Taller - Sumanar

Extracto del caso “Inside Microsoft”
Extractado del artículo “Inside Microsoft”, por Robert Herbold, Harvard
Business Review, Enero de 2002.
En Noviembre de 1994, Robert Herbold ingresó a Microsoft como COO
(Chief Operating Officer). Con anterioridad, había trabajado largos años en
Procter & Gamble.
Veamos su relato
El primer día de trabajo llegué al campus de Microsoft en Seattle a las 7 am.
Estaba vestido informalmente, con un pantalón marrón y una chomba, pues
había decidido despojarme del traje que usé durante 26 años en Procter &
Gamble. Aún así… ¡resulté ser uno de los empleados mejor vestidos!
Cuando un poco después llegó mi asistente, le pregunté cuál era el horario. Me
contestó: “Bueno, no hay un horario específico, pero eso no importa mucho.
La mayor parte del trabajo se hace por e-mail. Y, de cualquier modo, todo el
mundo aquí es un adicto al trabajo”.
Algunas semanas después, Bill Gates estaba interrogando a un joven gerente
(vestido con sandalias y “T-shirt”) sobre una propuesta de un nuevo producto.
Al finalizar, le pregunté a Bill qué haría el gerente (un informe, algo para
obtener la aprobación final)... Me respondió: “No, esto es todo, ya tomamos
las decisiones fundamentales, ahora más bien que lo implemente con su
grupo... o algo así”.
Días después, cuando le hice ver que no teníamos planificada la reunión de
Directorio más allá de los primeros temas rutinarios (finanzas, legales e
informes del comité de dirección) me dijo “No necesitamos una agenda... los
temas saldrán de mi cabeza y de la de los otros directores cuando hagamos un
brainstorming”.
Era fascinante ver ese grado de informalidad y de delegación de
responsabilidad hacia la gente a través de toda la organización, que generaba
una enorme creatividad y rapidez decisoria.
Pero era una experiencia bastante desorientadora. En Procter & Gamble,
donde prácticamente para todo había un procedimiento detallado, las
reuniones del board estaban precisamente detalladas; las propuestas de
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productos eran cuidadosamente presentadas y recibían 40 a 50 revisiones antes
de aprobarse, tras pasar por ventas, finanzas, legales y la alta dirección.
Entonces yo, que había sido entrenado en un entorno ordenado, me pregunté...
“¿Dónde estoy... y porqué estoy aquí?”.
La necesidad de disciplina operativa
En realidad, era por ese entorno de informalidad que Microsoft me había
contratado. Por momentos, este entorno informal más que creatividad
generaba caos. E impedía correcciones que hacían innecesariamente compleja
la organización, malgastando además recursos financieros.
Mi trabajo era traer algo de disciplina a Microsoft sin minar las características
que la habían hecho exitosa. Yo esperaba hacerlo sistematizando ciertas
prácticas de negocios para entregar a los gerentes acceso a información
estandarizada en cada unidad de negocios y geográfica. En Procter & Gamble
había trabajado tanto en Computación como en Marketing. En Microsoft mi
supervisión se había expandido incluyendo áreas como finanzas, fabricación,
tecnología informática, recursos humanos, relaciones públicas y marketing
corporativo (prácticamente todo excepto producto y ventas). Esto ayudaba a
que Bill estuviera menos cargado con estas cosas.
(…)
Ordenando el desorden financiero
El desorden administrativo era enorme: no sabíamos cuánta gente realmente
trabajaba para la firma; las facturas de los proveedores eran pagadas fuera de
término... los sistemas incompatibles y las prácticas divergentes causaban todo
tipo de problemas, impidiendo comparar o medir con la misma vara a las
unidades de negocios. Esto era bastante irónico –o vergonzoso cuando llegaba
al cliente- en una empresa con una tremenda experiencia en sistemas.
En finanzas, por ejemplo, cada gerente de unidad o zona geográfica armaba
sus propios reportes, que tardaban semanas en ser compatibilizados en la
administración central, y que obligaban al Directorio a tomar decisiones con
información envejecida.
Para armonizar esto diseñamos un reporte financiero unificado que fue
implantado en un año, basado en un software de un proveedor externo. Esto
redujo el cierre de información mensual y trimestral a 3 días en vez de 3
semanas, estando al alcance de todos los gerentes en un sitio web. Allí estaba
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la información histórica y también el top management podía comparar
(“benchmark”) cualquier división con otra. Esto también permitió reducir el
número de personas (que se tomaban del área de Tecnología de la
Información) para diseñar y mantener el sistema.
Creando un orden para las compras
Bill recibió una vez una carta de un proveedor al cual no le habían pagado su
factura en 9 meses... el tema era que cualquier empleado en Microsoft era un
comprador. Sólo debía tomar las páginas amarillas, hacer un llamado y
encargar lo que necesitara. Esto podía perjudicar al proveedor, que no
cobraba, y a la compañía, que no lograba descuentos por cantidad.
Se armó un sistema de compras basado en web para los u$s 6.000 millones
anuales que se compran en Microsoft, con un ahorro de u$s 200 millones
anuales.
Epílogo
La parte recortada del artículo (…), dice:
Microsoft fue más eficiente los años siguientes. El margen de rentabilidad
aumentó significativamente desde 1995 hasta 2001. Los gastos de operaciones
bajaron del 51% al 40% de la facturación, lo que significó por ejemplo un
ahorro de u$s 2.700 millones en las ventas del 2001.
No todo el mérito es mío: tuve el apoyo de Bill (y de Steve Ballmer cuando se
convirtió en CEO). Y la habilidad para armar prácticas disciplinadas y
sistemas globales que había adquirido en Procter & Gamble.
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