CD-5093.pdf

i
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
ESCUELA DE INGENIERÍA ELÉCTRICA
ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE MEJORA A LOS PROCESOS DE
CONTROL DE GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS DE
LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN UTILIZANDO LA
HERRAMIENTA GPR
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
ELÉCTRICO
KLEBER FERNANDO SALINAS HERRERA
[email protected]
DIRECTOR: ING. MEDARDO CADENA
[email protected]
Quito, julio de 2012
ii
DECLARACIÓN
Yo, Kleber Fernando Salinas Herrera, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la
normatividad institucional vigente.
______________________
Kleber Fernando Salinas Herrera
iii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Kleber Fernando Salinas
Herrera, bajo mi supervisión.
________________________
Ing. Medardo Cadena
DIRECTOR DEL PROYECTO
iv
AGRADECIMIENTOS
Quiero dar gracias a Dios, motivo de mi inspiración a lo largo de mi vida.
A mis amados y respetados padres Kleber y Blanca por su amor, confianza y
apoyo incondicional.
A mis amados hermanos con quienes he compartido momentos de mucha
felicidad; en especial a mi hermano mayor Diego quien supo guiarme y sobre todo
apoyarme en los momentos más importantes de mi vida.
A mis incondicionales amigos, quienes siempre están en el arduo camino del día
a día.
A toda mi familia, por el apoyo brindado.
A todo el personal de la Subsecretaría de Distribución y Comercialización de la
Energía del MEER; de manera especial a Ramiro Díaz, gran profesional y amigo,
quien me brindó su ayuda incondicional a lo largo de este trabajo.
Al Ing. Medardo Cadena por ofrecerme su apoyo y acertada dirección en este
proyecto.
v
DEDICATORIA
A Dios, mi fuente inagotable de amor…
A Kleber, mi querido y respetado padre…
A Blanca, mi amada y abnegada madre…
vi
CONTENIDO
DECLARACIÓN ............................................................................................................... ii
CERTIFICACIÓN..............................................................................................................iii
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................iv
DEDICATORIA ................................................................................................................. v
CONTENIDO ....................................................................................................................vi
GLOSARIO DE TÉRMINOS ...........................................................................................xvi
RESUMEN.....................................................................................................................xvii
PRESENTACIÓN ...........................................................................................................xix
1
CAPÍTULO 1.......................................................................................................21
PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN ...............................................................21
INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ........................................................................21
1.1
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN –
PMD ....................................................................................................................23
1.1.1
TIPOS DE PROYECTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA
DISTRIBUCIÓN ............................................................................................26
1.1.1.1
Infraestructura Eléctrica ..........................................................................27
1.1.1.2
Gestión Empresarial para el PMD: ..........................................................28
1.1.2
INVERSIÓN ..................................................................................................28
1.1.3
AVANCE .......................................................................................................29
1.1.3.1
PED 2010 ...............................................................................................29
1.1.3.2
PMD 2011...............................................................................................30
1.1.3.3
PMD 2012...............................................................................................31
1.1.4
1.2
CALIDAD DEL SERVICIO TÉCNICO ...........................................................32
PLAN DE REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA – PLANREP ..................34
1.2.1
TIPOS DE PROYECTOS DE PLANREP ......................................................37
1.2.2
INVERSIÓN ..................................................................................................37
1.2.3
AVANCE .......................................................................................................38
1.2.3.1
PLANREP 2010 ......................................................................................38
1.2.3.2
PLANREP 2011 ......................................................................................38
1.2.3.3
PLANREP 2012 ......................................................................................39
1.2.4
1.3
PORCENTAJE DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA ..............................................40
PROGRAMA DE ENERGIZACIÓN RURAL Y ELECTRIFICACIÓN
URBANO MARGINAL – FERUM.........................................................................41
1.3.1
ANTECEDENTES.........................................................................................43
vii
1.3.2
INVERSIÓN ..................................................................................................49
1.3.3
AVANCE .......................................................................................................50
1.3.3.1
FERUM 2011 ..........................................................................................50
1.3.3.2
FERUM 2012 ..........................................................................................50
1.3.4
2
COBERTURA ELÉCTRICA ..........................................................................52
CAPÍTULO 2.......................................................................................................53
MARCO TEÓRICO ..........................................................................................................53
2.1
MARCO DE REFERENCIA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ...............53
2.1.1
PROYECTO .................................................................................................53
2.1.2
DIRECCIÓN DE PROYECTOS ....................................................................53
2.1.3
DIRECCIÓN DE PROGRAMAS [6] ...............................................................54
2.1.4
PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................55
2.1.5
DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACIONES
[6] .................................................................................................................55
2.1.6
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO [6] .................................................56
2.1.7
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO [6] ......................................................57
2.2
NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .............................................60
2.2.1
2.3
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS..........................................60
2.2.1.1
INTERACCIONES COMUNES ENTRE PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS ..............................................................60
2.2.1.2
GRUPO DEL PROCESO DE INICIACIÓN ..............................................60
2.2.1.3
GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ......................................61
2.2.1.4
GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN.............................................63
2.2.1.5
GRUPO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ...................64
2.2.1.6
GRUPO DEL PROCESOS DE CIERRE .................................................65
LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......66
2.3.1
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ....................................66
2.3.2
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ...............................................67
2.3.3
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ..................................................68
2.3.4
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ...........................................69
2.3.5
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO .............................................70
2.3.6
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ...................71
2.3.7
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO..........................72
2.3.8
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ..........................................73
viii
2.3.9
3
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ..............................74
CAPÍTULO 3.......................................................................................................76
GOBIERNO POR RESULTADOS ...................................................................................76
3.1
ANTECEDENTES ...............................................................................................76
3.2
DEFINICIONES DE GOBIERNO POR RESULTADOS .......................................78
3.2.1
GOBIERNO POR RESULTADOS – GPR .....................................................78
3.2.2
HERRAMIENTA GOBIERNO POR RESULTADOS – GPR (PORTAL
GPR) ............................................................................................................78
3.2.3
CONCEPTOS Y DEFINICIONES [5].............................................................78
3.2.3.1
Modelo GPR ...........................................................................................78
3.2.3.2
Tipos de Planes ......................................................................................79
3.2.3.2.1 Plan Estratégico ...............................................................................79
3.2.3.2.2 Plan Operativo..................................................................................79
3.2.3.3
Elementos de los Planes ........................................................................79
3.2.3.3.1 Objetivo ............................................................................................79
3.2.3.3.2 Estrategia .........................................................................................79
3.2.3.3.3 Indicador ..........................................................................................79
3.2.3.3.4 Indicador Agrupado ..........................................................................79
3.2.3.3.5 Estadística Relevante .......................................................................80
3.2.3.3.6 Meta .................................................................................................80
3.2.3.3.7 Riesgo ..............................................................................................80
3.2.3.3.8 Proceso ............................................................................................80
3.2.3.3.9 Proyecto ...........................................................................................80
3.2.3.3.10 Proyecto de Inversión .......................................................................80
3.2.3.3.11 Proyecto de Gasto Corriente ............................................................80
3.2.3.3.12 Hitos .................................................................................................81
3.2.3.3.13 Programas ........................................................................................81
3.2.3.3.14 Programas Nacionales/Sectoriales ...................................................81
3.2.3.3.15 Programas Regionales .....................................................................81
3.2.3.3.16 Programas Especiales......................................................................81
3.2.3.3.17 Programas Institucionales ................................................................82
3.2.3.4
Mapa Estratégico ....................................................................................82
3.2.3.4.1 Ciudadanía .......................................................................................82
3.2.3.4.2 Procesos ..........................................................................................82
3.2.3.4.3 Talento Humano ...............................................................................82
ix
3.2.3.4.4 Finanzas ...........................................................................................82
3.2.3.5
Ciclo de Cierre de Indicadores y Metas ..................................................82
3.2.3.5.1 Ciclo Anual .......................................................................................82
3.2.3.5.2 Indicadores y Metas de Nuevos Planes ............................................83
3.2.3.6
Alineación ...............................................................................................83
3.2.3.6.1 Objetivos ..........................................................................................83
3.2.3.6.2 Riesgos de Objetivos........................................................................83
3.2.3.6.3 Proyectos .........................................................................................83
3.2.3.6.4 Riesgos de Proyecto ........................................................................83
3.2.3.6.5 Procesos ..........................................................................................83
3.2.3.7
Semáforos o Alertas de Indicadores .......................................................84
3.2.3.7.1 Semáforo con guión (-) .....................................................................84
3.2.3.7.2 Semáforos con caja blanca ..............................................................84
3.2.3.7.3 Semáforos con caja e ícono de candado ..........................................84
3.2.3.7.4 Semáforos verdes ............................................................................84
3.2.3.7.5 Semáforos amarillos .........................................................................84
3.2.3.7.6 Semáforos rojos ...............................................................................84
3.2.4
CALIDAD DE LA INFORMACIÓN .................................................................84
3.2.5
SEGUIMIENTO Y CONTROL [5] ..................................................................85
3.2.5.1
Seguimiento............................................................................................85
3.2.5.1.1 La Gestión Pública ...........................................................................85
3.2.5.1.2 Los Proyectos y Programas..............................................................85
3.2.5.2
Control ....................................................................................................86
3.2.5.2.1 Preventivo ........................................................................................86
3.2.5.2.2 De Resultados ..................................................................................86
3.3
GESTIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS .........................................................86
3.3.1
DIRECTRICES GENERALES DE GESTIÓN Y CONTROL DE
PROYECTOS EN GPR.................................................................................86
3.3.1.1
Responsables de Proyectos ...................................................................87
3.3.1.2
Ficha de Proyecto ...................................................................................87
3.3.1.3
Alineación a Objetivos Operativos ..........................................................87
3.3.1.4
Proyectos Plurianuales ...........................................................................87
3.3.1.5
Actualización de la Ficha de Proyectos...................................................88
3.3.1.5.1 Resumen ejecutivo y problemas no resueltos...................................88
3.3.1.5.2 Presupuestos y el perfil económico ..................................................88
x
3.3.1.5.3 Hitos y avance físico.........................................................................88
3.3.1.5.4 Resultados de indicadores del proyecto ...........................................88
3.3.1.5.5 Riesgos del proyecto ........................................................................89
3.3.1.6
Gestión de las Fases del Proyecto .........................................................89
3.3.1.7
Gestión de Hitos y Avance Físico ...........................................................89
3.3.1.8
Desviación de Presupuesto Programado vs. Devengado .......................90
3.3.1.9
Fechas de Indicadores............................................................................90
3.3.1.10 Administración de Riesgos de Proyectos ................................................91
3.3.1.11 Administración de Proyectos en Riesgo..................................................91
3.3.1.12 Tratamiento de Proyectos en Riesgo ......................................................91
3.3.1.13 Gestión de Acciones Clave [5] ................................................................92
3.3.2
RESPONSABILIDADES DEL LÍDER DEL PROYECTO ...............................92
3.3.2.1
Líder de Proyecto ...................................................................................92
3.3.2.2
Perfil Recomendado para Líderes de Proyectos de Inversión .................93
3.3.3
RESPONSABILIDADES DEL PATROCINADOR EJECUTIVO .....................93
3.3.3.1
Patrocinador Ejecutivo del Proyecto .......................................................93
3.3.3.2
Validación de la información básica de proyectos ...................................93
3.3.4
RESPONSABILIDADES DEL MINISTERIO COORDINADOR DEL
SECTOR PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN...........................................93
3.3.4.1
3.3.5
Ministerio Coordinador del Sector ...........................................................93
Directrices de gestión complementarias para proyectos de inversión en
GPR..............................................................................................................94
3.3.5.1
Línea Base de Proyectos de Inversión....................................................94
3.3.5.2
Documentación Adicional Requerida ......................................................94
3.3.5.3
Control de Presupuestos de Inversión en GPR.......................................94
3.3.5.4
El CUP (Código Único de Proyecto) .......................................................94
3.3.5.5
Seguimiento Quincenal al Avance del Proyecto ......................................95
3.3.5.6
Control de Cambios ................................................................................95
3.3.5.6.1 Cambios a la información básica del proyecto ..................................95
3.3.5.6.2 Cambios de fechas comprometidas de hitos ....................................95
3.3.5.6.3 Cambios de fecha de fin de proyectos ..............................................95
3.3.5.7
Gestión Complementaria para Proyectos de Inversión Clave [5] ............96
3.3.5.7.1 Aprobación de indicadores y metas ..................................................96
3.3.5.7.2 Actualización quincenal ....................................................................96
3.3.5.7.3 Validación de término de fase ..........................................................96
xi
4
CAPÍTULO 4.......................................................................................................97
PROCESOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ...............................................................97
4.1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................97
4.2
PROCEDIMIENTO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE
INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN ........................................................................97
4.2.1
PLANIFICACIÓN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE
DISTRIBUCIÓN ............................................................................................98
4.2.1.1
Estudio, Diseño y Aprobación de Proyectos ...........................................98
4.2.1.2
Priorización de Proyectos .......................................................................99
4.2.1.3
Presentación de los Planes de Inversión de Distribución ........................99
4.2.1.4
Revisión de los Planes de Inversión de Distribución .............................100
4.2.1.5
Perfil SENPLADES ...............................................................................100
4.2.1.6
Gestión de Priorización SENPLADES...................................................101
4.2.1.7
Validación MICSE .................................................................................101
4.2.1.8
Priorización SENPLADES.....................................................................101
4.2.1.9
Gestión de Recursos ............................................................................102
4.2.1.10 Asignación de Recursos del Presupuesto General del Estado..............103
4.2.1.11 Priorización de Proyectos a Ejecutarse.................................................103
4.2.1.12 Elaboración de Lineamientos GPR .......................................................104
4.2.1.13 Creación de las Fichas GPR .................................................................104
4.2.2
EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE
DISTRIBUCIÓN ..........................................................................................105
4.2.2.1
Ejecución de Proyectos ........................................................................106
4.2.2.2
Seguimiento Mensual de Planes de Inversión ......................................106
4.2.2.3
Reuniones CONELEC – EED´s ............................................................106
4.2.2.4
Actualización de Fichas GPR ...............................................................107
4.2.2.5
Informe Mensual de Avance de los Planes de Inversión .......................107
4.2.2.6
Revisión GPR .......................................................................................107
4.2.2.7
Reporte Mensual GPR ..........................................................................108
4.2.2.8
Evaluación del Cumplimiento de los Planes de Inversión .....................108
4.2.2.9
Gestión MEER y EED´s ........................................................................108
4.2.2.10 Informes de Resultados ........................................................................109
4.2.2.11 Finalización y Liquidación de Proyectos ...............................................109
4.2.3
CIERRE Y LIQUIDACIÓN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE
DISTRIBUCIÓN ..........................................................................................110
4.2.3.1
Cierre de Fichas GPR ...........................................................................111
xii
5
4.2.3.2
Cierre de Planes de Inversión de Distribución ......................................111
4.2.3.3
Revisión y Validación del Informe de Auditoría Interna .........................112
4.2.3.4
Evaluación de Cumplimiento de Resultados .........................................113
4.2.3.5
Certificados de Aportes a Futura Capitalización ...................................113
4.2.3.6
Títulos de Acción ..................................................................................113
CAPÍTULO 5.....................................................................................................114
ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA ....................................114
5.1
A LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LOS PLANES DE
INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN ......................................................................115
5.1.1
ESTUDIO, DISEÑO Y APROBACIÓN DE PROYECTOS ...........................115
5.1.2
PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS .............................................................116
5.1.3
REVISIÓN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN ...........116
5.1.4
PROYECTOS CON ASIGNACIÓN DE RECURSOS ..................................117
5.1.5
CREACIÓN DE LAS FICHAS GPR ............................................................117
5.2
A LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES
DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN ................................................................118
5.2.1
EJECUCIÓN DE PROYECTOS ..................................................................118
5.2.2
REUNIONES DE TRABAJO CONELEC – EED´s .......................................119
5.2.3
ACTUALIZACIÓN DE FICHAS GPR...........................................................119
5.2.4
REVISIÓN GPR ..........................................................................................120
5.2.5
REPORTE MENSUAL GPR .......................................................................120
5.2.6
EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE
INVERSIÓN ................................................................................................120
5.2.7
GESTIÓN MEER Y EED´s ..........................................................................121
5.2.8
FINALIZACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE PROYECTOS...................................121
5.3
A LOS PROCESOS DE CIERRE Y LIQUIDACIÓN DE LOS PLANES DE
INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN ......................................................................122
5.3.1
CIERRE DE FICHAS GPR .........................................................................122
5.3.2
CIERRE DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN...............122
5.3.3
EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE RESULTADO ..............................123
5.4
AL PROCEDIMIENTO GPR PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN .........................................123
5.4.1
PROCEDIMIENTO GPR PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN ...................................124
5.4.1.1
INTRODUCCIÓN ..................................................................................124
xiii
5.4.1.2
DEFINICIONES ....................................................................................124
5.4.1.2.1 GPR ...............................................................................................124
5.4.1.2.2 Encargado GPR .............................................................................124
5.4.1.2.3 Delegado GPR ...............................................................................124
5.4.1.3
ASPECTOS GENERALES ...................................................................125
5.4.1.4
PROCEDIMIENTO ...............................................................................125
5.4.1.4.1 Elaboración de Lineamientos GPR .................................................125
5.4.1.4.2 Creación de las fichas GPR de los planes de inversión ..................126
5.4.1.4.3 Monitoreo Mensual de las Fichas ...................................................126
5.4.1.4.4 Registro de Observaciones ............................................................127
5.4.1.4.5 Corrección de Observaciones ........................................................127
5.4.1.4.6 Reporte GPR ..................................................................................127
5.4.1.4.7 Contrastación GPR - CONELEC ....................................................127
5.4.1.4.8 Reunión del Equipo GPR................................................................128
6
CAPÍTULO 6.....................................................................................................129
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................129
6.1
CONCLUSIONES .............................................................................................129
6.2
RECOMENDACIONES .....................................................................................130
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................131
ANEXOS .......................................................................................................................132
6.3
ANEXO 1 ..........................................................................................................132
MANDATO CONSTITUYENTE No. 15 .......................................................................132
6.4
ANEXO 2 ..........................................................................................................140
LINEAMIENTOS GPR ................................................................................................140
xiv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evolución de las asignaciones del PMD, período 2010-2012................. 26
Tabla 2: Avance PED 2010 .................................................................................. 30
Tabla 3: Avance PMD 2011.................................................................................. 31
Tabla 4: Avance PMD 2012.................................................................................. 32
Tabla 5: Valores anuales admisibles para los índices FMIk y TTIk a nivel de Red
............................................................................................................................. 32
Tabla 6: Indicadores de Calidad del Servicio Eléctrico por Empresa Distribuidora a
noviembre 2012.................................................................................................... 33
Tabla 7: Evolución de las asignaciones del PLANREP, período 2010-2012 ........ 34
Tabla 8: Avance del PLANREP 2011 ................................................................... 39
Tabla 9: Avance del PLANREP 2012 ................................................................... 39
Tabla 10: Resultados alcanzados por distribuidora ............................................. 41
Tabla 11: Evolución de las asignaciones del FERUM, período 2008-2012 .......... 48
Tabla 12: Avance FERUM 2011 ........................................................................... 50
Tabla 13: Transferencias FERUM 2012 ............................................................... 51
Tabla 14: Avance FERUM 2012 ........................................................................... 51
xv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Áreas de Concesión Empresas Eléctricas Distribuidoras...................... 25
Figura 2: Tipos de Proyectos que forma el Plan de Mejoramiento de la Distribución
PMD. .................................................................................................................... 27
Figura 3: Inversión PMD ....................................................................................... 28
Figura 4: Evolución de Indicadores de Calidad del Servicio Eléctrico .................. 33
Figura 5: Tipos de Proyectos que forma el PLANREP ......................................... 37
Figura 6: Inversión PLANREP .............................................................................. 38
Figura 7: Evolución de Pérdidas de Energía a Nivel Nacional (%) ....................... 40
Figura 8: Redes Eléctricas en el Ecuador. ........................................................... 43
Figura 9: Tipos de Proyectos que forma el FERUM. ............................................ 49
Figura 10: Inversión FERUM ................................................................................ 50
Figura 11: Evolución Cobertura Eléctrica Periodo 2002-2011 .............................. 52
Figura 12: Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida
del proyecto [6] ..................................................................................................... 58
Figura 13: Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto [6] ............. 59
Figura 14: Planificación de Planes de Inversión de Distribución ........................ 105
Figura 15: Ejecución y Seguimiento de los Planes de Inversión de Distribución 110
Figura 16: Proceso de Supervisión de Liquidación de Planes de Inversión ....... 112
Figura 17: Cierre y Liquidación de los Planes de Inversión de Distribución ....... 114
Figura 18: Procedimiento para el seguimiento de los Planes de Inversión en el
GPR ................................................................................................................... 128
xvi
GLOSARIO DE TÉRMINOS
BID: Bando Interamericano de Desarrollo
CELEC: Corporación Eléctrica del Ecuador
CNEL: Corporación Nacional de Electricidad
CONELEC: Consejo Nacional de Electricidad
COPFP: Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas
CUP: Código Único de Proyecto
EDT: Estructura de Desglose de Trabajo
EED´s: Empresas Eléctricas Distribuidoras
e-SIGEF: Sistema de Gestión Financiera
FER: Fondo de Electrificación Rural
FERUM: Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal
FMIk: Frecuencia Media De Interrupciones
GPR: Gobierno Por Resultados
INECEL: Instituto Ecuatoriano de Electrificación
LRSE: Ley del Régimen del Sector Eléctrico
MEER: Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
MICSE: Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos
MINFIN: Ministerio de Finanzas
PAC: Presupuesto Anual de Contratación
PAI: Plan Anual de Inversión
PED: Plan de Expansión y Mejoras de la Distribución
PEF: Porcentaje de Errores en la Facturación
PGE: Presupuesto General del Estado
PI: Planes de Inversión
PLANREP: Plan de Reducción de Pérdidas
PMBOK: Project Management Book (Guía de Dirección de Proyectos)
PMD: Plan de Mejoramiento de la Distribución
PME: Plan Maestro de Electrificación
PMI: Project Management Institute (Instituto de Dirección de Proyectos)
PMP: Project Management Professional (Profesional en Dirección de Proyectos)
PNBV: Plan Nacional del Buen Vivir
SDCE: Subsecretaría de Distribución y Comercialización de la Energía
SENPLADES: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
SIGDE: Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica
SNAP: Secretaría Nacional de Administración Pública
SNI: Sistema Nacional Interconectado
TTIk: Tiempo Total de Interrupciones
xvii
RESUMEN
OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Objetivo General
Realizar un análisis y proponer mejoras a los procesos de control de gestión y
seguimiento a los resultados que se alcanzan con la ejecución de los planes de
inversión de distribución; considerando cuatro aspectos: uso de recursos
económicos, avance físico, tiempo de ejecución e indicadores de resultados.
Objetivos Específicos
•
Realizar un análisis general, respecto a la coordinación que se tiene
actualmente entre el MEER, CONELEC y EED´s para el control y
seguimiento de los planes de inversión a través de la herramienta GPR.
•
Identificar los procesos de control y seguimiento de los planes de inversión
que realizan las EED´s utilizando la herramienta GPR.
•
Establecer una propuesta integral para realizar el control y seguimiento de
los planes de inversión de distribución utilizando la herramienta GPR.
ALCANCE
Este trabajo, realizará un análisis de cómo actualmente se está coordinando el
seguimiento de los planes de inversión por parte del MEER, CONELEC y EED´s
utilizando la herramienta informática GPR, misma que ha sido implementada por
la Secretaría Nacional de la Administración Pública – SNAP para todo el sector
público con carácter de obligatorio.
En el mismo contexto anterior, se realizará un levantamiento de información de
los procesos de control de gestión y seguimiento que ejecutan internamente las
EED´s a través del sistema GPR.
xviii
Con la información levantada se procederá a realizar un análisis que permita
identificar y proponer mejoras en los procesos de control y seguimiento de las
EED´s.
Finalmente, se establecerá una propuesta integral que permita al MEER,
CONELEC y EED´s realizar el control y seguimiento de los planes de inversión a
través de la herramienta GPR.
JUSTIFICACIÓN
El análisis y propuestas de mejora de los procesos de control y seguimiento a
plantear en este trabajo, permitirán a las diferentes entidades de control como son
MEER y CONELEC, realizar una evaluación oportuna y continua respecto al
cumplimiento de objetivos asociados a cada uno de los proyectos y planes de
inversión financiados por el Presupuesto General del Estado PGE.
Dentro de los procesos de seguimiento y control, se consideran aspectos de uso
oportuno de recursos económicos asignados por periodo, tiempo de ejecución,
cumplimiento de hitos de control de avance físico planificados y avance de
cumplimiento de metas.
xix
PRESENTACIÓN
El presente trabajo establece los procedimientos para el cumplimiento de los
Planes de Inversión de Distribución; desde su planeación, ejecución y
seguimiento, y liquidación. Además presenta la importancia del reporte de los
mismos dentro del portal GPR, con información de calidad, actualizada y
verificable.
CAPÍTULO 1
Este capítulo presenta los Planes de Inversión de Distribución, los tipos de
proyectos que conforman cada plan, la inversión realizada por el MEER, los
indicadores que se manejan dentro de cada plan y cuáles son los avances
actuales de cada plan.
CAPÍTULO 2
Este capítulo presenta el marco teórico relacionado con el manejo de proyectos,
basado en la Guía PMBOK. Cuáles son las normas que rigen la dirección de
proyectos, además de las nueve áreas del conocimiento de la dirección de
proyectos.
CAPÍTULO 3
Este capítulo presenta las definiciones de Gobierno Por Resultados, sobre las
directrices, conceptos, y responsabilidad. Se establecen las políticas que la
administración pública debe seguir para el reporte de los proyectos, planes y
programas, en el GPR. Basado en la Norma GPR, la cual es responsabilidad de
cumplimiento por las instituciones del estado, bajo la supervisión de la SNAP.
