÁFICO: 13 ¿QUÉ VALOR PODRÍA PAGAR DE FORMA MENSUAL PARA ESTUDIAR INGLÉS? GRÁFICO: 14 ¿QUÉ OPORTUNIDADES DE EMPLEO CREE QUE HAY PARA 14 LAS PERSONAS QUE DOMINAN EL IDIOMA INGLÉS? ……………. 14 GRÁFICO: 15 ¿CUÁL ASPECTO SERÍA EL MÁS IMPORTANTE PARA USTED AL MOMENTO DE APRENDER UN IDIOMA EXTRANJERO? ……………. 15 …………………………………………… 15 GRÁFICO: 16 ¿CUÁL SERÍA SU DISPONIBILIDAD DE TIEMPO PARA APRENDER UN IDIOMA? GRÁFICO: 17 ¿CUÁNTAS HORAS ESTARÍA USTED DISPUESTO A DEDICARLE AL APRENDIZAJE DE UN IDIOMA EXTRANJERO? …………………… 16 GRÁFICO: 18 LE GUSTARÍA TENER CLASES: …………………………………………… 17 GRÁFICO: 19 MÉTRICA DE LOS PROCESOS …………………………………………… 35 GRÁFICO: 20 FLUJOGRAMAS ……………………………………………………………. 45 GRÁFICO: 21 PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES GRÁFICO: 22 ……………………………. 46 15 CUADRO DE MANDO INTEGRAL …………………………………….. 51 ESQUEMA DE CÓMO ANALIZAR EL AMBIENTE DE SHEFFIELD ……… 52 GRÁFICO: 23 GRÁFICO: 24 PIB TRIMESTRAL MARZO -03 A SEPTIEMBRE -07 …………………….. 57 …………….. 58 GRÁFICO: 25 INFLACIÓN ACUMULADA Y MENSUAL 2007 – 2008 GRÁFICO: 26 EMPLEO MAYO Y JUNIO DEL 2008 …………………………………… 58 GRÁFICO: 27 PROV. DE TUNGURAHUA. POBLACIÓN DE 5 AÑOS Y MÁS POR NIVELES ………………………………………………………….. 59 GRÁFICO: 28 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE SHEFFIELD CIA. LTDA. …… 68 …………………………………………… 70 GRÁFICO: 29 VOLANTE DE PUBLICIDAD GRÁFICO: 30 ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA ……………………………………. 73 16 GRÁFICO: 31 UBICACIÓN DE SHEFFIELD EN LA MATRIZ PEEA ……………………. 91 GRÁFICO: 32 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA …………………………………….. 92 ……………………………………. 93 DIAGRAMA ESTRÁTEGICO DE SHEFFIELD ……………………………. 100 GRÁFICO: 33 CUADRO DE MANDO INTEGRAL GRÁFICO: 34 17 ÍNDICE DE TABLAS TABLA: 1 POBLACIÓN DE TUNGURAHUA SEGÚN CANTONES …………... 59 ………………………….. 60 TABLA: 2 ALUMNOS Y DOCENTES EN AMBATO TABLA: 3 ALUMNOS Y DOCENTES EN TUNGURAHUA …………………… 61 …………………… 63 TABLA: 4 EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN EN AMBATO TABLA: 5 LISTA DE CENTROS DE INGLÉS EN QUITO, GUAYAQUIL Y AMBATO …………………………………………………………… 64 UTA. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE IDIOMAS ……………. 66 TABLA: 6 TABLA: 7 PUCESA. ESCUELA DE LENGUAS Y LINGÜÍSTICA ……………………. 67 TABLA: 8 INVENTARIO DE EQUIPOS, MAQUINARIA Y MUEBLES ……………. 69 18 TABLA: 9 DISTRIBUCIÓN DE UNIDADES …………………………………… 72 …………………………………… 103 TABLA: 10 PLAN OPERATIVO ANUAL. POA 19 ÍNDICE DE CUADROS CUADRO: 1 SECTOR REAL DE LA ECONOMIA ECUATORIANA MAYO-08 Y JUNIO-08 …………………………………………………. 54 CUADRO: 2 INDICADORES MONETARIOS DEL ECUADOR MAYO-08 Y JUNIO-08 …………………………………………………………. 55 CUADRO: 3 SECTOR EXTERNO ABRIL – 08 Y MAYO – 08 ………….………. 56 CUADRO: 4 FINANZAS PÚBLICAS DEL ECUADOR MARZO -08 Y ABRIL -08 Y JUNIO-08 …………………………………………………………. 57 CUADRO: 5 MATRIZ DE ANÁLISIS EXTERNO EFE …………………………. 74 ………………………….. 75 ………………………………………….. 77 CUADRO: 6 MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO EFI CUADRO: 7 MATRIZ DE RELACIÓN FA 20 CUADRO: 8 MATRIZ DE RELACIÓN DA ………………………………………….. 78 ………………………………………….. 79 ………………………………………….. 80 MATRIZ FODA DE SHEFFIELD ………………………………………….. 81 CUADRO: 9 MATRIZ DE RELACIÓN DO CUADRO: 10 MATRIZ DE RELACIÓN FO CUADRO: 11 CUADRO: 12 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ………………………………….. 87 ………………………………….. 88 CUADRO: 13 MATRIZ FODA CON ESTRATEGIAS CUADRO: 14 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA PEEA ………………….. 90 MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS Y OPERATIVOS ………….. 99 CUADRO: 15 CUADRO: 16 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ………………………………….. 106 - 107 21 ABSTRACT The following thesis titled “Model of business management based on processes at the Sheffield School of languages in Ambato” has four chapters, which are described immediately. The first chapter describes topics concerning to the thesis plan, here the author includes the way how he wants to achieve the different objectives as a result of making this thesis. The second chapter takes into consideration the conceptual and theoretical framework, describing important issues such as: strategic planning, management of processes and the balance scorecard as the most important topic for the development of this thesis. The third chapter holds the most important topics because it is here where the author puts his emphasis on. First, it is done an analysis of the current situation of this school of languages with the purpose of making tables where people can observe the organization in its local and national surroundings to guide Sheffield into a strategic management. Next, it is designed the processes that are part of this institution to enhance and aggregate value to them in terms of efficiency and accuracy. Everything is done with the objective of making a processes manual that serves as a referential guide of the activities here done. Finally, it is done a balance scorecard to gather the strategic objectives with the four perspectives trough management rates, having as a result a synchrony between what it is done in the company and what the company wants to achieve as itself. The fourth chapter summarizes in a clear and precise way the conclusions and suggestions appeared as a result of the development of this thesis. 22 RESUMEN La presente tesis con tema “Modelo de Gestión Empresarial enfocado a procesos en el Instituto de Idiomas Sheffield en Ambato¨ consta de cuatro capítulos, los mismos que se describen a continuación. El primer capitulo trata temas concernientes con el plan de tesis, aquí se detalla los objetivos que se pretenden alcanzar con la realización de esta tesis de maestría. El segundo capitulo expone el marco teórico y conceptual, describiendo temas como: la planificación estratégica, la gestión por procesos y el cuadro de mando integral, pilares fundamentales para la realización de esta tesis. El tercer capitulo constituye el mas importante por tratarse aquí los temas concernientes a la realización de la tesis en sí. Primeramente, se realiza un análisis de la situación actual del Instituto de Idiomas Sheffield para luego elaborar matrices que permitan visualizar a la institución dentro de un contexto local y nacional, logrando con esto definir un direccionamiento estratégico para la misma. Seguidamente, se levanta y diseña todos los procesos que se realizan en Sheffield a fin de mejorarlos y agregarles valor en términos de eficiencia y eficacia. Todo esto con el objetivo de elaborar un manual de procesos que se constituya en la guía referencial de las actividades de esta organización. Finalmente, se elabora el cuadro de mando integral donde se alinea los objetivos estratégicos con las cuatro perspectivas a través de indicadores, logrando de esta forma una sincronía entre lo que se realiza como empresa y lo que se persigue. El cuarto y último capitulo sintetiza de manera muy concisa y clara las conclusiones y recomendaciones que surgen como producto de este trabajo. 23 PRESENTACIÓN La necesidad de dominar no solo el inglés, sino también otros idiomas como el francés, el alemán y otros han hecho que las personas, en especial jóvenes y profesionales busquen centros de capacitación de estos idiomas. Razones suficientes para que Sheffield abra sus puertas al público en busca de satisfacer estas necesidades y sobretodo de hacer consciencia en que el dominio de una lengua extranjera puede muchas veces ser la plataforma que nos catapulte hacia el éxito profesional y personal. Este centro de idiomas se encuentra al momento capacitando a sus estudiantes en el aprendizaje del idioma ingles a través del uso de modernas metodologías y la práctica del idioma en instalaciones nuevas y con un laboratorio de punta. Lo que ha permitido que las personas que asisten normalmente a este centro logren el mejor provecho en el aprendizaje de este idioma. Sin embargo, en vista de que el instituto de Idiomas Sheffield es nuevo en la ciudad de Ambato y carece de una estructura organizativa y de un direccionamiento estratégico que fijen las directrices para todo el personal se hizo imprescindible la realización de esta tesis en conjunto con todo el personal que labora en esta organización a fin de elaborar el modelo de gestión empresarial basado en procesos. De la misma forma, es relevante poner a consideración que el presente trabajo tiene como objetivo primordial aportar a la mejora de la gestión interna de la institución para aprovechar de mejor forma los recursos disponibles y así potenciar las capacidades individuales de cada una de las personas que aquí laboran. 24 CAPITULO I ANTECEDENTES 1.1. INTRODUCCIÓN El aprendizaje de diferentes idiomas es sin duda una necesidad del ser humano, lo cual le permite crecer en diferentes ámbitos ya sea estudiantil o profesional. El crecimiento personal es un requisito para la obtención de nuevos y mejores campos de trabajo. El ser humano esta interesado en educarse a un mejor nivel para estar involucrado con los avances de la actualidad. La creación de Sheffield, tiene como objeto el satisfacer la necesidad de aprender un nuevo idioma, el cual le permitirá al estudiante adaptarse a las exigencias del hombre moderno, comunicarse en una forma correcta y fluida con diferentes culturas de habla extranjera. El servicio que brinda la Escuela de Idiomas Sheffield, va dirigido a toda la población de la provincia de Tungurahua; el programa académico permite que todos los estudiantes lleguen a dominar el idioma y lo pongan en práctica desarrollando las cuatro destrezas básicas como son hablar, escuchar, leer y escribir. Por lo expuesto se demuestra la gran importancia y necesidad del aprendizaje de un nuevo idioma en este mundo globalizado y principalmente en un medio local y nacional poco aprovechado para la enseñanza-aprendizaje de idiomas extranjeros. Además, esta Escuela de Idiomas Sheffield ofrece esta oportunidad de prepararse para el presente y el futuro, y esta dirigida a niños, adolescentes, jóvenes, adultos profesionales y no profesionales en jornadas matutina y 25 vespertina, con la utilización de métodos innovadores y dinámicos y bajo la dirección de docentes de amplia experiencia. Es importante también señalar que como todo centro nuevo, Sheffield carece de la experiencia organizacional necesaria para potenciar las fortalezas de la misma y aprovechar de mejor forma todos sus recursos humanos y materiales con la finalidad de hacer crecer a esta institución y convertirla en la mejor de la ciudad. Sin embargo, luego de un año de actividades académicas y laborales el instituto de idiomas Sheffield demanda de cambios profundos en temas administrativos que permitan por un lado orientar mejor las funciones y responsabilidades de todas las personas quienes trabajan en esta organización, y por otro estructurar los diferentes departamentos que componen a dicha organización. En tal virtud, se propone la creación de un modelo de gestión empresarial que permita mejorar significativamente la gestión interna del instituto para alcanzar los objetivos planteados a mediano y largo plazo; a la vez que coadyuve a estructurar de manera clara y precisa la organización de la empresa para los futuros cinco años. Todo esto se puede lograr a través de levantar todos los procesos de la empresa para detectar las oportunidades de mejora en la misma, para luego elaborar el modelo de gestión empresarial basado en el análisis previo de los procesos que requieran atención inmediata con el objetivo de mejorar y fortalecer la gestión interna del Instituto de Idiomas Sheffield. 1.2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Sheffield Cía. Ltda. es una empresa legalmente constituida en el año 2006, la misma que tiene como objeto social la capacitación de lenguas extranjeras en la ciudad de Ambato. En este punto, resulta imprescindible mencionar que este instituto lo crearon un grupo de docentes de la PUCESA, profesionales titulados y con amplia experiencia en esta universidad y en otras instituciones, con dos finalidades; la primera, la de satisfacer una necesidad por parte de padres de familia de que se mantenga con la enseñanza del idioma inglés a los jóvenes comprendidos entre 26 los doce y quince por parte de la Universidad Católica, servicio que fue cerrado por esta universidad; y la segunda, como resultado del cambio de sede de esta universidad ubicada en el centro en las calles Rocafuerte y Juan Benigno Vela hacia el sector del Tropezón en la Avenida Manuelita Sáenz, generando con esto una molestia a todos los estudiantes por la lejanía del sector. Actualmente, este instituto se encuentra en el proceso de aprobación del proyecto educativo para que se le otorgue el acuerdo ministerial por parte del Ministerio de Educación. No obstante, por la demora en dicha aprobación este instituto se encuentra funcionando normalmente en espera de esta aprobación. Además, el instituto de idiomas Sheffield tiene su columna vertebral constituida por su representante legal que es el Gerente General encargado de toda la parte administrativa del mismo, cuenta también con un Director Académico que norma todas las actividades dirigidas a la enseñanza del idioma inglés, una secretaria que ayuda en todo lo referente a dar soporte administrativo a sus superiores, los profesores que son los mismos socios de la compañía que cuentan con un gran currículo académico, los vendedores que ayudan a captar alumnos nuevos y demás personas que ayudan al desempeño normal de Sheffield. 1.3. FORMULACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El instituto de idiomas, Sheffield, es una institución que esta incursionando por primera vez en la ciudad de Ambato. Lleva un año en funciones y sus niveles son trimestrales. Durante los primeros niveles la organización resultó aceptable, pero ya a mediados del año 2007 se evidenciaron problemas más grandes, por cuanto el número de alumnos creció y con ello las necesidades de organizarse mejor en el campo administrativo. Se debe mencionar además que los departamentos no están bien conformados y los empleados no tienen una estructura administrativa a seguir. Esta es la razón principal por la cual es necesario elaborar un modelo de gestión empresarial que coadyuve a orientar de forma eficaz el trabajo de quienes hacen parte de esta institución para lograr los objetivos planteados. Por otro lado, todos los accionistas de Sheffield Cia. Ltda.. tienen instrucción superior en enseñanza en el idioma inglés, siendo visible un vacío existente en términos 27 administrativos, razón que puede afectar a que no tengan un enfoque claro de una estructura organizacional. ¿Será que los problemas de gestión interna pueden provocar una crisis administrativa dentro del Instituto de Idiomas, y podrá esto repercutir directamente en las finanzas de la empresa? Además de esto, ¿Será bastante visible que esta organización necesita de forma urgente de un modelo de gestión que le permita manejar un verdadero proceso sistemático de organización que ayuden a potenciar los recursos de esta empresa? A esto podemos añadir problemas específicos como: • ¿Habrá poca gestión interna dentro de esta organización? • ¿Existirá desconocimiento de herramientas gerenciales? • ¿Carecerán de un esquema administrativo? • ¿Estarán las funciones no delimitadas en el personal? • ¿Habrá procesos ambiguos y sin valor? 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.4.1. OBJETIVO GENERAL Proponer un modelo de gestión empresarial basado en la administración por procesos en el Instituto de Idiomas Sheffield a fin de encontrar y solucionar sus problemas de gestión. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS • Realizar un análisis de la situación actual del Instituto. • Identificar y analizar los procesos actuales. • Mejorar los procesos existentes. • Diseñar los nuevos procesos. • Proponer el modelo de gestión empresarial. • Elaborar un manual de procesos. 28 1.5. HIPOTESIS Aplicar tan pronto como sea posible un modelo de gestión empresarial basado en la administración por procesos nos va a permitir por un lado, levantar todos los procesos de la misma para agregar valor a los servicios que presta el Instituto de Idiomas Sheffield y por otro, elaborar la estructura organizativa de la empresa para alcanzar los objetivos trazados. • Realizar un diagnóstico de la situación actual del instituto Sheffield en la ciudad de Ambato nos permitirá saber cómo se encuentra frente a la competencia. • Identificar y analizar los procesos existentes coadyuvará a conocer la forma como se ha estado trabajando en esta institución. • Mejorar los procesos actuales y diseñar los nuevos procesos internos de la organización nos ayudará a agregar valor a los clientes tanto internos como externos. • Elaborar un modelo de gestión empresarial que se enfoque en los procesos permitirá mejorar la gestión interna del instituto Sheffield. • Contar con un manual de procesos nos ayudará lograr un mejor desempeño de todos quienes trabajan en esta institución. 1.6. DIAGNÓSTICO REFERENTE DEL A LA SECTOR EDUCATIVO ENSEÑANZA DE EN LO IDIOMAS EXTRANJEROS EN AMBATO Es importante señalar que para hacer un diagnóstico con respecto a la enseñanza de idiomas extranjeros en Ambato se llevó a cabo una encuesta dirigida a 50 personas, hombres y mujeres entre 15 y 50 años de edad, en esta ciudad. Vale recalcar que esta encuesta contiene 18 preguntas, las mismas que son de opción múltiple para dar a los encuestados facilidades a la hora de responder y que también ayudan a obtener una información más objetiva y rápida. Con esta introducción ponemos a consideración los resultados de la misma, una vez tabulada y analizada la información. La encuesta se puede ver en Anexo: 1. 29 GRÁFICO: 1 1.