INTRODUCCION-MICROSOFT

INTRODUCCIÓN
PENSEMOS EN EL FUTURO
Internet está cambiando la manera en que la gente se comunica, aprende,
compra, realiza negocios y se divierte. En el futuro no muy lejano, la programación
interactiva de televisión permitirá a los televidentes seleccionar opciones
activamente y tomar decisiones dentro de los programas acerca de lo que ven y el
resultado de los programas. El televisor será el objeto mediante el cual nos
conectaremos a Internet.
Las computadoras personales serán, como su antecesora, la máquina de escribir,
un vehículo para crear documentos. Internet proporcionará las capacidades para
entrar en contacto con los proveedores, tener acceso a datos de almacenes,
procesar pedidos, celebrar teleconferencias y trabajar en términos globales. Las
compañías que actualmente operan en la industria informática, trátese de
hardware, software o fabricación, necesitarán ajustar sus visiones y reposicionar a
sus empresas para una época en que sus productos y servicios, así como sus
canales de negocios llegarán a ser obsoletos. También será necesario
mantenerse alerta respecto a los nuevos participantes que ingresarán al mercado
con menos capital y el poder para conseguir que la gente talentosa "crea" en su
panorama del futuro.
PROFUNDICEMOS:
MicroStrategy fabrica software de apoyo a la toma de decisiones para extracción
de datos en un mercado muy competido. La visión de Michael Saylor, director
general, para su compañía es que el legado de MicroStrategy's será su dedicación
a la humanidad. "Cuando la gente nos recuerde, quiero que diga: 'Esta compañía
automatizó salvar vidas'" (Fortune, 24 de mayo de 1999a). Aunque el software de
extracción de datos no es la solución a los problemas del mundo, la manera en
que el señor Saylor presenta su visión así como su producto es lo que ha hecho
exitosa a su compañía.
¿La visión realmente lleva a las compañías a alcanzar el éxito? ¿No serán las
declaraciones de la visión sólo una propaganda de la compañía para hacer sentir
a sus empleados que están realizando algo importante? Las respuestas a estas
preguntas son no y sí, respectivamente. Es evidente que una compañía necesita
algo más que una visión fuerte para triunfar. Sin embargo, el poder de una visión
fuerte radica en su enfoque en el futuro, su inspiración y en que constituye una
especie de mapa que guía a los empleados e inversionistas para llegar a dicho
futuro. Dos ejemplos de cómo los directores generales reconstruyen la visión de
sus compañías con base en los cambios de la industria son Andy Grove, de Intel y
Larry Ellison, de Oracle.
Vision Intel
Andy Grove cree que la "industria de PC no será la industria de PC". El señor
Grove prevé que Internet definirá la computación, y las aplicaciones de redes
definirán la oportunidad. "..."Intel está obsesionada con trasladar nuestras
actividades comerciales a Web. Eso nos exige tener redes enlazadas con nuestros
distribuidores y proveedores". La visión del señor Grove para Intel se basa en un
futuro que él imagina inmerso en "la reingeniería de la infraestructura en la que el
comercio se basa". Él cree que la industria de PC emergerá como una
subindustria, "a la que tal vez se denomine 'de proveedores de aparatos de
computación y comunicación'" (Fortune, 24 de mayo de 1999b).
Vision Oracle
Larry Ellison piensa que la "transición a la computación por Internet es el último
gran cambio arquitectónico que veremos en la tecnología informática en mucho,
mucho tiempo. Ello se debe a que los servicios de Internet, computación y redes
finalmente empezarán a parecerse al servicio público de suministro de energía
eléctrica o de teléfonos... y las economías de escala se aplicarán en realidad.
Mayor equivale realmente a mejor. Y la tecnología de bases de datos se
encontrará en el centro".
Estos supuestos relacionados con el cambio en la industria han llevado al director
general de Oracle a modificar la visión (y estructura) de su compañía de software
de aplicaciones empresariales. El señor Ellison está "internetizando" las líneas de
productos de Oracle. Él cree que la combinación de la base de datos, Internet y el
explorador Web desplazará a los sistemas operativos como el punto focal de la
computación y erosionará el predominio de Microsoft en la industria. Los
desarrolladores de software de Oracle ya empezaron a entregar versiones para
Internet de su software más popular. Los productos nuevos, como un "software de
administración de relaciones con los clientes" para apoyar al equipo de
vendedores de una compañía y "Business Online" para administrar el
procesamiento de datos, están programados para salir al mercado en el otoño de
1999. Esta visión "internetizada" para Oracle se pone de manifiesto en su nuevo
mensaje de mercadotecnia, mediante el cual informa al mundo que su software
hace funcionar los sitios Web de Yahoo, Amazon.com, eBay y E*Trade. (Fortune
24 de mayo de 1999c).