CAPÍTULO 4
Este capítulo presenta el resultado de la investigación y compilación, de los
procesos que intervienen en el cumplimiento de los Planes de Inversión de
Distribución. Se elabora un procedimiento, estableciendo las políticas que
intervienen, plazos, y responsables de cada proceso de los Planes de Inversión.
xx
Divide el procedimiento en tres macroprocesos, y al final de los cuales presenta
un diagrama de flujo, que muestra el macroprocesos de una manera general.
CAPÍTULO 5
Este capítulo presenta el análisis de resultados y propuestas de mejoras a los
procesos que intervienen en el cumplimiento de los Planes de Inversión de
Distribución. Se identifica los procesos que tienen problemas y se plantea
recomendaciones. Además se plantea un procedimiento para el seguimiento GPR
de los Planes de Inversión.
CAPÍTULO 6
Este capítulo presenta las conclusiones obtenidas del análisis de los procesos,
conjuntamente con las recomendaciones más relevantes para mejorar la gestión
relacionada con los Planes de Inversión.
21
1
CAPÍTULO 1
PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
“El pueblo ecuatoriano, el 28 de septiembre de 2008, aprobó la nueva
Constitución de la República del Ecuador, que en el artículo 313 establece que el
Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar los
sectores estratégicos, de conformidad con los principios de sostenibilidad
ambiental, precaución, prevención y eficiencia.
Adicionalmente, señala que uno de los sectores estratégicos es la energía en
todas sus formas y la provisión del servicio público de energía eléctrica es
responsabilidad del Estado; para lo cual, se constituirán empresas públicas y se
podrá delegar a empresas mixtas y, excepcionalmente a la iniciativa privada y a la
economía popular y solidaria, el ejercicio de dichas actividades, en los casos que
establezca la normativa vigente.”[1]
El sector eléctrico ecuatoriano se rige, desde 1999, según lo establece la Ley del
Régimen del Sector Eléctrico y sus reformas. En el 2008, con la entrada en
vigencia de la nueva Constitución Política de la República del Ecuador, se dieron
cambios en la normativa jurídica del sector, que incidieron en la planificación y
ejecución de las actividades que cumplen distintas instituciones.
La expedición del Mandato Constituyente No. 15 (Anexo 1), de 23 de julio de
2008, publicado en el Registro Oficial No. 393, el 31 de julio de 2008, estableció
acciones inmediatas y determinó nuevos lineamientos para el sector eléctrico
ecuatoriano, basados fundamentalmente en los siguientes aspectos:
a) Tarifa única a aplicarse, a usuario final, por parte de las empresas
eléctricas de distribución.
b) Eliminación del concepto de costos marginales para la determinación del
costo del segmento de generación.
c) Financiamiento de los planes de inversión en generación, transmisión y
distribución, a través del Presupuesto General del Estado.
22
d) Reconocimiento mensual, por parte del Estado, de las diferencias entre los
costos de generación, transmisión y distribución y la tarifa única para el
consumidor final.
e) Financiamiento del Programa de energización rural y electrificación urbano
marginal – FERUM, a través del Presupuesto General del Estado.
De manera adicional, el mismo mandato dispuso que las empresas de
generación, distribución y transmisión, en las que el Estado Ecuatoriano tiene
participación accionaria mayoritaria, eliminen y/o den de baja todas las cuentas
por cobrar y pagar de los rubros correspondientes a la compra-venta de energía,
peaje de transmisión y combustible destinado para generación.
Así mismo, se inició un proceso de reestructuración de las empresas eléctricas
para conformar nuevas sociedades que manejen de forma eficaz y eficiente el
sector en su conjunto; de esta forma se crearon la Corporación Nacional de
Electricidad S.A. -CNEL- y la Corporación Eléctrica del Ecuador S.A. –CELEC-.
CNEL asumió, a partir del 10 de marzo de 2009, los derechos y obligaciones para
operar en el sector eléctrico nacional como empresa distribuidora de electricidad,
agrupando a: Empresa Eléctrica Esmeraldas S.A.; Empresa Eléctrica Regional
Manabí S.A.; Empresa Eléctrica Santo Domingo S.A.; Empresa Eléctrica Regional
Guayas-Los Ríos C.A.; Empresa Eléctrica Los Ríos C.A.; Empresa Eléctrica
Milagro C.A.; Empresa Eléctrica Península de Santa Elena S.A.; Empresa
Eléctrica El Oro S.A.; Empresa Eléctrica Bolívar S.A.; las cuales gestionan como
gerencias regionales.
Finalmente, el Mandato Constituyente No. 15 dispuso que, en virtud de los
indicadores de gestión de algunas empresas de distribución, las siguientes
sociedades anónimas: Empresa Eléctrica Quito S.A.; Empresa Eléctrica Regional
del Sur S.A.; Empresa Eléctrica Regional del Norte S.A.; Empresa Eléctrica
Regional Centro Sur C.A.; Empresa Eléctrica Provincial Cotopaxi S.A.; y, Empresa
Eléctrica Riobamba S.A., conserven su estado hasta que la normativa del sector
eléctrico sea expedida conforme los principios constitucionales.
La Empresa Eléctrica Regional Galápagos S.A., cuya área de concesión
comprende la provincia insular de Galápagos, no se incluye al S.N.I.
23
Para el caso de CNEL-Regional Sucumbíos, el CONELEC la considera aún como
sistema no incorporado, a pesar de que su demanda es atendida en forma parcial
a través del Sistema Nacional de Transmisión, pasará a ser considerada como
sistema incorporado con la entrada en operación el Sistema de Transmisión
Nororiente a 230/138 kV.
1.1 PLAN
DE
MEJORAMIENTO
DE
LOS
SISTEMAS
DE
DISTRIBUCIÓN – PMD
El segmento de la Distribución es un eje fundamental y estratégico para el
desarrollo de la sociedad; es así que en el proceso de consolidación del nuevo
modelo económico del país, el desarrollo y robustecimiento de la distribución de
energía eléctrica es un pilar fundamental para alcanzar los objetivos establecidos
en el Plan Nacional para el Buen Vivir - PNBV. El Gobierno Nacional está
comprometido en amparar de manera decisiva las acciones y medidas que deban
llevarse a cabo en cada una de las distribuidoras para el efecto.
Un sistema de distribución subdesarrollado y débil en sus procesos, como por
ejemplo el de mantenimiento y operación de la red eléctrica, es el resultado de la
falta de inversión en la expansión y mejoras de las redes, e implica una afectación
a la sociedad, ya que, grandes cantidades de recursos se pierden ante una falla
en el suministro o ante una escasa calidad del producto entregado. En este
contexto, el sector productivo y el desarrollo del país se ven inevitablemente
afectados.
El Plan de Mejoramiento de la Distribución PMD, tiene como objetivo, asegurar la
disponibilidad de energía eléctrica, para satisfacer la demanda actual y su
proyección de los abonados del servicio eléctrico, en condiciones de cantidad,
calidad y seguridad.
El crecimiento progresivo de la población y el aumento de las necesidades a ser
satisfechas, influyen en el aumento sostenido de la demanda eléctrica y de
nuevos requerimientos, lo cual impone la ampliación y el desarrollo permanente
de la infraestructura eléctrica, garantizando la continuidad, confiabilidad y calidad
del servicio eléctrico.
24
En general los proyectos del PMD, tienen el fin de satisfacer los requerimientos de
crecimiento de la demanda, cumpliendo con los estándares de calidad,
confiabilidad y seguridad, establecidos en la normativa vigente, respetando el
medio ambiente y asumiendo la responsabilidad social.
La línea base del PMD será determinada principalmente por los indicadores de
calidad de servicio técnico, calidad de producto técnico y calidad de servicio
comercial.
La
expansión,
mejora
y
modernización
de
los
sistemas
eléctricos
y
administrativos, permiten mejorar la gestión de las Distribuidoras a fin de que
cumplan con sus objetivos y satisfagan adecuadamente las demandas de
potencia y energía de los abonados en toda su área de concesión.
La ejecución oportuna de los proyectos del PMD, permitirá a las distribuidoras el
cumplimiento de la normativa vigente sobre los niveles de calidad a suministrar a
los consumidores, para lo cual adecuarán progresivamente sus instalaciones,
organización, estructura y procedimientos técnicos y comerciales, a fin de que
puedan llegar a los niveles de calidad establecidos en la Regulación No.
CONELEC 004/01 “Calidad de Servicio de Distribución”.
El servicio de energía eléctrica debe ser brindado al consumidor con los niveles
de calidad requeridos. Si alguno de los indicadores de calidad del servicio no
cumple con los dispuestos, se producen fallas, pérdidas, pérdidas económicas,
entre otros.
Los índices de calidad de servicio reportados por las empresas, están muy
alejados de cumplir con los límites establecidos en la regulación correspondiente,
destacándose que algunos de estos valores no reflejan la realidad, por cuanto las
mediciones no son representativas del sistema.
Las entidades ejecutoras de los proyectos de este Programa serán las Empresas
Eléctricas de distribución de energía dentro de su área de concesión, en
coordinación del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER), y el
Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC). [2]
25
Las Empresas Eléctricas de Distribución de energía en el país son las siguientes:
-
Corporación Nacional de Electricidad S. A. (CNEL), con sus 10 Gerencias
Regionales: Bolívar, El Oro, Esmeraldas, Guayas-Los Ríos, Los Ríos,
Manabí, Milagro, Santa Elena, Santo Domingo y Sucumbíos;
-
Eléctrica de Guayaquil; y,
-
Empresas Eléctricas: Ambato, Azogues, Centro Sur, Cotopaxi, Galápagos,
Norte, Quito, Riobamba y Sur.
Figura 1: Áreas de Concesión Empresas Eléctricas Distribuidoras.
1
La evolución de los presupuestos programados y la asignación de los recursos se
muestran en la Tabla 1, dado que para estos períodos se programó
USD 941 735 924,00 y la respectiva asignación fue por USD 65 880 730,00; tal
que, solo se hayan asignado el 7% de recursos necesarios para la inversión en
los sistemas eléctricos de la distribución.
1
CONELEC, Áreas de Concesión Empresas Eléctricas Distribuidoras
26
PMD
Años
Calificado
Asignado
(USD)
(USD)
2010
$ 241 706 500,00 $
18 655 557,00
2011
$ 114 981 218,00 $
14 785 200,00
2012
$ 585 048 206,00 $
32 439 973,00
TOTAL
$ 941 735 924,00 $
65 880 730,00
2
Tabla 1: Evolución de las asignaciones del PMD, período 2010-2012.
1.1.1
TIPOS DE PROYECTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA
DISTRIBUCIÓN
Las empresas de distribución presentan anualmente al CONELEC Planes de
Mejora y Expansión decenales de sus sistemas, basados en diagnósticos y
estudios técnicos de soporte como los estudios de flujo de potencia y
cortocircuitos en los software de análisis técnico; estos planes contemplan los
requerimientos en líneas de subtransmisión, subestaciones de distribución,
circuitos primarios, transformadores de distribución, redes secundarias o de baja
tensión, acometidas, medidores, gestión administrativa, operativa comercial,
talento humano, manejo socio-ambiental, sistemas de información, requeridos
para satisfacer la demanda de energía eléctrica en su área de servicio.
Los proyectos que forman parte del PMD, están orientados principalmente a
expandir y mejorar la infraestructura eléctrica y mejorar la gestión empresarial, tal
como se indica en la Figura 2.
2
Consejo Nacional de Electricidad. Plan de Mejoramiento de la Distribución (PMD) 2013-2016
27
Figura 2: Tipos de Proyectos que forma el Plan de Mejoramiento de la Distribución PMD.
3
Los principales tipos de proyectos que forman parte del PMD, se dividen por
Infraestructura Eléctrica y Gestión Empresarial.
1.1.1.1 Infraestructura Eléctrica
•
Subtransmisión:
Estudios
de
pre-factibilidad
de
proyectos
de
subtransmisión, líneas de subtransmisión a 69 kV y 138 kV, subestaciones
de transformación y de paso a 69 kV y 138 kV, disyuntores, equipos de
medición y obras civiles para subestaciones nuevas y existentes.
•
Redes de Distribución: Reconfiguración de circuitos primarios, equipos de
seccionamiento para los alimentadores en media tensión, repotenciación
de transformadores de distribución, adecuación de las redes secundarias
utilizando equipos y materiales de nueva tecnología, e instalación de
3
Consejo Nacional de Electricidad. Plan de Mejoramiento de la Distribución (PMD) 2013-2016
28
acometidas y medidores para clientes nuevos y consumidores con
conexiones directas, incluyendo programas de Telegestión.
1.1.1.2 Gestión Empresarial para el PMD:
•
Gestión Operativa Comercial, Gestión Socio-Ambiental,
Socio
ental, Gestión de Talento
Humano, Sistemas de Información e Inversiones Generales: se prevé la
implementación de muebles, inmuebles, hardware y software, obras civiles
en las instalaciones de las distribuidoras, adquisición e implementación de
equipos de medición
edición referentes a los medidores de consumo de clientes,
grúas y vehículos de trabajo, herramientas, campañas publicitarias,
mitigación socio-ambiental,
ambiental, desarrollo de talento humano, capacitaciones,
adquisición e implementación de sistemas de información,
información facturación,
recaudación, atención a clientes, estudios para transmisión y distribución,
entre otros.
1.1.2
INVERSIÓN
Las transferencias realizadas para el PMD desde el año 2010 hasta la actualidad,
ascienden a un valor aproximado de 101 millones de dólares,
dólares, según la Figura 3:
1.212
MILLONES USD
1.400
1.200
1.000
800
600
312
200
15
21
332
299
270
400
101
45
20
0
PED 2010 PMD 2011 PMD 2012 PMD 2013
PLANIFICADO
Figura 3: Inversión PMD
4
Ministerio
isterio de Electricidad y Energía Renovable.
TOTAL
TRANSFERIDO
4
29
Cabe anotar que para el PED 2010, la transferencia de recursos fue realizada en
el mes de octubre de 2010, por un monto de USD 20,83 millones, sin embargo el
Ministerio de Finanzas, en el mes de diciembre de 2010, retiró los recursos
transferidos a la Empresa Eléctrica Pública de Guayaquil, con lo cual la inversión
para este Plan se redujo a USD 18,6 millones.
En el caso de PMD 2011, se transfirieron entre el mes de agosto y diciembre de
2011, valores que ascienden a USD 14,79 millones.
Para el PMD 2012, se transfirió USD 20,3 millones, estos recursos fueron
entregados a las Empresas de Distribución en febrero y marzo de 2012.
La transferencia de recursos económicos para el PMD 2013, se realiza en 2
etapas, la primera se efectuó en el mes de febrero 2013 correspondiente al 50 %,
y la restante se realizará el mes de junio de 2013. El valor planificado asciende a
44,7 millones.
1.1.3
AVANCE
1.1.3.1 PED 2010
El Plan de Expansión y Mejoras (PED 2010) contempla 56 proyectos por un
monto de USD 18,6 millones. Durante el año 2012, las distribuidoras han venido
ejecutando y liquidando los proyectos incluidos dentro de este Plan, por lo que al
31 de diciembre de 2012, se registra un avance total de 97%; es preciso señalar
que, dentro de este plan se ha comprometido un monto total de USD 19,6
millones que corresponden a los recursos del PGE sumado a los recursos propios
aportados por las empresas, por concepto de procesos que han sido concluidos,
contratados y adjudicados, conforme se muestra en la Tabla 2.
30
Distribuidora
Avance PED 2012
Avance de
Avance
Avance Total
contratación
físico
(100%)
(30%)
(70%)
27 $ 10 039 941,00
30%
64%
94%
8 $
1 514 863,00
30%
70%
100%
2 $
612 063,00
30%
70%
100%
1 $
1 097 189,00
30%
70%
100%
2 $
694 000,00
30%
70%
100%
6 $
141 505,00
30%
70%
100%
2 $
1 291 500,00
30%
70%
100%
2 $
2 006 360,00
30%
70%
100%
2 $
600 000,00
30%
70%
100%
4 $
658 136,00
30%
70%
100%
56 $ 18 655 557,00
30%
67%
97%
5
Tabla 2: Avance PED 2010
Total Proyectos
(#)
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
Nacional
Valor Asigando
(USD)
A la E.E.P. de Guayaquil le fueron retirados los recursos para el PED 2010 por
parte del Ministerio de Finanzas.
Las Empresas Distribuidoras han comprometido el 100% de los recursos
asignados del PGE sumado a recursos propios.
1.1.3.2 PMD 2011
Para el año 2011, el Plan de Mejoramiento de la Distribución, contempla la
ejecución de 232 proyectos por un monto asignado de USD 32,4 millones; el valor
transferido para este plan es de USD 14,7 millones, al 31 de diciembre de 2012
este plan alcanza un avance total de 99% y se han comprometido un total de USD
29 millones que corresponden a los recursos del PGE sumado a los recursos
propios aportados por las empresas; conforme se muestra en la Tabla 3, la
misma que está basada en los valores reportados por las empresas distribuidoras
al CONELEC.
5
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
31
Distribuidora
Total Proyectos
(#)
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
Nacional
79
13
1
26
43
2
10
20
8
15
15
232
Valor Asigando
(USD)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
5 210 182,00
2 573 000,00
1 000 000,00
2 865 061,00
2 014 987,00
130 437,00
2 416 000,00
9 913 973,00
1 789 156,00
2 010 740,00
2 516 437,00
32 439 973,00
Avance del PMD 2011
Avance de
Avance
Liquidación Avance
contratación
físico
de obras
Total
(40%)
(50%)
(10%)
(100%)
40%
50%
9%
99%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
0%
90%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
8%
98%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
9%
96%
40%
50%
8%
96%
40%
50%
7%
95%
40%
50%
9%
99%
6
Tabla 3: Avance PMD 2011
Las Empresas Distribuidoras han ejecutado los proyectos incluidos en este plan
con recursos del PGE y recursos propios.
1.1.3.3 PMD 2012
Con corte al 31 de marzo de 2013, el PMD 2012 alcanza un avance físico del
80%, se ejecutan un total de 139 proyectos, el valor asignado para este plan es
de USD 30,6 millones; los recursos provenientes del PGE y que fueron
transferidos a las Empresas Distribuidoras ascienden a USD 20,3 millones. Las
Empresas distribuidoras han sumado recursos propios para la ejecución de este
plan, cuyo valor comprometido alcanza los USD 26,9 millones.
6
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
32
AVANCE PMD 2012
Distribuidora
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
TOTAL
Valor Asignado
(USD)
CONELEC
Total
Proyectos
91
2
6
7
14
6
2
2
2
1
6
Avance de
Liquidación
Avance físico
contratación
de obras
(50%)
(40%)
(10%)
39%
40%
33%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
35%
18.832.647
835.100
1.027.972
1.164.480
685.797
68.000
1.048.000
3.225.411
630.000
800.000
2.278.859
30.596.266
139
38%
Avance del
PMD
(100%)
37%
47%
0%
50%
42%
33%
50%
49%
25%
50%
23%
4%
5%
0%
9%
6%
7%
5%
0%
1%
10%
0%
81%
92%
33%
99%
88%
80%
95%
89%
66%
100%
57%
38%
4%
80%
7
Tabla 4: Avance PMD 2012
1.1.4
CALIDAD DEL SERVICIO TÉCNICO
A partir del mes de julio de 2011, sobre la base de lo establecido en la Regulación
No. CONELEC - 004/01, se definieron indicadores, a través de los cuales se
evalúa la calidad del servicio prestado a los clientes del servicio eléctrico, los
mismos son monitoreados e informados a través del sistema GPR (Gobierno por
Resultados). Estos son:
•
Frecuencia Media de Interrupciones de Nivel de Cabecera de Alimentador
Primario de Distribución (FMIk_Red).
•
Tiempo Total de Interrupciones a Nivel de Cabecera de Alimentador Primario
de Distribución (TTIk_Red).
Los valores anuales límites admisibles establecidos para cada indicador, a nivel
de red de distribución son:
Índice
FMIk Red
TTIk Red
Límite Máximo Anual
4
8
Tabla 5: Valores anuales admisibles para los índices FMIk y TTIk a nivel de Red
8
Estos indicadores son reportados oficialmente por el CONELEC, dentro de un
plazo de 45 días posterior al mes evaluado y corresponden al año móvil.
7
8
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
Consejo Nacional de Electricidad, Regulación No. CONELEC - 004/01
33
El resultado alcanzado por estos indicadores hasta el mes de febrero de 2012 se
muestra a continuación en la Tabla 6 y Figura 4.
DISTRIBUIDORA
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
FMIk
(veces)
33,94
13,72
8,27
4,99
8,42
18,55
11,11
6,05
16,31
6,44
5,98
TTIk
(horas)
42,13
9,07
3,60
6,87
7,65
16,21
14,39
6,79
20,94
5,37
3,79
PEF
(%)
1,09%
0,24%
0,74%
0,24%
0,49%
0,92%
0,52%
0,24%
0,16%
0,22%
0,28%
Nivel Nacional
14,95
17,16
0,57%
Tabla 6: Indicadores de Calidad del Servicio Eléctrico por Empresa Distribuidora a noviembre
9
2012
El Gobierno Nacional anualmente sigue invirtiendo en los Planes de Inversión, y
en especial en el PMD para bajar los índices de calidad de servicio técnico a los
límites establecidos por la regulación. Adicionalmente se está elaborando una
reforma a la Regulación No. CONELEC - 004/01, para ajustar los límites
admisibles a la realidad del Sistema de Distribución Ecuatoriano.
INDICADORES DE CALIDAD DEL SERVICIO ELÉCTRICO
30
0.8%
0.69%
0.69%
0.69%
0.67%
0.67%
25
20
20.00
17.83
19.79
17.34
19.81
17.13
19.13
16.96
18.22
16.58
0.65%
17.91
16.39
0.64%
17.40
16.20
0.62%
16.92
15.88
0.61%
17.02
15.54
0.60%
16.69
15.20
0.7%
0.62%
0.57%
17.58
15.64
15
17.16
14.95
0.6%
0.5%
0.4%
0.3%
10
0.2%
5
0.1%
0
0.0%
Abril 2011
Marzo 2012
Mayo 2011
Abril 2012
Junio 2011
Mayo 2012
Julio 2011
Junio 2012
Agosto 2011 Septiembre 2011 Octubre 2011 Noviembre 2011 Diciembre 2011 Enero 2012
Febrero 2012
Julio 2012
Agosto 2012 Septiembre 2012 Octubre 2012 Noviembre 2012 Diciembre 2012 Enero 2013
FMIk_RED (Número de veces) - Número de interrupciones de servicio a nivel de Cabecera de Alimentador Primario de Distribución
TTIk_RED (horas) - Tiempo de duración de las interrupciones de servicio a nivel de Alimentador Primario de Distribución
PEF (%) - Porcentaje de Errores en la Facturación de Energía Eléctrica
Figura 4: Evolución de Indicadores de Calidad del Servicio Eléctrico
9
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
Marzo 2012
Febrero 2013
34
1.2 PLAN DE REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA –
PLANREP
Los proyectos del “Plan de Reducción de Pérdidas (PLANREP)”, son ejecutados
por las Empresas Eléctricas de distribución de energía dentro de su área de
concesión, en coordinación con el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
(MEER), y el Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC).
La cobertura del PLANREP es en todo el territorio nacional, y se encuentra
localizado en todas las regiones y zonas de Planificación del Ecuador.
La Constitución Política de la República consagra la obligación del Estado
ecuatoriano de proveer y garantizar a la población la prestación de servicios
públicos,
incluidos
el
suministro
de
energía
eléctrica
bajo
los principios de eficiencia, responsabilidad, accesibilidad, continuidad y calidad.
La Ley de Régimen del Sector Eléctrico (LRSE), determina que el suministro de
energía eléctrica es un servicio de utilidad pública de interés nacional; por tanto,
es deber del Estado satisfacer directa o indirectamente las necesidades de
energía eléctrica del país, mediante el aprovechamiento óptimo de recursos
naturales, de conformidad con el Plan Maestro de Electrificación (PME).
En la Tabla 7, se muestran los presupuestos programados (calificados) y la
asignación de recursos, obteniéndose que para este período se haya programado
USD 340 704 754,00 y la respectiva asignación ha sido por USD 98 770 211,00;
obteniéndose que se asignara el 28,99% de recursos necesarios para la inversión
en el PLANREP.
PLANREP
Año
Calificado
Asignado
(USD)
(USD)
2010
$
65 234 046,00 $
15 213 096,00
2011
$
82 201 639,00 $
58 600 001,00
2012
$ 193 269 069,00 $
24 957 114,00
TOTAL
$ 340 704 754,00 $
98 770 211,00
10
Tabla 7: Evolución de las asignaciones del PLANREP, período 2010-2012
10
[3]
35
El PLANREP, se elaboró debido al alto porcentaje de pérdidas técnicas y
comerciales, que presentaban las empresas eléctricas de distribución de energía,
lo cual radica principalmente en problemas con la gestión administrativa, técnica y
financiera de buena parte de las distribuidoras de energía eléctrica. El objetivo del
PLANREP es reducir las pérdidas comerciales y técnicas.
En el año 2006, el CONELEC, cumpliendo con el literal b) de la Disposición
Transitoria Tercera de la “Ley Reformatoria de la Ley de Régimen del Sector
Eléctrico”, publicada en el Registro Oficial No. 364 de 26 de septiembre del año
2006, elaboró el “Plan Nacional de Control y Reducción de Pérdidas (PLANREP)”,
el cual, según la referida Ley, debía ser ejecutado en forma obligatoria por las
Distribuidoras de energía eléctrica del Ecuador, dicho plan sería financiado con un
préstamo de la Corporación Andina de Fomento (CAF). Sin embargo no se llegó a
concretar la fuente de financiamiento por tanto no se ejecutó el plan.
A mediados del 2010, se elaboró el plan de inversiones PLANREP 2011 con el
financiamiento del Presupuesto General del Estado (PGE), con el objetivo de
reducir las pérdidas técnicas y comerciales, que se enfocan básicamente a los
procesos administrativos más importantes como: procesos de contrataciones de
nuevos servicios (acometidas y medidoras), lectura y facturación.