- ¿TIENE CONOCIMIENTOS DE ALGÚN IDIOMA EXTRANJERO? 34% SI NO 66% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama El objetivo de esta pregunta es conocer si la población de la ciudad de Ambato domina algún idioma extranjero y los resultados demostraron que el 66% de los encuestados tienen un conocimiento de una lengua extranjera, lo que resulta positivo para Ambato en términos generales. GRÁFICO: 2 2.- ¿DE CUÁL DE ESTOS IDIOMAS EXTRANJEROS TIENE USTED CONOCIMIENTOS? 17% 0% 5% INGLES FRANCES ALEMAN MANDARIN 78% Fuente: Población de Ambato OTROS Elaborado por: Henry Saritama De los encuestados, el 78% tiene conocimientos del idioma inglés comprobando de esta forma que la mayoría de la gente opta por este idioma a la hora de decidir el aprendizaje de una lengua extranjera. Finalmente, el 17% de los encuestados tiene conocimientos de francés y un 5% de alemán. 30 GRÁFICO: 3 3.- ¿QUÉ IDIOMA EXTRANJERO LE GUSTARÍA APRENDER? 10% 2% 2% INGLES FRANCES ALEMAN MANDARIN 27% 59% Fuente: Población de Ambato OTROS Elaborado por: Henry Saritama La mayoría de los encuestados, con el 59%, opta por aprender el idioma inglés como primera prioridad, seguido por el francés con un 27% y luego el alemán con un 10%. Finalmente, el idioma mandarín ocupa el 2% en la preferencia de las personas que realizaron esta encuesta. Con estos datos, queda demostrado que el inglés junto al francés son los idiomas que mayor aceptación tienen en la población de Ambato. GRÁFICO: 4 4.- ¿LOS CONOCIMIENTOS DEL IDIOMA INGLÉS QUE USTED TIENE SON: 10% 6% MUY BUENO BUENO REGULAR 32% 52% Fuente: Población de Ambato MALO Elaborado por: Henry Saritama En general, de la muestra obtenida se tiene que los conocimientos de la gente con respecto al idioma inglés son buenos en un 52%, regulares en un 32%, malos 31 en un 10% y muy buenos en un 6%. Con esta información, podemos inferir que los encuestados dominan el inglés en un 6% solamente dejando entrever que existe la oportunidad para que la mayoría de esta gente mejore sus conocimientos con respecto a esta lengua. GRÁFICO: 5 5.- ¿QUE HABILIDADES LE GUSTARÍA DOMINAR AL MOMENTO DE APRENDER INGLES? 15% LEER 3% 23% 15% ESCRIBIR HABLAR GRAMATICA 0% 44% Fuente: Población de Ambato ESCUCHAR Y ENTENDER TODAS Elaborado por: Henry Saritama De todos los encuestados, el 44% de ellos manifiestan el poder hablar inglés como su mayor prioridad, seguido de tener una buena escritura con el 23%. Luego, con un 15% entender el inglés al momento de escucharlo y todas estas habilidades al unísono con 15% también. Con un 3% el poder leer y finalmente con 0% tenemos la gramática. Todo esto indica, que más que escuchar, leer y escribir, lo que mas interesa a las personas es el poder hablar de forma fluida este idioma. 32 GRÁFICO: 6 6.- INDIQUE EL LUGAR DONDE HA SEGUIDO ALGÚN CURSO DE INGLÉS: 3% 3% 24% 44% UNIVERSIDAD CATÓLICA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO WALL STREET INSTITUTE O.B.M. OTRO 26% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama De los encuestados, el 44% manifiesta que ha estudiado en la Universidad Católica, el 26% ha seguido algún curso de inglés en la Universidad Técnica de Ambato, el 24% lo ha hecho en el Wall Street, un 3% en el O.B.M. y otro 3% en una institución diferente a las mencionadas, concluyendo con esto que la mayoría de las personas encuestadas ha optado por las Universidades y el Wall Street a la hora de escoger un lugar para aprender este idioma extranjero. GRÁFICO: 7 7.- EL APRENDIZAJE DEL IDIOMA HA SIDO: 11% 26% MUY SATISFACTORIO 21% SATISFACTORIO POCO NADA 42% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama 33 De las instituciones mencionadas en la pregunta seis, la mayoría de los encuestados con un 42% opina que su aprendizaje del inglés en estos centros fue muy satisfactoria, con un 26% como muy satisfactoria, con un 21% como poca satisfactoria y finalmente con un 11% como nada satisfactoria. Todo esto refleja que el aprendizaje en estas instituciones no ha sido del todo buena. GRÁFICO: 8 8.- ¿UTILIZA EL INGLÉS EN ACTIVIDADES QUE REALIZA A DIARIO? 42% 58% Fuente: Población de Ambato SI NO Elaborado por: Henry Saritama El 58% de los encuestados manifiesta que utiliza el inglés en actividades que realiza a diario, mientras el restante 42% no lo hace. Estos porcentajes reflejan el uso y la aplicación diaria del inglés en actividades que realizan los ambateños, sean estas de índole educativo o laboral. 34 GRÁFICO: 9 9.- EN QUÉ TIPO DE ACTIVIDADES: INTERNET 8% 21% 17% DOCUMENTOS DEL TRABAJO TRABAJOS DE CLASE OTROS 54% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama Con relación a la pregunta anterior de si la gente utiliza el inglés en actividades diarias, tenemos que un 54% de estas personas hace uso del inglés en temas relacionados con el internet, un 21% con relación a documentos de trabajo, un 17% lo que es trabajos de clase y un 8% en lo que tiene que ver a otro tipo de actividades. GRÁFICO: 10 10.- ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES PARA USTED APRENDER INGLÉS? 6% 0% 24% EXTREMADAMENTE IMPORTANTE MUY IMPORTANTE POCO IMPORTANTE 70% Fuente: Población de Ambato NADA IMPORTANTE Elaborado por: Henry Saritama La pregunta diez tiene que ver la importancia que tiene en los ambateños el hecho de aprender el inglés como lengua extranjera. De acuerdo a esto, el 70% 35 de los encuestados manifiesta que es muy importante aprender el inglés, con un 24% que es extremadamente importante hacerlo, con un 6% que es poco importante y con 0% que no es nada importante aprender este idioma. De esto podemos inferir que existe una conciencia bastante grande de la importancia que tiene el idioma inglés en los actuales momentos no solo en Ambato y a nivel nacional sino a nivel internacional. GRÁFICO: 11 11.- ¿CUÁL DE ESTAS EXPRESIONES DESCRIBE MEJOR QUE TAN INTERESADO ESTARÍA USTED EN APRENDER INGLÉS? 10% DEFINITIVAMENTE LO APRENDERÍA 0% PROBABLEMENTE LO APRENDERÍA 22% PORDRÍA APRENDERLO O NO APRENDERLO 68% PROBABLEMENTE NO LO APRENDERÍA DEFINITIVAMENTE NO LO APRENDERÍA Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama El 68% de los encuestados manifiesta que definitivamente aprendería el idioma inglés, un 22% probablemente lo aprendería, y con un 10% la gente podría aprenderlo o no aprenderlo; dejando claro que en su mayoría los ambateños se muestran bastante interesados en aprender este idioma. 36 GRÁFICO: 12 12.- ¿POR QUÉ MOTIVOS LE GUSTARÍA APRENDER EL IDIOMA? 5% 18% TRABAJO ESTUDIOS 51% VIAJES OTROS 26% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama Las razones que expusieron los encuestados con respecto a que los impulsa a dominar este idioma son que necesitan el inglés para el trabajo con un 51%, para estudios con un 26%, para viajes con un 18% y otros con un 5%. Demostrando con esto, que el motivo principal para aprender este idioma es cuestiones de trabajo. GRÁFICO: 13 13.- ¿QUÉ VALOR PODRÍA PAGAR DE FORMA MENSUAL PARA ESTUDIAR INGLÉS? 2%2% 15% 10 20 35% 30 40 MÁS 46% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama 37 En lo que tiene que ver con el factor económico, tenemos que de los encuestados el 46% podría pagar de forma mensual veinte dólares para acceder a cursos de inglés, el 35% podría pagar treinta dólares, el 15% diez dólares y con 2% más de cuarenta dólares. De estos porcentajes podemos inferir que el poder económico para acceder a cursos de inglés es bastante bajo y esta debe ser una razón primordial que debe influir en estas personas a la hora de escoger un curso de inglés. GRÁFICO: 14 14.- ¿QUÉ OPORTUNIDADES DE EMPLEO CREE QUE HAY PARA LAS PERSONAS QUE DOMINAN EL IDIOMA INGLÉS? 22% 0% MUCHAS ALGUNAS POCAS NINGUNA 78% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama La mayoría de los encuestados manifiestan con un 78% que existen muchas oportunidades de empleo para personas que dominan el idioma inglés y con un 22% que existen algunas oportunidades de empleo demostrando con bastante firmeza que dominar el inglés se constituye en una ventaja muy importante a la hora de buscar empleo. 38 GRÁFICO: 15 15.- ¿CUÁL ASPECTO SERÍA EL MÁS IMPORTANTE PARA USTED AL MOMENTO DE APRENDER UN IDIOMA EXTRANJERO? CALIDAD DE PROFESORES INFRAESTRUCTURA 0% 14% 38% 31% 8% Fuente: Población de Ambato 9% NÚMERO DE ALUMNOS METODOLOGÍAS MODERNAS MATERIAL DIDÁCTICO UBICACIÓN DEL CENTRO Elaborado por: Henry Saritama La pregunta número quince tiene que ver con los aspectos que se consideran como más importantes al momento de escoger una institución para aprender un idioma extranjero. En primer lugar, con un 38% tenemos que la calidad de profesores es lo primero que analizan para aprender este idioma, luego con un 31% el hecho de utilizar metodologías modernas en el aprendizaje-enseñanza del inglés, posteriormente con un 14% el material didáctico que una institución utiliza para enseñar el inglés. Con 8% y 9% tenemos el número de alumnos y la infraestructura respectivamente. GRÁFICO: 16 16.- ¿CUÁL SERÍA SU DISPONIBILIDAD DE TIEMPO PARA APRENDER UN IDIOMA? 32% 36% DIARIA DOS A TRES VECES POR SEMANA FINES DE SEMANA 32% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama 39 En lo que a disponibilidad de tiempo se refiere por parte de los interesados en aprender ingles, tenemos que el 36% de los encuestados prefiere aprender el inglés de forma diaria y con 32% tenemos dos a tres veces por semana y los fines de semana, comprobando de esta manera que existe una paridad en lo que a disponibilidad de tiempo de refiere con respecto al aprendizaje del idioma inglés y que en definitiva lo que interesa es aprenderlo. GRÁFICO: 17 17.- ¿CUANTÁS HORAS ESTARÍA USTED DISPUESTO A DEDICARLE AL APRENDIZAJE DE UN IDIOMA EXTRANJERO? 2% 24% 42% 1 HORA HORA Y MEDIA DOS HORAS MÁS DE DOS HORAS 32% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama De todos los encuestados, surge que el 42% de ellos estarían dispuestos a dedicarle dos horas al aprendizaje del ingles, con 32% hora y media, con 24% una hora y con solo 2% más de dos horas, dejando entrever que a la hora de aprender este idioma la gente se puede sacrificar y dedicarle en su mayoría entre una y dos horas. 40 GRÁFICO: 18 18.- LE GUSTARÍA TENER CLASES: 22% 36% POR LA MAÑANA A MEDIO DÍA 6% POR LA TARDE POR LA NOCHE 36% Fuente: Población de Ambato Elaborado por: Henry Saritama Las preferencias con respecto a qué momento del día es el mejor para tener clases de inglés es que con el 36% a los encuestados les gustaría recibir clases por la tarde y por la noche, con un 22% por la mañana y solo con un 6% a medio día, reflejando con esto el favoritismo a estudiar el ingles por la tarde y por la noche. 41 CAPITULO II MARCO TEÓRICO Primeramente, se propone realizar una planificación estratégica que oriente a la institución sobre los objetivos que pretende alcanzar y la forma en que lo hará. Posteriormente, hacer el levantamiento de la información a través de la identificación y análisis de cada uno de los procesos actuales de la organización. Luego se debe diseñar los nuevos procesos de la institución. Una vez que se ha diseñado los nuevos procesos, se los debe mejorar. Seguidamente, se pretende tener un mapa de procesos para realizar un mejor control de los mismos. Dianne Galloway en su libro Mejora Continua de Procesos y James Harrington en el libro Mejoramiento de los Procesos de la empresa exponen la forma clara de hacer todo esto, por cuanto estos autores constituyen una guía esencial para este efecto. Luego, se tomará en cuenta el libro sobre Ventaja Competitiva de Michael Porter a través de la Cadena de Valor, todo esto con el propósito de encontrar los componentes más críticos de la organización a fin de añadir valor para trabajar bajo estrictos parámetros de calidad. Posteriormente se podrá proponer un modelo de gestión empresarial basado en procesos para ayudar a la organización a conocerse mejor a si misma y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Con la aplicación de este modelo se definirá de forma precisa el direccionamiento estratégico que se le quiere dar a la institución. Además, se elaborará un manual de procesos, tomando en cuenta el libro de Braulio Mejía “Gerencia de Procesos”, que permita ilustrar de forma detallada todas las actividades que se realizan en esta organización y que pueda fusionarse con este modelo para poder mejorar de forma muy significativa el desempeño del Instituto de Idiomas Sheffield. Finalmente, se tomará en cuenta el cuadro de de mando integral de Kaplan y Norton para a través de indicadores poder realizar un seguimiento y control permanente a todos estos objetivos propuestos. 42 2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El direccionamiento estratégico en una empresa contiene cuatro elementos fundamentales como son: visión, misión, valores y políticas. 2.1.1. VISION Se considera a la visión como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuro. En otras palabras es la descripción de una aspiración, que una institución desea alcanzar dentro de un horizonte específico en el tiempo. Esta imagen llamada visión, puede ser considerada tan lejana como un sueño o tan real como una meta. Una buena visión debe ser clara, simple y factible, proporcionando un reto a todos quienes hacen parte de la organización, consiguiendo con esto dar un sentido de dirección a la misma. Elementos de una Visión: Debe ser formulada por los líderes de una organización No debe ser necesariamente dimensionada en el tiempo Tiene que ser Integradora Debe ser amplia y detallada Que sea positiva y alentadora No necesariamente realista, pero que sea posible Tiene que ser consistente 2.1.2. MISION Es la razón de ser de toda organización, es una característica que hace que se diferencie de su competencia. Además, se la considera también como un conjunto de proposiciones que pueden ser usadas para guiar las comportamientos de una organización. Se puede pensarla tratando de dar respuesta a cinco preguntas: ¿En qué consiste nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente de nuestro negocio? ¿Cuál será nuestro negocio? políticas y 43 ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Para (Harrington, 1993) una buena declaración de misión tiene 4 características: 1. Ser corta (nunca debe tener más de cinco frases). 2. Definir el alcance de las actividades. 3. Decir qué va a hacerse. 4. En algunos casos, esta debe incluir objetivos del desempeño del mejoramiento y fechas de finalización. 2.1.3. VALORES Hace referencia a una declaración de los valores individuales que la organización promoverá se desarrollen entre los empleados de la misma y que permitirán a la misma darle un sello característico único. Además, estos valores se constituirán en una guía para la empresa entre lo que se dice y lo que se hace. 2.1.5. POLÍTICAS Las políticas en una empresa indican el camino para que las acciones y decisiones se encaucen para conseguir un objetivo. Por ejemplo, al definir la política de calidad del instituto, la alta dirección deberá establecer que uno de los principales objetivos de la empresa es “Aumentar la satisfacción de los clientes”. Al establecer las políticas de Sheffield, la alta dirección debe considerar los principios como: Liderazgo. Enfoque al cliente. Participación del personal. Enfoque basado en procesos. Enfoque de sistema para la gestión. Mejoramiento continuo. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 44 Otro aspecto importante de una politica es que debe desarrollarse con la participación y el consenso de todos los implicados. 2.1.5. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Una conceptualización elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID nos manifiesta que "Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación". Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación. Taylor: manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la división de tareas. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos originan una mayor competencia. Por la tanto, La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) .Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, 45 en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico. Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatión: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico. El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación estratégica como el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y preventivo. 2.1.6. DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en qué es y en qué consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. 46 Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación. 2.1.6.1. FORMULACIÓN DE LAS METAS Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. 2.1.6.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTUALES OBJETIVOS Y ESTRATEGIA Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos claves o más importantes. 2.1.6.3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE Luego de definir las metas e la organización, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en 47 ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización. 2.1.6.3.1. Análisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio. 2.1.6.3.2. Análisis Interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las 48 habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. 2.1.6.4. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. 2.1.7. CONCEPTOS ¿Qué es la planeación estratégica? La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. En pocas palabras, planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. 