Es evidente que el advenimiento de Internet alertó acerca de la necesidad del
cambio en muchos segmentos de la industria de las computadoras. Los directores
generales que detecten las amenazas con prontitud e imaginen las oportunidades
del futuro crearán nuevas visiones empresariales que conducirán a sus compañías
al liderazgo del mercado. Federal Express empezó a cambiar su visión en 1998 y
planeó centrarse en los sistemas que hacen el seguimiento y coordinan los
paquetes (información) y contratar externamente una parte mayor de su
movimiento de paquetes (transporte). El presidente ejecutivo y director general de
FedEx Fredrick Smith, está convencido de que hay más valor en la información
acerca de almacenar y hacer el seguimiento de los paquetes que en trasladarlos
(Wall Street Journal, 20 de noviembre de 1998). Aunque Microsoft fue la fuerza
dominante en el software durante los años 90, el verdadero líder de la
computación y manejo de datos en la era de Internet todavía está por
determinarse. Quizá la nueva visión de Bill Gates lleve a Microsoft a ocupar ese
sitio. Quizá la de Larry Ellison o la de Andy Grove lo logre. ¡Que gane la mejor
visión!
Microsoft amplía la declaración de su visión más allá
de las PC
Como respuesta a lo que Microsoft percibe como amenazas graves, la compañía
cambió su declaración de la visión "PC-céntrica" a otra que toma en consideración
el impacto de Internet en la tecnología. De manera específica, la idea de "una
computadora en cada escritorio y en cada hogar" se transformó en "facultar a la
gente por medio de software excelente, en cualquier momento, en cualquier lugar
y en cualquier aparato".
La amenaza más grave es la necesidad menor del software y computadoras
personales que usan Windows, a medida que los desarrolladores crean programas
accesibles a través de los exploradores Web. Aunque el número de
desarrolladores que escriben para Windows se mantiene estable en la actualidad,
el porcentaje que se ha fijado Web como objetivo se ha incrementado de 21 a 38
por ciento en el último año.
Microsoft también ha introducido una característica de notas emergentes en su
MSN de Internet, que es compatible y compite con la característica de mensajes
instantáneos (IM, por sus siglas en inglés) de AOL (Wall Street Journal, 29 de julio
de 1999a). AOL ha bloqueado el "acceso clandestino" de Microsoft's a su función
de IM, ya que esta tecnología está "cerrada" en la actualidad. Microsoft y otros
proveedores de servicios de Internet, como Yahoo y prodigy tratan de persuadir a
AOL de que trabaje en colaboración con ellos para crear sistemas interoperables
(Wall Street Journal, 26 de julio de 1999b). Sin embargo, Microsoft continúa
adaptando su software para permitir a los suscriptores de Hotmail entablar
comunicaciones instantáneas en Internet, de acuerdo con su nueva visión.
La nueva visión corporativa también deja entrever las intenciones de Microsoft's de
aprovechar nuevas oportunidades. Los consumidores usan sus computadoras
personales e Internet para compartir fotografías y oír muestras de música reciente.
El sistema operativo Windows integrará tecnología de fotografía y música digital,
así como servicios en línea . (Wall Street Journal, 26 de julio de 1999c). Aunque la
compañía aún está sometida al escrutinio antimonopolista, confía en posicionar la
integración de productos como una respuesta competitiva a las industrias y
mercados cambiantes. Es claro que su nueva visión exige tales medidas.
PREGUNTAS
1. ¿Microsoft realizó su visión inicial?
2. ¿El cambio de visión de Microsoft se produce
antes de lo necesario?
3. ¿La nueva visión de Microsoft favorece o
entorpece su caso en el proceso antimonopolista
que se le sigue?
4. En primer lugar, ¿es necesaria la declaración de
la visión de una compañía? ¿En qué difiere de la
declaración de la misión?