En referencia con la Política 12.6, del Plan Nacional para el Buen Vivir -PNVB-,
años 2009-2013, de mejoramiento de la gestión de las empresas públicas y el
fortalecimiento de los mecanismos de regulación, que tiene por objeto administrar
los
sectores
estratégicos,
proporcionar
servicios
públicos
y
aprovechar
responsablemente el patrimonio natural y los bienes públicos, se enuncia la meta
12.6.1: “Disminuir a 11% las pérdidas de electricidad en distribución al 2013”, a
nivel nacional. [3]
En concordancia con estas políticas y lineamientos el Plan Maestro de
Electrificación 2012-2021, se establecieron los siguientes hitos intermedios para
las pérdidas: 15,2% para el año 2010, 13,3% para el 2011, 11,8% para el 2012,
10,9% para el 2013, hasta llegar a 8,5% al 2021.
36
Para poder cumplir a lo indicado en el -PNBV-, se elaboró el Plan Nacional de
Reducción de Pérdidas de Energía -PLANREP 2010-2013-, que requería una
inversión de USD 190 millones.
Las limitaciones financieras del PLANREP para el año 2010, no posibilitaron
cumplir la meta intermedia, por lo tanto, se actualizó el referido programa para el
período 2011-2013, por un monto de USD 175 millones.
En el año 2010, el porcentaje de pérdidas fue de 16.33%, con la inversión
realizada en este plan de aproximadamente 60 millones para el año 2011, las
pérdidas disminuyeron al 14.73%.
Este programa se orienta en las pérdidas técnicas y comerciales de las
distribuidoras a nivel nacional y sus principales causas, de manera que se
analizan los proyectos presentados por las empresas distribuidoras, para reducir
el porcentaje de pérdidas con la menor inversión.
A continuación se detalla la normativa con la cual se ha venido gestionando al
Plan Nacional de Reducción de Pérdidas PLANREP, en sus diferentes instancias.
El Art. 1 del Mandato Constituyente No. 15, párrafo 3 señala: “Los recursos que
se requieran para cubrir las inversiones en generación, transmisión y distribución,
serán cubiertos por el Estado, constarán obligatoriamente en su Presupuesto
General y deberán ser transferidos mensualmente al Fondo de Solidaridad y se
considerarán aportes de dicha institución.”
La Regulación No. CONELEC 013/08, en el capítulo VIII, numeral 30 ESTUDIOS
DE LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN, establece que: La planificación de la
expansión de los sistemas de distribución para atender el crecimiento de la
demanda, cumpliendo con los requerimientos de calidad
de servicio, que se
establezcan en la normativa renovable aplicable, será realizada obligatoriamente
por la empresa encargada de la prestación del servicio público de distribución y
comercialización, con un horizonte de diez (10) años y una vez aprobada por el
CONELEC, formará parte del Plan Maestro de Electrificación. El plan de
expansión deberá ser remitido al CONELEC, con fines de aprobación, hasta el 31
de marzo de cada año.
37
1.2.1
TIPOS DE PROYECTOS DE PLANREP
Las distribuidoras presentan anualmente al CONELEC proyectos para el
PLANREP, basados en diagnósticos y estudios técnicos de soporte para
proyectos de Redes de Distribución y para pérdidas comerciales (Clientes
Residenciales y comerciales, y Clientes Industriales o Especiales), mostrado en la
Figura 5.
Figura 5: Tipos de Proyectos que forma el PLANREP
1.2.2
11
INVERSIÓN
A continuación se presenta la inversión realizada en el Plan de Reducción de
Pérdidas de Energía - PLANREP desde el año 2010.
11
[3]
38
Figura 6: Inversión PLANREP
1.2.3
AVANCE
1.2.3.1 PLANREP 2010
El PLANREP 2010, se priorizó con la ejecución de 51 proyectos, en 9 Regionales
de CNEL, con un monto de inversión de 15,21
15,21 millones. Estos recursos fueron
entregados en el mes de octubre del 2010 por lo que su ejecución se la realizó
durante el año 2011.
Al mes de diciembre de 2012 el avance ponderado del PLANREP 2010 es de
alrededor del 99%.12
1.2.3.2 PLANREP 2011
El PLANREP 2011, se priorizó con la ejecución de 102 proyectos, por un monto
de inversión de 58,6
6 millones de dólares. Estos recursos fueron entregados a las
empresas de distribución en mayo de 2011, a excepción de la Eléctrica de
Guayaquil, a la que se le transfirió los recursos a mediados de junio de 2011.
Según reporte generado del GPR,
GPR, los avances físicos, con corte a marzo 2013, se
resumen en la Tabla 8:
12
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
39
Distribuidora
Total Proyectos
(#)
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
Nacional
86
1
2
2
2
1
2
2
1
1
2
102
Valor Asigando
(USD)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
43 599 866,00
252 500,00
204 600,00
580 000,00
314 300,00
31 604,00
506 551,00
1 118 656,00
115 321,00
155 771,00
11 720 831,00
58 600 000,00
Avance del PLANREP 2011
Avance de
Avance
Liquidación Avance
contratación
físico
de obras
Total
(40%)
(50%)
(10%)
(100%)
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
45%
2%
87%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40,0%
50,0%
9,9%
99,9%
Tabla 8: Avance del PLANREP 201113
Al mes de marzo de 2013, el PLANREP 2011 a nivel nacional se encuentra en
etapa de liquidación.
1.2.3.3 PLANREP 2012
El PLANREP 2012, se priorizó con la ejecución de 104 proyectos con un monto
de inversión de 24,9 millones de dólares. Estos recursos fueron entregados a las
distribuidoras a inicios del mes de marzo de 2012. Actualmente el plan se
encuentra en la etapa de ejecución.
Según reporte entregado por el CONELEC, los avances ponderados contractual y
físico, con corte a marzo de 2013, son los que se resumen en la Tabla 9.
Distribuidora
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
Nacional
Total Proyectos
(#)
69
5
2
1
10
2
4
3
4
3
1
104
Valor Asigando
(USD)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
16 423 520,00
504 500,00
50 221,00
1 308 681,00
874 000,00
13 620,00
727 851,00
2 075 653,00
304 167,00
857 680,00
1 817 221,00
24 957 114,00
Avance del PLANREP 2012
Avance de
Avance
Liquidación Avance
contratación
físico
de obras
Total
(40%)
(50%)
(10%)
(100%)
36%
25%
1%
62%
40%
47%
8%
95%
30%
25%
5%
60%
40%
50%
10%
100%
40%
26%
3%
69%
40%
40%
7%
87%
40%
49%
7%
96%
40%
50%
7%
97%
40%
49%
8%
96%
40%
47%
7%
93%
40%
29%
3%
71%
37%
31%
3%
71%
Tabla 9: Avance del PLANREP 2012
13
CONELEC, corte 31 de diciembre de 2012
14
40
Al mes de marzo de 2013, el avance ponderado del PLANREP 2012 a nivel
niv
nacional es del 71%; CNEL EP reporta un avance de alrededor del 62%,
62% mientras
que las demás empresas eléctricas de distribución se encuentran en el 88%.15
1.2.4
PORCENTAJE DE PÉRDIDAS
PÉRDID
DE ENERGÍA
Como resultado de la gestión
gestión que vienen realizando cada una de las empresas
eléctricas de distribución del país, el porcentaje de pérdidas de energía eléctrica a
nivel nacional, con corte al mes de enero de 2013, es del 13,59%. Se debe tener
presente que este porcentaje, al 31 de diciembre
diciembre de 2011, alcanzó el 14,73%, con
lo cual se evidencia que este indicador, a nivel nacional, mantiene la tendencia
hacia la baja. Se estima que por cada punto porcentual de reducción, se ahorran
20 millones de USD (160 millones de USD aproximadamente,
aproximadamente, desde el 2007).16
Figura 7: Evolución de Pérdidas de Energía a Nivel Nacional (%)
14
Fuente: CONELEC, corte 31 de diciembre de 2012
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
16
IDEM 17
17
IDEM 17
15
17
41
Distribuidora
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
NACIONAL
Dic_2011 Ene_2013 Meta_Dic_2013
(%)
(%)
(%)
22,72%
20,35%
17,27%
7,82%
7,29%
7,50%
5,04%
4,45%
4,46%
6,75%
6,91%
6,80%
7,06%
5,95%
5,52%
7,69%
7,49%
7,60%
9,66%
10,64%
8,80%
6,75%
6,56%
6,60%
11,86%
11,88%
10,00%
10,56%
10,06%
9,60%
14,74%
13,71%
12,70%
14,73%
13,59%
12,10%
Tabla 10: Resultados alcanzados por distribuidora
1.3 PROGRAMA
DE
ENERGIZACIÓN
18
RURAL
Y
ELECTRIFICACIÓN URBANO MARGINAL – FERUM
El Programa de Energización Rural y Electrificación Urbano Marginal FERUM,
tiene como finalidad incrementar la cobertura eléctrica y mejorar los sistemas
eléctricos en los sectores rurales y urbanos marginales.
Las entidades ejecutoras de los proyectos de este Programa serán las Empresas
Eléctricas de distribución de energía dentro de su área de concesión, en
coordinación del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER), y el
Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC).
Debido al bajo nivel de consumo eléctrico, lejanía al sistema nacional
interconectado, dispersión de las comunidades, los proyectos de este programa
en una gran cantidad no resultan rentables para las empresas eléctricas de
distribución. Sin embargo el beneficio resultante de dotar de energía a estas
poblaciones se refleja en:
•
La integración de los sectores rurales, al desarrollo económico nacional.
•
Reduce la migración rural-urbana, que se ha estado produciendo.
•
Aumenta las posibilidades de generación de ingresos, el tener medios de
producción más tecnificados sobre la base de la energía eléctrica.
18
Fuente: CONELEC, corte 30 de noviembre de 2012
42
•
Mejora del nivel socio cultural de sus habitantes.
Los costos para el desarrollo de estos proyectos generalmente se encarecen
principalmente por los rubros de transporte (canoa, avioneta, helicóptero) y de
materiales (postes de fibra de vidrio y conductor ecológico) en las zonas con
vegetación exuberante. [4]
Al realizar los cálculos de los índices financieros, estos son poco viables debido a
los altos costos de inversión por vivienda, sin embargo al integrar a los beneficios,
el costo relacionado al energías desplazadas (pilas, velas, combustible, entre
otros), resultan ser viables económicamente (socialmente).
En los últimos años se ha tenido experiencias, en cuanto al diseño, ejecución,
operación y mantenimiento, de redes de distribución con postes de fibra de vidrio
y cable ecológico en zonas de difícil acceso, los mismos que facilitan el
transporte. [4]
19
Fotografía 1: Transporte de materiales eléctricos por canoa a zonas de difícil acceso
De la misma forma desde el año 2004 se ha prestado el servicio de energía a las
comunidades aisladas (no interconectada a la red) en especial aquellas ubicadas
en la Amazonia Ecuatoriana, con sistemas fotovoltaicos, y con la instalación de
mini y micro centrales hidroeléctricas. [4]
19
[4]
43
Figura 8: Redes Eléctricas en el Ecuador.
1.3.1
ANTECEDENTES
En 1973, la administración del General Guillermo Rodríguez Lara, reglamentó el
Fondo de Electrificación Rural (FER), como parte del Plan Nacional de
Electrificación, en el marco del Plan Integral y Desarrollo del Ecuador. Este fondo,
orientó recursos provenientes del boom petrolero para desarrollar e implementar
un sistema básico interconectado que permitió llegar con energía eléctrica a las
áreas periféricas de las grandes ciudades.
Durante la década de los años 80 y principios de los 90, se avanzó en la dotación
de energía en el sector rural, siendo el ex - INECEL el principal actor de este
proceso.
Fue hasta 1996, con la Ley de Régimen del Sector Eléctrico (LRSE), y el
establecimiento del Fondo para la Electrificación rural y Urbano Marginal
(FERUM), que el país contó con un instrumento funcional que permitió ampliar la
red eléctrica en la mayoría del territorio del Ecuador, sin embargo, la ley estaba en
razón de limitar la participación del estado en la comercialización del servicio de
energía y favorecer el desarrollo empresarial de los grupos de poder. La polémica
se centraba en que la inversión para la ampliación de redes y mejora de la
44
distribución, se realizaba a partir del cobro del 10% en cada factura de los
usuarios industriales y comerciales a nivel nacional. [4]
Con la administración del economista Rafael Correa, en julio de 2008 se emitió el
Mandato Constituye No. 15, cambiando el origen del presupuesto para la
realización de obras y así financiar el FERUM. Los proyectos contenidos en este
presupuesto se han planificado en función de llegar a lugares lejanos y sobre todo
hacer realidad otra opción de vida a los habitantes históricamente olvidados.
La incorporación de nuevos usuarios a la red representa un impacto en las
condiciones de operación de los sistemas de distribución de la Empresa Eléctricas
Distribuidoras, con una afectación importante en sus niveles de límites de carga y
con posibles implicaciones negativas de calidad de servicio; se previó que en el
FERUM, la incorporación de proyectos de mejoramiento y reforzamiento de los
sistemas de distribución tengan repercusión en las zonas rurales y urbano
marginales, justificados técnicamente. [4]
El Sumak Kawsay, expresión ancestral que significa Buen Vivir, ha sido una de
las principales motivaciones para plasmar el Plan Nacional de Buen Vivir (PNBV)
propuesto por el gobierno para el período 2009-2013. El PNBV plantea como
meta la construcción de un nuevo modelo de desarrollo, que incluye una nueva
manera de generación de riqueza y redistribución post-petrolera; ha permitido
promover el Programa FERUM, con recursos del Presupuesto General del Estado
(PGE), para fomentar la reactivación de las actividades rurales y urbano
marginales, con el objetivo de fortalecer las cadenas de valor y favorecer la salud,
las comunicaciones, la educación y el agro, entre otros, con lo que se pretende
reducir la migración a los principales centros urbanos y al exterior, así como
mejorar la calidad de vida de la población. [4]
El Art. 13 de la Ley del Régimen del Sector Eléctrico, establece como facultad del
CONELEC, “Elaborar el Plan Maestro de Electrificación, para que garantice la
continuidad del suministro de energía eléctrica, y en particular la de generación
basado en el aprovechamiento óptimo de los recursos naturales”. Parte del citado
45
plan tiene relación con la Planificación de la Expansión que elaboren las
empresas Distribuidoras del país.
La Regulación No. CONELEC 013/08, en referencia con los Planes de Expansión
de Distribución, indica que: “La planificación de la expansión de los sistemas de
distribución, …, será realizada obligatoriamente por la empresa encargada de la
prestación del servicio público de distribución y comercialización, con un horizonte
de diez (10) años y una vez aprobada por el CONELEC, formará parte del Plan
Maestro de Electrificación... deberá ser remitido al CONELEC, con fines de
aprobación, hasta el 31 de marzo de cada año”.
Mediante Oficio Circular Nro. MEER-SPP-2012-0001-CI de 30 de abril de 2012, la
Subsecretaría de Política Nacional y Planificación, informa a las demás
Subsecretarías del MEER, respecto de las directrices y lineamientos a seguir para
la elaboración del Plan Plurianual de Inversiones para el período 2013-2016. Con
Oficio Nro. MEER-DM-2012-0377-OF, de 07 de junio de 2012, se pone en
conocimiento de las empresas públicas del sector eléctrico, el Oficio Circular Nro.
SENPLADES-SNPD-2012 -005-C de 7 de mayo de 2012, donde se establecen los
procedimientos a seguir por parte de las Empresas Públicas para obtener la
asignación de recursos provenientes del Presupuesto General del Estado (PGE),
para el financiamiento de sus proyectos. [4]
Para el cumplimiento de la normativa vigente y con el objeto de consolidar los
requerimientos de inversión en Distribución para el periodo 2013-2022, el
CONELEC coordinó la elaboración estandarizada, presentación y revisión de los
planes de expansión, así como la calificación de los Planes de Inversión de
Distribución para el periodo 2013-2022. Los programas mencionados incluyen:
Plan de Mejoramiento de la Distribución (PMD), Plan de Reducción de Pérdidas
(PLANREP) y Plan de Energización Rural y Electrificación Urbano-Marginal
(FERUM). Estos planes fueron presentados por las empresas de Distribución el 2
de abril del 2012 y estuvieron sujetos al cumplimiento de políticas, metas y demás
lineamientos establecidos para el efecto. [4]
46
A continuación se detalla la normativa con la cual se ha venido gestionando al
Programa de Energización Rural y Electrificación Urbano Marginal FERUM, en
sus diferentes instancias.
El Art. 62 de la Ley de Régimen del Sector Eléctrico -LRSE- dispone que: “El
Consejo Nacional de Electricidad, CONELEC, deberá aprobar los proyectos de
electrificación rural y urbano-marginal y los presupuestos a desarrollarse en un
ejercicio anual, hasta el 31 de octubre del año inmediato anterior”.
El Art. 3 del Mandato Constituyente No. 15, eliminó el impuesto de 10% sobre las
planillas de los usuarios comerciales e industriales y estableció que: “El Fondo de
Electrificación Rural y Urbano-Marginal –FERUM–, se financiará con recursos del
Presupuesto General del Estado…, para lo cual, a partir de la expedición de la
Ley de Empresas Públicas, el Ministerio de Finanzas entregará al Ministerio
Rector del sector eléctrico, los recursos necesarios para la ejecución de los
proyectos, de acuerdo a los saldos y a las nuevas asignaciones presupuestarias
comprometidas…, el Ministerio Rector del sector eléctrico entregará los recursos
correspondientes a la o a las empresas eléctricas que prestan el servicio de
distribución, luego del cumplimiento de los requisitos que sean establecidos por el
organismo correspondiente para la entrega de los mismos”.
Transitoria Octava -Proyectos FERUM, Ley Orgánica de Empresas Publicas: “De
conformidad con lo dispuesto en el Art. 3 del Mandato Constituyente No. 15, el
Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal -FERUM-, se financiará con
recursos del Presupuesto General del Estado, para lo cual, a partir de la
expedición de la presente Ley, el Ministerio de Finanzas entregará al Ministerio
Rector del sector eléctrico, los recursos necesarios para la ejecución de los
proyectos, de acuerdo a los saldos y a las nuevas asignaciones presupuestarias
comprometidas. El Ministerio Rector del sector eléctrico entregará los recursos
correspondientes a la o a las empresas eléctricas que prestan el servicio de
distribución, luego del cumplimiento de los requisitos que sean establecidos por el
organismo correspondiente para la entrega de los mismos. … El Ministerio Rector
del Sector Eléctrico subrogará al Fondo de Solidaridad en sus derechos y
obligaciones relacionados con la administración del FERUM”.
47
El Art. 8 del Reglamento para la Administración del FERUM, Plan de Obras a
Financiarse con Fondos del FERUM: “Cada empresa distribuidora hasta el 30 de
septiembre de cada año, puede solicitar fondos, para el Plan de Obras del año
siguiente, según el instructivo que emitirá el CONELEC. Y el Art. 9 Evaluación y
Desembolsos, El Fondo de Solidaridad entregará al organismo ejecutor los
valores asignados, de acuerdo con el cronograma aprobado por el CONELEC.
Hasta el 31 de julio de cada año, las empresas distribuidoras, previa coordinación
con los Consejos Provinciales respectivos, podrán solicitar al CONELEC, una
reforma del programa anual de obras, para lo cual, deberán justificar las razones
para tales cambios y presentar una evaluación del avance del programa
originalmente aprobado”.
La Regulación No. CONELEC-008/08, Procedimientos para Presentar, Calificar y
Aprobar los Proyectos FERUM, Preasignación de Recursos: “…en primer lugar, el
CONELEC reservará del monto total los siguientes valores: a) el 2.5%, con el
objeto de cubrir los valores que pueden originarse en las reprogramaciones
justificadas; b) El 7.5%, con el objeto de asignar recursos adicionales a las
provincias de frontera, Amazonía y Galápagos, por la preferencia determinada en
la ley, los cuales serán repartidos a cada una de ellas, en forma inversamente
proporcional a la cobertura eléctrica…”
La Regulación No. CONELEC 013/08, en el capítulo VIII, numeral 30 ESTUDIOS
DE LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN, establece que: “La planificación de la
expansión de los sistemas de distribución para atender el crecimiento de la
demanda, cumpliendo con los requerimientos de calidad
de servicio, que se
establezcan en la normativa renovable aplicable, será realizada obligatoriamente
por la empresa encargada de la prestación del servicio público de distribución y
comercialización, con un horizonte de diez (10) años y una vez aprobada por el
CONELEC, formará parte del Plan Maestro de Electrificación. El plan de
expansión deberá ser remitido al CONELEC, con fines de aprobación, hasta el 31
de marzo de cada año”.
En la Tabla 11, se muestran los presupuestos programados (calificados) y la
asignación de recursos para el período 2008-2012, obteniéndose que para este
48
período se haya programado USD 681 279 337,00 y la respectiva asignación ha
sido por USD 270 438 172,00; obteniéndose que se asignado el 39,7% de
recursos necesarios para la inversión en la electrificación rural. También es
importante indicar que en el FERUM 2010 se consideró la inversión del FERUM
2009 y en el FERUM 2011 se ejecutó por USD 16 445 797,00 producto de los
saldos del FERUM 2010.
FERUM
Año
Calificado
Asignado
(USD)
(USD)
2008
$
126 477 570,00 $ 103 423 468,00
2009
$
113 316 930,00 $
2010
$
213 979 957,00 $ 107 490 561,00
2011
$
127 632 905,00 $ 13 954 683,00
2012
$
99 871 975,00 $ 52 560 000,00
TOTAL
$
681 279 337,00 $ 270 438 172,00
Tabla 11: Evolución de las asignaciones del FERUM, período 2008-2012
Las distribuidoras presentan anualmente al CONELEC proyectos para el FERUM,
basados en diagnósticos y estudios técnicos de soporte para Redes de
Distribución y Generación Renovable, mostrado en la Figura 9; estos proyectos
contemplan los requerimientos en circuitos primarios, transformadores de
distribución, redes secundarias o de baja tensión, acometidas, medidores y
generación renovable.
Los proyectos que constituyen el FERUM, están encaminados principalmente a
incrementar la cobertura eléctrica en los sectores rurales y urbanos marginales.
[4]
49
Figura 9: Tipos de Proyectos que forma el FERUM.
1.3.2
20
INVERSIÓN
Para el año 2011, se transfirieron 16,4 millones de dólares aproximadamente,
para financiar el programa FERUM de ese año, con lo cual se priorizaron la
ejecución de 426 proyectos. El financiamiento del Programa FERUM 2011,
correspondió a los saldos disponibles de la liquidación de los Programas FERUM
2008 y FERUM 2010 Integrado, y a los recursos propios de las Distribuidoras.
Para el programa FERUM 2012, el 2 de mayo de 2012 se suscribió el contrato No.
2608/OC-EC, entre la República del Ecuador y el Banco Interamericano de
Desarrollo, para el financiamiento del “Programa de Electrificación Rural y Urbano
Marginal del Ecuador”, por un valor de 40 millones de dólares21.
Es preciso señalar que, adicional al préstamo en ejecución del BID, se asignaron
14 millones de dólares del Presupuesto General del Estado (PGE), por lo que el
monto total de inversión para el programa FERUM 2012 es de 54 millones de
dólares aproximadamente.
Para el año 2013, se asignaron 19 millones de dólares del Presupuesto General
del Estado (PGE), con lo que se priorizaron 359 proyectos.22
20
[4]
21
De los USD 40 millones, USD 38.5 millones serán transferidos a las Empresas de Distribución para la ejecución de
proyectos de electrificación y USD 1.5 millones serán destinados a gastos administrativos.
22
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
50
Figura 10: Inversión FERUM
1.3.3
AVANCE
1.3.3.1 FERUM 2011
El avance de los proyectos, al 31 de marzo de 2013, en cada una de las
Empresas de Distribución, se detalla a continuación en la Tabla 12.
Distribuidora
Saldos FERUM
2008-2010
(USD)
Total Proyectos
(#)
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
Nacional
227
18
23
10
10
21
8
9
37
26
18
407
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
4 768 843,00
398 328,00
1 528 243,00
594 830,00
287 209,00
1 056 105,00
1 783 329,00
3 058 365,00
975 156,00
398 328,00
14 848 736,00
Avance del FERUM 2011
Avance de
Avance
Liquidación Avance
contratación
físico
de obras
Total
(40%)
(50%)
(10%)
(100%)
36%
45%
9%
90%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
48%
9%
97%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
40%
50%
10%
100%
39,6%
49,4%
9,8%
98,8%
Tabla 12: Avance FERUM 2011
23
1.3.3.2 FERUM 2012
Luego de las gestiones realizadas por el Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable (MEER), ante el Ministerio de Finanzas, a fin de contar con la
disponibilidad de los recursos económicos para la ejecución del Programa de
23
CONELEC, corte 31 de diciembre de 2012
51
Energización Rural y Urbano Marginal, FERUM 2012, se ha procedido a realizar
las transferencias de recursos correspondientes a cada Empresa Eléctrica de
Distribución, en los meses de septiembre y noviembre del 2012, las mismas se
detallan en la Tabla 13.
TRANSFERENCIAS PROGRAMA
FERUM 2012
TRANSFERIDO
EMPRESA
(USD)
CNEL EP
$ 20 884 427,08
E.E. Ambato
$ 999 593,65
E.E. Azogues
$ 804 815,00
E.E. Centro Sur
$ 716 068,83
E.E. Cotopaxi
$ 756 973,00
E.E. Galápagos
$ 248 234,02
E.E. Norte
$ 745 465,33
E.E. Quito
$ 1 591 889,52
E.E. Riobamba
$ 1 508 275,95
E.E. Sur
$ 1 773 298,84
E.E.P. de Guayaquil $ 2 473 646,38
Nacional
$ 32 502 687,60
Tabla 13: Transferencias FERUM 2012
El avance de los proyectos, al 31 de marzo de 2013, en cada una de las
Empresas de Distribución, se detalla en la Tabla 14.