49 Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es decir, es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. Planeación Estratégica, incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos 50 durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). ¿Qué es la Matriz FODA? La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. 51 Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad (Aranda, 2000). 52 2.2. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS 2.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS El objetivo de esta fase de acuerdo a Michael Porter (1980) es identificar los procesos que conforman la cadena de valor de la empresa. Siendo la “Cadena del Valor” un conjunto de sistemas (macro procesos) que agrupan actividades secuenciales, con el objeto de transformar los insumos en un producto de valor para sus compradores. 2.2.1.1. MANUAL DE PROCESOS La empresa como un todo presenta una complejidad que requiere ser desdoblada para poder comprender, analizar, rediseñar los diferentes sistemas que la componen. La base conceptual que se utilizará es la de la Cadena de Valor, así: - A partir de la identificación de los componentes esenciales para generar los productos/servicios de la empresa se definirán los macro procesos. - Luego se establecerá para cada macro proceso los procesos que lo componen y así sucesivamente, generando los diferentes niveles de cada proceso. El concepto de nivel del proceso es necesario para delimitar una secuencia de actividades para lograr un objetivo específico. 2.2.1.2. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS El manual de procesos contiene la siguiente información, para cada proceso. - Nombre del proceso (nivel 1): Denominación dada al proceso. - Finalidad: Valor agregado del proceso. - Límites del proceso: Dónde comienza y dónde termina el proceso. - Subprocesos de cada proceso (nivel 2): Los procesos están integrados por subsistemas claramente identificables que los conforman. 2.2.1.3. USOS DEL CATÁLOGO DE PROCESOS La importancia del catálogo de procesos, además de dar una visión de conjunto de la empresa, radica en los usos del mismo, a saber: - Insumo básico para proyectos de análisis y rediseño de procesos. - Definición de la estructura de costos. 53 - Insumo básico para la definición de la configuración estructural. - Insumo básico para los procesos de definición y verificación de control. - Definición de los sistemas de información. 2.2.2. CODIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Para facilitar la documentación y la consulta en medios electrónicos se adoptará la siguiente codificación: 2.2.2.1. MACROPROCESOS Serán identificados con un campo de carácter alfabético, correspondiente a la primera letra de su nombre. 2.2.2.2. PROCESOS (NIVEL UNO) El código del proceso tiene una longitud de dos caracteres y se divide en dos campos así: El primer campo es un carácter alfabético que identifica el macro proceso al que pertenece. El segundo campo es un carácter numérico que identifica el número del proceso dentro del macro proceso al que pertenece. 2.2.2.3. SUBPROCESOS (NIVEL DOS) Para cada proceso se tendrá un campo numérico de dos caracteres: El primer carácter identifica el número del subproceso dentro del proceso al que pertenece. El segundo campo indica si el subproceso es crítico o no. Es un cero (0) si la actividad es crítica y es un uno (1) si no lo es. 54 2.2.2.4. ACTIVIDADES (NIVEL TRES) Para cada actividad se tendrá un campo numérico de un carácter que la identifica. Finalmente, el código de una actividad tendrá una longitud de cinco caracteres alfanuméricos, divididos en cuatro campos, así: Macro proceso Proceso Subproceso Subp. Crítico Actividad 2.2.3. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS 2.2.3.1. DEFINICIÓN La documentación de un proceso es llevar a modos gráficos y escritos el modo real de hacer el trabajo. Esta descripción comprende registrar los principios, parámetros, puntos de control, la secuencia óptima para ejecutar las tareas, la especificación de los indicadores que miden la calidad y los estándares esperados. 2.2.3.2. CARACTERÍSTICAS Las características que debe tener un proceso documentado son: - ACTUALIDAD de la información. - INTEGRALIDAD de la información, es decir, que comprenda toda la información requerida en el proceso de principio a fin y que esté estructurada de modo tal que permita tomar decisiones sobre ella. - CLARIDAD/SIMPLICIDAD: Contenidos sencillos, en lenguaje apropiado para el cliente y de fácil consulta. - FLEXIBILIDAD: Rápidamente adaptable a cambios o aplicaciones en diversas localidades geográficas, por ejemplo. - DIDÁCTICO: Debe facilitar los procesos educativos de las personas en el trabajo; más aún convertirse en medio para generar/estimular escenarios de análisis/rediseño permanente. 55 2.2.4. ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN Los siguientes son los elementos que constituyen un proceso documentado: • Definición Básica. • Subprocesos. • Flujo. • Rol de las Personas. • Conocimiento. • Logística del Proceso. • Métrica del Proceso. 2.2.4.1. DEFINICIÓN BÁSICA Comprende la información de: Identificación del Proceso (Denominación y Código), La Finalidad del Proceso (Valor Agregado), Límites del Proceso, Denominación de los Subprocesos Componentes y el diagrama de contexto. 2.2.4.2. SUBPROCESOS Comprende los siguientes aspectos: - Descripción de las actividades de cada subproceso. - Si el subproceso tiene diferentes flujos o es muy complejo se desagregará en los siguientes niveles: - Los subprocesos no siempre se desarrollan siguiendo el flujo básico, sino que con frecuencia presentan situacionalidad; así: 56 • Flujos paralelos. • Múltiples acciones al final de la secuencia. • Flujos de secuencia hacia otro proceso. • Orígenes múltiples. 2.2.4.3. FLUJO Para facilitar la comprensión de las diferentes secuencias que tiene un proceso se definen, de acuerdo con la necesidad, diagramas de flujo. Los diagramas a utilizar son: • Diagrama de Bloques. • Diagrama de Flujo. • Diagrama de Relación. 2.2.4.3.1. Diagrama de bloques Representación gráfica de las actividades que se desarrollan en el proceso; en general para representar la secuencia básica e identificar en un nivel muy general la complejidad del proceso. 2.2.4.3.2. Diagrama de flujo Representación gráfica del curso que sigue el proceso, cuando tiene intervenciones de diferentes dependencias o sitios geográficos. También se utiliza para representar flujos paralelos, múltiples acciones al final de la secuencia, flujos de secuencia hacia o de otro proceso, orígenes múltiples. 2.2.4.3.3. Diagrama de relación Representación gráfica del curso que sigue el proceso cuando interactúan dos elementos en una secuencia del proceso; por ejemplo: persona-máquina, persona-sistema de información. Es muy útil en la definición de procesos fuertemente soportados en tecnología de la información. 2.2.5. ROL DE LAS PERSONAS El rol de las personas que intervienen es un subproceso se definirá a través de la denominada Técnica del Libreto y de la “Matriz de Interrelaciones”. 57 Se denomina “Técnica del Libreto” en razón a su similitud con la elaboración de un libreto de una obra de teatro; en un lado se definen los actores y en el otro su actuación específica. Como orientación general la descripción de las acciones de las personas debe ser la suficiente para identificar el qué hacer. Si se requiere algún nivel de detalle derivado de la complejidad se recomienda hacer un instructivo específico. En esta descripción del rol de las personas, también se presentan situaciones tales como: - Flujos paralelos, acciones múltiples al final de la secuencia, orígenes múltiples. Estos se tratarán utilizando letras así: a Para la primera secuencia (1a, 2a, 3a…..etc). b Para la segunda secuencia y así sucesivamente. Para cada actividad deberá, asimismo especificarse: - La normatividad asociada. - Los puntos de control. - Los insumos de información requeridos.. Este nivel de detalle se facilita utilizando una herramienta de informática. 2.2.6. CONOCIMIENTO El cambio en un proceso puede darse cuando se producen transformaciones en cualquiera de las dimensiones: tecnología, proceso o personas. Básicamente, en la dimensión personas la clave es, cual es el saber, necesario para el proceso actual y futuro. Igualmente se puede afirmar que la efectividad de un proceso depende de la capacidad de las personas que lo ejecutan. En particular en la organización de servicios, como empresa, es definitivo que “el saber” de las personas esté acorde con las necesidades del proceso. 58 2.2.7. LOGÍSTICA DEL PROCESO Este aspecto de la organización del proceso se refiere a las necesidades relevantes de elementos para ejecutarlo efectivamente, tales como: - Instalaciones locativas (elaborar Layout si es necesario). - Equipos/Muebles. - Facilidades de comunicación. Para documentar este aspecto se utilizará un formato de dos columnas, relacionando la actividad con las necesidades relevantes de logística del proceso. 2.2.8. MÉTRICA DEL PROCESO Consiste en establecer que mide la efectividad del proceso y cuáles son los estándares de comportamiento definidos para el proceso. Con este propósito se deberán establecer: - Cuáles variables definen el valor del proceso. - Cuál es el índice para medirlas. - Cuál es el estándar para el cual está definido el proceso. GRÁFICO: 19 MÉTRICA DE LOS PROCESOS Fuente: www.teaoriadeprocesos.com Elaborado por: Henry Saritama 59 2.3. DISEÑO DE PROCESOS 2.3.1. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS La metodología comienza afirmando la naturaleza global, holística y sistémica de la organización a analizar, para luego avanzar al estudio de los elementos individuales que lo componen, mediante la abstracción de clientes internos y externos. 2.3.2. REDISEÑO DE PROCESOS Los pasos básicos para un diseño de procesos de acuerdo al módulo de Gestión de Procesos dictado por el Ing. Handel Sandoval de la EPN son: a) Identificación del sistema todo organizacional actual, en el que se definan los tres subsistemas (partes): gestión o estratégicos, de apoyo y primarios. b) Definición de la situación futura o modelo ideal del proceso (visión de hacia dónde se quiere llegar) mediante la cadena de valor de Michael Porter. Es conveniente que en esta situación futura este inmersa la situación actual. c) Cadena cliente – proveedor d) Definición de los procesos con sus subprocesos e) Desagregación de los subprocesos en actividades f) Análisis de Valor Agregado g) Diseño de un subsistema de coordinación y retroalimentación (subsistema de control de gestión); para de esta manera tomar decisiones inmediatas que corrijan los desvíos respecto de lo planificado y h) Rediseño de la Estructura organizacional. Además, es importante mencionar algunos conceptos con respecto a procesos, de ahí que en el módulo de gestión de procesos de la EPN dictado por el Ing. Handel Sandoval se puede obtener algunos conceptos básicos de análisis y diseño de procesos. Para establecer gran parte de la filosofía que fundamenta a una organización de procesos, es conveniente reconocer tres definiciones básicas de los sistemas. 60 1) Sistema.- Es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar algún objetivo, es decir, una reunión de partes o elementos interrelacionados, diseñados para lograr un objetivo particular. Un sistema también puede considerarse como un conjunto de métodos, procedimientos o técnicas unidas por una interacción regulada para alcanzar un objetivo determinado. 2) Enfoque de sistemas.- Es descomponer el sistema en sus partes para entenderlo mejor. Permite analizar sus procesos como partes o componentes de un todo. 3) Elementos básicos de un sistema: • La finalidad o propósito. • Los productos o servicios (y/o salidas) que se espera debe aportar a la organización. • Los parámetros (factores clave de éxito o indicadores) con los que podemos observar si está cumpliendo con la finalidad definida y si está entregando los productos esperados en la cantidad, oportunidad y calidad esperada (subsistema de retroalimentación); para de esta manera tomar decisiones inmediatas que corrijan los desvíos respecto de lo planificado. Con estas definiciones y considerando que un proceso es un sinónimo de un sistema, se puede colegir que el objetivo principal de un análisis y rediseño de los procesos, es conseguir que los miembros de la organización mantengan su enfoque en los resultados de los procesos y desarrollen sus actividades reconociendo un sentido sistémico. De la administración basada en procesos, se transcribe algunos conceptos básicos: a) PROCESO.- Es el conjunto de actividades que transforman insumos, produciendo un resultado de valor para el cliente. b) VALOR.- Es la transformación mínima necesaria, que satisface las necesidades y expectativas del cliente (beneficiarios), pero al tomar esta decisión está dispuesto a renunciar a otras necesidades a cambio de aquella. 61 Regulaciones (Procedimientos) PRODUCTO Entrada (RESULTADO) PROCESO Mecanismo (Recursos) s c) INSUMO (ENTRADA).- Resultados provenientes de un proveedor y que serán transformados por un proceso. (Información, energía, materiales, capital). d) PRODUCTO.- Es el resultado de un proceso e) REGULACIONES .- Son las normas, procedimientos, reglas y condiciones a las que estarán sujetas las actividades, al igual que las especificaciones establecidas por el cliente. f) RECURSOS.- Son los medios disponibles que facilitan el desarrollo de las actividades. (Personas, herramientas, máquinas, computadoras, instalaciones). g) CLIENTE.- Son los beneficiarios de los resultados, o quienes reciben el producto o servicio. Para ver una definición de términos más completa observar el Anexo: 2. 2.4. MEJORA DE PROCESOS El dinamismo, complejidad y cobertura de los procesos que se desarrollan en la empresa hacen imprescindible su formalización y documentación. Este documento tiene como objetivo presentar los pasos, los contenidos y las herramientas para documentar los procesos de la empresa. Asimismo, para contribuir a la consolidación de la cultura de los procesos y coadyuvar en el propósito de convertir a la empresa en una organización que aprende, se debe contar con herramientas que faciliten el análisis y rediseño de la forma como se hace el trabajo. 62 Además, se busca generar el medio estandarizado como debe recopilar y clasificarse la información de los procesos para luego pasarlos a una herramienta de informática que facilitará su consulta, modificación, rediseño y uso para diversas tareas (costos, control, educación, etc.). De acuerdo a Trischler (1998) la mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptar una metodología bien organizada y aplicarla de forma continuada durante un largo periodo de tiempo. 2.5. MANUAL DE PROCESOS Un manual es una recopilación en forma de texto, que recoge minuciosa y detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y permita al lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta. Además, el Manual de Procesos y Procedimientos documenta la experiencia, el conocimiento y las técnicas que se generan en un organismo; se considera que esta suma de experiencias y técnicas conforman la tecnología de la organización, misma que sirve de base para que siga creciendo y se desarrolle. Cuando se documenta la tecnología, se contribuye a enfocar los esfuerzos y la atención de los integrantes de una organización hacia la mejora de los sistemas de trabajo y su nivel de competitividad. El Manual de Procesos de una organización es un documento que permite facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión) a los intereses primarios de la organización; algunas de las funciones básicas del manual de procesos son: • El establecimiento de objetivos • La definición y establecimiento de guías, procedimientos y normas. • La evaluación del sistema de organización. 63 • Las limitaciones de autoridad y responsabilidad. • Las normas de protección y utilización de recursos. • La generación de recomendaciones. • La creación de sistemas de información eficaces. • La institución de métodos de control y evaluación de la gestión. • El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal. Toda organización que oriente sus esfuerzos a dar respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de sus servicios requiere de identificar, mejorar y documentar sus procesos y procedimientos. Es preciso registrar, analizar y simplificar las actividades, generando acciones que favorezcan las prácticas que lleven a la eficiencia y eficacia, eliminen el desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales y conduzcan a sostener una cultura de calidad y servicio al cliente. Las ventajas que se obtienen al crear tu manual de procesos son entre otras: • Uniformar y controlar el cumplimiento de las prácticas de trabajo. • Documentar el funcionamiento interno en lo relativo a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. • Auxiliar en la inducción del puesto y en el adiestramiento y capacitación del personal. • Ayudar a la coordinación de actividades y a evitar duplicidades. • Apoyar el análisis y revisión de los procesos del sistema y emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. • Construir una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procesos y métodos. • Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia. En un manual de procesos se describen los elementos de todo proceso: objetivo, alcance, diagrama de flujo, actividades, responsables, documentos, proveedores, 64 entradas, salidas, clientes, normas de operación e indicadores; así como la definición de los términos usados en esta empresa y la bitácora de registro de cambios. Para que este Manual sea útil deberá de actualizarse por lo menos cada año, o cuando se establezcan mejoras en los procesos. 