Distribuidora
CNEL EP
E.E. Ambato
E.E. Azogues
E.E. Centro Sur
E.E. Cotopaxi
E.E. Galápagos
E.E. Norte
E.E. Quito
E.E. Riobamba
E.E. Sur
E.E.P. de Guayaquil
Nacional
Total Proyectos
(#)
800
24
22
10
41
29
5
45
65
48
101
1190
Valor Asigando
(USD)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
34 100 056,00
4 868 258,00
1 171 756,00
826 329,00
1 000 181,00
1 107 332,00
263 758,00
1 063 074,00
2 246 819,00
2 959 829,00
2 919 624,00
52 527 016,00
Avance del FERUM 2012
Avance de
Avance
Liquidación Avance
contratación
físico
de obras
Total
(40%)
(50%)
(10%)
(100%)
39%
30%
1%
70%
40%
32%
0%
72%
40%
50%
6%
96%
39%
22%
0%
61%
40%
30%
3%
73%
39%
27%
0%
66%
40%
3%
0%
43%
40%
33%
3%
76%
40%
35%
0%
75%
37%
31%
5%
73%
40%
19%
0%
59%
39%
28%
2%
70%
Tabla 14: Avance FERUM 2012
24
CONELEC, corte 31 de diciembre de 2012
24
52
1.3.4
COBERTURA ELÉCTRICA
La evolución de la cobertura eléctrica dentro del periodo 2002-2011, se muestra
en la Figura 11. En la que se indica que la misma para el 2011 es de 94.3%. Es
necesario indicar que a pesar de no haber inversión en los años 2009 y 2011, la
cobertura se ha incrementado por cuanto las empresas de distribución han
ejecutado proyectos con recursos sobrantes.25
Figura 11: Evolución Cobertura Eléctrica Periodo 2002-2011
25
[4]
53
2
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
El siguiente marco teórico hace referencia a la Guía PMBOK, que es una norma
reconocida en la profesión de la dirección de proyectos.
El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia
fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y
programas de desarrollo profesional.
2.1 MARCO
DE
REFERENCIA PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
2.1.1
PROYECTO
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un
final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o
cuando se termine el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden
ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. [6]
2.1.2
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección
de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos.
Estos 5 grupos de procesos son: [6]
-
Iniciación,
-
Planificación,
-
Ejecución,
-
Seguimiento y Control, y
-
Cierre
Dirigir un proyecto por lo general implica:
54
-
Identificar requisitos,
-
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
-
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con:
o El alcance,
o La calidad,
o El cronograma,
o El presupuesto,
o Los recursos y
o El riesgo.
2.1.3
DIRECCIÓN DE PROGRAMAS [6]
Un programa es un grupo de proyectos relacionados y administrados de forma
coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual.
La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada
de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de
la organización. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el
resultado común o la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está
dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el
esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de
hacerlo como un programa.
La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos
y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlos. Entre las acciones
relacionadas con estas interdependencias, se puede incluir:
-
Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples
proyectos dentro del sistema;
-
Ajustar la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y
los objetivos de los proyectos y del programa, y
55
-
Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de
gobernabilidad compartida.
2.1.4
PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Con frecuencia, los proyectos se usan como el medio para cumplir con el plan
estratégico de una organización. Se autorizan como resultado de una o más de
las siguientes consideraciones estratégicas:
-
Demanda del mercado,
-
Oportunidad estratégica/necesidad comercial,
-
Solicitud de un cliente,
-
Adelantos tecnológicos y,
-
Requisitos legales.
Dentro de programas o portafolios, los proyectos resultan un medio para alcanzar
las metas y los objetivos de la organización, con frecuencia en el contexto de un
plan estratégico. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede
tener beneficios específicos, estos proyectos también pueden contribuir a los
beneficios del programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratégico de la
organización. [6]
2.1.5
DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACIONES [6]
Las operaciones son una función de la organización que se efectúa
permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un
servicio. Por ejemplo: operaciones de producción, operaciones de fabricación y
operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos
pueden colaborar en el logro de objetivos de la organización cuando están
alineados con su estrategia. Las organizaciones cambian a veces sus
operaciones, productos o sistemas mediante la creación de iniciativas de negocio
estratégicas. Los proyectos requieren la dirección de proyectos, mientras que las
operaciones necesitan la gestión de procesos de negocio o la gestión de
operaciones. Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios
puntos durante el ciclo de vida del producto, por ejemplo:
56
-
Al cierre de cada fase,
-
Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente
o se expanden las salidas;
-
En la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o
-
Hasta la desinversión de las operaciones al final del ciclo de vida del
producto
En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las
operaciones a fin de implementar el trabajo entregado. Esto sucede mediante la
transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del
proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al
proyecto al inicio del proyecto.
Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas,
con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas,
según las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia
de la naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos
temporales.
2.1.6
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO [6]
El director del proyecto es la persona designada por la organización ejecutante
para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es
diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo
general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área
técnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son
responsables de una faceta del negocio básico.
Según la estructura de la organización, el director del proyecto puede estar bajo la
supervisión de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto
puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que rinden
cuentas a un director del programa o del portafolio, quien en última instancia es el
responsable de los proyectos de toda la empresa. En este tipo de estructura, el
director del proyecto trabaja estrechamente con el director del programa o del
57
portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto y para asegurar que el plan
del proyecto esté alineado con el plan global del programa.
Varias de las herramientas y técnicas para dirigir proyectos son específicas a la
dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos,
herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no es suficiente
para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Además de las habilidades
específicas a un área y de las competencias generales en materia de gestión
requeridas para el proyecto, la dirección de proyectos efectiva requiere que el
director del proyecto cuente con las siguientes características:
-
Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la
dirección de proyectos.
-
Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o
lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos.
-
Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se
comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La
capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la
personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto
mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las
restricciones del mismo).
2.1.7
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO [6]
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más
amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye en asegurar que
el trabajo se lleve de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de
conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización.
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan
por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de
aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología.
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los
58
aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables
específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán
ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo
específico involucrado.
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar
cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden
configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida.
-
inicio,
-
organización y preparación,
-
ejecución del trabajo y
-
cierre.
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante
las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas
con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un
marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza
diferente.
Figura 12: Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto [6]
59
La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
características:
-
Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen
rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Figura 12.
-
La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre
son mayores al inicio del proyecto, Figura 13. Estos factores disminuyen
durante la vida del proyecto.
-
La capacidad de influir en las características finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del
proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su
conclusión. La Figura 13 ilustra la idea de que el costo de los cambios y de
corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se
acerca a su fin.
Figura 13: Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto [6]
Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un director del
proyecto puede determinar la necesidad de un control más efectivo sobre ciertos
entregables. En particular, los proyectos grandes y complejos pueden requerir
este nivel adicional de control. En tales casos, el trabajo desarrollado para cumplir
60
con los objetivos del proyecto puede verse beneficiado por la división formal en
fases.
2.2 NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
2.2.1
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección
eficaz de los procesos apropiados.
2.2.1.1 INTERACCIONES COMUNES ENTRE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos
diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se
superponen e interactúan en formas que aquí no se detallan totalmente. La
mayoría de los profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que
existe más de una forma de dirigir un proyecto. Los grupos de procesos
requeridos y los procesos que los constituyen sirven de guía para aplicar
conocimientos y habilidades apropiados en materia de dirección de proyectos
durante el proyecto. La aplicación de los procesos de dirección de proyectos es
iterativa y muchos procesos se repiten durante el proyecto.
2.2.1.2 GRUPO DEL PROCESO DE INICIACIÓN
-
El gerente de proyecto deberá reunirse con la oficina de proyectos para
verificar los lineamientos generales de la iniciativa que servirá como
entrada para el desarrollo del acta de constitución. En el caso de dirigir por
primera vez un proyecto, la oficina de proyectos efectuará una inducción en
la que se capacitará respecto a la metodología para la administración de
proyectos utilizada y el uso de los sistemas tecnológicos.
-
Mediante reunión, el gerente de proyecto conjuntamente con el director
(patrocinador) documentará los objetivos y alcance preliminar del proyecto.
61
La información recolectada deberá detallarse en el acta de constitución del
proyecto.
-
Es necesario que se realice una reunión con el patrocinador y expertos en
relación al proyecto, para que con su juicio se identifiquen los interesados
en el proyecto. Los interesados se registrarán en la matriz detallada en el
acta de constitución. Un interesado es toda persona natural o jurídica que
podría ser impactada positiva o negativamente con la ejecución del
proyecto.
-
Una vez recolectada toda la información que se define en el acta de
constitución, el gerente de proyecto deberá convocar a reunión de
lanzamiento con todos los interesados del proyecto. El gerente de proyecto
remitirá a la oficina de proyectos el acta de constitución firmada además
del acta de dicha junta con las resoluciones tomadas.
2.2.1.3 GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
-
Es necesario que el gerente de proyecto, con el soporte del patrocinador,
negocie la asignación de recursos humanos para el proyecto. Mediante el
envío de memorandos se formalizará la integración final del equipo de
trabajo.
-
Para el levantamiento de requerimientos el gerente de proyecto deberá
considerar a todas las personas involucradas especialmente a usuarios
finales, patrocinador y entidades externas. Se recomienda efectuar
entrevistas, talleres facilitados (lluvia de ideas/ mapas conceptuales) u
observaciones. Como resultado se deberá documentar (con firmas) las
actas de las reuniones efectuadas para la definición de requerimientos y
sus criterios de aceptación.
-
La Estructura de Desglose de Trabajo - EDT es un esquema que muestra
el ciento por ciento del trabajo a realizar y que subdivide los entregables en
paquetes de trabajo más fáciles de gestionar; el nivel de detalle y
descomposición lo define el gerente de proyecto. Para su elaboración se
recomienda utilizar las actas de las reuniones en las que se levantaron
requerimientos e involucrar a todo el equipo del proyecto.
62
-
El gerente de proyecto elaborará el cronograma con el soporte del equipo
de trabajo especialmente con las personas que van a ejecutar las
actividades.
Se
recomienda
considerar
como
herramientas:
los
cronogramas anteriores, juicio de expertos, calendario de recursos y
aplicación de colchones de reserva de tiempo para imprevistos.
-
El gerente de proyecto, conjuntamente con expertos del Dpto. Financiero,
se encargará de elaborar el presupuesto tomando en cuenta lo definido en
el acta de constitución. El presupuesto de proyectos anteriores, juicio de
expertos y aplicación de colchones de reserva presupuestaria para
imprevistos son herramientas útiles para ejecutar esta actividad.
El registro de la línea base de los costos quedará documentado en el plan
de gestión y toda reprogramación de partidas (de ser necesario) se
realizará en función de ello.
-
La planificación de los riesgos consiste en identificar posibles eventos que
podrían generar impactos negativos sobre la ejecución del proyecto y qué
acciones tomará el gerente de proyecto para controlarlos. Este proceso va
desde el análisis cualitativo en donde se determinan prioridades sobre los
riesgos hasta el análisis cuantitativo en donde se define la probabilidad e
impacto de cada uno de ellos. Para el levantamiento de esta información
se requiere reunir a todo el equipo de trabajo para que mediante lluvia de
ideas, entrevistas o análisis de causa-efecto se genere la matriz de riesgos
solicitada en la plantilla del plan de gestión.
-
La planificación de las adquisiciones se realizará una vez que se haya
definido el cronograma y presupuesto. El gerente de proyecto y su equipo
deberá determinar qué bienes y/o servicios se adquieren o se los hace, qué
tipo de contratos serían aplicables, cuáles serán los criterios de selección
de proveedores y de qué manera se ejecutará el seguimiento de los
contratos suscritos.
-
El gerente de proyecto deberá utilizar la plantilla del plan de gestión en
donde se integrará toda la información relacionada a alcance, costos,
tiempo, riesgos y adquisiciones.
63
-
Una vez que se haya elaborado el plan de gestión el gerente de proyecto
deberá ejecutar una reunión de validación con la oficina de proyectos
previo a su aprobación por parte del patrocinador.
-
El gerente de proyecto deberá remitir el plan de gestión revisado por el
equipo de proyectos y patrocinador.
2.2.1.4 GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN
-
El gerente de proyecto a través de los sistemas de información de
proyectos, activos de los procesos de la organización (manuales y
políticas) y su experiencia deberá administrar todas las actividades
definidas en el plan de gestión.
-
El gerente de proyecto deberá mantener un ambiente de armonía y
motivación con su equipo de trabajo. Para ello es necesario se sigan reglas
básicas de comportamiento, se mantenga una comunicación constante, se
gestionen conflictos y revise informalmente el desempeño de cada uno de
los miembros de equipo del proyecto.
Mediante observación y conversaciones se obtendrá la retroalimentación
necesaria para la toma de decisiones respecto a la administración de los
recursos humanos.
-
Para validar el correcto desarrollo de los entregables, el gerente de
proyecto con la colaboración del equipo de proyecto, expertos técnicos y
políticas
organizacionales
relacionados
a
calidad,
deberá
ejecutar
auditorías, pruebas e inspecciones de rigor que permitan certificar que el
producto, servicio o resultado final cumple con los criterios de aceptación
definidos por los interesados. La calidad de los entregables del proyecto es
responsabilidad del gerente de proyecto.
-
La comunicación del proyecto deberá ejecutarse en función a lo detallado
en el plan de gestión tomando en cuenta que el gerente de proyecto es el
único portador de información oficial del proyecto. La elección de medios
podrá variar dependiendo de la urgencia en la que se necesite difundir
información, el entorno organizacional y la complejidad del sistema de
comunicación.
64
-
Las adquisiciones las deberá realizar el equipo de proyecto siguiendo las
directrices organizacionales y los criterios definidos en el plan de gestión,
previo al envío del requerimiento al departamento de adquisiciones y
servicios, será necesario que el gerente de proyecto revise los términos de
referencia en comité precontractual, además de confirmar la disponibilidad
presupuestaria de fondos y su registro en el Plan Anual de Contrataciones.
-
Al menos una vez por semana, el gerente de proyecto se encargará de
validar que los miembros del equipo del proyecto reporten avances en el
sistema para la administración de proyectos. Dependiendo de las
necesidades de la organización, el gerente de proyectos deberá estar
disponible para entregar informes cuando le sea solicitado.
-
Toda la documentación generada en la ejecución del proyecto deberá ser
archivada en el sistema de administración de contenidos institucionales.
2.2.1.5 GRUPO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
-
Al menos una vez por semana el gerente de proyecto deberá reunir a todo
su equipo de trabajo para verificar el cumplimiento de las actividades
definidas en el cronograma.
-
De las reuniones de trabajo, además de las solicitudes del patrocinador e
interesados, podrán originarse cambios a la planificación. El gerente de
proyecto, con ayuda del equipo del proyecto, deberá analizar los impactos
previo a su presentación en comité de seguimiento y posterior
implementación (para mayor detalle revisar el anexo “Procedimiento de
administración de cambios para proyectos”).
-
Para el monitoreo y control de presupuestos se deberá tomar en cuenta lo
detallado en el Presupuesto Anual de Contrataciones PAC y proforma
presupuestaria, información que ha sido programada durante la fase de
planificación y que podría ser ajustada mediante solicitudes de cambio en
la fase de ejecución. El gerente de proyecto es responsable de su correcto
cumplimiento tanto en montos como en fechas.
-
El gerente de proyecto, con la ayuda de expertos, deberá monitorear
constantemente los riesgos identificados en el plan de gestión mediante
reevaluación y auditorías. De esta tarea es probable que se deba
65
documentar y actualizar los planes de respuesta con la finalidad de que
estos no generen impactos negativos sobre la ejecución del proyecto.
-
Respecto a la administración del contrato, el gerente de proyecto efectuará
el seguimiento periódico independientemente de se lo haya nombrado o no
para cumplir con dicha función. Es importante tomar en cuenta las
cláusulas del contrato y su alcance con la finalidad de que se efectúe una
correcta gestión de las adquisiciones.
Reuniones de revisión con el contratista, expertos técnicos (líder de TI), servirán
como soporte al gerente de proyecto en esta actividad. Es probable que como
resultado se requiera presentar solicitudes de cambio y ejecutar contratos
complementarios (en el caso de que lo amerite)
-
De manera aleatoria, la oficina de proyectos convocará al gerente de
proyecto a comité de seguimiento con la finalidad de verificar el avance y
novedades del proyecto. En el caso de existir desvíos superiores al 5.99%
se deberán efectuar acciones preventivas o correctivas para mejorar la
administración del proyecto.
2.2.1.6 GRUPO DEL PROCESOS DE CIERRE
-
El gerente de proyecto, conjuntamente con el equipo del proyecto, deberá
asegurarse que las actividades detalladas en la última versión del
cronograma se hayan cumplido.
-
Una vez que se haya verificado el cumplimiento de actividades del
cronograma, el gerente de proyecto validará con el equipo del proyecto,
expertos y usuarios finales/cliente los entregables detallados en la EDT
(Estructura de Desglose del Trabajo) en función de los criterios de
aceptación que se han definido en el plan de gestión o acta de constitución
del proyecto.
-
El gerente de proyecto deberá asegurarse que todas las contrataciones
hayan sido cerradas, para lo cual deberá: verificar con la asesoría Dpto.
Jurídico el cumplimiento de los términos convenidos con el contratista,
documentar las actas de entrega – recepción, solicitar el pago al Dpto.
Financiero Institucional y anexar los comprobantes únicos de registro de
pagos al informe de cierre.
66
-
Conjuntamente con el equipo del proyecto, el gerente de proyecto
elaborará un informe en donde se detallarán las lecciones aprendidas,
ejecución final del cronograma, presupuesto y otra información que se
mencione en la plantilla.
-
Una vez elaborado el informe de cierre, el gerente de proyecto,
patrocinador y otros grupos de interés acudirán a reunión convocada por el
presidente del comité de cierre en donde se verificará el cumplimiento de lo
mencionado anteriormente.
-
Si el comité de cierre aprueba la finalización del proyecto, el gerente de
proyecto deberá nuevamente asegurarse que toda la documentación del
proyecto esté digitalizada y archivada apropiadamente.
2.3 LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
2.3.1
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de
procesos de dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos,
la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así
como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del
proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el
cumplimiento de los requisitos. La gestión de la integración del proyecto implica
tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y
alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de dirección de
proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con
interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión de la
Integración del Proyecto:
67
-
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.- Es el proceso que
consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un
proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados.
-
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.- Es el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
-
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.- Es el proceso que
consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
-
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.- Es el proceso que
consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
-
Realizar el Control Integrado de Cambios.- Es el proceso que consiste
en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los
cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección
del proyecto.
-
Cerrar Proyecto o Fase.- Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos
para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
2.3.2
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido
para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del
Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance
del Proyecto:
-
Recopilar Requisitos.- Es el proceso que consiste en definir y documentar
las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
68
-
Definir el Alcance.- Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto.
-
Crear la EDT.- Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
-
Verificar el Alcance.- Es el proceso que consiste en formalizar la
aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.
-
Controlar el Alcance.- Es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de
conocimiento.
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo
de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez
en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo
esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como
componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se
superponen e interactúan.
2.3.3
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo
del Proyecto:
-
Definir las Actividades.- Es el proceso que consiste en identificar las
acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto.
-
Secuenciar las Actividades.- Es el proceso que consiste en identificar y
documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
-
Estimar los Recursos de las Actividades.- Es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
69
-
Estimar la Duración de las Actividades.- Es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
-
Desarrollar el Cronograma.- Es el proceso que consiste en analizar la
secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
-
Controlar el Cronograma.- Es el proceso por el que se da seguimiento al
estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar
cambios a la línea base del cronograma.
Algunos profesionales experimentados distinguen entre la información impresa del
cronograma del proyecto (cronograma), y los datos y cálculos que permiten
desarrollar el cronograma, designando como modelo de cronograma al sistema en
el que se cargan los datos del proyecto. Sin embargo, en la práctica general, tanto
el cronograma como el modelo de cronograma se conocen como cronograma.
En el caso de algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la
definición de las actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de
sus recursos, la estimación de su duración y el desarrollo del cronograma son
procesos tan estrechamente vinculados que son vistos como un proceso único
que puede realizar una sola persona en un periodo relativamente corto. Estos
procesos se presentan como procesos distintos, porque las herramientas y
técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
2.3.4
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión de los Costos
del Proyecto:
-
Estimar los Costos.- Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto.
70
-
Determinar el Presupuesto.- Es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada.
-
Controlar los Costos.- Es el proceso que consiste en monitorear la
situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar
cambios a la línea base de costo
En algunos proyectos, especialmente en aquéllos de alcance más pequeño, la
estimación de costos y la preparación del presupuesto de costos están tan
estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar
una sola persona en un periodo de tiempo relativamente corto.
2.3.5
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas
de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido.
Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a
cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión de la Calidad
del Proyecto:
-
Planificar la Calidad.- Es el proceso por el cual se identifican los requisitos
de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la
manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
-
Realizar el Aseguramiento de Calidad.- Es el proceso que consiste en
auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control
de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas
y las definiciones operacionales.
-
Realizar el Control de Calidad.- Es el proceso por el que se monitorean y
registran los resultados de la ejecución de actividades de control de
calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
71
2.3.6
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto
está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros
del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto
avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse
personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a
cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en
la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar
beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del
equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación
y fortalecen su compromiso con el proyecto.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión de los
Recursos Humanos del Proyecto:
-
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.- Es el proceso por el cual se
identifican
y
documentan
los
roles
dentro
de
un
proyecto,
las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
-
Adquirir el Equipo del Proyecto.- Es el proceso por el cual se confirman
los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
-
Desarrollar el Equipo del Proyecto.- Es el proceso que consiste en
mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
-
Dirigir el Equipo del Proyecto.- Es el proceso que consiste en dar
seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.
72
2.3.7
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos
para
garantizar
que
la
generación,
la
recopilación,
la
distribución,
el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la
mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros
interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la
organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente
entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando
diferentes
entornos
culturales
y
organizacionales,
diferentes
niveles
de
experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del
proyecto.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto:
-
Identificar a los Interesados.- Es el proceso que consiste en identificar a
todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e
impacto en el éxito del mismo.
-
Planificar las Comunicaciones.- Es el proceso para determinar las
necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir
cómo abordar las comunicaciones con ellos.
-
Distribuir la Información.- Es el proceso de poner la información
relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con
el plan establecido.
-
Gestionar las Expectativas de los Interesados.- Es el proceso de
comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus
necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
-
Informar el Desempeño.- Es el proceso de recopilación y distribución de
la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las
mediciones del avance y las proyecciones.
73
2.3.8
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un
proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión de los
Riesgos del Proyecto:
-
Planificar la Gestión de Riesgos.- Es el proceso por el cual se define
cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.
-
Identificar los Riesgos.- Es el proceso por el cual se determinan los
riesgos
que
pueden
afectar
el
proyecto
y
se
documentan
sus
características.
-
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos—Es el proceso que consiste
en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de
dichos riesgos.
-
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.- Es el proceso que consiste
en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
-
Planificar la Respuesta a los Riesgos.- Es el proceso por el cual se
desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
-
Monitorear y Controlar los Riesgos.- Es el proceso por el cual se
implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos
identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del
proyecto.
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento
o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los
74
objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el
costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o
más impactos. Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o
una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como
positivas.
2.3.9
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener
fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o
vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de
las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes
de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier
contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté
adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la
administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del
proyecto en virtud del contrato.
A continuación una descripción general de los procesos de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto:
-
Planificar las Adquisiciones.- Es el proceso de documentar las
decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e
identificando a posibles vendedores.
-
Efectuar las Adquisiciones.- Es el proceso de obtener respuestas de los
vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
-
Administrar las Adquisiciones.- Es el proceso de gestionar las relaciones
de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar
cambios y correcciones según sea necesario.
-
Cerrar las Adquisiciones.- Es el proceso de completar cada adquisición
para el proyecto.
75
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos,
que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un
vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud
del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados
especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra
contraprestación válida. El acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar
la simplicidad o complejidad de los entregables y el esfuerzo requerido.
76
3
CAPÍTULO 3
GOBIERNO POR RESULTADOS
3.1 ANTECEDENTES
La Constitución de la República del Ecuador en su artículo 277 determina que la
administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los
principios
de
eficacia,
descentralización,
eficiencia,
coordinación,
calidad,
participación,
jerarquía,
desconcentración,
planificación,
trasparencia
y
evaluación.
El tercer inciso del artículo de la Ley Orgánica del Servicio Público dispone que le
corresponda a la Secretaría Nacional de la Administración Pública establecer las
políticas, metodologías de gestión institucional y herramientas necesarias para el
mejoramiento de la eficiencia de la administración pública central, institucional y
dependiente.
El artículo 116 del Reglamento General de la Ley Orgánica del Servicio Público
establece que la Secretaría Nacional de la Administración Pública tendrá como
responsabilidad la determinación de las políticas, metodologías de gestión
institucional y las herramientas que asegure una gestión y mejoramiento continuo
de la eficiencia de las instituciones que comprende la Administración Pública
central e Institucional, cuya aplicación e implementación estarán consideradas en
las normas y la estructura institucional y posicional aprobados por el Ministerio de
Relaciones Laborales.
El artículo 15 letras d) y h) dl Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la
Función Ejecutiva establece dentro de las nuevas atribuciones del Secretario
Nacional de la Administración Pública el coordinar la gestión eficiente y oportuna
de la ejecución de los proyectos de interés nacional que sean considerados
prioritarios por el Presidente de la República y generar metodologías para la
mejora de la gestión pública en general, tales como proyectos, procesos, trámites
y servicios al ciudadano.
77
El Decreto Ejecutivo N° 555 publicado en el Supleme nto del Registro Oficial N°
331 del 30 de noviembre de 2010, dispone la implementación del Proyecto
Gobierno Por Resultados – GPR en todas las instituciones de la administración
pública central, institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, a cargo de la
Secretaría Nacional de la Administración Pública, y en la Disposición General
Segunda se dispone que la Secretaría Nacional de la Administración Pública
determinará los lineamientos generales mediante los cuales se implementará el
proyecto Gobierno Por Resultados – GPR, los cuales serán de obligatorio
cumplimiento.
El segundo inciso del artículo 15 del Decreto Ejecutivo N° 726, publicado en el
Registro Oficial N° 433 de 25 de abril de 2011, est ablece que la Secretaría
Nacional de la Administración Pública realizará el control, seguimiento y
evaluación de la gestión de los planes, programas, proyectos y procesos que se
encuentran en ejecución. Además, el control, seguimiento y evaluación de la
calidad de la gestión de los mismos, como también, el impulso de los procesos de
transparencia y mejora de la gestión institucional, procesos e innovación del
Estado.
En
noviembre
de
2011,
siendo
necesario
lineamientos
generales
de
implementación y operación de la metodología y herramienta de Gobierno Por
Resultados para todas las instituciones de la administración pública central,
institucional y dependiente de la Función Ejecutiva con el fin de que la gestión de
la administración pública se oriente a la consecución de resultados e impactos en
beneficio de la sociedad; y en ejercicio de la atribución establecida en la letra n)
del artículo 15 del Estatuto de Régimen Jurídico y Administrativo de la Función
Ejecutiva. La Secretaría Nacional de la Administración Pública emite la NORMA
TÉCNICA DE IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN DE LA METODOLOGÍA Y
HERRAMIENTA DE GOBIERNO POR RESULTADOS.
Dicha norma, será de uso y cumplimiento obligatorio para las instituciones de la
Administración Pública central, institucional y que dependen de la Función
Ejecutiva en las cuales se implemente la metodología y herramienta Gobierno Por
Resultados.
78
Para tal efecto, la institución contará con un equipo GPR responsable de la
implementación y operación de Gobierno por Resultados se acuerdo a las
responsabilidades establecidas en el Artículo 30 de la norma emitida.
3.2 DEFINICIONES DE GOBIERNO POR RESULTADOS
3.2.1
GOBIERNO POR RESULTADOS – GPR
Es el conjunto de conceptos, metodologías y herramientas que permitirá las
acciones del gobierno y sus instituciones al cumplimiento de objetivos y
resultados en el marco de mejores prácticas de gestión. La aplicación de
Gobierno Por Resultados permitirá una gestión en los distintos niveles
organizacionales, a través de un seguimiento y control de los elementos, así como
de los resultados obtenidos.
3.2.2
HERRAMIENTA GOBIERNO POR RESULTADOS – GPR (PORTAL GPR)
La herramienta de Gobierno Por Resultados – GPR o portal GPR es el
instrumento informático que permite sistematizar y gestionar los planes
estratégicos y operativos, así como programas, proyectos, procesos y monitorear
sus resultados. Además, este portal genera los reportes necesarios para la toma
de decisiones y sirve como fuente de información sobre el desempeño de la
institución.
3.2.3
CONCEPTOS Y DEFINICIONES [5]
3.2.3.1 Modelo GPR
La implementación del GPR involucra el establecimiento de una jerarquía de
planes, donde su nivel superior es el Plan Nacional del Buen Vivir, seguido de la
Agendas Sectoriales, los planes estratégicos institucionales, y finalmente los
planes operativos de las unidades que ejecutan los proyectos y procesos.
79
3.2.3.2 Tipos de Planes
3.2.3.2.1 Plan Estratégico
Es un conjunto de objetivos, indicadores y riesgos al nivel sectorial, institucional,
así como al segundo nivel de cada institución (ejemplo: subsecretaría o
coordinación general).
3.2.3.2.2 Plan Operativo
Es un conjunto de objetivos, indicadores, riesgos, portafolio de proyectos y
catálogo de procesos al nivel de unidad operativa o dirección.
3.2.3.3 Elementos de los Planes
Los planes estratégicos u operativos se conforman de los siguientes elementos:
3.2.3.3.1 Objetivo
Son
enunciados
breves
que
definen
los
resultados
esperados
de
la
organización/unidad y establecen las bases para la medición de los logros
obtenidos.
3.2.3.3.2 Estrategia
Son lineamientos generales de acción que establecen una dirección e indican la
forma de cómo lograr un objetivo.
3.2.3.3.3 Indicador
Es un instrumento para monitorear, predecir, y administrar el desempeño
necesario para alcanzar una meta determinada.
3.2.3.3.4 Indicador Agrupado
Es un conjunto de indicadores del nivel inferior que están subordinados a uno de
nivel superior.
80
3.2.3.3.5 Estadística Relevante
Es un instrumento de medición con periodicidad de un año o más, que no
establece metas, pero, que permite verificar el comportamiento y desempeño de
un cambio o resultado.
3.2.3.3.6 Meta
Es un valor numérico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado
a un indicador.
3.2.3.3.7 Riesgo
Es un evento o una condición con incertidumbre que, si ocurre compromete
objetivos planteados.
3.2.3.3.8 Proceso
Es una serie de tareas definibles, repetibles, predecibles y medibles que llevan a
un resultado útil para un cliente interno o externo.
3.2.3.3.9 Proyecto
Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único. Los
proyectos pueden ser de inversión o de gasto corriente.
3.2.3.3.10 Proyecto de Inversión
Es aquel cuyos recursos provienen del presupuesto de inversión y que han
seguido el ciclo determinado por la Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo, de aprobación, prioridad y presupuesto.
3.2.3.3.11 Proyecto de Gasto Corriente
Es aquel cuyos recursos no provienen del presupuesto de inversión y se orientan
a obtener una mejora en la institución.
81
3.2.3.3.12 Hitos
El avance físico de los proyectos se mide a través del cumplimiento de hitos. Un
hito es una logro o entregable verificable en el transcurso del proyecto.
3.2.3.3.13 Programas
Es un conjunto de proyectos seleccionados, planificados y administrados de
manera coordinada para lograr objetivos comunes y estratégicos. La ejecución de
un programa incluye la alineación, dirección, control e integración de múltiples
proyectos, asegurando la optimización de gastos, cronogramas y esfuerzos para
acelerar e incrementar la obtención de los beneficios definidos. Los programas
cumplirán con las características establecidas en el Art. 297 de la Constitución de
la República del Ecuador. En GPR existen los siguientes tipos de programas:
3.2.3.3.14 Programas Nacionales/Sectoriales
Son aquellos en los que por su alcance, tamaño y complejidad necesitan de una
entidad o unidad para su gestión. En GPR un programa nacional tiene sus propios
objetivos, estrategias, indicadores, riesgos y un conjunto de proyectos los cuales
se ejecutan en más de una institución.
3.2.3.3.15 Programas Regionales
Son aquellos que se formulan para atender una región o regiones que se
consideran prioritarias para el desarrollo nacional. Los proyectos que los
componen pueden ser de distintas instituciones.
3.2.3.3.16 Programas Especiales
Son programas interinstitucionales que se componen de proyectos de distintos
tipos y de distintas instituciones. Pueden tener un ente administrador como por
ejemplo una empresa pública, gerencia o unidad, o pueden ser gestionados y
coordinados desde las instituciones que ejecutan los proyectos
82
3.2.3.3.17 Programas Institucionales
Se componen de proyectos propios de la institución y de proyectos de entidades
adscritas a ella.
3.2.3.4 Mapa Estratégico
A nivel institucional, los objetivos se clasifican de acuerdo a las cuatro
dimensiones a continuación:
3.2.3.4.1 Ciudadanía
Objetivos orientados a los productos, servicios y resultados esperados para el
beneficio de la ciudadanía y la sociedad.
3.2.3.4.2 Procesos
Objetivos orientados a la eficiencia institucional.
3.2.3.4.3 Talento Humano
Objetivos orientados al aprendizaje institucional y las capacidades de talento
humano.
3.2.3.4.4 Finanzas
Objetivos orientados al uso eficiente y trasparente de presupuestos y recursos
materiales.
3.2.3.5 Ciclo de Cierre de Indicadores y Metas
3.2.3.5.1 Ciclo Anual
El ciclo de cierre de metas será anual. Las metas de los indicadores de cualquier
nivel se cerrarán máximas hasta los quince (15) días seguidos al cierre del
presupuesto anual por el Ministerio de Finanzas.
83
3.2.3.5.2 Indicadores y Metas de Nuevos Planes
En el caso de nuevos planes estratégicos durante el ciclo anual, los indicadores y
sus respectivas metas serán cerradas una vez sean aprobadas por las
autoridades designadas y empezará su actualización y operación a partir de la
fecha de cierre del plan.
3.2.3.6 Alineación
Es una relación entre dos o más elementos del Modelo GPR, denota que un
elemento soporta o impacta a otro elemento. Las relaciones de alineación que se
tiene en el Modelo GPR son:
3.2.3.6.1 Objetivos
Se alinean a las estrategias de nivel superior de manera vertical y/o matricial.
3.2.3.6.2 Riesgos de Objetivos
Se alienan a los objetivos de la organización.
3.2.3.6.3 Proyectos
Los proyectos tienen tres tipos de alienación:
-
A los objetivos operativos de unidades de manera vertical y/o matricial.
-
A uno o más programas.
-
A uno o más procesos afectados, en caso de los proyectos de mejora de
procesos.
3.2.3.6.4 Riesgos de Proyecto
Se alienan a los hitos del proyecto.
3.2.3.6.5 Procesos
Se alienan a los objetivos operativos de unidades.
84
3.2.3.7 Semáforos o Alertas de Indicadores
La herramienta GPR cuenta con un sistema de semáforos o alertas asociados a
los indicadores que facilitan su gestión. Los semáforos se muestran en el GPR
con iconos que tienen el siguiente significado:
3.2.3.7.1 Semáforo con guión (-)
Representa indicadores sin metas.
3.2.3.7.2 Semáforos con caja blanca
Representan indicadores con metas no cerradas.
3.2.3.7.3 Semáforos con caja e ícono de candado
Representa indicadores con metas cerradas, sin resultados registrados.
3.2.3.7.4 Semáforos verdes
Representan resultados aceptables en comparación a sus metas, dentro de los
rangos establecidos y con bajo riesgo.
3.2.3.7.5 Semáforos amarillos
Representan alertas de mediano riesgo y requieren evaluación, monitoreo y
posibles acciones preventivas o correctivas.
3.2.3.7.6 Semáforos rojos
Representan alertas de alto riesgo con resultados inaceptables en comparación a
sus metas, y deberían ser priorizados para acciones correctivas o planes de
mejora inmediata.
3.2.4
CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
Las instituciones serán responsables de la calidad, veracidad, pertinencia y
actualización de la información que ingresen y administren a través del Portal
85
GPR. La información manejada en el portal GPR es de nivel ejecutivo, por lo que
debe ser los más concisa y clara.
3.2.5
SEGUIMIENTO Y CONTROL [5]
Gobierno Por Resultados será una de las principales fuentes de información para
realizar el seguimiento y control de la gestión pública, entendiéndose por estos lo
siguiente:
3.2.5.1 Seguimiento
Se refiere al monitoreo oportuno de la gestión pública para diagnosticar su estado
actual y generar alertas de prevención y corrección con el fin de tomar decisiones
acertadas. La Secretaría Nacional de la Administración Pública en este sentido,
realizará el seguimiento a:
3.2.5.1.1 La Gestión Pública
Constatará:
La actualización de la información en la herramienta GPR.
El avance y cumplimiento de las metas de los indicadores de las agendas
sectoriales y los planes estratégicos institucionales.
La gestión de riesgos estratégicos que impedirán la obtención de los objetivos
planeados.
3.2.5.1.2 Los Proyectos y Programas
Para constatar:
Avance Físico.
-
Hitos
-
Resumen ejecutivo.
-
Cronograma de proyecto.
Presupuesto.
86
-
Programación presupuestaria.
-
Ejecución presupuestaria.
Indicadores de Proyecto.
Prevención y resolución de problemas.
-
Riesgos.
-
Problemas no Resueltos.
3.2.5.2 Control
El control de la gestión pública tiene por objetivos verificar, comprobar y constatar
que las acciones emprendidas por parte de las instituciones se ajustan a la
planificación estratégica y operativa. Este control abarca dos ámbitos:
3.2.5.2.1 Preventivo
Consiste en la mitigación de riesgos, es decir, en la reducción de la probabilidad
de ocurrencia y de nivel de impacto tanto en la ejecución de los proyectos y como
en el cumplimiento de la planificación estratégica y operativa.
3.2.5.2.2 De Resultados
Consiste en la comprobación del cumplimiento de los resultados generados de los
proyectos y procesos de los servicios públicos.
3.3 GESTIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
3.3.1
DIRECTRICES
GENERALES
DE
GESTIÓN
Y
CONTROL
DE
PROYECTOS EN GPR
La gestión y control de los proyectos en GPR se regirá por las siguientes
directrices, el cumplimiento de estas asegurará la calidad de la información.
87
3.3.1.1 Responsables de Proyectos
Todos los proyectos deberán tener identificado a un líder de proyecto y aun
patrocinador ejecutivo. Mismos que tiene las responsabilidades antes descritas en
los numerales 3.3.2 y 3.3.3.
3.3.1.2 Ficha de Proyecto
Todo proyecto incluirá la siguiente información básica y necesaria en el portal
GPR:
-
Nombre y descripción del proyecto.
-
Fechas de inicio y fin.
-
Líder de proyecto.
-
Patrocinador ejecutivo de proyecto.
-
Fase actual de proyecto: anteproyecto, definición, planificación, ejecución,
cierre, completado, cancelado.
-
Localidad(es) de impacto.
-
Perfil económico de proyecto (completo).
-
Resumen ejecutivo de acuerdo con la presente norma.
-
Problemas no resueltos.
-
Hitos con pesos ponderados, indicando el porcentaje de avance físico
programado.
-
Principales riesgos del proyecto.
3.3.1.3 Alineación a Objetivos Operativos
Todo proyecto deberá estar alineado a uno o más objetivos operativos del
ministerio rector.
3.3.1.4 Proyectos Plurianuales
Todo proyecto plurianual será registrado y gestionado en un solo proyecto del
Portal GPR, y no como múltiples proyectos. La información anual debe ser
incluida en la misma ficha del proyecto, identificando el año al que corresponda.
88
3.3.1.5 Actualización de la Ficha de Proyectos
La actualización de la ficha de proyecto deberá ser efectuada por el líder de
proyecto a mes vencido, hasta los cinco (5) primeros días del mes inmediato
siguiente. La información mínima a mantener actualizada es:
3.3.1.5.1 Resumen ejecutivo y problemas no resueltos
Los campos de “resumen ejecutivo” y “problemas no resueltos” deben contener la
información mes a mes según corresponda, esta debe ser los más clara y concisa
posible. Es importante aclarar que el resumen ejecutivo debe ser de
entendimiento general.
3.3.1.5.2 Presupuestos y el perfil económico
Los campos presupuestarios deberán ser actualizados de acuerdo con los datos
registrados en el sistema financiero nacional (e-SIGEF). El presupuesto
devengado es un claro indicador del avance del proyecto.
3.3.1.5.3 Hitos y avance físico
El líder de proyecto debe dar seguimiento y actualizará la información referente a
la fecha estimada y fecha real de cumplimiento de los hitos del proyecto. Los hitos
deberán ser actualizados de acuerdo con el avance físico y marcados completos
oportunamente. La fecha comprometida del hito no puede ser modificada. Es
importante dar mayor atención a los hitos marcados en amarillo.
3.3.1.5.4 Resultados de indicadores del proyecto
Para aquellos proyectos que se hayan definido indicadores propios del proyecto,
el líder de proyecto debe actualizar el valor actual de los indicadores de
proyectos, de acuerdo a la frecuencia establecida en el indicador y dentro de los
tiempos. Es importante que los indicadores del proyecto se establezcan con
metas que se puedan cumplir.
89
3.3.1.5.5 Riesgos del proyecto
Acciones de administración de riesgos deberán ser actualizados y nuevas
acciones generadas basadas en un análisis mensual de riesgos al proyecto. Los
riesgos son los justificativos de existir un retraso en el proyecto.
3.3.1.6 Gestión de las Fases del Proyecto
Todo proyecto debe tener actualizada la fase en la que se encuentra, de acuerdo
a la metodología GPR para mostrar el estado actual de su desarrollo. Las fases
dependen directamente de la gestión de los hitos.
-
Los proyectos que empiecen a devengar el presupuesto codificado deben
estar en la etapa de planificación, ejecución o cierre. No podrán estar en la
etapa de anteproyecto o definición.
-
Es responsabilidad del líder de proyecto y del patrocinador ejecutivo
asegurar el cumplimiento de los requerimientos y la entrega de los
productos de cada fase de iniciar la siguiente fase.
3.3.1.7 Gestión de Hitos y Avance Físico
-
Todo proyecto debe tener registrados los hitos con el porcentaje de avance
físico asociado. El total de todos los porcentajes asignados a los hitos
deberá sumar el cien por ciento (100%).
-
Todo hito debe tener una fecha comprometida, misma que debe ser
autorizada por el patrocinador ejecutivo del proyecto.
-
Una vez que un hito sea cumplido, el líder del proyecto debe actualizar en
el sistema para que se actualice la fecha real de cumplimiento y se
reconozca el avance correspondiente al porcentaje asociado a ese hito.
-
Los hitos deben ser programados para toda la vida del proyecto en forma
progresiva, esto significa que los hitos para el año en curso del proyecto
desglosados y detallados en por lo menos veinte y cuatro (24) hitos al año
distribuidos en todo los meses, en preferencia dos hitos por mes, mientras
que los hitos de años futuros podrán tener menos desglose hasta el año de
ejecución. Las fechas comprometidas para cada hito no podrán ser
90
modificadas, salvo autorización expresa del patrocinador ejecutivo del
proyecto.
-
Se deben identificar y clasificar los hitos que tengan que ver con
oportunidades políticas como inauguración de una obra, puesta de la
primera piedra, etc.
-
Se deben asociar las fechas estimadas vs. las fechas reales de
cumplimiento, el sistema GPR establecerá automáticamente las siguientes
alertas:
o Verde: Hito cumplido a tiempo o hito abierto antes de la fecha
comprometida.
o Amarilla: Hito en riesgo, no se ha cumplido y pasó la fecha
comprometida o a la fecha estimada es posterior a la fecha
comprometida. El líder de proyecto deberá tomar las acciones
correctivas o preventivas pertinentes.
o Roja: Hito cumplido después de la fecha comprometida. Una
desviación mayor de quince por ciento (15%) del avance físico real
vs. el avance físico programado, establece un semáforo rojo, mismo
que debe ser analizado y atendido por el patrocinador ejecutivo en
conjunto con el líder de proyecto.
3.3.1.8 Desviación de Presupuesto Programado vs. Devengado
El presupuesto programado vs. El presupuesto devengado determina los
semáforos
del
desempeño
financiero
de
un
proyecto.
Una
desviación
presupuestaria de más de quince por ciento (15%) (+/-) deberá ser analizada y
atendida por el patrocinador ejecutivo del proyecto en conjunto con el líder del
proyecto.
3.3.1.9 Fechas de Indicadores
Los indicadores deben ser programados con metas para toda la vida del proyecto,
mismas que deben ser optimistas pero alcanzables.
91
3.3.1.10 Administración de Riesgos de Proyectos
Los riesgos de un proyecto deben estar asociados a un hito. Cuando un riesgo
tenga una calificación (probabilidad de ocurrencia por grado de impacto) de
cuarenta y nueve (49) o más debe tener un responsable y un plan de acción
registrado en el sistema. Una vez cumplido el hito asociado al riesgo, este debe
cerrarse.
3.3.1.11 Administración de Proyectos en Riesgo
Un proyecto activo (fases de: Definición, Planificación, Ejecución o Cierre) está
considerado en riesgo si se cumple cualquiera de las siguientes condiciones
-
Tiene uno o más indicadores rojos/amarillos.
-
Tiene uno o más hitos en amarillo.
-
Ya
ha
pasado
su
fecha
de
fin
y
no
se
ha
marcado
como
terminado/cancelado o congelado.
-
Ya consumió el ochenta por ciento (80%) del tiempo estimado y no ha
llegado a la fase de ejecución.
-
Ya consumió el ochenta por ciento (80%) del tiempo estimado y su
porcentaje de avance es de menos del veinte por ciento (20%).
-
El campo “Estimado a fin de año” es veinte por ciento (20%) superior o
veinte por ciento (20%) inferior al campo “Presupuesto Programado”.
-
Ya consumió más de ochenta por ciento (80%) de su presupuesto y el
tiempo trascurrido es menos de veinte por ciento (20%).
-
Tiene uno o más riesgos con alta probabilidad y alto impacto.
3.3.1.12 Tratamiento de Proyectos en Riesgo
Los proyectos en riesgo tendrán una atención especial por parte del líder de
proyecto y el patrocinador ejecutivo, así como de las autoridades de la institución
ejecutora. Se deberá incrementar el control con acciones tales como: monitoreo
más frecuente, revisiones ejecutivas, plan de mejora u otra acción pertinente a la
situación.
92
3.3.1.13 Gestión de Acciones Clave [5]
Las acciones preventivas o correctivas que el líder de proyecto determine
necesarias para la gestión de su proyecto serán registradas como acciones clave
en el Portal GPR.
Los Gobernantes u otras autoridades podrán generar acciones claves para un
proyecto, estas acciones deberán ser resueltas por el líder de proyecto
correspondiente, quien deberá responder en un plazo no mayor a cinco (5) días.
3.3.2
RESPONSABILIDADES DEL LÍDER DEL PROYECTO
Las responsabilidades del Líder del Proyecto se regirán por las siguientes
directrices:
3.3.2.1 Líder de Proyecto
Es responsable de la administración y gestión de todo el ciclo de vida del proyecto
con el propósito de que el proyecto termine en tiempo, costo y con la calidad
establecida,
cumpliendo
los
objetivos
establecidos
en
la
planificación.
Específicamente, las principales responsabilidades del líder de proyecto incluyen:
-
Elaborar el plan del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo.
-
Actualizar en el Portal GPR la información básica del proyecto.
-
Dirigir y controlar la ejecución del plan del proyecto.
-
Determinar y asegurar el cumplimiento de la calidad de los productos.
-
Identificar, documentar y solicitar autorización a los cambios al proyecto al
patrocinador ejecutivo y/o al Ministerio Coordinador de ser pertinente.
-
Elaborar los resúmenes ejecutivos de avance.
-
Dar seguimiento al avance físico y presupuestal del proyecto.
-
Dar seguimiento a las acciones preventivas y correctivas que sean
necesarias.
-
Administrar los riesgos del proyecto.
-
Coordinar las compras y adquisiciones relacionadas con el proyecto.
-
Resolver y de ser necesario escalar problemas al patrocinador ejecutivo.
93
3.3.2.2 Perfil Recomendado para Líderes de Proyectos de Inversión
Se recomienda que el líder de un proyecto de inversión cuente con capacitación
en Administración de Proyectos conforme a los requerimientos y estándares
internacionales sugeridos por el Project Management Institute; el líder del
proyecto debe es el responsable directo de que el proyecto cumpla sus objetivos.
3.3.3
RESPONSABILIDADES DEL PATROCINADOR EJECUTIVO
Las responsabilidades del Patrocinador Ejecutivo del Proyecto se regirán por las
siguientes directrices:
3.3.3.1 Patrocinador Ejecutivo del Proyecto
El patrocinador ejecutivo del proyecto es la autoridad responsable de
comprometer los recursos necesarios para ejecutar el proyecto y es el principal
responsable para la resolución de problemas o riesgos. Proporciona dirección
global y liderazgo para la implementación y ejecución del proyecto.
3.3.3.2 Validación de la información básica de proyectos
La información básica de todos los proyectos deberá ser validada y aprobada por
el patrocinador ejecutivo, previo a la creación de la línea base del proyecto.
3.3.4
RESPONSABILIDADES
DEL
MINISTERIO
COORDINADOR
DEL
SECTOR PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN
Las responsabilidades del Ministerio Coordinador del sector para proyectos de
inversión se regirán por las siguientes directrices:
3.3.4.1 Ministerio Coordinador del Sector
El Ministerio Coordinador del Sector es responsable para asegurar la gestión y
control de todos los proyectos de inversión de su sector, en colaboración con la
Secretaría Nacional de la Administración Pública. Es el responsable de monitoreo
general del portal GPR.
94
3.3.5
DIRECTRICES
DE
GESTIÓN
COMPLEMENTARIAS
PARA
PROYECTOS DE INVERSIÓN EN GPR
3.3.5.1 Línea Base de Proyectos de Inversión
Todos y cada uno de los proyectos de inversión de la unidad serán registrados e
incluidos como parte integral del plan operativo de la unidad. Una vez registrados
y aprobados los proyectos de inversión, la institución remitirá a la Secretaría
Nacional de la Administración Pública un reporte de Ficha de Proyecto generado
desde el Portal GPR. Este reporte será utilizado como línea base del proyecto
para el monitoreo y control de sus cambios; mismo que deberán considerar los
líderes de los proyectos.
3.3.5.2 Documentación Adicional Requerida
Adicional a los reportes de fichas de proyectos de inversión, para todo proyecto
de inversión, el líder de proyecto de la institución adjuntará a la ficha
correspondiente el documento electrónico (formato PDF) del plan original y
justificación de la inversión presentada a SENPLADES. [5]
3.3.5.3 Control de Presupuestos de Inversión en GPR
Todos los proyectos de inversión deben registrarse con su perfil económico
completo, mismo que debe ser consistente con la información del sistema
financiero nacional (e-SIGEF). Es responsabilidad de la institución establecer
procedimientos internos para asegurar que la suma de proyectos de inversión de
los planes operativos de Gobierno Por Resultados siempre coincide con la
información financiera del sistema e-SIGEF del Ministerio de Finanzas. La
sumatoria de los presupuestos de inversión de las instituciones debe cuadrar con
los presupuestos “oficiales” del sector. [5]
3.3.5.4 El CUP (Código Único de Proyecto)
El CUP será mandatorio y corresponde al código asignado por SENPLADES.