2.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BAJO PROCESOS “… Según el Dr. H. J. Harrington (1993) pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organización. El cambio no es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero cambiar yo? No hay posibilidad. ¿Por qué necesito cambiar? Ya he demostrado que ésta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante." 2.6.1. CONCEPTOS DE PROCESO Para H.J. Harrington “El proceso es toda actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno” Tomando la definición de arriba se puede manifestar también que un proceso es una secuencia de actividades, que una o varias personas desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario, a partir de unos recursos. Según ISO 9000:2005 proceso es un “Conjunto de actividades y recursos que transforman unos elementos de entrada en otros de salida”. Para el Modelo Europeo de Gestión de Calidad “Proceso es una secuencia de actividades en las que intervienen las personas, materiales, energía y equipamiento, organizada de una forma lógica para producir un resultado planificado y necesario” 65 2.6.2. IMPORTANCIA DE UN PROCESO Es el corazón de la empresa Permite tener objetivos comunes Permite identificar actividades que “agregan valor” Identifica los procesos “sin valor” Identifica actividades de “traspaso” las cuales mueven el flujo de trabajo a través de fronteras funcionales entre departamentos. Identifica actividades de “control” que se crean para verificar los traspasos a través de fronteras funcionales. 2.6.3. VENTAJAS DE UNA ADMINISTRACIÓN BAJO PROCESOS Orientado a resultados Genera un nuevo vocabulario y una nueva visión colectiva. Diseñados en función de las necesidades, exigencias y expectativas del cliente externo en concordancia con el personal involucrado en los mismos. Alineados con el plan estratégico Alineados con los valores institucionales Elaborados en forma gráfica y narrativa Actualizados permanentemente en función de los errores, reprocesos, desperdicios y quejas o reclamos de los clientes. Difundidos a todo el personal de la empresa En función de indicadores de gestión y de monitoreo por parte de los dueños del proceso. Encadenados, es decir, que inician con el cliente y terminan con el cliente. Administrados en base a políticas y procedimientos. Un resultado deseado, se alcanza con más eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. El sistema por procesos, es más fácil de implementar, y más económico de mantener en correcto funcionamiento. 66 La modificación o cambio de un proceso, no conlleva necesariamente la modificación o cambio del resto de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Aunque no se mencione en absoluto. Se supone que los recursos técnicos son completamente eficaces y eficientes. Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales. Mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente. Ha de mejorar la tecnología cuando resulte rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y mejorar la organización en el resto de los casos, que produce una aumento constante y predecible de la calidad final. Menores costes y ciclos de tiempo más cortos mediante el uso efectivo de los recursos Mejora consistente y resultados predecibles. El enfoque adecuado y prioritario, mejora las oportunidades 2.6.4. ENFOQUES DIFERENTES CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO *Los empleados son el problema *El proceso es el problema *Empleados *Personas *Controlar a los empleados *Desarrollar a las personas *Siempre se puede encontrar un mejor *Siempre empleado el proceso *Cambiar a la persona *Cambiar el proceso *Evaluar a los individuos *Evaluar el proceso *Motivar a las personas *Eliminar las barreras *Comprender mi trabajo *Saber que lugar ocupa mi trabajo se puede mejorar dentro de todo el proceso *No confiar en nadie *Todos estamos en esto conjuntamente *¿Quién cometió el error? *¿Qué permitió que el error cometiera? se 67 *Corregir errores *Reducir la variación *Orientado a la línea de fondo *Orientado al cliente 2.6.5. MAPA DE PROCESOS Una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar. Además, en el Anexo: 3 se puede observar como se conforma un Diagrama de Acción del Negocio. DAN. El Mapa de Procesos también debe contemplar los procesos internos de mejoramiento del Sistema de Gestión de Calidad basándose en la retroalimentación de: Auditorias Internas de Calidad. Satisfacción del Cliente. Producto No Conforme No Conformidades, etc. Si al realizar el Mapa de Procesos se encuentra la existencia de procesos complejos, puede realizarse una explosión del proceso, dando como resultado: Un mapa de procesos, del proceso explotado. Flujo gramas de proceso. 2.6.6. FLUJO GRAMA INTEGRADO Es una representación gráfica de un proceso e incluye: Las actividades secuenciales para realizar el proceso. Los documentos generados y utilizados. Las decisiones tomadas. Los controles realizados. Los responsables. 68 Los recursos utilizados. Existen varias simbologías utilizadas para la realización de flujo gramas. Una de las más usadas es: GRÁFICO: 20 FLUJOGRAMAS SÍMBOLO DESCRIPCIÓN INICIO/FIN ACTIVIDAD DECISIÓN DOCUMENTO/EDICIÓN CONECTOR CONECTOR PAGINA FUERA DE DIRECCIÓN Fuente: www.procesos.org Elaborado por: Henry Saritama 2.6.7. LA CADENA DE VALOR Michael Porter define el valor como “la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio”. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan (Porter, 1996). 69 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las de administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. GRÁFICO: 21 PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES Los procesos cruzan las estructuras organizacionales Dirección General Cliente Dirección comercial Servicio de ventas Dirección técnica Taller recepción Dirección financiera Taller reparación Servicio cliente Cliente ☺ Entrega de Servicio facturación Bodega de refacciones Fuente: www.procesos.org Elaborado por: Henry Saritama 2.6.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Según Kaplan y Norton El Tablero de Control nació como herramienta 70 gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener Tableros similares. Es como un Tablero de información que intenta cubrir una necesidad, que quizá, por ser básica, la literatura de management internacional ha olvidado y la tecnología ha revolucionado. Hoy en día en entornos dinámicos es cada vez más necesario manejarse sólo con lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la organización y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologías informáticas. El concepto de Tablero ha caído por su simplicidad como "anillo al dedo" al management latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratégica y poca madurez gerencial. El Tablero puede ser la base para comenzar a construir una dirección con el lado izquierdo del cerebro en toda la organización. El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un Tablero de información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector. La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno. Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico. 71 El Tablero propiamente dicho serán, entonces, las áreas e indicadores que sinteticen un diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho más utilizando un EIS (Executive Information System) para soportarlo. De esta forma, se puede acceder a la información relevante para completar el diagnóstico e implementar acciones correctivas. A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las empresas, se ha encontrado con la posibilidad de aplicar cuatro tipos genéricos de tableros: a) Tablero de Control Operativo; es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etcétera. b) Tablero de Control Directivo: es el que posibilita monitorear los resulta- dos de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. c) Tablero de Control Estratégico: brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa. d) Tablero de Control Integral: presenta la información más relevante de los tres panoramas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa. 72 2.6.8.1. LA IMPORTANCIA DEL TABLERO EN ENTORNOS CAMBIANTES Aun en entornos estables los sistemas de mediciones de desempeño han buscado, en general, que las empresas cuenten con sistemas de dirección más flexibles. Este ha sido también uno de los objetivos básicos del BSC según lo explicado por sus autores en sus publicaciones (Kaplan, Norton, 1992). La gran dinámica de los cambios económicos y políticos en Latinoamérica, así como las propias características educativas y culturales, han generado, como hemos visto, entornos, estilos y formas de dirección diferentes. Esto ha obligado a introducir adaptaciones en el diseño, implementación y/o uso de dichos sistemas por parte de las empresas. Hay muchas compañías, particularmente en mercados emergentes, que están enfrentando situaciones de entornos muy dinámicos y desconocidos. En la década del '80 muchos de estos patrones de comportamiento fueron propiedad, casi exclusiva, de las economías latinoamericanas. 2.6.8.2. LAS CUATRO PERSPECTIVAS Perspectiva financiera Es crítico contar con una clasificación o conformación de las UEN desde un criterio competitivo. Esta perspectiva condiciona todos los demás indicadores del BSC; se convierte en el efecto final. Los objetivos financieros cumplen un doble papel: o Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y, o Sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del BSC. Los objetivos financieros están en directa relación con el ciclo de vida del negocio, 73 Por tanto, el BSC debe comenzar con un diálogo claro entre el Director General y el responsable financiero, sobre objetivos y categoría financiera de cada UEN, Podemos decir que existen tres fases financieras en un negocio: crecimiento, sostenimiento y cosecha. Perspectiva del cliente El aspecto cliente deriva de los objetivos financieros de la organización, El BSC propone que a través de 3 elementos se consolide la perspectiva desde el mercado o Segmentación del mercado, o Indicadores centrales del cliente, o Indicadores de propuesta de valor para el cliente. Es importante el “regar” estos objetivos e indicadores de satisfacción del cliente a todos los niveles de la organización. Perspectiva de Procesos Internos Esta perspectiva es la diferencia más clara entre el BSC y los sistemas tradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes; es decir medir las desviaciones de los resultados financieros. En el BSC los indicadores y objetivos derivan de estrategias explícitas para satisfacer expectativas, tanto del cliente como del accionista. Este proceso conlleva la revelación en su totalidad de los nuevos procesos en los que se debe sobresalir. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo El BSC insiste en la importancia de la inversión al futuro en infraestructura y personal. Se estima que esta inversión es la única vía de conseguir crecimiento financiero a largo plazo. 74 Los objetivos de esta perspectiva son los inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del BSC. Parte de la información detallada en las anteriores hojas se encontró en las páginas: www.balancescorecard.com y en www.tablerodecomando.com GRÁFICO: 22 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas Como deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Clientes Como deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra Visión? Procesos internos En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a accionistas y clientes? Vision y Estrategia Aprendizaje y Desarrollo Como mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de mejorar y cambiar para alcanzar nuestra visión? Fuente: Modulo de Procesos EPN Elaborado por: Henry Saritama 75 CAPITULO III MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL CON ENFOQUE EN PROCESOS 3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA La empresa SHEFFIELD CIA. LTDA. fue creada en el 2006 como Sociedad de Derecho. Esta empresa está dedicada a la capacitación de idioma Inglés en la ciudad de Ambato. GRÁFICO: 23 ESQUEMA DE CÓMO ANALIZAR EL AMBIENTE DE SHEFFIELD Ambiente Externo ( entorno social ) MACRO Ambiente Externo ( entorno de la actividad ) MESO Ambiente Social Clientes Ambiente Interno MICRO Compon. Organizativo Compon. Financiero Comp. Comercializac. Compon. Producción Compon. Personal Compon. Cultural Legal Ambiente Político Productos Servicios Sustitutos Ambiente Económico Nuevos Entrantes al Mercado Ambiente Ético Competidores Tradicionales Proveedores Ambiente Tecnológico Fuente: Módulo de AIO – EPN Elaborado por: Henry Saritama 76 3.1.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO. MACRO Se deben valorar las fuerzas del entorno externo que pueden afectar a la empresa, desde el macro entorno, con aspectos demográficos, económicos, político legales, socio culturales y tecnológicos. 3.1.1.1. AMBIENTE ECONÓMICO El efecto de un mundo globalizado ha provocado que todos los países trabajen para ser más competitivos, lo que ha llevado a consolidar esfuerzos para mejorar la economía de todas las naciones. El Ecuador es sin duda un país impredecible donde nuestros recursos naturales nos abren puertas para desarrollarnos en todas las áreas. Sin embargo, el mal de la corrupción ha limitado nuestras capacidades y nos ha sumido en una crisis económica que se ha constituido como nuestra diaria forma de vivir. La provincia de Tungurahua y en especial Ambato se han caracterizado ha lo largo de la historia por ser industriales, comerciales, agrícolas y sobretodo emprendedoras. En la actualidad, Ambato se muestra como una ciudad moderna que desea sacar adelante a su gente, que invierte en educación, salud y obras de gran envergadura como plataforma para mejorar la situación económica de todos quienes viven en esta ciudad. No olvidemos que la gente ambateña siempre ha priorizado la buena educación de sus hijos y ha considerado su formación académica como la mejor inversión, ejemplo de grandes historiadores de esta provincia y región. Como producto de este análisis de la economía ecuatoriana, es importante considerar ciertos parámetros en el orden económico que reflejan claramente las condiciones actuales del Ecuador. Para comenzar se tiene de forma general que el PIB sufrió un ligereo incremento del 2007 al 2008. Los precios han subido de 116,88 en mayo a 117,76 en junio del 2008, mientras que los salarios se mantienen igual. Finalmente, la tasa de desocupación se incremento del 6,90 en mayo al 7,06 en junio del 2008. Todo esto se puede apreciar en el siguiente cuadro: 77 CUADRO: 1 SECTOR REAL DE LA ECONOMIA ECUATORIANA MAYO-08 Y JUNIO-08 Fuente: BCE Elaborado por: Henry Saritama 78 En lo que tiene que ver con indicadores monetarios tenemos que, las tasas de interés activas sufrieron pequeños decrementos de mayo a junio del 2008. Mientras que la RILD subió de 5.875 en mayo a 6.103 millones de dólares en junio del 2008. de la misma forma el riesgo país bajo de 569 en mayo a 541 en junio del 2008. Estos números se los puede constatar en el siguiente cuadro: CUADRO: 2 INDICADORES MONETARIOS DEL ECUADOR MAYO-08 Y JUNIO-08 Fuente: BCE Elaborado por: Henry Saritama A continuación tenemos dos cuadros que forman parte también de nuestra economía, el primero nos muestra valores sobre la balanza comercial, donde tenemos un saldo a favor gracias a la subida del precio del barril de crudo y el segundo sobre nuestras finanzas publicas donde aparece una clara intención del gobierno central por aminorar su deuda publica. 79 CUADRO: 3 SECTOR EXTERNO ABRIL-08 Y MAYO-08 Fuente: BCE Elaborado por: Henry Saritama 80 CUADRO: 4 FINANZAS PÚBLICAS DEL ECUADOR MARZO-08 Y ABRIL-08 Fuente: BCE Elaborado por: Henry Saritama Como se puede observar en el cuadro de abajo, el PIB siempre se ha caracterizado por mostrar fuertes variaciones entre el 2003 y el 2006 creando con esto una incertidumbre sobre nuestro crecimiento económico. A partir del 2007, el PIB comienza a incrementarse. GRÁFICO: 24 PIB TRIMESTRAL MARZO-03 A SEPTIEMBRE-07 Fuente: BCE Elaborado por: Henry Saritama 81 Ha pesar de estar en una economía dolarizada, podemos observar que la inflación durante el 2007 y 2008 siempre muestran una tendencia a subir, todo esto fruto de una inestabilidad política que afecta directamente a la economía ecuatoriana. Para mayor comprensión observar el siguiente gráfico. GRÁFICO: 25 INFLACIÓN ACUMULADA Y MENSUAL 2007 - 2008 Fuente: BCE Elaborado por: Henry Saritama De la misma forma, la tasa de desocupación y subocupación han venido subiendo durante los últimos meses con valores que resultan preocupantes para todos los ecuatorianos inmersos en cambios políticos en los actuales momentos. Observar cuadro adjunto: GRÁFICO: 26 EMPLEO MAYO Y JUNIO DEL 2008 Fuente: BCE 3.1.1.2. AMBIENTE SOCIAL Elaborado por: Henry Saritama 82 Las condiciones sociales actuales se pueden reflejar a través de las siguientes estadísticas. En primer lugar tenemos los datos demográficos donde se puede encontrar la población de la provincia por cantones, todo esto de acuerdo al censo del 2001. TABLA: 1 POBLACIÓN DE TUNGURAHUA SEGÚN CANTONES TUNGURAHUA: POBLACIÓN POR SEXO, TASAS DE CRECIMIENTO E ÍNDICE DE MASCULINIDAD, SEGÚN CANTONES. CENSO 2001 P OBLACIÓN CANTONES Cantón/Prov. TCA % HOMBRES % MUJERES % (H/M)*100 % TOTAL 441.034 PROVINCIA 1,8 213.513 48,4 227.591 51,6 93,8 100,0 287.282 16.112 6.873 6.371 11.771 18.187 48.988 34.925 10.525 2,1 0,4 1,3 0,0 1,2 1,2 2,4 0,4 1,3 138.743 8.041 3.399 3.142 5.834 8.993 23.720 16.522 5.119 48,3 49,9 49,5 49,3 49,6 49,4 48,4 47,3 48,6 148.539 8.071 3.474 3.299 5.937 9.194 25.268 18.403 5.406 51,7 50,1 50,5 51,8 50,4 50,6 51,6 52,7 51,4 93,4 99,6 97,8 95,2 98,3 97,8 93,9 89,8 94,7 65,1 3,7 1,6 1,4 2,7 4,1 11,1 7,9 2,4 AMBATO BAÑOS CEVALLOS MOCHA PATATE QUERO PELILEO PÍLLARO TISALEO TOTAL IM TCA = Tasa de Crecimiento Anual del período 1990 – 2001 IM = Índice de Masculinidad Cantón Ambato = 65,1 % de la población de la provincia. H = Hombres Fuente: INEC M = Mujeres 1 Elaborado por: Henry Saritama A continuación podemos observar la población de la provincia de Tungurahua de acuerdo al nivel de instrucción de todas estas personas. GRÁFICO: 27 PROVINCIA DEL TUNGURAHUA POBLACIÓN DE 5 AÑOS Y MÁS POR NIVELES TOTAL PROVINCIA NO DECLA R. 2 0 .19 8 3 8 .3 11 SUPERIOR 1/ 8 6 .0 6 5 SECUNDA RIO 2/ PRIM ARIO C. ALFAB ET. NINGUNO Fuente: INEC 2 19 .2 7 4 1.7 2 6 3 1.18 7 Elaborado por: Henry Saritama 83 En los siguientes cuadros, podemos observar la población de las parroquias del cantón Ambato, así como la de los distintos cantones de la provincia de Tungurahua hombres y mujeres en cuanto a alumnos y profesores. TABLA: 2 ALUMNOS Y DOCENTES EN AMBATO TUNGURAHUA – AMBATO / 2003-2004 PARROQUIA Alumnos Docentes Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total # Planteles AMBATILLO 399 358 757 22 21 43 8 ATAHUALPA 1430 439 1869 47 50 97 8 ATOCHA-FICOA 3505 2894 6399 163 187 350 24 628 609 1237 33 40 73 14 4243 3889 8132 225 260 485 24 CONST. FERNANDEZ 174 134 308 3 9 12 4 CUNCHIBAMBA 199 200 399 5 19 24 3 HUACHI CHICO 592 458 1050 26 59 85 9 HUACHI GRANDE 556 503 1059 7 41 48 12 HUACHI LORETO 5292 6426 11718 267 429 696 63 IZAMBA 2379 2167 4546 193 237 430 30 620 657 1277 30 40 70 12 1920 5419 7339 146 260 406 23 155 158 313 1 14 15 4 4189 5528 9717 257 351 608 49 MONTALVO 132 107 239 4 10 14 7 PASA 772 675 1447 17 38 55 15 PICAIGUA 1996 1773 3769 99 102 201 46 PISHILATA 1925 387 2312 114 48 162 8 QUISAPINCHA 1383 1258 2641 71 71 142 23 PINLLO 356 324 680 4 19 23 4 SAN FERNAN (PASA) 278 288 566 13 13 26 6 SAN FRANCISCO 4799 1489 6288 233 101 334 13 SANTA ROSA 1387 1250 2637 48 83 131 20 TOTORAS 391 405 796 19 30 49 9 UNAMUNCHO 268 276 544 6 16 22 6 38071 78039 2053 2548 4601 444 AUGUST. MARTINEZ CELIANO MONGE JUAN BENIGNO VELA LA MERCED LA PENINSULA MATRIZ TOTALES Fuente: INEC 39968 Elaborado por: Henry Saritama 84 TABLA: 3 ALUMNOS Y DOCENTES EN TUNGURAHUA TUNGURAHUA 2003-2004 CANTON Alumnos Docentes Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total # Planteles 39968 38071 78039 2053 2402 2344 4746 126 168 294 40 CEVALLOS 817 722 1539 46 66 112 12 MOCHA 633 550 1183 31 46 77 15 PATATE 1444 1322 2766 68 100 168 40 QUERO 1763 1621 3384 63 116 179 50 SAN PEDRO DE PELILEO 5945 5536 11481 225 351 576 100 SANTIAGO DE PILLARO 4194 3949 8143 203 281 484 67 TISALEO 884 768 1652 31 63 94 19 TOTALES 58050 54883 112933 2846 3739 6585 787 AMBATO BAÑOS DE AGUA SANTA Fuente: INEC 2548 4601 444 Elaborado por: Henry Saritama 3.1.1.3. AMBIENTE TECNOLÓGICO La tecnología en el mundo ha crecido aceleradamente dotándonos de los más modernos sistemas de comunicación optimizando de esta forma las actividades diarias de todas las personas. En lo referente a enseñanza de otras lenguas como idiomas extranjeros, la información existente en la actualidad es abundante. Se puede encontrar en Internet desde exámenes para todos lo niveles y con distintos contenidos hasta cursos online dictados desde cualquier parte del mundo. Sin duda, el contar con un laboratorio moderno y los programas de software adecuados para este efecto pueden constituir la piedra angular de cualquier instituto que esté dedicado a la capacitación de idiomas extranjeros. 3.1.1.4. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL El marco político-legal del Ecuador es sin duda la debilidad más grande de nuestro país al no demostrar que existe organización dentro de casa y provocar fuga de capitales como consecuencia de una deplorable situación en este sentido. Esto ha generado en una incertidumbre política que ha desmotivado la inversión tanto interna como externa. Por otro lado, la falta de transparencia en las 85 actividades públicas ha incrementado esta incredulidad y desconfianza en la gestión publica, en especial en lo referente a nuestro sistema de justicia. En lo referente a Sheffield hay que señalar que esta institución de idiomas esta regida por la Dirección de Educación de Tungurahua, la misma que tiene la potestad de emitir los acuerdos ministeriales, autorizaciones que permiten a las instituciones educativas emitir certificados e inclusive otorgar la Suficiencia en el Idioma Inglés 3.1.1.5. AMBIENTE ÉTICO La ética y la moral constituyen pilares fundamentales dentro del normal desarrollo de una comunidad y Sheffield como escuela de idiomas tiene la responsabilidad de contribuir para que dentro del proceso de enseñanza aprendizaje del inglés se solidifiquen valores propios de los ecuatorianos. Una vez de realizado el análisis del ambiente externo macro, es importante mencionar que el panorama para el Ecuador muestra signos negativos debido a una incesante inestabilidad social, política y principalmente económica. 3.1.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO. MESO Se analiza las fuerzas que vienen determinadas por los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores. 3.1.2.1. CLIENTES Y PROVEEDORES Con respecto a los clientes se puede manifestar que son todos quienes forman parte de la población ambateña y tungurahuense en general. Con respecto al siguiente cuadro se puede inferir que la ciudad de Ambato es bastante grande demográficamente hablando por lo que el mercado objetivo es bastante amplio. 86 TABLA: 4 EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN EN AMBATO EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE LA PROVINCIA DEL TUNGURAHUA, CANTÓN AMBATO Y CIUDAD DE AMBATO Censos 1950 – 2001 AÑO CENSAL POBLACIÓN TASAS DE CRECIMIENTO ANUAL % PROVINCIA CANTÓN CIUDAD TUNGURAHUA AMBATO AMBATO 1950 187.942 124.099 31.312 1962 214.463 118.483 1974 279.920 1982 PERÍODO PROVINCIA CANTÓN CIUDAD 53.372 1950-1962 1,10 -0,39 4,46 182.431 77.955 1962-1974 2,31 3,74 3,29 326.777 220.477 100.454 1974-1982 1,83 2,24 2,99 1990 368.511 227.790 124.166 1982-1990 1,50 0,41 2,65 2001 441.034 287.282 154.095 1990-2001 1,63 2,11 1,96 Fuente: INEC Elaborado por: Henry Saritama 3.1.2.2. PRODUCTOS SUSTITUTOS En el mercado actual podemos encontrar que muchas personas pueden acceder a estudiar diferentes idiomas, debido a que la UTA y la PUCESA ofrecen estas alternativas y otorgan suficiencias en los respectivos idiomas. 3.1.2.3. NUEVOS ENTRANTES AL MERCADO Y COMPETIDORES TRADICIONALES En el Ecuador existen numerosos centros que se dedican a la capacitación de idiomas extranjeros. Sin embargo, Quito, Guayaquil y Ambato son las ciudades hacia donde se han dirigido los esfuerzos para conocer acerca de los institutos que están funcionando actualmente. 87 TABLA: 5 LISTA DE CENTROS DE INGLÉS EN QUITO, GUAYAQUIL Y AMBATO PICHINCHA – QUITO FULBRIGHT [email protected] o comuníquese al (593 2) 256-2999. 1 2 SOUTH AMERICAN LANGUAGE CENTER Quito (Matriz): Av. Amazonas N26-59 y Santa María 0222544715 EF EDUCACION INTERNACIONAL CATALINA ALDAZ 363 Y AV.PORTUGAL Ecuador - Pichincha, Quito Teléfonos : (593) (2) 2457289 Fax : (593) (2) 2466833 3 EXPERIMENTO DE CONVIVENCIA INTERNACIONAL HERNANDO DE LA CRUZ N31-37 Y AV.MARIANA DE JESUS Ecuador - Pichincha, Quito Teléfonos : (593) (2) 2233528 Fax : (593) (2) 2229596 4 5 6 7 BERLITZ AV.6 DE DICIEMBRE N33-32 ENTRE BOSMEDIANO Y BOSSANO Ecuador - Pichincha, Quito Teléfonos : (593) (2) 2449695 Fax : (593) (2) 2448309 GRUPO IDIOMAS S.A. ROCA 130 Y AV.12 DE OCTUBRE, EDF.GAYAL, OF.201 Ecuador - Pichincha, Quito Teléfonos : (593) (2) 2500264 ILCE INTERNATIONAL LEARNING CENTER DIEGO DE ALMAGRO 2359 Y AV.DE LOS SHYRIS Ecuador - Pichincha, Quito Teléfonos : (593) (2) 2904992 88 1 2 GUAYAS – GUAYAQUIL ACADEMIA DE INGLES NEIGHBOURS Av Agustín Freire y Av Francisco de Orellana Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2271498 ALIANZA FRANCESA DE GUAYAQUIL Hurtado No. 436 y José Mascote Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2532009 3 AMERICAN ACADEMY OF ENGLISH Av. Juan Tanca Marengo Km. 6 1/2 Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2261893 4 AMERICAN ENGLISH Cdla. Entre Ríos Av. La Puntilla Edif. Surya P-1 Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2098004 5 AMERICAN LANGUAGE SCHOOL Rosa Borja de Icaza No. 703 y Calle D Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2346527 6 BENEDICT SCHOOLS OF LANGUAGES El Oro No. 804 y Lorenzo de Garaycoa Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2444418 7 CENTRO DE CAPACITACIÓN INLINGUA Cdla. Kennedy Norte Mz. 705 V-14 Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2680850 8 9 10 OBM Y CÍA. S.A. Cdla. Guayaquil Mz 9 Sl.6 Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2395644,(593) (4) 2296820,(593) (4) 2296800 CENTRO ECUATORIANO NORTEAMERICANO Luis Urdaneta No 112 y General Córdova Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2564536 WASHINGTON ENGLISH INSTITUTE Av. Las Monjas No. 306-A y 4ta. Transversal Ecuador - Guayas, Guayaquil Teléfonos : (593) (4) 2389841 89 1 2 3 TUNGURAHUA – AMBATO PUCE-SA – SCHOOL OF LINGUISTICS Av. Manuela Saenz. Sector El Tropezón 2825865 WALL STREET INSTITUTE Ficoa s/n UTA - ENGLISH DEPARTMENT Ingahurco THE CLOVER Maldonado y Bolívar 2420400 4 Fuente: Internet Elaborado por: Henry Saritama Un sitial importante tienen las universidades de Ambato, en especial la Universidad Católica y la Universidad Técnica de Ambato, por cuanto son universidades que ofrecen peritaje y suficiencia respectivamente, certificados que cuentan con un prestigio ganado a través de los años en esta ciudad. TABLA: 6 UTA - ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE IDIOMAS DEPARTAMENTO ESPECIALIZADO DE IDIOMAS PROGRAMA MODALIDAD ABIERTA IDIOMAS DURACIÓN TITULO INGLÉS 6 SEMESTRES CERTIFICADO DE SUFICIENCIA INGLÉS 8 SEMESTRES CERTIFICADO DE EXPERTICIA ITALIANO 6 SEMESTRES CERTIFICADO DE SUFICIENCIA ITALIANO 8 SEMESTRES CERTIFICADO DE EXPERTICIA FRANCÈS 6 SEMESTRES CERTIFICADO DE SUFICIENCIA FRANCÈS 8 SEMESTRES CERTIFICADO DE EXPERTICIA Fuente: UTA Elaborado por: Henry Saritama 90 TABLA: 7 PUCESA - ESCUELA DE LENGUAS Y LINGÜÍSTICA ESCUELA DE LENGUAS EXTRANJERAS PROGRAMA MODALIDAD ABIERTA IDIOMAS DURACIÓN TITULO INGLÉS 8 SEMESTRES CERTIFICADO DE PERITAJE FRANCÈS 8 SEMESTRES CERTIFICADO DE PERITAJE Fuente: PUCESA Elaborado por: Henry Saritama 3.1.3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO. MICRO Las oportunidades y las amenazas proceden del exterior de la empresa y para hacer frente a las mismas se debe estudiar distintos aspectos de los departamentos de marketing, finanzas, educación y recursos humanos para valorar sus puntos fuertes y débiles. Es necesario evaluar de antemano la calificación de los empleados. 91 3.1.3.1. COMPONENTE ORGANIZATIVO Al tratarse de una institución educativa que brinda capacitación en el área de idiomas, la estructura organizativa esta sustentada en la planta docente. GRÁFICO: 28 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE SHEFFIELD CIA. LTDA. JUNTA DE SOCIOS PRESIDENTE EJECUTIVO GERENTE GENERAL CONTADOR SECRETARIA DIRECTOR ACADÉMICO JEFE DE MARKETING PROFESORES EJECUTIVOS DE VENTAS CUADRO DE REFERENCIA Niveles de Jerarquía Claves Elaborado por: Aprobado por: 1. Nivel Directivo-Ejecutivo = Autoridad Ing. Henry Lcda. Carmen Guerra 2. Nivel Auxiliar o = Auxiliar Saritama 17-01-2008 = Operativo 17-01-2008 3. Nivel Operativo Fuente: Sheffield Administrativo Elaborado por: Henry Saritama 92 3.1.3.2. COMPONENTE FINANCIERO Las finanzas de una empresa son fundamentales para su normal desenvolvimiento. Dado el sistema funcional de la empresa la planificación financiera está a cargo del gerente, el mismo que lleva todos los registros y cuentas tanto de clientes como de proveedores. Además, el gerente está encargado de elaborar los presupuestos para todos los años, así como de realizar las respectivas adquisiciones de la empresa. TABLA: 8 INVENTARIO DE EQUIPOS, MAQUINARIA Y MUEBLES CANTIDAD DETALLE ESTADO VALOR 4 3 4 1 2 1 1 1 12 1 5 10 55 24 13 1 1 2 3 1 1 3 5 Televisores LG, estero 21 pulgadas DVD LG DK 174, Karaoke Grabadoras Sony, S35CP Telefax Panasonic Teléfonos inalámbricos Impresora laser Impresora Matricial Infocus Computadoras Samsung Pantalla 50”x67” Audífonos y micrófonos Tarjetas inalámbricas Sillas apilables Mesas de 40 x 60 Mesas de computadora Counter Mesa ovalada Sillas giratorias con coderas Mesas auxiliares Archivador de 4 gavetas Escritorios tipo ejecutivo Pizarrones Carteleras Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo Nuevo 936.04 264.93 469.88 136.14 79.20 90.00 175.00 670.00 6225.00 46.74 55.45 435.00 1265.00 1080.00 650.00 300.00 170.00 160.00 180.00 145.00 195.00 220.00 54.95 TOTAL Fuente: Sheffield 14003,33 Elaborado por: Henry Saritama 93 3.1.3.3. COMPONENTE DE MARKETING En lo que tiene que ver a Sheffield, se tiene un Plan de Marketing básico que se enfoca a dar a conocer el instituto de idiomas a través de afiches y volantes que se entregan al inicio de los niveles a diferentes personas y en distintos locales de la ciudad. GRÁFICO: 29 VOLANTE DE PUBLICIDAD Fuente: Sheffield Elaborado por: Henry Saritama 94 3.1.3.4. COMPONENTE CULTURAL Sheffield, al ser una escuela de idiomas se centra de forma muy marcada en el desarrollo de nuestra cultura en contraste a las culturas donde el inglés y otros idiomas son hablados. Resulta importante mencionar que al momento de aprender una lengua extranjera, están asimilando de la misma forma una cultura nueva que forma parte inherente de la misma. Se pretende, además, llevar a cabo proyectos educativos que reúnan a varias instituciones educativas que enseñen ingles para realizar concursos de conocimientos para fortalecer el aprendizaje del mismo. 3.1.3.5. COMPONENTE DE EDUCACIÓN La duración total es de dos años, divididos en siete niveles. Cada nivel consta de 72 horas. Sesenta horas clase y doce horas de laboratorio. Es relevante mencionar que cada nivel dura tres meses dictando 5 horas semanales de clase y una hora de laboratorio. Entre nivel y nivel hay un período de receso de dos semanas. Al finalizar los siete niveles; dos años de duración total, se otorga una certificación de aprobación, según el formato elaborado por la Dirección Nacional de Educación Popular permanente. Las actividades del Centro de Capacitación SHEFFIELD SCHOOL OF LANGUAGES están desarrolladas de acuerdo a la programación de cada curso. 95 TABLA: 9 DISTRIBUCIÓN DE UNIDADES LIBROS Interchange 3rd. Edition Intro Interchange 3rd. Edition Intro - Primero Interchange 3rd. Edition Primero Interchange 3rd. Edition Primero Segundo Interchange 3rd. Edition Segundo Tercero Interchange 3rd. Edition Tercero Passages NIVEL UNIDADES 1 – 10 Intro 11 – 16 1–4 5 - 14 Primero Segundo 15 – 16 1–8 Tercero 9 – 16 1–4 Cuarto Quinto Sexto Fuente: Sheffield 5 – 16 1 – 12 Elaborado por: Henry Saritama 3.1.3.6. COMPONENTE DE PERSONAL El recurso humano de toda empresa es el más valioso. Con respecto a esto todos los profesores que trabajan en Sheffield acreditan titulo universitario para la enseñanza del Inglés y al ser Sheffield una Compañía Limitada, todo su personal consta en roles con su salario y todos los beneficios de ley. 3.1.4. ESTRUCTURACIÓN DE LA ESTRATEGIA La formulación de las estrategias se realizará sobre la base del siguiente esquema analítico: 96 GRÁFICO: 30 ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA ETAPA: 1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN MATRIZ EFE MATRIZ MPC MATRIZ EFI ETAPA: 2 ETAPA DE AJUSTE MATRIZ FODA MATRIZ PEEA MATRIZ IYE ETAPA: 3 ETAPA DE DECISIÓN MATRIZ MPEC Fuente: Maestría de Gestión Publica UTA Elaborado por: Henry Saritama 3.1.4.1. ETAPA DE APORTACIÓN DE LA INFORMACIÓN 3.1.4.1.1. Matriz de evaluación de factores externos EFE En la matriz EFE se detalla las oportunidades y amenazas identificadas en el diagnóstico efectuado, así como los pesos y calificaciones efectuadas. 97 CUADRO: 5 MATRIZ DE ANÁLISIS EXTERNO. EFE Factores Críticos de la Empresa (FCE) PESO CALIFICACI ÓN TOTAL 4 0,28 O 3 0,15 O 4 0,32 O 4 0,36 O 2 0,06 O 3 0,15 O 4 0,12 O 2 0,08 O 2 0,08 O 2 0,16 A 4 0,60 A 4 0,52 A 3 0,21 A 3 0,18 3,47 A OPORTUNIDADES El inglés es fundamental para viajar al extranjero. 0,07 Dominar el inglés abre la puerta para muchos trabajos. 0,05 La tendencia por el aprendizaje de lenguas extranjeras esta en aumento. 0,08 Hay una demanda por aprender ingles en la edad comprendida entre los 12 y 15 años. 0,09 Existen profesionales interesados en aprender el inglés. 0,03 Incremento del numero de personas que viajan al exterior. 0,05 Gente que desea prepararse para dar exámenes internacionales. 0,03 Existe demanda por seminarios en inglés en temas actuales. 0,04 Maestros de inglés con bajo conocimiento en el idioma. 0,04 AMENAZAS La crisis económica no permite invertir en cursos de inglés. 0,08 Existen algunas instituciones educativas que ofrecen cursos de inglés. 0,15 Algunos centros de enseñanza de inglés ofrecen suficiencia o peritaje. 0,13 Hay una tendencia a crear institutos de idiomas. 0,07 La falta de interés en aprender lenguas extranjeras en un instituto nuevo. 