95
3.3.5.5 Seguimiento Quincenal al Avance del Proyecto
El patrocinador ejecutivo será responsable de dar seguimiento quincenal a los
proyectos de inversión bajo su responsabilidad, con particular atención a los
problemas no resueltos, riesgos abiertos con calificación mayor de cuarenta y
nueve (49) y los semáforos rojos asociados al desempeño financiero, hitos,
avance e indicadores. En conjunto con el líder de proyecto elaborará las acciones
correctivas y preventivas pertinentes, mismas que serán registradas como
acciones clave del proyecto en el Portal GPR.
3.3.5.6 Control de Cambios
El control de cambios de proyectos de inversión en GPR se regirá por las
siguientes directrices:
3.3.5.6.1 Cambios a la información básica del proyecto
Las actualizaciones menores a la información básica del proyecto son permitidas
siempre y cuando se cumple con las directrices de la Norma GPR y los
lineamientos del ministerio rector.
3.3.5.6.2 Cambios de fechas comprometidas de hitos
Todo cambio a fechas comprometidas de hitos de un proyecto de inversión será
aprobado por escrito por el patrocinador ejecutivo del proyecto con copia del
cambio a la Secretaría Nacional de la Administración Pública y al Ministerio
Coordinador del sector dentro de los cinco (5) días laborales subsecuentes a la
realización del cambio. Se deberá justificar con razones técnicas el cambio de
fechas.
3.3.5.6.3 Cambios de fecha de fin de proyectos
La Secretaría Nacional de la Administración Pública será la única responsable de
autorizar el cambio de la fecha final de un proyecto de inversión en el portal GPR,
previa autorización por escrito del Ministerio Coordinador del sector. El cambio de
fecha de fin será justificado con razones técnicas.
96
3.3.5.7 Gestión Complementaria para Proyectos de Inversión Clave [5]
Para proyectos de inversión que la Secretaría Nacional de la Administración
Pública en conjunto con el Ministerio Coordinador del sector determinen como
clave, se aplicarán las directrices estipuladas en la norma GPR y las siguientes:
3.3.5.7.1 Aprobación de indicadores y metas
Se podrá dictaminar la necesidad de crear indicadores de proyecto (beneficiarios,
insumos, alcance, calidad, satisfacción a los beneficiarios, etc.) de tal manera que
permitan identificar el avance del proyecto de acuerdo a las particularidades de
cada sector; de ser este el caso, las metas de estos indicadores deben ser
validadas y acordadas formalmente por las autoridades de la entidad y aprobadas
por el Ministerio Coordinador del sector y la Secretaría Nacional de la
Administración Pública.
3.3.5.7.2 Actualización quincenal
La ficha de los proyectos de inversión clave, deberá ser actualizada con
información quincenal o con mayor frecuencia en caso de ser necesario.
3.3.5.7.3 Validación de término de fase
Al término de las fases de Planificación, Ejecución y de Cierre el patrocinador
ejecutivo deberá asegurar el cumplimiento de los requerimientos y la entrega de
los productos de la fase y anexar en el portal GPR un Acta de Cierre de Fase,
firmada por el patrocinador ejecutivo del proyecto.
97
4
CAPÍTULO 4
PROCESOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
4.1 INTRODUCCIÓN
Con la aprobación del Mandato Constituyente No. 15, de 23 de julio de 2008, en
el pleno de la Asamblea Constituyente; se estableció para el sector eléctrico
ecuatoriano, entre otros aspectos: el financiamiento de los planes de inversión de
distribución, a través del Presupuesto General del Estado. Disponiendo para su
ejecución, entre otros: al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER),
al Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC), al Centro Nacional de Control de
Energía (CENACE), y al Ministerio de Finanzas; entidades de interés para la
elaboración de este proyecto de tesis.
Bajo este contexto y por parte del CONELEC se establecieron regulaciones para
la aplicación del Mandato Constituyente No. 15 y elaboración de los Planes de
Inversión de Distribución.
Así mismo, existen normativas que rigen el sector eléctrico para la ejecución,
control, seguimiento y liquidación de los Planes de Inversión de Distribución.
Debido a que no existe un procedimiento documentado, de los procesos que
exigen los Planes de Inversión de Distribución, desde su concepción hasta su
finalización; este capítulo se centrará en indagar, compilar y exponer, la
información presentada y archivada, por el MEER, EED´s y CONELEC, de cada
uno de los procesos que intervienen en el control, seguimiento, y evaluación; de la
planificación, ejecución y liquidación de los Planes de Inversión de Distribución
ejecutado por las Empresas Distribuidoras.
4.2 PROCEDIMIENTO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS
PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
El procedimiento para el control del cumplimiento los Planes de Inversión de
Distribución, se centrará en tres macroprocesos:
-
Planificación de los Planes de Inversión de Distribución,
98
-
Ejecución y Seguimiento de los Planes de Inversión de Distribución, y
-
Cierre y Liquidación de los Planes de Inversión de Distribución.
En cada macroproceso, se describirá cada uno de los procesos que allí
intervienen, con tiempos y plazos establecidos; entidades encargadas para su
cumplimiento; y en caso de existir, normativa a la cual se rige.
4.2.1
PLANIFICACIÓN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
La Planificación de los Planes de Inversión de Distribución, es uno de los
macroprocesos que contempla la participación de la mayor parte de actores y los
tiempos son prolongados. Aquí interviene la mayor cantidad de procesos
necesarios para el cumplimiento de los Planes de inversión de Distribución.
Contempla: estudios y diseños de los proyectos a ejecutarse, priorizaciones,
financiamiento, revisiones y gestiones institucionales; hasta la aprobación de los
Planes de Inversión de Distribución.
La planificación de los Planes de Inversión se realiza una sola vez y al inicio de
todo el plan.
El detalle de los procesos que aquí intervienen se describe a continuación.
4.2.1.1 Estudio, Diseño y Aprobación de Proyectos
La Regulación 013/08 cita: “La planificación de la expansión de los sistemas de
distribución para atender el crecimiento de la demanda, cumpliendo con los
requerimientos de calidad
de servicio, que se establezcan en la normativa
renovable aplicable, será realizada obligatoriamente por la empresa encargada de
la prestación del servicio público de distribución y comercialización, con un
horizonte de diez (10) años y una vez aprobada por el CONELEC, formará parte
del Plan Maestro de Electrificación”.26
Las empresas distribuidoras contarán con un año para realizar los estudios y
diseños necesarios, para establecer las necesidades y requerimientos existentes
26
Consejo Nacional de Electricidad, Regulación No. CONELEC 013/08
99
en sus áreas de concesión; y elaborar una lista de proyectos a incluirse dentro de
los Planes de Inversión de Distribución.
Existirán casos en donde no existan proyectos a presentar; al haberse conseguido
ya, un nivel aceptable del indicador asociado al plan de inversión. Por ejemplo: en
el PLANREP 2013 la Empresa Eléctrica Azogues no presentó proyectos, al contar
con un nivel de pérdidas bajo el 5%; y los proyectos que pudieran ejecutarse, al
realizar el análisis costo/beneficio, no representan aportes significativos.
4.2.1.2 Priorización de Proyectos
Una vez establecidos los proyectos a presentarse dentro de los planes de
inversión al CONELEC; la empresa distribuidora deberá establecer una
priorización de acuerdo a la importancia del proyecto y siguiendo los lineamientos
emitidos por el CONELEC del año en análisis. La empresa distribuidora deberá
asignar un número a cada proyecto en cada plan de inversión; siendo el más
prioritario el número uno; y hasta llegar al menos prioritario, el proyecto con el
número más alto. Cabe indicar que no podrán existir más de un mismo número.
4.2.1.3 Presentación de los Planes de Inversión de Distribución
Bajo las políticas del MEER, el CONELEC cada año emite lineamientos a seguir
para la elaboración y presentación de los planes de inversión, en donde indica los
criterios a aplicarse para la presentación de proyectos, además de los principios
de pertenencia de proyectos en cada plan de inversión (PLANREP, PMD,
FERUM).
Una vez priorizados los proyectos, la empresa distribuidora deberá remitir al
CONELEC hasta el 31 de marzo del año anterior a su inicio, los Planes de
Inversión de Distribución (PLANREP, PMD, FERUM); apegándose a los
lineamientos particulares para cada plan.
Estos plazos están establecidos en la Regulación No. CONELEC 013/08.
100
4.2.1.4 Revisión de los Planes de Inversión de Distribución
El CONELEC, realizará la revisión de los planes de inversión remitidos por las
empresas distribuidoras; y, en un plazo máximo de treinta días posteriores a la
fecha límite para que las empresas distribuidoras presenten sus planes de
inversión, evaluará los proyectos recibidos, cuyas observaciones, en caso de
existir, serán remitidas a la empresa distribuidora involucrada para que proceda a
realizar los ajustes o aclaraciones necesarias.
La empresa distribuidora tendrá un plazo máximo de quince días, a partir de la
notificación de las observaciones por parte del CONELEC, para presentar
nuevamente el estudio ajustado.
Con el estudio ajustado, en un plazo de quince días, el CONELEC evaluará
nuevamente y aprobará el mismo.
Estos plazos están establecidos en la Regulación No. CONELEC 013/08.
4.2.1.5 Perfil SENPLADES
Una vez aprobados los proyectos a incluirse dentro de los planes de inversión de
distribución; el CONELEC, deberá estructurar y compilar los proyectos de cada
empresa distribuidora, de cada plan de inversión; con el fin de elaborar el perfil
SENPLADES. Este perfil sigue lineamientos y formatos establecidos y emitidos
por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo.
El Perfil SENPLADES debe reflejar la importancia y relevancia que tiene la
ejecución del programa que se propone, teniendo en cuenta:
-
Evidencias que demuestren la magnitud de la problemática o necesidad a
ser solucionada.
-
Necesidad de corregir o diseñar medidas correctivas que contribuyan a la
solución del problema planteado.
Para la presentación de los Planes de Inversión 2013, SENPLADES emitió el
“ESQUEMA GENERAL PARA LA PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO DE UN
PROGRAMA DE INVERSIÓN”.
101
El Perfil de los Planes de Inversión de Distribución deberá ser remitido al MEER,
dentro de los plazos de cumplimiento para la presentación del PAI, establecidos
por el MINFIN.
4.2.1.6 Gestión de Priorización SENPLADES
EL MEER deberá revisar el perfil SENPLADES y coordinar con el CONELEC y
este a su vez con las Empresas Distribuidoras en caso de existir observaciones.
El MEER deberá revisar minuciosamente los proyectos a incluirse dentro de los
Planes de Inversión. Se deberá descartar proyectos que ya han sido construidos,
ya sea como compromisos ministeriales o presidenciales, debido a su urgencia;
además de la pertenencia de cada proyecto a los diferentes Planes de Inversión;
y la inclusión, bajo análisis con las Empresas y CONELEC, de proyectos
requeridos por solicitudes de personas naturales y comunidades.
4.2.1.7 Validación MICSE
El MEER deberá remitir el Perfil SENPLADES al MICSE para su revisión, en caso
de existir alguna observación adicional por parte del Ministerio Coordinador, se
deberá superar conjuntamente con el MEER.
El Perfil SENPLADES, será remitido a SENPLADES por parte del MICSE en
coordinación con el MEER, dentro de los plazos de cumplimiento para la
presentación del PAI, establecidos por el MINFIN.
4.2.1.8 Priorización SENPLADES
La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, revisará y priorizará el Perfil
SENPLADES de los Planes de Inversión de Distribución.
De acuerdo a las necesidades y requerimiento emitidos en el Perfil SENPLADES;
los Planes de Inversión se priorizan como planes anuales, bianuales, trianuales,
quinquenales, etc.
102
4.2.1.9 Gestión de Recursos
Una vez aprobada la priorización SENPLADES, el MEER deberá gestionar
mediante el Ministerio de Finanzas la asignación de recursos del Presupuesto
General del Estado, para los Planes de Inversión de Distribución dentro del Plan
Anual de Inversión del MEER.
El Ministerio de Finanzas, rector del Sistema Nacional de Finanzas Públicas,
como ente estratégico para el país y su desarrollo, tiene la atribución de asignar
recursos públicos a favor de entidades de derecho público en el marco del
Presupuesto
General
del
Estado,
conforme
a
la
reglamentación
correspondiente.27
El Ministerio de Finanzas cada año emite las “DIRECTRICES PARA LA
ELABORACIÓN DE LA PROFORMA DEL PRESUPUESTO GENERAL DEL
ESTADO”, mismas que deberán ser observadas y cumplidas por las entidades
que conforman el Presupuesto General del Estado, para la presentación del Plan
Anual de Inversiones.
Dentro de las directrices emitidas por el Ministerio de Finanzas, se encuentra el
cronograma de presentación y plazos, mismos que son susceptibles a variantes
cada año, de acuerdo al artículo 107 del COPFP.
Por ejemplo: para el PAI 2011, las entidades debían ingresar los proyectos de
inversión hasta el 30 de junio de 2010; para el PAI 2012 hasta el 30 de
septiembre de 2011; y para el PAI 2013 hasta el 8 de octubre de 2012.
De acuerdo a las directrices emitidas cada año por el Ministerio de Finanzas y con
los plazos fijos establecidos en la Regulación CONELEC 013/08; el MEER
conjuntamente con el MICSE y SENPLADES deberán establecer plazos para
cumplir con la presentación del PAI.
27
Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, COPFP
103
4.2.1.10 Asignación de Recursos del Presupuesto General del Estado
Una vez remitido el PAI, el Ministerio de Finanzas, revisa, analiza, valida y
consolida las proformas institucionales de las entidades que conforman el
Presupuesto General del Estado.
Se realizará una nueva revisión a nivel de Presidencia y Gabinete, para luego ser
presentada a la Asamblea Nacional, sesenta días antes del inicio del año fiscal.
La Asamblea Nacional aprobará la capacidad de asignación de acuerdo a la
prioridad global del Presupuesto General del Estado.
El Presupuesto General del Estado entrará en vigencia el 1 de enero del
correspondiente ejercicio fiscal.
4.2.1.11 Priorización de Proyectos a Ejecutarse
Con la asignación del Ministerio de Finanzas, previo aprobación de la Asamblea
Nacional; los Planes de Inversión tendrán una asignación parcial a la totalidad
requerida.
De acuerdo a la asignación obtenida y al numeral 4.2.1.2 “Priorización de
Proyectos”; es deber del MEER, el priorizar y establecer los proyectos que
tendrán asignación; y por lo tanto, a ejecutarse dentro de los Planes de Inversión.
Esta priorización se realiza de acuerdo a niveles de gestión de las EED´s,
resultados de indicadores obtenidos en años anteriores, proyectos emblemáticos,
compromisos ministeriales y presidenciales, etc.
El MEER de manera oficial deberá remitir a cada Empresa Eléctrica Distribuidora
con copia al CONELEC; los proyectos con recursos asignados a ejecutarse dentro
de los Planes de Inversión de Distribución.
Las transferencias del dinero asignado a las EED´s, se realiza en los meses de
febrero o marzo del año fiscal en curso.
104
4.2.1.12 Elaboración de Lineamientos GPR
El Ministerio Coordinador responsable del sector, deberá establecer los
lineamientos que cumplan lo establecido en la Norma Técnica GPR; y que
permitan la creación, reporte y seguimiento de los Planes de Inversión dentro del
GPR.
Con el inicio del año fiscal y la aprobación presupuestaria para los Planes de
Inversión, el MEER elaborará los Lineamientos GPR que regirán a los Planes de
Inversión dentro del GPR. Estos lineamientos deberán ser remitidos de manera
oportuna a las EED´s para la creación de las fichas de los Planes de Inversión
dentro de la plataforma GPR.
Dentro de los Lineamientos GPR se establecerán: formatos, estructuras, fechas, y
conceptos; necesarios para la plataforma GPR. Anexo 2.
4.2.1.13 Creación de las Fichas GPR
Las Empresas Distribuidoras, conocidos los proyectos con asignación a
ejecutarse dentro de los Planes de Inversión y los Lineamientos GPR, procederán
a la creación de las Fichas GPR de los Planes de Inversión de Distribución en
coordinación con el MEER.
La fecha de creación de las fichas GPR es dependiente de la fecha de asignación
presupuestaria por parte del Ministerio de Finanzas. Una vez se tenga la
asignación se procederá inmediatamente a la creación de las fichas; esto sucede
alrededor de febrero o marzo del año fiscal en curso.
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del macroproceso de
Planificación de los Planes de Inversión de Distribución, en base a las
consideraciones antes señaladas:
105
Figura 14: Planificación de Planes de Inversión de Distribución
4.2.2
EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE
DISTRIBUCIÓN
Es el macroproceso que comprende toda la ejecución física de los proyectos.
Los procesos que aquí interviene, están orientados al cumplimiento de tiempos,
ejecución de obra, ejecución presupuestaria, y resultados alcanzados de acuerdo
a lo establecido al inicio de los Planes de Inversión.
106
El seguimiento y evaluación de los Planes de Inversión, se realiza de manera
mensual y a lo largo de todo el plan.
Los procesos que aquí interviene se describen a continuación.
4.2.2.1 Ejecución de Proyectos
Una vez oficializados a las EED´s, los proyectos que deberán ser ejecutadas y
que cuentan con asignación del PGE dentro de los Planes de Inversión; las
empresas deben empezar con los procesos de ejecución de proyectos.
El MEER dentro de los Lineamientos GPR, establece las fechas de cumplimiento
de los hitos que forman cada proyecto. Los cuales hacen referencia a los
procesos precontractuales, de ejecución y liquidación.
Las Empresas Distribuidoras tendrán como plazo máximo para la ejecución de los
proyectos el 31 de diciembre del año fiscal en curso; luego del cual empieza el
proceso de liquidación.
4.2.2.2 Seguimiento Mensual de Planes de Inversión
El seguimiento de los Planes de Inversión, estará a cargo del CONELEC como lo
dispone la Regulación CONELEC 013/08.
El CONELEC, mediante la Dirección de Supervisión y Control; es la encargada de
llevar mes a mes, toda la información relacionada al avance físico y
presupuestario de los Planes de Inversión de Distribución.
4.2.2.3 Reuniones CONELEC – EED´s
Para el seguimiento de los Planes de Inversión de Distribución, el CONELEC de
manera mensual emitirá un cronograma de visitas a las EED´s con copia al
MEER; en donde consten las fechas de las visitas de trabajo a realizarse y
responsables; estas visitas se deben realizar los primeros días de cada mes, para
así compilar la información a mes caído.
107
En cada visita de trabajo el CONELEC y las EED´s, firmarán un Acta de Trabajo
en donde conste el avance físico y presupuestario, además de las novedades y
observaciones que afectan el avance de los planes de inversión. Esta información
será la que se ingrese a la ficha GPR.
4.2.2.4 Actualización de Fichas GPR
Inmediata o paralelamente realizadas las visitas, las EED´s deberán actualizar la
información dentro del GPR; es importante que la información registrada en el
Acta de Trabajo firmada con el CONELEC, sea la misma información que sea
reportada en las actualizaciones mensuales al GPR.
La Norma Técnica GPR, establece que las fichas de los Planes de Inversión
deberán ser actualizadas a los 5 días del mes caído.
4.2.2.5 Informe Mensual de Avance de los Planes de Inversión
Luego de realizadas las visitas de trabajo a cada una de las EED´s; el CONELEC
hasta el 15 de cada mes, deberá: compilar, procesar y verificar la información
registrada en cada una de las visitas, para luego elaborar el “INFORME
MENSUAL DE AVANCE DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN”;
mismo que debe ser remitido de manera oficial al MEER.
4.2.2.6 Revisión GPR
Pasado el 5 de cada mes, el MEER deberá realizar una revisión de las fichas
GPR de los Planes de Inversión de Distribución; en donde verificará el
cumplimiento de lineamientos.
Las fichas GPR deberán contener información de calidad, oportuna y verificable
según lo establecido en la norma técnica.
De existir observaciones, que vayan en contra de los Lineamientos GPR y la
Norma Técnica GPR; el MEER deberá coordinar inmediatamente con las EED´s
para subsanar dichas observaciones.
108
4.2.2.7 Reporte Mensual GPR
Una vez realizada la revisión GPR, el MEER deberá generar internamente el
“REPORTE MENSUAL GPR DE ESTADO DE AVANCE DE LOS PLANES DE
INVERSIÓN”; en donde se reporta información contenida en el GPR, como son:
avance físico, avance de presupuesto, y estado de indicadores.
4.2.2.8 Evaluación del Cumplimiento de los Planes de Inversión
Con el “INFORME MENSUAL DE AVANCE DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE
DISTRIBUCIÓN” y el “REPORTE MENSUAL GPR DE ESTADO DE AVANCE DE
LOS PLANES DE INVERSIÓN”; el MEER deberá dar seguimiento y evaluación al
cumplimiento de los Planes de Inversión de Distribución.
Basado en la información del CONELEC y el GPR, el MEER deberá evaluar el
cumplimiento del avance físico y presupuestario de los Planes de Inversión.
4.2.2.9 Gestión MEER y EED´s
De existir cualquier retraso o falta de gestión por parte del equipo de los Planes
de Inversión, el MEER deberá coordinar directamente con los administradores de
las EED´s para tomar todos los ajustes necesarios y seguir con la ejecución
normal de los Planes de Inversión; el MEER deberá generar oficios, correos
electrónicos, reuniones de trabajo, coordinación con otras entidades públicas,
etc.; para lograr el cumplimiento de los Planes de Inversión.
Existirán casos en donde sea insostenible la ejecución de algún proyecto debido a
diversas
razones
(sociales,
políticas,
contratistas
incumplidos,
falta
de
contratistas, zonales, etc.); en este caso las EED´s deberán gestionar
directamente con el CONELEC, solicitando mediante oficio, dar de baja el
proyecto; o en caso de existir, el cambio por otro proyecto viable; o ampliación de
otros proyectos ya aprobados. El CONELEC deberá analizar estos pedidos y dar
la mejor salida, para que el cumplimiento de los Planes de Inversión no se vea
afectado.
109
De existir problemas internos que afecten el cumplimiento de los Planes de
Inversión, el administrador de la EED´s conjuntamente con el equipo de trabajo a
cargo de los Planes de Inversión, deben inmediatamente solucionarlos.
4.2.2.10 Informes de Resultados
Mensualmente el MEER, una vez realizada la evaluación del cumplimiento de los
Planes de Inversión; deberá elaborar informes a las entidades de control en
donde reporta los resultados alcanzados en la ejecución de los Planes de
Inversión de Distribución.
Estos informes son para: agendas territoriales, gabinetes itinerantes, página web,
reportes presidenciales, etc.; y son reportados mensualmente a las entidades
superiores de control, con fechas establecidas por las mismas.
4.2.2.11 Finalización y Liquidación de Proyectos
Una vez terminada la ejecución de los proyectos incluidos dentro de los Planes de
Inversión de Distribución; las EED´s deberán proceder con la liquidación de los
proyectos.
Según los Lineamientos GPR las EED´s tienen como plazo máximo la liquidación
de los proyectos incluidos en los Planes de Inversión hasta el 1 de marzo del año
siguiente al inicio del Plan de Inversión.
El proceso de liquidación de proyectos, es un proceso administrativo de las EED´s
con los contratistas de obra.
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del macroproceso de Ejecución y
Seguimiento de los Planes de Inversión de Distribución, en base a las
consideraciones antes señaladas:
110
Figura 15: Ejecución y Seguimiento de los Planes de Inversión de Distribución
4.2.3
CIERRE Y LIQUIDACIÓN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE
DISTRIBUCIÓN
El Cierre y Liquidación de los Planes de Inversión de Distribución, es el
macroproceso en el que se corrobora el cumplimiento de los objetivos,
111
establecidos para los Planes de Inversión, como son: la liquidación de obras, uso
de recursos, y resultados alcanzados.
La comprobación de resultados, se basa en informes de auditorías, informes
contables, resultado de indicadores, e informes de supervisión.
EL Cierre y Liquidación de los Planes de Inversión de Distribución, se realiza una
sola vez al final del plan.
Los procesos que aquí intervienen, son descritos a continuación.
4.2.3.1 Cierre de Fichas GPR
Con la finalización de la ejecución de los proyectos, y una vez establecida la
información final a reportar dentro de las fichas GPR; las EED´s en coordinación
con el MEER y conforme a la información reportada al CONELEC en la última
visita de seguimiento realizada, procederán al cierre de las fichas GPR de los
Planes de Inversión de Distribución.
4.2.3.2 Cierre de Planes de Inversión de Distribución
Finalizada la ejecución y liquidación de los proyectos incluidos en los Planes de
Inversión; la EED´s procederán al cierre de los mismos.
Las EED´s deberán realizar una auditoría interna, apegado al procedimiento para
efectuar la fiscalización y auditoría, que será establecido por el CONELEC, según
lo establecido en la Regulación CONELEC 013/08.
La auditoría interna deberá contemplar entre otros, establecimiento de planes de
inversión con todos sus proyectos al 100%, contos directos e IVA, gastos
operativos e IVA, y finalmente el establecimiento de saldos.
La Figura 16, muestra de mejor manera cada uno de los puntos que interviene en
proceso de auditoría interna realizada por las EED´s, establecido por el
CONELEC.
112
Informe de A.I. de
Costos Directos &
IVA
Informe de avance
físico de ejecución
de CONELEC
Establecimiento de planes de
inversión con todos sus
proyectos al 100%
Validación de informe A.I.
proyectos Materiales costos
D&IVA
Validación de informe A.I.
proyectos MO costos D&IVA
Validación Informe de A.I.
Gastos Operativos sujetos de
descuento y contraste con
12% de costos Directos
Validación de costos totales
de PROYECTOS menores al
35% de valores
aprobados/asignados
Validación costo total de
PLAN de inversión menor o
igual a valor
aprobado/asignado. y
Entregados Validación de
SALDO PLAN
Formulario de
Supervisión de
Liquidación
Completo
Validación informe de A.I. de
Saldos Establecidos entre
Recursos Entregados y Costos
Totales de Plan
Validación de informe A.I.
proyectos Llave en Mano costos
D&IVA
Informe de A.I. de Gastos
Operativos a
considerarse para
financiarse por PIA 12%
Informe de A.I. estableciendo que
Costos Totales por PROYECTO no
superan el 35% de lo
aprobado/asignado
Informe de A.I. estableciendo que
Costo Total de PLAN no superan el valor
aprobado/asignado/entregado –
Determinación de SALDO PLAN
Informe de A.I. evidenciando
existencia de SALDO PLAN
Informe de Supervisión de
Liquidación de CONELEC
Figura 16: Proceso de Supervisión de Liquidación de Planes de Inversión28
Luego de realizada la auditoría interna, las EED´s deberán enviar un informe de
auditoría interna al CONELEC.