0,06 TOTALES: 1,00 Fuente: Sheffield Elaborado por: Henry Saritama Del resultado del peso y la calificación asignado a cada oportunidad y amenaza, se obtiene 3,47. Valor superior al promedio entre 1 y 4, lo que significa que la capacidad institucional del instituto oportunidades y amenazas existentes. aprovecha de buena manera las 98 3.1.4.1.2. Matriz de evaluación de factores internos EFI En la matriz EFI detallamos las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnóstico efectuado, así como los pesos y calificaciones efectuadas. CUADRO: 6 MATRIZ DE ANALISIS INTERNO. EFI Factores Críticos de la Empresa (FCE) FORTALEZAS Los profesores tienen título académico en enseñanza del idioma inglés. Existen diversos cursos de inglés en distintos horarios. La enseñanza del inglés se basa en el uso de modernas metodologías. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años como mínimo y un prestigio e imagen ganados. Se ofrece descuentos y financiamiento, así como becas a los mejores alumnos. Sheffield esta ubicado estratégicamente en el centro de la ciudad. Brinda una atención al cliente personalizada. Los precios de los cursos son competitivos. Se realiza reuniones semanales de mejoramiento continuo. Sheffield está constituida legalmente. Se trabaja con un máximo de 12 personas por aula. Sheffield ofrece estabilidad laboral y un ambiente agradable a sus empleados. El instituto cuenta con un laboratorio e infraestructura adecuada. Todos los empleados perciben remuneraciones de acuerdo a lo estipulado por ley. Los profesores tienen experiencia trabajando en el extranjero en docencia. Se ofrece seminarios permanentes de especialización y actualización. DEBILIDADES Sheffield no tiene detallado todas las funciones de sus empleados. PESO CALIFI TOTAL CACIÓN 0,03 4 0,12 0,03 3 0,04 4 0,16 F 0,05 4 0,20 F 0,04 3 0,12 F 0,03 3 0,09 F 0,03 0,05 2 4 0,12 0,36 F F 0,03 0,03 2 2 0,10 0,10 F F 0,03 3 0,18 F 0,03 2 0,10 F 0,03 2 0,12 F 0,02 1 0,04 F 0,02 2 0,08 F 0,02 1 0,03 F 0,03 1 0,05 D 0,09 F F 99 Sheffield no ofrece certificados por no tener permiso del Ministerio de Educación. La empresa carece de un direccionamiento estratégico. Sheffield es un instituto nuevo y poco conocido en la ciudad. La institución no tiene profesores nativos hablantes. Sheffield carece de un proceso de selección de personal. Infraestructura limitada. Información financiera no consolidada. Inexistencia de un plan de marketing. Sheffield no cuenta con vendedores. TOTALES: Fuente: Sheffield 0,08 4 0,64 D 0,08 2 0,28 D 0,06 4 0,48 D 0,05 1 0,08 D 0,03 0,04 0,02 0,06 0,04 1,00 1 4 2 3 4 0,05 0,44 0,14 0,39 0,36 2,82 D D D D D Elaborado por: Henry Saritama Del resultado del peso y la calificación asignado a cada fortaleza y debilidad, se obtiene 2,82. Valor superior al promedio entre 1 y 4, lo que significa que la capacidad institucional aprovecha sus fortalezas y maneja medianamente sus debilidades. En las siguientes matrices de relación FODA se va a encontrar la forma como se formuló las acciones estratégicas y la manera en que se analizó y realizó su priorización. 100 CUADRO: 7 A5. La falta de interés en aprender lenguas extranjeras en un instituto nuevo. A4. Hay una tendencia a crear institutos de idiomas. Algunos centros de A3. enseñanza de inglés ofrecen suficiencia o peritaje. A2. Existen algunas instituciones educativas que ofrecen cursos de inglés. A1. La crisis económica no permite invertir en cursos de inglés. FA AMENAZAS MATRIZ DE RELACIÓN FA FORTALEZAS F1. Los profesores tienen título académico en enseñanza del idioma inglés. F2. Existen diversos cursos de inglés en distintos horarios. F3. La enseñanza del inglés se basa en el uso de modernas metodologías. F4. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años como mínimo y un prestigio e imagen ganados. F5. Se ofrece descuentos y financiamiento, así como becas a los mejores alumnos. F6. Sheffield esta ubicado estratégicamente en el centro de la ciudad. F7. Brinda una atención al cliente personalizada. F8. Los precios de los cursos son competitivos. F9. Se realiza reuniones semanales de mejoramiento continuo. F10. Sheffield está constituida legalmente. F11. Se trabaja con un máximo de 12 personas por aula. F12. Sheffield ofrece estabilidad laboral y un ambiente agradable a sus empleados. F13. El instituto cuenta con un laboratorio e infraestructura adecuada. F14. Todos los empleados perciben remuneraciones de acuerdo a lo estipulado por ley. F15. Los profesores tienen experiencia trabajando en el extranjero en docencia. F16. Se ofrece seminarios permanentes de especialización y actualización. Fuente: Sheffield AE AE AE AE Elaborado por: Henry Saritama 101 A5. La falta de interés en aprender lenguas extranjeras en un instituto nuevo. A4. Hay una tendencia a crear institutos de idiomas. A3. Algunos centros de enseñanza de inglés ofrecen suficiencia o peritaje. A2. Existen algunas instituciones educativas que ofrecen cursos de inglés. A1. La crisis económica no permite invertir en cursos de inglés. DA AMENAZAS CUADRO: 8 MATRIZ DE RELACIÓN DA DEBILIDADES D1. Sheffield no tiene detallado todas las funciones de sus empleados. D2. Sheffield no ofrece certificados por no tener permiso del Ministerio de Educación. D3. La empresa carece de un direccionamiento estratégico. D4. Sheffield es un instituto nuevo y poco conocido en la ciudad. D5. La institución no tiene profesores nativos hablantes. D6. Sheffield carece de un proceso de selección de personal. D7. Infraestructura limitada. D8. Información financiera no consolidada. D9. Inexistencia de un plan de marketing. D10. Sheffield no cuenta con vendedores. Fuente: Sheffield AE AE AE AE AE Elaborado por: Henry Saritama 102 O9. Maestros de inglés con bajo conocimiento en el idioma. O8. Existe demanda por seminarios en inglés en temas actuales. AE O7. Gente que desea prepararse para dar exámenes internacionales. O4. Hay una demanda por aprender ingles en la edad comprendida entre los 12 y 15 años. O5. Existen profesionales interesados en aprender el inglés. AE O6. Incremento del numero de personas que viajan al exterior. O3. La tendencia por el aprendizaje de lenguas extranjeras esta en aumento. O2. Dominar el inglés abre la puerta para muchos trabajos. O1. El inglés es fundamental para viajar al extranjero. DO OPORTUNIDADES CUADRO: 9 MATRIZ DE RELACIÓN DO DEBILIDADES D1. Sheffield no tiene detallado todas las funciones de sus empleados. D2. Sheffield no ofrece certificados por no tener permiso del Ministerio de Educación. D3. La empresa carece de un direccionamiento estratégico. D4. Sheffield es un instituto nuevo y poco conocido en la ciudad. D5. La institución no tiene profesores nativos hablantes. D6. Sheffield carece de un proceso de selección de personal. D7. Infraestructura limitada. D8. Información financiera no consolidada. D9. Inexistencia de un plan de marketing. D10. Sheffield no cuenta con vendedores. Fuente: Sheffield AE AE AE Elaborado por: Henry Saritama 103 O9. Maestros de inglés con bajo conocimiento en el idioma. O8. Existe demanda por seminarios en inglés en temas actuales. O7. Gente que desea prepararse para dar exámenes internacionales. O4. Hay una demanda por aprender ingles en la edad comprendida entre los 12 y 15 años. O5. Existen profesionales interesados en aprender el inglés. O6. Incremento del numero de personas que viajan al exterior. O3. La tendencia por el aprendizaje de lenguas extranjeras esta en aumento. O2. Dominar el inglés abre la puerta para muchos trabajos. O1. El inglés es fundamental para viajar al extranjero. FO OPORTUNIDAD CUADRO: 10 MATRIZ DE RELACIÓN FO FORTALEZAS F1. Los profesores tienen título académico en enseñanza del idioma inglés. F2. Existen diversos cursos de inglés en distintos horarios. F3. La enseñanza del inglés se basa en el uso de modernas metodologías. F4. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años como mínimo y un prestigio e imagen ganados. F5. Se ofrece descuentos y financiamiento, así como becas a los mejores alumnos. F6. Sheffield esta ubicado estratégicamente en el centro de la ciudad. F7. Brinda una atención al cliente personalizada. F8. Los precios de los cursos son competitivos. F9. Se realiza reuniones semanales de mejoramiento continuo. F10. Sheffield está constituida legalmente. F11. Se trabaja con un máximo de 12 personas por aula. F12. Sheffield ofrece estabilidad laboral y un ambiente agradable a sus empleados. F13. El instituto cuenta con un laboratorio e infraestructura adecuada. F14. Todos los empleados perciben remuneraciones de acuerdo a lo estipulado por ley. F15. Los profesores tienen experiencia trabajando en el extranjero en docencia. F16. Se ofrece seminarios permanentes de especialización y actualización. Fuente: Sheffield AE AE AE AE Elaborado por: Henry Saritama 104 CUADRO: 11 MATRIZ FODA DE SHEFFIELD FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Los profesores tienen título académico en enseñanza del idioma inglés. F2. Existen diversos cursos de inglés en distintos horarios. F3. La enseñanza del inglés se basa en el uso de modernas metodologías. F4. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años como mínimo y un prestigio e imagen ganados. F5. Se ofrece descuentos y financiamiento, así como becas a los mejores alumnos. F6. Sheffield esta ubicado estratégicamente en el centro de la ciudad. F7. Brinda una atención al cliente personalizada. F8. Los precios de los cursos son competitivos. F9. Se realiza reuniones semanales de mejoramiento continuo. F10. Sheffield está constituida legalmente. F11. Se trabaja con un máximo de 12 personas por aula. F12. Sheffield ofrece estabilidad laboral y un ambiente agradable a sus empleados. F13. El instituto cuenta con un laboratorio e infraestructura adecuada. F14. Todos los empleados perciben remuneraciones de acuerdo a lo estipulado por ley. F15. Los profesores tienen experiencia trabajando en el extranjero en docencia. F16. Se ofrece seminarios permanentes de especialización y actualización. D1. Sheffield no tiene detallado todas las funciones de sus empleados. D2. Sheffield no ofrece certificados por no tener permiso del Ministerio de Educación. D3. La empresa carece de direccionamiento estratégico. D4. Sheffield es un instituto nuevo y poco conocido en la ciudad. D5. Sheffield no tiene profesores nativos hablantes. D6. Sheffield carece de una selección de personal. D7. Infraestructura limitada. D8. Información financiera no consolidada. D9. Inexistencia de un plan de marketing. D10. Sheffield no cuenta con vendedores. OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO O1. El inglés es fundamental para viajar al extranjero. O2. Dominar el inglés abre la puerta para muchos trabajos. O3. La tendencia por el aprendizaje de lenguas extranjeras esta en aumento. O4. Hay una demanda por aprender ingles en la edad comprendida entre los 12 y 15 años. O5. Existen profesionales interesados en aprender el inglés. O6. Incremento del numero de personas que viajan al exterior. O7. Gente que desea prepararse para exámenes internacionales. O8. Existe demanda por seminarios en inglés en temas actuales. O9. Maestros de inglés con bajo conocimiento en el idioma. AE-FO1. Costo de matriculas y pensiones definidas por la categorización socioeconómica de los estudiantes. AE-FO2. Preparación direccionada para la aprobación de los exámenes internacionales. AE-FO3. Crear programas de enseñanza para docentes de idioma inglés de primaria y secundaria con metodologías aplicadas en el exterior. AE-FO4. Lograr una utilidad razonable para los accionistas. AE-DO1. Emitir certificados con el aval de institutos internacionales. AE-DO2. Establecer una campaña de mercadeo dirigido a los estudiantes que han obtenido el titulo de bachilleres de la provincia. AE-DO3. Lograr intercambio de profesores nativos por periodos académicos específicos. AE-DO4. Diseñar e implementar el plan estratégico. AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA A1. La crisis económica no permite invertir en cursos de inglés. A2. Existen algunas instituciones educativas que ofrecen cursos de inglés. A3. Algunos centros de enseñanza de inglés ofrecen suficiencia o peritaje. A4. Hay una tendencia a crear institutos de idiomas. A5. La falta de interés en aprender lenguas extranjeras en un instituto nuevo. AE-FA1. Costo de matriculas y pensiones definidas por la categorización socioeconómica de los estudiantes. AE-FA2. Obtener el acuerdo ministerial para otorgar suficiencia en el idioma inglés. AE-FA3. Fortalecer el nivel de conocimiento de los maestros con intercambios y pasantías. AE-FA4. Invertir en certificaciones internacionales en la enseñanza de idiomas de la planta docentes del instituto. AE-DA1. Crear un manual de procesos. AE-DA2. Iniciar con los trámites para el reconocimiento del Ministerio de Educación. AE-DA3. Crear un manual de funciones. AE-DA4. Establecer una campaña de mercadeo de posicionamiento institucional. Fuente: Sheffield Elaborado por: Henry Saritama 82 ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FO F4. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años Como mínimo y un prestigio e imagen ganados. O7. Gente que desea prepararse para dar exámenes internacionales. AE-FO1. Preparación direccionada para la aprobación de los exámenes internacionales. F4. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años Como mínimo y un prestigio e imagen ganados. O8. Existe demanda por seminarios en inglés en temas actuales. AE-FO2. Costo de matriculas y pensiones definidas por la categorización socioeconómica de los estudiantes. F16. Se ofrece seminarios permanentes de especialización y actualización. O2. Dominar el inglés abre la puerta para muchos trabajos. AE-FO3. Lograr una utilidad razonable para los accionistas. F15. Los profesores tienen experiencia trabajando en el extranjero en docencia. O9. Maestros de inglés con bajo conocimiento en el idioma. AE-FO4. Crear programas de enseñanza para docentes de idioma inglés de primaria y secundaria con metodologías aplicadas en el exterior. 83 ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DO D2. Sheffield no ofrece certificados por no tener permiso del Ministerio de Educación. O1. El inglés es fundamental para viajar al extranjero. AE-DO1. Emitir certificados con el aval de institutos internacionales. D3. La empresa carece de un direccionamiento estratégico. O3. La tendencia por el aprendizaje de lenguas extranjeras esta en aumento. AE-DO2. Diseñar e implementar el plan estratégico. D3. La empresa carece de un direccionamiento estratégico. O5. Existen profesionales interesados en aprender el inglés. AE-DO3. Diseñar e implementar el plan estratégico. D4. Sheffield es un instituto nuevo y poco conocido en la ciudad. O7. Gente que desea prepararse para dar exámenes internacionales. AE-DO4. Establecer una campaña de mercadeo dirigido a los estudiantes que han obtenido el titulo de bachilleres de la provincia. D5. La institución no tiene profesores nativos hablantes. O9. Maestros de inglés con bajo conocimiento en el idioma. AE-DO5. Lograr intercambio de académicos específicos. profesores nativos por periodos 84 ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FA F4. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años como mínimo y un prestigio e imagen ganados. A3. Algunos centros de enseñanza de inglés ofrecen suficiencia o peritaje. AE-FA1. Fortalecer el nivel de conocimiento de los maestros con intercambios y pasantías. F5. Se ofrece descuentos y financiamiento, así como becas a los mejores alumnos. A1. La crisis económica no permite invertir en cursos de inglés. AE-FA2. Costo de matriculas y pensiones definidas por la categorización socioeconómica de los estudiantes. F9. Se realiza reuniones semanales de mejoramiento continuo. A4. Hay una tendencia a crear institutos de idiomas. AE-FA3. Invertir en certificaciones internacionales en la enseñanza de idiomas de la planta docentes del instituto. F10. Sheffield está constituida legalmente. A2. Existen algunas instituciones educativas que ofrecen cursos de inglés. AE-FA4. Obtener el acuerdo ministerial para otorgar suficiencia en el idioma inglés. F10. Sheffield está constituida legalmente. A3. Algunos centros de enseñanza de inglés ofrecen suficiencia o peritaje. AE-FA5. Obtener el acuerdo ministerial para otorgar suficiencia en el idioma inglés. 85 ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DA D1. Sheffield no tiene detallado todas las funciones de sus empleados. A1. La crisis económica no permite invertir en cursos de inglés. AE-DA1. Crear un manual de procesos. D1. Sheffield no tiene detallado todas las funciones de sus empleados. A4. Hay una tendencia a crear institutos de idiomas. AE-DA2. D2. Crear un manual de procesos. Sheffield no ofrece certificados por no tener permiso del Ministerio de Educación. A3. Algunos centros de enseñanza de inglés ofrecen suficiencia o peritaje. AE-DA3. Iniciar con los trámites para el reconocimiento del Ministerio de Educación. D4. Sheffield es un instituto nuevo y poco conocido en la ciudad. A5. La falta de interés en aprender lenguas extranjeras en un instituto nuevo. AE-DA4. Establecer una campaña de mercadeo de posicionamiento institucional. D6. Sheffield carece de un proceso de selección de personal. A4. Hay una tendencia a crear institutos de idiomas. AE-DA3. Crear un manual de funciones. 86 3.1.4.1.3. Matriz de perfil competitivo Para determinar el perfil competitivo del instituto, se identifico como sus principales “competidores”, al instituto “Wall Street” y a la Universidad Católica de Ambato, PUCESA, por la influencia directa en la ciudad de Ambato. Se identificaron como factores que influyen para el éxito de SHEFFIELD SCHOOL OF LANGUAGES, a las fortalezas y debilidades identificadas en diagnóstico realizado, con las ponderaciones efectuadas en la matriz EFI. 87 CUADRO: 12 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO N° Factores que influyen para el éxito Valor 1 2 3 Los profesores tienen titulo académico en enseñanza del idioma inglés. Existen diversos cursos de inglés en distintos horarios. La enseñanza del inglés se basa en el uso de modernas metodologías. Todos los profesores tienen experiencia en la enseñanza del Inglés de 5 años como mínimo y un prestigio e imagen ganados. 0,03 0,03 0,04 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Se ofrece descuentos y financiamiento, así como becas a los mejores alumnos. Sheffield esta ubicado estratégicamente en el centro de la ciudad. Brinda una atención al cliente personalizada. Los precios de los cursos son competitivos. Se realiza reuniones semanales de mejoramiento continuo. Sheffield está constituida legalmente. Se trabaja con un máximo de 12 personas por aula. Sheffield ofrece estabilidad laboral y un ambiente agradable a sus empleados. El instituto cuenta con un laboratorio e infraestructura adecuada. Todos los empleados perciben remuneraciones de acuerdo a lo estipulado por ley. Los profesores tienen experiencia trabajando en el extranjero en docencia. Se ofrece seminarios permanentes de especialización y actualización. Sheffield no tiene detallado todas las funciones de sus empleados. Sheffield no ofrece certificados por no tener permiso del Ministerio de Educación. La empresa carece de un direccionamiento estratégico. Sheffield es un instituto nuevo y poco conocido en la ciudad. La institución no tiene profesores nativos hablantes. Sheffield carece de un proceso de selección de personal. Infraestructura limitada. Información financiera no consolidada. Inexistencia de un plan de marketing. Sheffield no cuenta con vendedores. Fuente: Sheffield 0,05 0,04 0,03 0,03 0,05 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,03 0,08 0,08 0,06 0,06 0,03 0,06 0,04 0,07 0,05 1 SHEFFIELD Calif. Puntaje 4 0,10 3 0,09 4 0,16 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 0,20 0,11 0,09 0,09 0,18 0,08 0,08 0,09 0,08 0,09 0,06 0,06 0,05 0,03 0,16 0,08 0,12 0,06 0,03 0,11 0,04 0,13 0,09 2,42 WALL STREET Calif. Puntaje 3 0,08 4 0,12 3 0,12 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 PUCESA Calif. Puntaje 4 0,10 4 0,12 4 0,16 0,15 4 0,20 0,14 3 0,11 0,09 3 0,09 0,12 3 0,09 0,14 3 0,14 0,08 4 0,10 0,10 4 0,10 0,12 3 0,09 0,08 4 0,10 0,12 4 0,12 0,06 3 0,06 0,06 4 0,08 0,05 4 0,06 0,05 2 0,05 0,16 2 0,16 0,15 2 0,15 0,12 2 0,12 0,11 2 0,11 0,06 2 0,06 0,06 2 0,11 0,07 2 0,07 0,13 1 0,07 0,09 1 0,05 2,60 2,65 Elaborado por: Henry Saritama 88 De los valores obtenidos se puede observar que SHEFFIELD SCHOOL OF LANGUAGES es el más débil frente al instituto “Wall Street” y a la PUCESA, aunque la diferencia es mínima 0,185 y 0,235 respectivamente. 3.1.4.2. ETAPA DE AJUSTE 3.1.4.2.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, FODA CUADRO: 13 MATRIZ FODA CON ESTRATEGIAS F4-O8 F4-O7 F15O9 F16O2 ESTRATEGIA FO Costo de matriculas y pensiones definidas por la categorización socioeconómica de los estudiantes Preparación direccionada para la aprobación de los exámenes internacionales. Crear programas de enseñanza para docentes de idioma inglés de primaria y secundaria con metodologías aplicadas en el exterior. Lograr una utilidad razonable para los accionistas ESTRATEGIA DO D2-O1 Emitir certificados con el aval de institutos internacionales. D4-O7 Establecer una campaña de mercadeo dirigido a los estudiantes que han obtenido el titulo de bachilleres de la provincia. D5-O9 Lograr intercambio de profesores nativos por periodos académicos específicos D3-O3-05 Diseñar e implementar el plan estratégico. 89 F5-A1 F10A2-A3 F4-A3 F9-A4 ESTRATEGIA FA Costo de matriculas y pensiones definidas por la categorización socioeconómica de los estudiantes Obtener el acuerdo ministerial para otorgar suficiencia en el idioma inglés. Fortalecer el nivel de conocimiento de los maestros con intercambios y pasantías. Invertir en certificaciones internacionales en la enseñanza de idiomas de la planta docentes del instituto. Fuente: Sheffield ESTRATEGIA DA D1-A1A4 Crear un manual de procesos D2-A3 Iniciar con los trámites para el reconocimiento del Ministerio de Educación. D6-A4 Crear un manual de funciones. D4-A5 Establecer una campaña de mercadeo de posicionamiento institucional. Elaborado por: Henry Saritama 3.1.4.2.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. PEEA Esta matriz se elaboró tomando en consideración al instituto Wall Street y la Universidad Católica de Ambato como la competencia del instituto. 90 CUADRO: 14 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA PEEA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO Y EVALUACION DE LA ACCION (PEEA) FUERZA FINANCIERA (FF) 1 Financiamiento del presupuesto 3 2 Flujos de efectivo 4 3 Capital de trabajo (Número de funcionarios y recursos tecnológicos) 3 2 4 Facilidades para salir al mercado 5 Riesgos implícitos del mercado 3 4 6 Liquidez PROMEDIO 3,17 VENTAJA COMPETITIVA (VC) 1 Calidad del servicio -1 -3 2 Participación en el mercado 3 Lealtad de los clientes -4 -3 4 Conocimientos tecnológicos PROMEDIO -2,75 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) 1 Cambios tecnológicos -3 2 Vulnerabilidad de la demanda -2 3 Barreras para entrar el mercado -3 4 Presión competitiva -4 5 Tasa de Inflación -3 PROMEDIO -3 FUERZA INSTITUCIONAL EXTERNA 3 1 Potencial del crecimiento 2 Potencial de satisfacer necesidades de la comunidad 2 2 3 Estabilidad financiera 4 Conocimientos tecnológicos 3 5 Aprovechamiento de recursos 1 6 Intensidad de capital 3 7 Facilidad para entrar en el mercado 3 PROMEDIO 2,43 FF EA Por lo tanto Y = Fuente: Sheffield 3,17 -3 0,17 FI 2,43 VC -2,75 Por lo tanto X = -0,32 Elaborado por: Henry Saritama 91 GRÁFICO 31: UBICACIÓN DE SHEFFIELD EN LA MATRIZ PEA Fuente: Sheffield Elaborado por: Henry Saritama Según la matriz PEEA, SHEFFIELD SCHOOL OF LANGUAGES se encuentra en una posición de empresa de finanzas fuertes, se desempeña en una ambiente estable, pero no crece, el instituto no cuenta con ventajas competitivas importantes, mantiene sus competencias básicas y no toma riesgos, su perfil es conservador. Las estrategias recomendadas para organizaciones que se ubican en este cuadrante, están alineadas con la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica. 92 GRÁFICO: 32 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA 3,47 EFE 3-4 ALTO I II III 2-2,99 MEDIO IV V VI 0-1,99 BAJO VII VIII IX EFI 3-4 ALTO Fuente: Sheffield 2-2,99 MEDIO 0-1,99 BAJO 2,82 Elaborado por: Henry Saritama Se posiciona en el cuadrante II, en donde se recomienda crecer y construir, se deben aplicar estrategias intensivas, el desarrollo del mercado, penetración del mercado, así como la integración. 3.1.4.3. ETAPA DE DECISIÓN En el ejercicio de la evaluación las 16 estrategias seleccionadas, cuya ponderación y calificación está en relación para cada elemento de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias internas han obtenido mayor puntaje por tratarse de cumplir con un fortalecimiento institucional en tanto que las estrategias externas se ubicarán con menor puntaje (ver cuadro Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa). 93 GRÁFICO: 33 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Obtener una rentabilidad razonable PERSPECTIVA FINANCIERA Generar una rentabilidad promedio anual de 15% Reducir gastos totales en un 5% trimestral Brindar un servicio de calidad en la enseñanzaaprendizaje de idiomas extranjeros en la ciudad de Ambato. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Estimular a los alumnos del Instituto para que realicen intercambios con institutos del exterior. Contar con el 100% de profesores con experiencia en el manejo del Idioma Inglés Implementar un modelo de gerencia empresarial basado en procesos PROCESO INTERNO Capacitar a todo el personal en la utilización del manual de procesos en 3 meses. Desarrollar un programa de incentivos a todo el personal por el logro de objetivos del cuadro de mando integral. Brindar oportunidades para perfeccionar el idioma. APRENDIZAJE Fuente: Sheffield Implantar un programa académico para ofrecer becas a los mejores alumnos. Elaborado por: Henry Saritama 94 3.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Se entiende por direccionamiento estratégico al marco filosófico de la empresa donde se plantea la misión, visión, valores y políticas. 3.2.1. MISIÓN Es la razón de ser de toda organización, del por qué la organización existe. Por tal razón, la misión en Sheffield debe promocionarse activamente para crear una cultura organizacional. De la misma forma, para redactar la misión dimos respuesta a cinco preguntas que se consideraron fundamentales, las mismas que nos permitieron elaborar la misión de la siguiente manera: “Dotar a nuestros estudiantes de habilidades lingüísticas para que sean capaces de enfrentar los desafíos de un mundo globalizado y aportar para el desarrollo de la sociedad”. 3.2.2. VISIÓN Por el otro lado, la visión establece un futuro deseado. Además, se la puede definir como: “La visión señala el rumbo, la dirección. Es el lazo que une el presente y el futuro de una empresa.” (Aranda, 2000) A continuación presentamos la visión de esta empresa: “Sheffield, para el 2012, será una institución pionera en la enseñanza de idiomas a través del uso de metodologías vivénciales y un servicio de calidad.” 3.2.3. VALORES Sheffield como instituto de idiomas tiene la responsabilidad moral de promover el uso de valores dentro de todas las personas que conforman esta institución. 95 HONESTIDAD Proceder con rectitud, disciplina, honradez y mística en el cumplimiento de sus obligaciones en la prestación de servicios de su responsabilidad. JUSTICIA Actuar y decidir con equidad, bajo las normas de derecho y la razón. COMPROMISO Actuar con lealtad hacia los intereses de la sociedad, para garantizar la seguridad jurídica-equidad y contribuir al logro de la misión y objetivos institucionales. PREDISPOSICIÓN AL SERVICIO Actitud positiva hacia el trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad. TRANSPARENCIA Capacidad de los servidores de Sheffield para demostrar íntegramente sus conocimientos, actuar con idoneidad y efectividad en el marco de principios éticos y morales de la convivencia institucional y social. 3.2.4. POLÍTICAS El instituto de idiomas Sheffield ha elaborado una serie de políticas que considera de suma importancia para el normal desarrollo de actividades de la institución. Brindar un trato justo y cordial a todos los clientes. La atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, para lo cual deberán conocer bien todos los procedimientos a fin de orientarlos. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético. Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional; ningún trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente capacitado. 96 Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de nuestros alumnos mediante acciones sistemáticas de formación. Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización. Mantener una sesión mensual documentada de trabajo, a fin de coordinar y evaluar el avance de las planificaciones, definir prioridades y plantear soluciones. 3.3. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS El levantamiento de lo procesos se lo realizó a través sesiones con todo el personal donde se emplearon cuadros que permitieron recopilar la información necesaria sobre las actividades que cada una de las personas que trabajan en el instituto realizan de forma diaria. Es importante señalar que se procedió a realizar el cuadro de macroprocesos, procesos y subprocesos, y desde aquí se comenzó a constituir grupos de trabajo de acuerdo a cada subproceso. Partiendo de esta premisa, se trabajó con estos grupos en un promedio de treinta minutos, donde se habló de las actividades que se realizan con respecto a cada subproceso definido anteriormente. En base a los siguientes parámetros se estableció número de actividades del subproceso, tiempo en horas en ejecutar cada actividad, frecuencia con que realizaba esta actividad y finalmente el número de veces que lo hacia. Además, se definió responsables para cada subproceso para poder organizarse de mejor manera. Para mayor información, se puede apreciar los cuadros del levantamiento de procesos en el Anexo: 4. 3.4. DISEÑO DE PROCESOS Para el diseño de procesos de Sheffield se tomó como punto de partida los cuadros llenados previamente en el levantamiento de procesos, donde se detalla de forma muy clara las actividades que cada uno de los involucrados en los respectivos subprocesos cumplen. Con esta referencia se elaboró los siguientes cuadros: Cuadro de los macroprocesos primarios y de gestión y apoyo. 97 Inventario de procesos, subprocesos y actividades por cada macroproceso. Cuadro de definiciones del macroproceso. Cuadro del macroproceso. Cuadro por cada proceso. Cuadro por cada subproceso. Flujo grama de cada subproceso. Cuadro del Valor Agregado de cada subproceso. Cuadro del Costo de Mano de Obra por cada subproceso. Cuadro General del Valor Agregado por cada subproceso. Resulta de extrema relevancia el señalar que para el análisis del costo del valor agregado de cada subproceso se realizó únicamente el costo de mano de obra por cuanto no se consideró importante hacer el costeo gastos generales ni de insumos (inputs) debido a que Sheffield actualmente se encuentra en una etapa de recesión donde se trata de reducir costos al máximo y por el contrario se aprovecha de toda la mano de obra de la institución que vienen hacer los mismos socios, costo que los accionistas de la empresa lo están asumiendo directamente y sin recargo para la empresa. Para mayor claridad, se puede observar el diseño de cada uno de los procesos de Sheffield en el Anexo: 5. 3.5. MEJORA DE PROCESOS La mejora de los procesos se la ha realizado en base al diseño previo de los mismos. Se mejoró la mayoría de los procesos e inclusive en aquellos donde el cambio no fue grande, se redefinió las actividades para agregarles mayor valor. En la mejora de procesos salieron a relucir cuestiones importantes del como se estaban realizando las distintas actividades sin agregarles valor a la mayoría de ellas, por lo cual los cambios realizados vienen a constituirse en una fuente de actividades innovadoras que pueden ayudar a estructurar mejor la empresa y trabajar bajo procesos claramente definidos. Esta mejora de procesos se la puede observar en el Anexo: 6. 3.6. MANUAL DE PROCESOS 98 Se ha desarrollado un manual de procesos para la empresa Sheffield Cia. Ltda., el mismo que consta de la descripción completa de cada macroproceso, proceso, subproceso y actividades. Es importante señalar que en este manual se describe la mejora a los procesos de esta organización, constituyéndose en una herramienta gerencial de extrema importancia para transforma en medio para lograr los objetivos que la empresa desee lograr. Para mayor información, remitirse al Anexo: 7. 3.7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BAJO PROCESOS 3.7.1. OBJETIVOS 3.7.1.1. OBJETIVO GENERAL Fusionar algunas herramientas administrativas y financieras para formar un modelo de gestión empresarial aplicado al campo educativo enfocado a la enseñanza de idiomas extranjeros, empezando con una plataforma administrativa y financiera que permite tener un horizonte claro para luego incrementar el valor en cada una de las actividades de esta institución a través de un levantamiento de los procesos de la misma para analizar y solucionar los factores críticos. 3.7.3.2. - OBJETIVOS ESPECIFICOS Brindar un servicio de calidad en la enseñanza-aprendizaje de idiomas extranjeros en la ciudad de Ambato. - Elaborar la estructura organizativa. - Identificar y establecer los procesos internos de la institución. - Diseñar una estrategia empresarial. 99 CUADRO: 15 MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS Y OPERATIVOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS F.1. Obtener una rentabilidad razonable. C.1. Brindar un servicio de calidad en la enseñanzaaprendizaje de idiomas extranjeros en la ciudad de Ambato. P.1. Implantar un modelo de gerencia empresarial basado en procesos. AD.1. Brindar oportunidades para perfeccionar el idioma. Fuente: Sheffield OBJETIVOS OPERATIVOS F.1.1. Generar una rentabilidad promedio anual del 15% F.1.2. Reducir gastos totales en un 5% trimestral F.1.3. Reducir los costos un 3% trimestral F.1.4. Incrementar el número de alumnos trimestral en un 3%, lo que permitirá al Instituto incrementar sus ingresos. C.1.1. Incrementar semestralmente los niveles de satisfacción de los estudiantes tanto en lo académico como en los servicios. C.1.2. Estimular a los alumnos del Instituto para que realicen intercambios con institutos del exterior. C.1.3. Disminuir el porcentaje de retiro de alumnos. C.1.4. Contar con el 100% de profesores con experiencia en el manejo del Idioma Inglés. P.1.1. Capacitar a todo el personal en la utilización del manual de procesos en 3 meses. P.1.2. Desarrollar un programa de incentivos a todo el personal por el logro de objetivos del cuadro de mando integral. P.1.3. Potenciar las destrezas de los alumnos a través de concursos y eventos. AD.1.1. Mejorar los procesos académicos AD.1.2. Implantar un programa académico para ofrecer becas a los mejores alumnos. AD.1.3. Programa de apoyo académico a alumnos con un nivel bajo de inglés. AD.1.4. Mejorar mensualmente la comunicación entre los alumnos, profesores y personal administrativo del Instituto. Elaborado por: Henry Saritama 100 GRÁFICO: 34 DIAGRAMA ESTRATÉGICO DE SHEFFIELD CLIENTES C.1.1. FINANCIERA C.1.2. F.1.1. F.1.2. C.1. F.1. C.1.3. C.1.4. F.1.3. F.1.4. VISIÓN AD.1.1. AD.1.2 P.1.1. P.1.2. AD.1. P.1. AD.1.3. AD.1.4. P.1.3. APRENDIZAJE Y DESARROLLO PROCESOS 101 3.7.2. PLAN OPERATIVO ANUAL ( POA ) 3.7.2.1. PROYECTOS Se puede definir como proyecto al “conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por un equipo humano definido, para alcanzar un objetivo específico y resolver un problema identificado, en un tiempo determinado y con un financiamiento especifico” En el caso de Sheffield los proyectos vienen a transformarse en los objetivos propuestos anteriormente de acuerdo a las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. 