4.2.3.3 Revisión y Validación del Informe de Auditoría Interna
El CONELEC deberá revisar y validar la información reportada por auditoría
interna, de manera que cumpla con los requerimientos establecidos en el
28
CONELEC, Procedimiento para Supervisar los Planes de Inversión, Abril 2012.
113
procedimiento emitido; y contrastar esta, con los Informes Mensuales de Avance
de los Planes de Inversión del CONELEC.
De acuerdo a esta información verificada y contrastada, deberá completar el
Formulario de Supervisión de Liquidación del CONELEC.
Además deberá generar el Informe de Supervisión de Liquidación, en donde se
establezca todos los puntos consideradas en la auditoria interna ya validados.
4.2.3.4 Evaluación de Cumplimiento de Resultados
Con el Informe de Supervisión de Liquidación y con los Informes de Avance de los
Planes de Inversión de CONELEC, el MEER deberá evaluar el cumplimiento de
resultados obtenidos en los Planes de Inversión de Distribución; y elaborar
informes de resultados a las entidades superiores de control.
4.2.3.5 Certificados de Aportes a Futura Capitalización
Las EED´s bajo solicitud del MEER deberán emitir los Certificados de Aportes a
Futura Capitalización; que son documentos provisionales que se entregan como
garantía de las inversiones efectuadas por el MEER.
El MEER receptará los documentos valorados oficialmente y con la suscripción de
un Acta de Entrega – Recepción de Documentos Valorados, suscrita por las
EED´s y el MEER.
Luego de su verificación por el MEER, se realizará la suscripción del Acta de
Conciliación de Inversiones por las máximas autoridades del MEER como de las
EED´s, verificando el aumento de capital con utilidades, reservas y donaciones si
fuera el caso.
4.2.3.6 Títulos de Acción
Suscrita el Acta de Conciliación de Inversiones, y con la entrega de documentos
valorados con nuevos aportes y aumento de capital respectivo, el señor Ministro
como máxima autoridad deberá suscribir los talonarios de los Títulos de Acción,
que son los documentos valorados que indican el capital mantenido en las EED´s.
114
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del macroproceso de Cierre y
Liquidación de los Planes de Inversión de Distribución, en base a las
Fase
consideraciones antes señaladas:
Figura 17: Cierre y Liquidación de los Planes de Inversión de Distribución
5
CAPÍTULO 5
ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA
Luego de haber realizado la indagación y compilación de cada uno de los
procesos que intervienen en los procesos de planeación, ejecución y liquidación
de los Planes de Inversión de Distribución; además de los procesos con los
cuales se lleva a cabo el seguimiento y control de las fichas de los Planes de
115
Inversión de Distribución dentro del GPR; se presenta en este capítulo los
problemas encontrados, y la propuestas de mejoras para la optimización de
recursos y tiempo.
La detección de problemas y planteamiento de propuestas y recomendaciones, se
hará de acuerdo al análisis histórico de los problemas que han venido
presentando los Planes de Inversión de Distribución.
A continuación se presenta los procesos en los cuales se han establecido
observaciones.
5.1 A LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LOS PLANES DE
INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
5.1.1
ESTUDIO, DISEÑO Y APROBACIÓN DE PROYECTOS
Los Planes de Inversión de Distribución son presentados al CONELEC para su
revisión, con un año de anticipación antes de su ejecución, según lo dice la
Regulación CONELEC 013/08. En el transcurso de este año existirán proyectos
dentro de los Planes de Inversión presentados, que se ejecuten puntualmente, ya
sea como: compromisos presidenciales, compromisos ministeriales, acuerdos,
convenios con otras entidades públicas, o de otras fuentes de financiamiento.
Debido a esto, la base de datos inicialmente entregada tendrá proyectos ya
ejecutados o financiados, de los cuales muchas veces son priorizados dentro de
los Planes de Inversión para su ejecución en el año siguiente.
Se recomienda manejar un sistema de planificación dinámico, direccionado en un
software o portal en línea; en donde consten los datos geo referenciados de los
proyectos, y que pueda ser actualizado tanto por las EED´s, CONELEC o el
MEER. Los datos geo referenciados deberán ser el primer dato para identificar un
proyecto, ya que el nombre puede cambiar a lo largo del tiempo.
Adicionalmente, los estudios y diseños de los proyectos del Plan de Distribución,
deben considerar la Homologación de las Unidades de Propiedad establecidas
por el MEER. Se debe implementar procesos que utilicen la información de los
sistemas de información: GIS, SCADA, DMS, OMS, etc.
116
Para la presentación de los Planes de Inversión 2014 - 2023, el CONELEC ha
implementado el SISDAT (Sistematización de Datos del Sector Eléctrico), una
herramienta que permite recopilar, calificar, asignar y actualizar el estado de los
proyectos de distribución.
5.1.2
PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS
Comúnmente las EED´s presentan proyectos definidos por etapas, es decir, que
primero debe terminarse la etapa 1, para poder continuar con la etapa 2; y por lo
general los Planes de Inversión son anuales; las EED´s y el CONELEC deberán
centrar su atención en priorizar la continuidad de los proyectos que se han
desarrollado en años anteriores.
Se recomienda manejar un histórico de proyectos de este tipo en especial, dentro
de un software o base de datos, que permita dar continuidad al desarrollo de las
zonas beneficiadas y las aledañas. Además, el histórico servirá para años futuros,
para que no se dupliquen esfuerzos en solucionar temas similares en una misma
zona.
5.1.3
REVISIÓN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
Los proyectos incluidos en los Planes de Inversión de Distribución son
susceptibles a cambios a los largo de su ejecución; estos cambios se pueden
producir por la falta de planificación de las EED´s, problemas sociales,
burocráticos, climáticos, etc.
Se recomienda que el CONELEC considere tanto la parte técnica, como la no
técnica en el análisis de los proyectos a incluirse dentro de los Planes de
Inversión de Distribución. Se debe considerar los factores sociales afectados,
otras fuentes de financiamiento, compromisos y convenios; siempre el fin será
poder realizar más obras acorde al Plan del Buen Vivir.
Es importante que las EED´s en su planificación, se enfoquen en los objetivos de
cada Plan de Inversión y de manera integral, ya sea a recudir las pérdidas de
energía, aumentar la calidad de servicio técnico o comercial, o aumentar la
cobertura eléctrica. Se recomienda realizar una planificación matricial, en base a
117
la priorización de necesidades que presente la zona en estudio; es decir, que se
planifiquen proyectos orientados a los tres Planes de Inversión presentados en
este trabajo.
5.1.4
PROYECTOS CON ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Al igual que en el numeral 5.1.2, se recomienda que el MEER se retroalimente del
histórico de los proyectos ejecutados en años anteriores.
El software que se plantea en la recomendación del numeral 5.1.1, sería de gran
ayuda para todos estos problemas. La coordinación entre las entidades que
intervienen directamente en la planeación de los proyectos (EED´s, CONELEC,
MEER), es de gran importancia para poder cumplir con las metas planteadas en
los Planes de Inversión. Una planificación matricial, en donde intervengan las
entidades mencionadas, evitará que se cometan errores al inicio de la ejecución, y
evitar sorpresas por la falta de retroalimentación.
5.1.5
CREACIÓN DE LAS FICHAS GPR
La creación de las fichas GPR depende directamente de la información de los
proyectos incluidos en los Planes de Inversión de Distribución; es esencial contar
con la información del perfil económico, número de proyectos a ejecutarse,
asignación de cada proyecto, indicadores y otros.
Las fichas GPR se crean una vez que se realiza la transferencia por parte del
MEER a las EED´s y la emisión de los Lineamientos GPR.
Al existir cambios en los proyectos que tienen asignación, por los problemas
planteados en este capítulo; las fichas GPR deben modificarse, debido a los
cambios.
Conociendo los procesos que incurren en el cambio de información, citados en la
norma GPR; es importante evitar las modificaciones de fondo en el portal GPR
debido a problemas en la planificación.
118
Resolver los problemas de planificación de los Planes de Inversión de
Distribución, desencadena una mejoría en el desenvolvimiento tanto del GPR,
como del seguimiento y supervisión de las entidades de control.
5.2 A LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS
PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
5.2.1
EJECUCIÓN DE PROYECTOS
La ejecución de los proyectos de los Planes de Inversión de Distribución, es
susceptible a cambios continuos, dependientes tanto de factores internos, como
externos, expuestos en el numeral 5.1.
Los cambios de estructura a los que están expuestos los proyectos, suponen
variaciones en el alcance del proyecto, cambios de presupuestos, cancelación de
proyectos, sustitución de proyectos, declaración de proyectos multianuales,
inclusión de nuevos proyectos, entre otros.
El CONELEC como ente regulador, es el encargado de autorizar todos estos
cambios, bajo la verificación y justificación de manera oficial por parte de las
EED´s.
Debido a la mala planificación, la cantidad de cambios a los que están expuestos
los proyectos es numerosa. Por tal razón, el CONELEC continuamente recibe
oficios de las EED´s, pidiendo autorización de cambios en proyectos. El
CONELEC analiza y, aprueba o niega los cambios; el análisis demanda su
tiempo; además de la aglomeración de solicitudes.
Considerando el tiempo que demora el CONELEC en el análisis de cambios, los
proyectos tienden a retrasarse.
Se recomienda inicialmente, reducir lo más posible los errores en la planificación
citados en el numeral 5.1. Si aun así persisten los cambios, es necesario
automatizar el proceso de cambios. Además, es importante identificar los
problemas y clasificarlos, determinar las zonas de conflicto, y los proyectos que
no podrían desarrollarse en estas zonas. Llevar un histórico, facilita el no cometer
errores futuros.
119
Para que el proceso sea más eficiente, se propone considerar criterios de tal
forma que los gerentes de las EED´s sean responsables de los cambios en el
alcance de la planificación aprobada por el ente responsable; dichas atribuciones
deberán observar las normativas vigentes y los indicadores de resultados
asociados.
Para incorporar el criterio antes mencionado, el Organismo Planificador debería
establecer la frecuencia de la revisión de la planificación, los cambios en la
ejecución de las obras en las EED´s, de tal forma de verificar el cumplimiento de
las metas, dentro de los tiempos establecidos.
5.2.2
REUNIONES DE TRABAJO CONELEC – EED´s
Se recomienda que la información que levante el CONELEC en las visitas a las
EED´s sea verificable con los documentos que así lo avalen.
Continuamente las EED´s preparan información y elaboran informes y reportes
para diferentes entidades del estado; como son MICSE, SENPLADES o
directorios empresariales; es importante que esta información sea consistente con
la información reportada al CONELEC y consecuentemente la que esté en el
portal GPR.
Además, es importante el CONELEC lleve el histórico de los problemas
presentados en cada visita a las EED´s, para esto se recomienda que los
funcionarios que realicen las visitas se mantengan para cada EED´s durante el
periodo en que se ejecutan los Planes de Inversión.
5.2.3
ACTUALIZACIÓN DE FICHAS GPR
Por las diferencias que pueden darse en la información de CONELEC y GPR; se
recomienda que la persona encargada de subir la información GPR en cada una
de las EED´s, esté presente en las reuniones mantenidas con el CONELEC en las
visitas mensuales. Inmediatamente firmada el acta de trabajo con la información
reportada, debe subirse al GPR la misma información.
120
La persona encargada del GPR debe tener total conocimiento de la parte física y
financiera de los proyectos; por lo que se recomienda que esta persona tenga la
facultad de pedir información a los funcionarios encargados del plan. Se deben
elaborar lineamientos con plazos y flujogramas, además de las personas
responsables.
5.2.4
REVISIÓN GPR
Por lo establecido en la Norma GPR el MEER es el responsable de llevar las
revisiones del portal GPR; actividad realizada mensualmente por los funcionarios
encargados.
Debido a la importancia de la actividad, se recomienda la elaboración del
procedimiento para la revisión y seguimiento del GPR; en donde se establezcan
plazos y responsables.
5.2.5
REPORTE MENSUAL GPR
Debido a los inconvenientes en el reporte de la información GPR, citados en el
numeral 5.2.3; se debe manejar con mucho cuidado la información contenida en
el “Reporte Mensual GPR”, debido a que esta información es utilizada en la
elaboración de reportes para las entidades de la administración pública.
Se recomienda que el “Reporte Mensual GPR” sea contrastado con el “Informe
Mensual de Avance de los Planes de Inversión” remitido por el CONELEC; aquí
se establecerá diferencias que deberán ser subsanadas inmediatamente con las
EED´s, para la elaboración de reportes a las entidades externas de control.
5.2.6
EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE INVERSIÓN
Es importante realizar el seguimiento continuo de los planes de inversión; se debe
controlar el cumplimiento de hitos dentro de las fechas establecidas, desde el
inicio de los Planes de Inversión, a fin de tomar acciones correctivas de manera
oportuna.
121
Conforme se vayan desarrollando los proyectos, se recomienda establecer cuáles
son los problemas y riesgos existentes; desde la elaboración de estudios y
términos de referencia. El MEER debe enfatizar esfuerzos para que las fechas
comprometidas se cumplan. Si un proyecto no cumple con los tres primeros hitos,
hasta la suscripción del contrato; sería importante considerar la separación de
este proyecto del Plan de Inversión, ya que no cumplirían con la fecha del hito de
liquidación, y por lo tanto no se puede cerrar el Plan de Inversión, y que complica
la liquidación del mismo.
El establecer un control hito por hito de cada proyecto, facilita el cumplimiento de
los Planes de Inversión dentro de las fechas de liquidación.
5.2.7
GESTIÓN MEER Y EED´s
Se recomienda que la coordinación del MEER con las EED´s, sea a nivel de
ejecutivo.
Las reuniones para la evaluación, seguimiento, y ajustes; deben ser solicitadas de
manera oficial a los señores gerentes generales y/o presidentes ejecutivos de las
EED´s; en estas reuniones se deberá firmar un acta de compromiso con las
personas involucradas; para finalmente informar y solicitar el cumplimiento de
compromisos de manera oficial.
5.2.8
FINALIZACIÓN Y LIQUIDACIÓN DE PROYECTOS
Dentro de los lineamientos emitidos por el MEER para la ejecución de los Planes
de Inversión de Distribución, se establece que la ejecución física de los proyectos
se debe cumplir hasta el 31 de diciembre del año de inicio de los Planes de
Inversión; para luego cumplir la liquidación de los proyectos hasta el 1 de marzo
del año siguiente al inicio de los Planes de Inversión.
Se debe diferenciar la finalización de la ejecución de los proyectos; con la
liquidación de los proyectos. Así mismo es importante diferenciar entre la
liquidación de los proyectos, con la liquidación de los Planes de Inversión
122
Conforme a lo mencionado en el numeral 5.2.7 es importante que los proyectos
se liquiden hasta el 1 de marzo, para que la liquidación de los Planes de Inversión
se desarrolle de manera normal.
Se recomienda la identificación a lo largo de la ejecución, los proyectos que no
vayan a liquidarse al 1 de marzo; dichos proyectos deberán ser apartados de los
Planes de Inversión o en su defecto ser declarados multianuales. El MEER será el
encargado de identificar estos proyectos.
5.3 A LOS PROCESOS DE CIERRE Y LIQUIDACIÓN DE LOS
PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
5.3.1
CIERRE DE FICHAS GPR
El cierre de las fichas GPR se realiza una vez los proyectos contenidos se
reporten al 100% en la última visita del CONELEC, esto es cuando los proyectos
estén liquidados.
Las fichas GPR de los Planes de Inversión, sólo permiten ingresar información
que esté dentro de las fechas de inicio y fin; no cumplidas estas fechas, las EED´s
deberán remitir un pedido al señor Ministro de Electricidad y Energías Renovables
para la ampliación de los plazos de cumplimiento de los Planes de Inversión,
adjuntando las justificaciones necesarias.
El señor Ministro deberá elevar este pedido al MICSE, luego de lo cual se
extenderá el pedido a la SNAP. Este procedimiento está establecido en la Norma
GPR.
La SNAP es la responsable de aprobar la ampliación de las fechas de fin
establecidas en las fichas GPR; es necesario aclarar que los semáforos de hitos
del GPR quedarán en rojo, mostrando el retraso.
5.3.2
CIERRE DE LOS PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
El CONELEC en la REGULACIÓN No. CONELEC – 005/09, establece que la
liquidación de los proyectos se efectuará sólo a proyectos terminados, registrados
123
como activos en servicio, o en caso de proyectos multianuales para la porción
programada de éstos en el correspondiente ejercicio.
En consecuencia, las EED´s no podrán liquidar proyectos que solamente hayan
contemplado compra de materiales y que los mismos se encuentren en bodega al
momento de la liquidación. Es importante que el producto del proyecto sea un
activo.
Es importante que luego del proceso de Auditoría Interna e Informe de
Supervisión de Liquidación, se tenga claro los saldos existentes del programa;
pero más importante, identificados en saldos contables y saldos de materiales en
bodega; además de los resultados alcanzados.
5.3.3
EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE RESULTADO
El MEER debe considerar de gran importancia para la aprobación y asignación de
recursos de los Planes de Inversión del siguiente periodo, los resultados
obtenidos luego de la liquidación de los Planes de Inversión; así mismo el
establecimiento de saldos contables y saldos de materiales, se deben planificar
de manera tal, que sean útiles para la los Planes de Inversión de los periodos
siguientes.
5.4 AL PROCEDIMIENTO GPR PARA EL SEGUIMIENTO Y
CONTROL
DE
LOS
PLANES
DE
INVERSIÓN
DE
DISTRIBUCIÓN
Actualmente la Subsecretaría de Distribución y Comercialización de la Energía,
del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, es la responsable de realizar
el seguimiento, control, y elaboración de reportes de los Planes de Inversión de
Distribución incluidos en el GPR.
El seguimiento y control GPR realizado por la SDCE, se basa en la Norma
Técnica GPR; mas no se cuenta con un procedimiento establecido para esta
actividad.
124
Debido a la relevancia que tiene hoy en día el portal Gobierno Por Resultados
(GPR); es importante contar con un procedimiento que garantice el correcto
seguimiento y control de las fichas GPR de los Planes de Inversión de
Distribución.
A continuación se presenta un procedimiento modelo, con el cual las EED´s y el
MEER puedan llevar de la mano, información de calidad, verificable y oportuna en
el portal GPR.
5.4.1
PROCEDIMIENTO GPR PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS
PLANES DE INVERSIÓN DE DISTRIBUCIÓN
5.4.1.1 INTRODUCCIÓN
El portal Gobierno Por Resultados, implementado por la Presidencia de la
República, tiene como objetivo principal, realizar el control y mostrar el resultado
de la inversión pública dentro de cada entidad perteneciente al estado.
La Subsecretaría de Distribución y Comercialización de Energía (SDCE) del
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER), realiza mensualmente el
control y seguimiento de las fichas GPR, con el fin de realizar un adecuado
seguimiento de los Planes de Inversión de Distribución, a continuación se
presenta el procedimiento modelo, a seguir por parte de los encargados GPR.
5.4.1.2 DEFINICIONES
5.4.1.2.1 GPR
Plataforma gubernamental orientada al reporte de resultados, Gobierno Por
Resultados.
5.4.1.2.2 Encargado GPR
Persona asignada en el MEER para realizar el seguimiento de las fichas GPR.
5.4.1.2.3 Delegado GPR
Persona asignada en cada empresa distribuidora para realizar el seguimiento y
actualización de las fichas GPR de la empresa.
125
5.4.1.3 ASPECTOS GENERALES
-
La información reportada en el GPR deberá ser: veraz, de calidad y
actualizada; según lo que la norma GPR indica.
-
Las empresas distribuidoras deberán apegarse a los lineamientos
impartidos por el MEER, para el registro de los planes de inversión dentro
del GPR. Anexo 2.
-
Es responsabilidad de los coordinadores de cada uno de los planes de
inversión del MEER (PLANREP, PMD, FERUM), el facilitar la información
necesaria (proyectos, avances, devengados, cambios de proyectos,
indicadores, etc.), para que los encargados GPR lleven un completo
seguimiento de la información reportada. Esta información debe ser
actualizada y verificada.
-
Este procedimiento aplica para los planes de inversión: PMD, PLANREP,
FERUM.
-
Se realizará seguimiento a todos los planes de inversión que se encuentren
vigentes a la fecha. Se debe tener en cuenta que puede haber
ampliaciones de fecha de fin de los planes.
-
Dentro de las fichas GPR no deberá existir errores ortográficos.
-
Existirá un encargado GPR por cada Plan de Inversión, y un coordinador
GPR de los Planes de Inversión dentro del MEER.
-
Es responsabilidad de los delegados GPR de cada distribuidora el
actualizar las fichas según las fechas establecidas en la norma GPR y
lineamientos del MEER, bajo el continuo incentivo y comunicación del
equipo GPR del MEER.
5.4.1.4 PROCEDIMIENTO
5.4.1.4.1 Elaboración de Lineamientos GPR
Al inicio de cada Plan de Inversión el equipo GPR del MEER deberá elaborar los
lineamientos a los cuales se regirán las fichas GPR. Anexo 2
126
5.4.1.4.2 Creación de las fichas GPR de los planes de inversión
Una vez priorizados los proyectos con la asignación del Ministerio de Finanzas;
los encargados GPR conjuntamente con los delegados GPR, procederán a la
creación de las fichas GPR siguiendo los lineamientos planteados para ese año.
5.4.1.4.3 Monitoreo Mensual de las Fichas
El quito día de cada mes los encargados GPR deberán revisar:
-
Control de Cambios: Fase actual de la ficha, deberá ser acorde al avance
de los hitos.
-
Resumen Ejecutivo: Deberá constar el resumen ejecutivo del mes caído,
apegado a los lineamientos emitidos por el MEER, sin faltas ortográficas y con la
información correcta de acuerdo al Perfil Económico e Indicadores.
-
Asuntos: Las fecha de cierre deberá estar acorde al hito asociado, una vez
cumplido.
-
Riesgos: Si el riesgo ha sido superado se deberá digitar como cerrado,
caso contraria la fecha estimada de ocurrencia deberá ser actualizada.
-
Los hitos deberán seguir los lineamientos del MEER, el formato del nombre
y principalmente la fecha comprometida no debe ser modificada. Se deberá
comprobar el número de hitos existentes con respecto a los proyectos existentes.
-
Presupuesto y Perfil Económico: Se verificará que los valores coincidan
con respecto a las definiciones que existen en el lineamiento del MEER; además
deberá estar actualizado a mes caído: el presupuesto devengado junto con el
anticipo total entregado.
-
Archivos Anexos: Cada hito que se encuentre cumplido, deberá constar
con un archivo anexo de respaldos, este deberá estar de acuerdo a los
lineamientos del año que corresponda.
El quinceavo día de cada mes los encargados deberán revisar:
127
-
Indicadores: Deberán estar de acuerdo a los lineamientos establecidos por
el MEER; los indicadores de PMD y PLANREP deberán estar actualizados al mes
n-2, el indicador FERUM se actualizará a mes caído. Los indicadores oficiales los
maneja el CONELEC.
5.4.1.4.4 Registro de Observaciones
Las observaciones que se encuentren luego de las revisiones deberán llevarse en
un registro.
5.4.1.4.5 Corrección de Observaciones
Las observaciones que se hayan registrado (devengados, resúmenes ejecutivos,
cumplimiento de hitos, riesgos, etc.), deberán ser resueltas conjuntamente con los
delegados de las distribuidoras inmediatamente luego de ser identificadas; ya sea
vía correo electrónico o telefónicamente, estableciendo tiempos razonables para
su corrección y realizando seguimiento continuo.
Las observaciones mayores que requieran cambios de fondo de la ficha, se
deberá coordinar conjuntamente con el coordinador GPR y el encargado del Plan
de Inversión que corresponda, para tomar una decisión en conjunto.
5.4.1.4.6 Reporte GPR
El coordinador GPR, el 20 de cada mes, emitirá a los líderes de los Planes de
Inversión y a los encargados GPR; un reporte global del estado de los Planes de
Inversión dentro del GPR.
5.4.1.4.7 Contrastación GPR - CONELEC
El equipo GPR, será responsable de contrastar la información del Reporte
Mensual GPR, con los Informes Mensuales del CONELEC; en los que deberán
estar acordes los presupuestos devengados y avances físicos.
El equipo GPR, será responsable de solucionar cualquier contraste entre los
informes GPR y CONELEC, con la ayuda de los delegados de las empresas
distribuidoras.
128
5.4.1.4.8 Reunión del Equipo GPR
El equipo GPR se reunirá el 25 de cada mes para comentar novedades e
inquietudes.
A continuación, se presenta el diagrama del Procedimiento para el Seguimiento
de los Planes de Inversión en el GPR, en base a las consideraciones antes
señaladas:
Figura 18: Procedimiento para el seguimiento de los Planes de Inversión en el GPR
129
6
CAPÍTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
•
El presente trabajo, mediante la investigación y compilación de: procesos,
regulaciones, políticas, normas, acciones y entrevistas con los funcionarios
del sector eléctrico; logra documentar un procedimiento base para el
cumplimiento de los Planes de Inversión de Distribución.
•
La Planificación de la Inversión en Distribución, es la parte crítica del
procedimiento, pues de esta depende el buen uso de recursos,
desempeño, y cumplimiento de los planes. Es importante manejar la
planificación como un proceso dinámico, sujeto a cambios, correcciones, y
actualizaciones, sin perder de vista los objetivos previamente establecidos.
•
La documentación, socialización y aplicación de procedimientos para el
cumplimiento de los Planes de Inversión de Distribución, es uno de los
puntos fundamentales para el correcto y eficiente desarrollo de los mismos.