3.7.2.2. PRESUPUESTO El conocimiento de las técnicas presupuestarias es fundamental para la programación y ejecución del plan. La mayoría de actividades de un plan tienen incidencia presupuestaria, por ello, el presupuesto se constituye en una herramienta vital de planificación. La estructura del Presupuesto por Programas (PPP) se sustenta en cinco categorías: Función o área, programa, subprograma, dependencia y unidad ejecutora. Las tres primeras contienen objetivos y las otras dos metas y/o actividades responsables. El PPP para que pueda ser una real herramienta de planificación debe cumplir los siguientes objetivos: 1. Dar racionalidad al uso de los recursos. 2. Obtener mejores y mayores resultados con su utilización. 3. Detectar fallas y desviaciones que impidan el cabal cumplimiento de las metas. 4. Asignar responsabilidades a cada segmento del programa y dependencia. 5. Posibilitar la toma de decisiones a todo nivel. 6. Propiciar la descentralización administrativa. 102 De la misma forma, se asignará un responsable y los recursos tanto técnicos como financieros dispuestos para alcanzar cada uno de los objetivos propuestos. Estos recursos se detallarán en la tabla # 10 que se verá luego. 3.7.2.3. CRONOGRAMA Llegado este punto, la elaboración de un cronograma es de suma importancia para la ejecución de todo lo planificado con anterioridad. 103 TABLA: 10 PLAN OPERATIVO ANUAL ( POA ) CRONOGRAMA 2008 - 2009 RECURSOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE S O N D E F M A M J J A FINANCIEROS TECNICOS F.1. Obtener una GERENTE $ 500.00 -Indicadores rentabilidad razonable financieros. X X X C.1. Brindar un servicio de -Mejora continua calidad en la enseñanzaDIRECTOR de procesos. $ 500.00 aprendizaje de idiomas ACADÉMICO -Monitoreo de extranjeros en la ciudad de indicadores. Ambato. X X X X X X X X X X X X P.1. Implantar un modelo de gestión empresarial basado en procesos. TODO EL PERSONAL $ 2.000.00 X X X X X X X X X X X X AD.1.Brindar oportunidades PROFESORES para perfeccionar el idioma. DIRECTOR DE MARKETING $ 1.000.00 X TOTAL Fuente: Sheffield X X X X X X X X X X X -Manual de procesos. -Planificación estratégica -Cuadro de Mando Integral. -Programa de incentivos. -Plan de mercadeo -Investigación de Mercado $ 4.000.00 Elaborado por: Henry Saritama 104 3.7.3. EVALUACIÓN Y CONTROL A criterio de Alcides Aranda (2000) “el seguimiento implica control, el cual apunta a la eficiencia, en cambio la evaluación apunta a la eficacia. En todo caso, seguimiento y evaluación son complementarios.” Para hacer un seguimiento y evaluación debe contarse con una buena planificación que contenga indicadores para su medición. Manejar estos indicadores requiere proveerse de información, procesarla y usarla adecuadamente. Los llamados a hacer una medición objetiva de los indicadores, son los propios involucrados en los procesos de trabajo. Mediciones Crear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementación de un Cuadro de Mando Integral. El siguiente paso es medir el éxito o fracaso de su estrategia. ¿Por qué Medir? Es importante para el instituto medir los objetivos operativos y estratégicos expuestos en Cuadro de mando Integral para alcanzar la visión que la empresa espera. Confirmar o desechar los indicadores en el Balance Scorecard Esto es vital. Nuestros indicadores están basados en una serie de parámetros que vana servir para mejorar a la empresa de acuerdo a las cuatro perspectivas, las mismas que sintetizan en dar mayor valor al cliente. En el ejemplo de Sheffield asumimos que si alcanzamos todos nuestros indicadores, los resultados pueden ser bastante halagadores, pero eso en un escenario optimista, de darse lo contrario, tendríamos que replantear inmediatamente los indicadores para generar unos nuevos que nos permitan seguir avanzando con nuestros objetivos empresariales. 105 Concentrar la energía corporativa para estar alineada con la estrategia Mantener registro de las medidas adecuadas y comunicar el éxito o fracaso para conseguirlas, obtener los valores deseados de tales medidas nos ayudará a los empleados a concentrarnos en los elementos más importantes. Este efecto puede ser muy importante si se informa primero a los empleados del Cuadro de Mando Integral y luego que se ven las medidas que tienen relación directa con el trabajo. 106 CUADRO: 16 CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERS- CLIENTES FINANCIERA PECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS OPERATIVOS INDICADORES IMPULSORES INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE METAS Generar una rentabilidad promedio anual de 15% Rendimiento sobre la Inversión Ingresos Netos /Activos Abrir nuevos cursos con otros idiomas Director Académico 15% Reducir gastos totales en un 5% trimestral % de gastos totales Gastos Actuales / Gastos año anterior Implantar un programa que identifique los gastos innecesarios y suntuosos Contador 5% % de costos Costos trimestrales/ Costos trimestre ant. Gerente 3% Director de Marketing 3% Profesores 10% Gerente y Director Académico 5% Crear un mecanismo de comunicación constante con los alumnos. Director Académico 10% Capacitar a todos los docentes en temas que potencien las habilidades de los alumnos. Director Académico 50% Obtener una rentabilidad Reducir los costos un 3% razonable trimestral Brindar un servicio de calidad en la enseñanzaaprendizaje de idiomas extranjeros en la ciudad de Ambato. INDICADORES DE RESULTADOS Incrementar el número de alumnos trimestral en un 3%, % de alumnos nuevos por lo que permitirá al Instituto curso incrementar sus ingresos. % de alumnos nuevos / sobre el total de alumnos Incrementar semestralmente los niveles de satisfacción de los estudiantes tanto en lo Satisfacción del cliente académico como en los servicios. % satisfacción servicio al cliente / # total de alumnos Estimular a los alumnos del Instituto para que realicen intercambios con institutos del exterior. % de alumnos que viajan al exterior Disminuir el porcentaje de retiro de alumnos. % de alumnos % de alumnos que se retiran retirados / sobre el total de alumnos Contar con el 100% de profesores con experiencia en el manejo del Idioma Inglés % profesores con experiencia en el manejo del idioma Inglés % de alumnos con intercambio / sobre el total de alumnos % de profesores con experiencia / para el total de profesores del instituto Maximizar el uso de recursos. Aprovechar la base de datos de las empresas y alumnos que culminaron los cursos para impulsar la oferta del Instituto. Involucrar más a loa alumnos con el instituto haciéndolos sentir como parte del mismo y dar una enseñanza más personal. Buscar instituciones internacionales que estén dispuestas a realizar intercambios de alumnos y profesores con Sheffield. PROCESOS INTERNOS 107 Implantar un modelo de gestión empresarial basado en procesos Capacitar a todo el personal en la utilización del manual de procesos en 3 meses. % de empleados capacitados en 3 meses. Optimizar el uso de los Manual de procesos recursos de Sheffield con la Gerente y todo el aprendido y utilizado utilización del manual de personal. en 3 meses procesos. 100% Desarrollar un programa de incentivos a todo el personal por el logro de objetivos del cuadro de mando integral. % incentivos entregados/ total de logros alcanzados % de empleados con Elaborar un programa de incentivos / total de incentivos como entradas al Gerente empleados cine, viajes, etc. 100% Potenciar las destrezas de los % de alumnos ganadores/ alumnos a través de total de alumnos concursos y eventos. APRENDIZAJE Mejorar los procesos académicos # de procesos académicos mejorados Implantar un programa % de alumnos con becas/ académico para ofrecer becas total de alumnos a los mejores alumnos. Brindar oportunidad Programa de apoyo es para académico a alumnos con un perfeccionar el idioma. nivel bajo de inglés. Mejorar mensualmente la comunicación entre los alumnos, profesores y personal administrativo del Instituto. # de alumnos aprueban el nivel/# alumnos que pierden el nivel. % de miembros de Sheffield satisfechos/% de miembros de Sheffield % de alumnos que dominan el inglés / total de alumnos % nivel de inglés de los alumnos en pruebas. Nivel de conocimiento de los becarios. % de alumnos que son promovidos sin exámenes supletorios. % comunidad del instituto con buenas relaciones interpersonales. Realizar la semana del conocimiento con concursos y eventos entretenidos. Mejorar el nivel de inglés de los alumnos mejorando los procesos académicos. Incorporar un plan de incentivos a todos los alumnos Director Académico 80% Director Académico 10% Director Académico 5% Programa de apoyo académico. Director Académico 5% Programa de capacitación a través de convivencias y demás eventos. Director Académico 10% Cumplió lo planificado (1% de variación con la meta). Requiere plan de acción (5% de variación con la meta). Requiere plan de acción (10% de variación con la meta). Fuente: Sheffield Elaborado por: Henry Saritama 108 CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1. CONCLUSIONES Al principio de la tesis, en el primer capitulo, se realizaron encuestas para conocer en la ciudad de Ambato cual sería la aceptación de un instituto de idiomas nuevo que brinde como su principal servicio, la enseñanza del idioma inglés como lengua extranjera. Como resultado de la tabulación de información, se pudo apreciar de forma muy clara que aprender inglés nunca pasara de moda pues se constituye no solo en una necesidad primordial para muchas actividades importantes de nuestras vidas sino que se ha transformado en un requisito imprescindible para conseguir un buen trabajo e inclusive para viajar a cualquier destino en el mundo por ser lengua franca. Tomando esto como una oportunidad, se puede ver que Sheffield tiene el campo libre para brindar un servicio de calidad a bajos costos. Al momento de realizar un análisis sobre la situación actual de la empresa con respecto al medio donde se desarrolla, se pudo observar cuestiones muy interesantes que llevan a pensar en las debilidades que se tiene como institución educativa. Así mismo, se abrió las puertas para trabajar en innovar y mejorar constantemente el servicio para satisfacer de mejor manera a todos los clientes. Entonces, se pudo apreciar la creciente alza de creación de institutos con el mismo fin social que el de Sheffield, forzando a todos quienes laboran en la institución a ser cada día mejores en lo que hacen. En los actuales momentos, donde la competencia es bastante fuerte y no nos da tregua, debemos siempre en pensar en nuevas herramientas gerenciales que nos ayuden a estar un paso delante de la misma. Una de estas alternativas es la de realizar una planificación estratégica para crear un norte para la empresa, con el cual todo el personal se sienta identificado. Esta planificación estratégica viene a direccionar la empresa en el rumbo que tanto los accionistas, como los empleados y principalmente los estudiantes desean 109 alcanzar en el mediano plazo. Esto sin duda resulta en un gran aporte para Sheffield por cuanto esta institución carecía de la misma. La administración bajo procesos ofrece un sinnúmero de ventajas que se traducen principalmente en términos de lograr una gestión eficiente y eficaz. Trabajar bajo este sistema nos permite agregar valor a cada una de las actividades consideradas importantes para Sheffield. Además, porque éste enfoque va a permitir que todas las actividades se interrelacionen de manera sistemática y que la toma de decisiones tenga como base información confiable y veraz. Elaborar este modelo de gerencia empresarial va a coadyuvar a no solo lograr los objetivos propuestos como empresa, sino también a mejorar los servicios y garantizar la enseñanza del idioma inglés. Así mismo, se puede lograr resultados muy buenos cuando los recursos y actividades se manejan como un proceso estandarizado. Si bien la mayoría de la tesis trata sobre la gestión por procesos en esta institución, no olvidemos que en una parte de la misma se habla del cuadro integral en donde nos hemos enfocado principalmente en la perspectiva de procesos por ser el motivo de realización del presente trabajo, donde se impulsa un manual de procesos como punto de partida de un mejor desempeño administrativo. Por otro lado, trabajar con un cuadro de mando integral va a coadyuvar a lograr los resultados esperados, por cuanto a través de esta herramienta gerencial se podrá monitorear con bastante certeza la gestión administrativa y académica de Sheffield en base a los indicadores propuestos allí. Inclusive, se podrá realizar cambios y mejoras en toda la estructura del Balance Scorecard. Finalmente, exponer que el presente trabajo logra el objetivo primordial de crear un modelo de gerencia empresarial que permite una mejor organización interna a través de procesos para tomar sentar una base y planificar objetivos a mediano y largo plazo. Y que si bien el contar ya con una planificación 110 estratégica, con un cuadro de mando integral y con un manual de procesos nos pueden ayudar a mejorar nuestra gestión interna, no debemos olvidar que nos son más que herramientas gerenciales y que lo verdaderamente importante aquí es el trabajo eficaz de cada una de las personas que laboran en esta institución comprometidas a sacar adelante a la misma con esfuerzo y trabajo para de esta forma consolidarnos como una empresa de éxito en la ciudad de Ambato. Entonces, es imperativo mencionar que a través de este trabajo se logró cumplir con los objetivos planteados en el plan de tesis a principios de año, así como ratificar las hipótesis detalladas en el mismo, dando solución al problema que originó la realización de esta tesis. 4.2. RECOMENDACIONES La primera recomendación está orientada a trabajar bajo este nuevo modelo a través de un fuerte liderazgo que permita potenciar las ventajas de tener estandarizado todos estos procesos para lograr resultados positivos en la gestión interna de Sheffield. Analizar de forma muy profunda los resultados de las encuestas para aprovechar esa información y trasformarla en una ventaja competitiva para tomar provecho de nuestra competencia. Tomar como punto de partida el análisis de situación inicial realizado al instituto para mejorar las actuales condiciones en que se encuentra esta empresa. Seria importante en una reunión de socios, incluir en uno de los puntos del orden del día, los resultados generados como producto del FODA, para sacar las mejores conclusiones para la empresa. Antes de introducir una gestión por procesos en Sheffield tanto los altos directivos como todo el personal docente deberían entender con claridad éste enfoque para sacarle el mayor provecho. Además, deberían conocer los 111 beneficios que les puede aportar trabajar bajo procesos. En otras palabras, si bien se ha trabajado un poco con respecto a procesos, se debería dar un curso completo de lo que se desea conseguir bajo este nuevo esquema y hacer entender las ventajas del mismo. Se debe recalcar que si bien Sheffield cuenta ya con una planificación estratégica, esta no debe quedar solamente en el papel, sino que ese debe enfocar permanentemente en alcanzar todo lo expuesto en la misma a través de un trabajo serio por parte de la gerencia en difundir la misma. Controlar y evaluar de forma periódica los indicadores propuestos en el cuadro de mando integral para de esta forma alcanzar lo planificado. Además, tomar en cuenta que las cuatro perspectivas deben ser consideradas como importantes para trabajar bajo un enfoque sistémico que de cómo resultado un mayor satisfacción de nuestros clientes tanto internos como estrenos y que la parte económica solo será favorable cuando comencemos a trabajar en brindar un servicio de muy buena calidad. Crear las condiciones apropiadas para trabajar con un enfoque en procesos que permita hacer de Sheffield una institución innovadora que esta siempre en un proceso de mejora continua con el fin de alcanzar un alto grado de satisfacción de nuestros clientes. Por último, manifestar que todo lo realizado no se va a constituir por si sola en la plataforma que catapulte a Sheffield hacia el éxito, sino que por el contrario, compromete a todos quienes laboran en la empresa a trabajar de mejor forma siendo mas eficientes en lo que hacen y logrando resultados al menor costo posible, para de esta forma unir las capacidades de todo el personal con una estructura bien orientada a lograr resultados tangibles y alentadores. Una última recomendación esta dirigida hacia aquellas personas que pueden aprovechar las oportunidades que tienen de realizar trabajos de investigación que se constituyan por si mismos en aportes concretos para la colectividad y 112 brinden beneficios tangibles para desarrollar una mejor calidad de vida para todos los involucrados. 113 BIBLIOGRAFÍA: • Aranda, Alcides. Planificación Estratégica Educativa. Imprenta COSMOS. Primera Edición. Loja-Ecuador. 2000 • Chiavenato, Idalberto. 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