La importancia del procedimiento radica en identificar los pasos a seguir
para la aprobación, ejecución, seguimiento y liquidación; incluyendo plazos
e identificación de responsables.
•
La herramienta Gobierno Por Resultados – GPR, es el instrumento
informático de control de Gestión Pública implementado por el Gobierno
Nacional a través de la SNAP, que permite sistematizar y gestionar los
planes estratégicos y operativos, así como programas, proyectos, procesos
y monitorear sus resultados. Sirve como fuente de información para la
evaluación y toma de decisiones.
•
Es de gran importancia contar con información de calidad, actualizada y
verificable dentro del portal GPR, que permita mostrar el resultado de la
gestión. El presente trabajo elabora un procedimiento base que permitirá
garantizar el correcto seguimiento y control en GPR de los Planes de
Inversión de Distribución, que podría ser implementado en el MEER.
•
El portal Gobierno Por Resultados, está basado en la Guía PMBOK, que es
una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. El
130
Project Management Institute (PMI) considera esta norma como una
referencia fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus
certificaciones y programas de desarrollo profesional.
•
El portal GPR al ser una herramienta de uso general para las instituciones
y empresas públicas, ha sido implementado para el seguimiento de
proyectos y no para el manejo de planes o programas de inversión, como
los que existen en el sector eléctrico para la distribución.
6.2 RECOMENDACIONES
•
Es importante que los proyectos incluidos en los Planes de Inversión de
Distribución sigan la metodología PMI, basada en la gestión de las nueve
áreas del conocimiento.
•
La información que se presenta en GPR es de nivel ejecutivo, por lo que se
recomienda la implementación de un portal orientado directamente al
manejo de Planes de Inversión de Distribución del sector eléctrico; este
portal deberá presentar información necesaria y detallada, lo que facilitará
el seguimiento y control de los proyectos.
•
Se recomienda la implementación de un software, en donde se maneje un
histórico de proyectos, que permita identificar: proyectos multianuales,
proyectos priorizados, y proyectos no ejecutables; debidamente geo
referenciados, e identificando: zonas de difícil acceso, etapas invernales,
zonas aledañas, y zonas no atendidas; además deberá permitir el acceso a
todos los involucrados responsables de los proyectos, para la actualización
de la información en línea. El software permitirá agilizar los trámites de
cambios,
ampliaciones,
suspensiones, o
declaración de proyectos
multianuales.
•
Se recomienda que los líderes de los Planes de Inversión de las EED´s,
sean profesionales certificados por el PMI, como Project Management
Professional (PMP).
131
BIBLIOGRAFÍA
[1] Ministerio de Electricidad y Energía Renovable – Consejo Nacional de
Electricidad. Plan Maestro de Electrificación 2012 – 2021.
[2] Consejo Nacional de Electricidad. Plan de Mejoramiento de la Distribución
(PMD) 2013-2016.
[3] Consejo Nacional de Electricidad. Plan de Reducción de Pérdidas PLANREP
2013-2016.
[4] Consejo Nacional de Electricidad. Programa de Energización Rural y
Electrificación Urbano Marginal FERUM 2013-2016.
[5] Secretaría Nacional de la Administración Pública. NORMA TÉCNICA DE
IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN DE LA METODOLOGÍA Y HERRAMIENTA
DE GOBIERNO POR RESULTADOS. Noviembre 2011.
[6] Project Management Institute, Inc. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®) - CUARTA EDICIÓN. 2008.
132
ANEXOS
6.3 ANEXO 1
MANDATO CONSTITUYENTE NO. 15
EL PLENO DE LA ASAMBLEA CONSTITUYENTE
Considerando:
Que, el artículo 1 del Mandato Constituyente No. 1 de 29 de noviembre de 2007,
publicado en el Suplemento del Registro Oficial No. 223 de 30 de noviembre de
2007, dispone: “La Asamblea Constituyente, por mandato popular de 15 de abril
de 2007, asume y ejerce SUS PLENOS PODERES”;
Que, el artículo 1 del Reglamento de Funcionamiento de la Asamblea
Constituyente de 11 de diciembre de 2007, publicado en el Suplemento del
Registro Oficial No. 236 de 20 de diciembre de 2007, dispone: “La Asamblea
Constituyente representa a la soberanía popular que radica en el pueblo
ecuatoriano, y por su propia naturaleza está dotada de plenos poderes”;
Que, el artículo 2, numeral 2 del Reglamento referido en el párrafo que antecede,
dispone: “En el ejercicio de sus poderes, la Asamblea Constituyente aprobará:…
2.- Mandatos Constituyentes: Decisiones y normas que expida la Asamblea
Constituyente, para el ejercicio de sus plenos poderes. Estos mandatos tendrán
efecto inmediato, sin perjuicio de su publicación en el órgano respectivo”;
Que, es responsabilidad del Estado la prestación del servicio público de energía
eléctrica
bajo
principios
de
eficiencia,
responsabilidad,
universalidad,
accesibilidad, continuidad y calidad, velando que sus tarifas sean equitativas;
133
Que, para el cumplimiento de estos fines, es indispensable emprender una
reforma de la estructura operativa actual de manera que el Estado recupere su
capacidad regulatoria y sus atribuciones respecto de este servicio;
Que, el esquema de prestación del servicio está disperso e impide al Estado
lograr economías de escala y obtener resultados con rentabilidad social que
permitan el desarrollo equilibrado de las diferentes regiones del Ecuador;
Que, es necesario establecer fuentes de financiamiento alternativas para el Fondo
de Electrificación Rural y Urbano Marginal -FERUM- de manera que se pueda
impulsar la productividad de los clientes industriales y comerciales;
Que, el modelo marginalista no ha cumplido con el objetivo de desarrollar el
sector eléctrico, garantizar la continuidad y confiabilidad del servicio de
electricidad y contar con tarifas justas al usuario final;
Que, el Estado Ecuatoriano es accionista mayoritario en varias empresas de
generación, transmisión y distribución de electricidad, así como también es el
propietario de la empresa estatal de petróleos, PETROECUADOR;
Que, el Estado Ecuatoriano ha venido administrando el servicio de generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica para la ciudad de Guayaquil, a
través de la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil;
y,
En ejercicio de sus atribuciones y facultades, aprueba y expide el siguiente:
MANDATO CONSTITUYENTE No. 15
Art. 1.-
El Consejo Nacional de Electricidad -CONELEC-, en un plazo máximo
de treinta (30) días, aprobará los nuevos pliegos tarifarios para establecer la tarifa
única que deben aplicar las empresas eléctricas de distribución, para cada tipo de
consumo de energía eléctrica, para lo cual queda facultado, sin limitación alguna,
a establecer los nuevos parámetros regulatorios específicos que se requieran,
incluyendo el ajuste automático de los contratos de compra venta de energía
vigentes.
134
Estos parámetros eliminarán el concepto de costos marginales para el cálculo del
componente de generación; y, no se considerarán los componentes de inversión
para la expansión en los costos de distribución y transmisión.
Los recursos que se requieran para cubrir las inversiones en generación,
transmisión
y
distribución,
serán
cubiertos
por
el
Estado,
constarán
obligatoriamente en su Presupuesto General y deberán ser transferidos
mensualmente al Fondo de Solidaridad y se considerarán aportes de capital de
dicha institución.
Art. 2.- El Ministerio de Finanzas, cubrirá mensualmente las diferencias entre los
costos de generación, distribución, transmisión y la tarifa única fijada para el
consumidor final determinada por el CONELEC; para tal efecto, el Ministerio de
Finanzas deberá realizar todos los ajustes presupuestarios pertinentes que
permitan cumplir con este Mandato.
En caso de incumplimiento de las obligaciones previstas en el presente Mandato,
por parte del Ministerio de Finanzas, será causal de pleno derecho para solicitar la
destitución del titular de esta Cartera de Estado.
Las Empresas Eléctricas de Distribución que a la fecha de expedición de este
mandato tengan una tarifa inferior a la tarifa única, mantendrán dicho valor.
Art. 3.- A partir de la expedición del presente Mandato se deja sin efecto el cobro
del diez por ciento (10%) adicional para la categoría comercial e industrial por
consumo eléctrico establecido en el artículo 62 de la Ley de Régimen del Sector
Eléctrico.
El Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal -FERUM-, se financiará con
recursos del Presupuesto General del Estado, por lo que a partir de la expedición
del presente Mandato, el Ministerio de Finanzas entregará al Fondo de
Solidaridad, los recursos necesarios, de conformidad con los planes de inversión
aprobados de conformidad con el procedimiento previsto en el Mandato No. 9. En
los planes de inversión se incluirá el alumbrado público.
Art.
4.-
Las empresas eléctricas de distribución y la Corporación para la
Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil -CATEG-, tendrán jurisdicción
135
coactiva para el cobro de acreencias relacionadas con la prestación del servicio
de energía eléctrica, sin que sea necesaria, la prejudicialidad penal para su
aplicación.
Art. 5.- El Ministerio de Finanzas asumirá el pago de todos los saldos de las
deudas a cargo de las empresas de distribución, transmisión y generación del
Estado como resultante del proceso de liquidación del INECEL.
Art. 6.- Las empresas de generación, distribución y transmisión en las que el
Estado ecuatoriano a través de sus distintas instituciones, gobiernos seccionales,
organismos de desarrollo regional, tiene participación accionaria mayoritaria,
extinguirán, eliminarán y/o darán de baja, todas las cuentas por cobrar y pagar de
los siguientes rubros: compra-venta de energía, peaje de transmisión y
combustible destinado para generación, que existen entre esas empresas, así
como los valores pendientes de pago por parte del Ministerio de Finanzas por
concepto de déficit tarifario, calculado y reconocido en virtud de la aplicación de la
Ley Reformatoria a la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, publicada en el
Registro Oficial No. 364 de 26 de septiembre de 2006, exclusivamente.
Los valores correspondientes al déficit tarifario posteriores al determinado con la
Ley Reformatoria a la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, publicada en el
Registro Oficial No. 364 de 26 de septiembre de 2006, al reconocimiento de la
tarifa de la dignidad y las asignaciones relacionadas con el FERUM, deberán
continuar entregándose por el Ministerio de Finanzas, de conformidad con los
mecanismos existentes.
Art. 7.- Las Empresas antes referidas y la Corporación para la Administración
Temporal Eléctrica de Guayaquil -CATEG- tanto en distribución como en
generación extinguirán, eliminarán y/o darán de baja todas las cuentas por cobrar
y pagar que existen entre ellas.
De igual manera la CATEG extinguirá, eliminará y/o dará de baja los valores
pendientes de pago por aporte del Ministerio de Finanzas por concepto del déficit
tarifario señalado en el artículo 6 de este Mandato.
136
Para los efectos previstos en este Mandato los valores referentes a la CATEG
serán los determinados a partir del Decreto Ejecutivo 712 publicado en el Registro
Oficial 149 de 18 de agosto de 2003.
El saldo resultante del cruce de cuentas en la CATEG se considerará y registrarán
como cuentas por pagar de la CATEG al Estado, cuentas que se transferirán
como aporte patrimonial del Estado a la entidad pública que se cree para la
prestación del servicio de electricidad en la ciudad de Guayaquil.
Art. 8.- Las empresas que en cumplimiento de lo dispuesto por el presente
mandato tengan una afectación patrimonial negativa, serán compensadas con
cargo a las inversiones por el monto equivalente a tal afectación, en los términos
previstos por el artículo 1 de este Mandato.
Art. 9.- Para el caso del déficit tarifario que corresponda a la Empresa Eléctrica
del Ecuador Inc., se procederá de conformidad con la Disposición Transitoria
Segunda, numeral 5, de la Ley Reformatoria a la Ley de Régimen del Sector
Eléctrico publicada en el Registro Oficial No. 364 de 26 de septiembre de 2006.
Los valores que por déficit tarifario correspondan a la Empresa Eléctrica del
Ecuador Inc., serán compensados, hasta el monto del reconocimiento del déficit
tarifario, con las deudas que, en el siguiente orden, la empresa mantiene con el
Ministerio
de
Economía
y
Finanzas,
el
Servicio
de
Rentas
Internas,
Petrocomercial y con el Mercado Eléctrico Mayorista. Esta disposición en ningún
caso podrá implicar la condonación de las deudas de la Empresa Eléctrica del
Ecuador Inc., con las instituciones del Estado.
Art. 10.- Se autoriza a PETROECUADOR para que extinga, elimine y/o de baja,
todas las deudas que por venta de combustibles le adeuden hasta la fecha de
expedición del presente Mandato, las empresas señaladas en el artículo 6 de este
Mandato y la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil
-CATEG-.
Art. 11.- El Ministerio de Finanzas podrá, a nombre del Estado, previo el cruce de
cuentas con PETROECUADOR, de ser el caso, cancelar los valores que adeudan
por compra de energía las empresas eléctricas de distribución y la Corporación
para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil -CATEG-.
137
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Primera.- En el plazo máximo de ciento ochenta días, las empresas señaladas en
el artículo 6 de este Mandato, el Fondo de Solidaridad, PETROECUADOR, el
Ministerio de Finanzas, y la Corporación para la Administración Temporal
Eléctrica de Guayaquil, CATEG, tanto en distribución como en generación,
realizarán los ajustes contables necesarios para cumplir con las disposiciones de
este Mandato, y comunicarán de los mismos a los organismos de control
pertinentes.
Segunda.- Los resultados de la aplicación de las disposiciones constantes en
este Mandato Constituyente en las empresas en las cuales el Fondo de
Solidaridad es accionista, se reflejarán en los estados financieros del Fondo de
Solidaridad.
Tercera.- Para la gestión empresarial de las empresas eléctricas y de
telecomunicaciones en las que el Fondo de Solidaridad es accionista mayoritario,
esa Institución podrá ejecutar los actos societarios que sean necesarios para la
reestructuración de dichas empresas, para lo cual entre otras actuaciones podrá
reformar estatutos sociales, fusionar, conformar nuevas sociedades, resolver la
disolución de compañías, sin que para este efecto, sean aplicables limitaciones de
segmentación de actividades o de participación en los mercados, por lo que el
Superintendente de Compañías, dispondrá sin más trámite la aprobación e
inscripción de los respectivos actos societarios. Se excluye de esta medida, en
virtud de sus indicadores de gestión, hasta que se expida en nuevo marco
normativo del sector eléctrico y de empresas públicas, las siguientes empresas:
Empresa Eléctrica Quito S.A., Empresa Eléctrica Centro Sur, Empresa Eléctrica
Regional del Sur, Empresa Eléctrica Azogues, Empresa Eléctrica Regional del
Norte, Empresa Eléctrica Ambato, Empresa Eléctrica Cotopaxi, Empresa Eléctrica
Riobamba.
Los organismos reguladores y controladores del sector eléctrico y de las
telecomunicaciones, otorgarán sin más trámite a las empresas eléctricas y de
telecomunicaciones que se creen o fusionen, los títulos habilitantes pertinentes
138
para la prestación de los servicios de electricidad y de telecomunicaciones,
respectivamente.
La ejecución de los actos societarios antes referidos, se realizará respetando los
derechos de los trabajadores previstos en el Código del Trabajo y los Mandatos
Constituyentes Nos. 2, 4 y 8.
Cuarta.- Las Empresas Eléctricas de Distribución y la Corporación para la
Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil, CATEG, por esta sola vez,
extinguirán, eliminarán y/o darán de baja las cuentas por cobrar a los
consumidores que se benefician de la Tarifa de la Dignidad al cierre de la
facturación del mes de junio del 2008, que consumen hasta 110 KWh mensuales
en la sierra y hasta 130 KWh mensuales en la Costa, Oriente y Galápagos,
acumulada y registrada hasta el 31 de diciembre del 2007. A partir de la vigencia
de este Mandato, los beneficiarios de esta condonación deberán cancelar
oportunamente su consumo mensual por concepto de energía eléctrica, caso
contrario el valor condonado podrá ser exigible.
Quinta.- Las Empresas Eléctricas de Distribución y la Corporación para la
Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil, CATEG, por esta sola vez,
extinguirán, eliminarán y/o darán de baja las cuentas por cobrar, sin intereses,
acumuladas y registradas hasta el 31 de diciembre del 2007, a los Sistemas de
Bombeo de Agua Potable, que no están constituidos como empresas con fines de
lucro y que abastezcan exclusivamente a comunidades campesinas de escasos
recursos.
Sexta.- El resultado final de los ajustes contables que las Empresas de
Distribución deban realizar por aplicación de esta condonación, será compensado
con cargo a las Inversiones que realizará el Estado a través de su Presupuesto
General por el monto equivalente a tal afectación.
Séptima.- El Ministerio de Finanzas incluirá en el Presupuesto General del
Estado, los valores pendientes de pago por concepto de venta de energía que
adeudan las Instituciones del Sector Público previstas en el artículo 118 (225) de
139
la Constitución, a las Empresas de Distribución y a la Corporación para la
Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil, CATEG. Dichos valores serán
transferidos a las referidas empresas de Distribución, una vez efectuados los
respectivos cruces de cuentas y serán utilizados exclusivamente para programas
o proyectos de inversión.
A partir de la vigencia de este Mandato, el Ministerio de Finanzas debitará de las
transferencias que corresponda a las entidades del sector público los valores
correspondientes al consumo mensual de energía eléctrica y cancelará en forma
directa a las Empresas de Distribución y la Corporación para la Administración
Temporal Eléctrica de Guayaquil, CATEG.
Octava.- Los resultados de la aplicación de las disposiciones constantes en este
Mandato Constituyente se reflejarán en los estados financieros del Fondo de
Solidaridad.
DISPOSICIONES FINALES
Primera.- Notifíquese el contenido de este Mandato Constituyente para su
ejecución al Presidente Constitucional de la República, a los representantes de
los Poderes Constituidos, a los Órganos de Control, al Fondo de Solidaridad, al
Ministerio de Finanzas, al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, al
Consejo Nacional de Electricidad, CONELEC, Corporación Centro Nacional de
Control de la Energía CENACE, a la Empresa PETROECUADOR y a la
Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil, CATEG. Se
dispone su difusión para conocimiento del pueblo ecuatoriano.
Segunda.- Este Mandato es de obligatorio cumplimiento y en tal virtud, no será
susceptible de queja, impugnación, acción de amparo, demanda, reclamo, criterio
o procedimiento administrativo o judicial alguno y entrará en vigencia en forma
inmediata, sin perjuicio de su publicación en la Gaceta Constituyente y/o en el
Registro Oficial.
Dado y suscrito en el Centro Cívico “Ciudad Alfaro”, ubicado en el cantón
Montecristi, provincia de Manabí de la República del Ecuador, a los 23 días del
mes de julio de 2008.
140
6.4 ANEXO 2
LINEAMIENTOS GPR
PLANES DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA
1.
ANTECEDENTES:
Desde el mes de julio de 2011, la Administración Pública y por delegación
expresa del señor Presidente de la República, con la corresponsabilidad de los
señores Ministros Coordinador de Sectores Estratégicos y de Electricidad y
Energía Renovable, se ha implementado en el sector eléctrico el sistema
denominado “Gobierno por Resultados - GPR”, por medio del cual, se reporta al
Gobierno Central el cumplimiento de objetivos, metas y resultados que se van
alcanzando a través de la ejecución de los programas y planes de inversión, que
son financiados a través del presupuesto general del Estado.
2.
BASE LEGAL:
Mediante Decreto Ejecutivo No. 555, de 19 de noviembre de 2010, suscrito por el
señor Presidente de la República, se establece la obligatoriedad para que todas
las instituciones del Estado implementen el Sistema GPR.
3.
NORMATIVA
Mediante Acuerdo Ministerial No. 1002, publicado en el Registro Oficial de 21 de
diciembre de 2011, la Secretaría Nacional de Administración Pública emite la
Norma Técnica GPR, misma que regula la operación de la herramienta.
4.
LINEAMIENTOS GENERALES PARA FICHAS GPR
Los lineamientos descritos en el presente documento, serán aplicables a los
siguientes planes de inversión: PLANREP, PMD y FERUM. Para el caso del
proyecto SIGDE, estos lineamientos serán referenciales.
4.1.
DESCRIPCIÓN
4.1.1. Proyecto de Inversión
141
Se debe poner el nombre del Plan correspondiente, el que se encuentra
informado y aprobado por la SENPLADES, sumado al nombre de la Empresa
Distribuidora respectiva.
4.1.2. Descripción
La descripción del plan debe contar con los siguientes ítems:
Descripción:
Objetivo del Plan:
Línea Base:
Estrategia del Plan:
4.1.3. Tipo de Proyecto
Activos Fijos
4.1.4. Áreas de la Unidad
Gestión Técnica y Gestión Empresarial
4.1.5. Fecha de Inicio
Debe corresponder al inicio del año de ejecución correspondiente al plan:
01/01/(año del plan)
4.1.6. Fecha de Fin
Debe corresponder al fin de ejecución de plan, cuando el CONELEC inicia la
liquidación del mismo: 01/03/(año del plan+1).
4.1.7. Líder del Proyecto
Son los Gerentes y/o Directores de Área (Nivel inmediato inferior al Gerentes
General o Presidente Ejecutivo de la Empresa). Por ej. Director o Gerente
Técnico, Director o Gerente Comercial.
4.1.8. Patrocinador Ejecutivo
142
Gerente General o Presidente Ejecutivo de las Empresas.
4.1.9. Beneficios Cualitativos
Debe ser registrado por la Empresa de acuerdo al Plan correspondiente.
4.1.10. Tipo de Beneficiario
Corresponde a los beneficiarios del Plan.
4.1.11. CUP
Corresponde al Código Único de Proyecto, el mismo que es asignado por el
Ministerio de Finanzas y que será informado por el MEER a las Empresas
Distribuidoras.
4.1.12. Viabilidad Técnica
Alta
4.1.13. Restricciones
Deben ser registradas por la Empresa de acuerdo al Plan correspondiente.
4.1.14. Número de Contrato Principal
Para los planes de distribución no aplica por no haber un contrato principal.
4.1.15. Fecha de firma de Contrato
Para los planes de distribución no aplica por no haber un contrato principal.
4.2. FORMATO A SEGUIR PARA INDICAR EL RESUMEN EJECUTIVO
“MES ACTUAL”
El Programa consta de “número” proyectos, “número” proyectos están en la etapa
de planeación, “número” en ejecución y “número” están concluidos.
Los recursos comprometidos por adjudicaciones y contratos suscritos, alcanzan el
monto de “USD XXX”, que representa el “porcentaje” de lo asignado. Los recursos
143
por contratos concluidos, alcanzan el monto de “USD XXX”, que representa el
“porcentaje” de lo asignado.
A la fecha existe un avance de la meta anual de Reducción de Pérdidas o Calidad
de Servicio o Cobertura de Servicio por Nuevas Viviendas (estado de indicadores
según corresponda el Plan).
MES (Anterior)
4.3.
FORMATO
A
SEGUIR
PARA
INDICAR
LOS
PROBLEMAS
NO
RESUELTOS
“MES ACTUAL
Problema No. 1:
1. Descripción del problema no resuelto:
2. Descripción de las acciones tomadas para resolver el problema:
3. Fechas y responsables para resolver el problema:
MES (Anterior)
….…”
4.4. EDITAR LOCALIDADES
Localidades donde se ejecuta el plan de inversión (se deben seleccionar las
parroquias, los cantones y/o provincias de influencia del Plan).
4.5. HITOS
4.5.1. Nombre de Hitos
Hitos principales:
Para cada Plan debe existir un total de 5 hitos principales por cada proyecto que
sea parte del Plan, los mismos que tendrán la siguiente nomenclatura:
1.
PLANEACIÓN_Elaboración y Aprobación de Pliegos_Nombre del Proyecto
144
2.
PLANEACIÓN_Publicación de Proyecto en INCOP_Nombre del Proyecto
3.
EJECUCIÓN_Adjudicación
y
Suscripción
del
Contrato_Nombre
del
Proyecto
4.
EJECUCIÓN_Ejecución de las Obras_Nombre del Proyecto
5.
CIERRE_Liquidación de Obras_Nombre del Proyecto
Nombre del Proyecto: Debe corresponder al nombre y/o número registrado por
CONELEC)
Hitos complementarios:
Adicionalmente a los hitos por cada proyecto, cada plan tendrá 10 hitos
complementarios, que corresponderán al informe de avance mensual a partir del
mes de mayo del año del Plan hasta el mes de febrero del siguiente año, con la
siguiente nomenclatura.
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del Siglas del Plan y año del
mismo_mes año
Ejemplo: EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del FERUM 2012_Mayo 2012
4.5.2. Valoración de Hitos
La ponderación para cada uno de los hitos que en lo que se va a dividir se valoran
de la siguiente manera.
Hitos principales:
(USD) Proyecto
(%) Hito Específico = = ----------------------- x (%) hito
(USD) Total Plan
(USD) Proyecto: Corresponde al presupuesto aprobado para un proyecto
específico, el cual forma parte del Plan en análisis;
(USD) Total: Corresponde al presupuesto total aprobado para el Plan en análisis;
145
(%) hito: Es el valor establecido para cada uno de los 5 hitos principales
relacionados a un proyecto, los cuales se indican a continuación:
HITO PRINCIPAL
PLANEACIÓN_Elaboración y Aprobación de Pliegos
PLANEACIÓN_Publicación del Proyecto en el INCOP
EJECUCIÓN_Adjudicación y Suscripción del Contrato
EJECUCIÓN_Ejecución de las Obras
CIERRE_Liquidación de Obras
TOTAL
VALORACIÓN
(%)
14,25%
9,50%
14,25%
47,50%
9,50%
95,00%
Hitos Complementarios:
Para estos 10 hitos que deben ser parte del Plan, se valorarán con 0,5 %.
Hito Complementario
Valoración
(%)
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Mayo AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Junio AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Julio AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Agosto AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Septiembre AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Octubre AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Noviembre AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Diciembre AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Enero AÑO
0,50%
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _Febrero AÑO
0,50%
TOTAL
5,00%
4.5.3. Categoría de Hitos
Cada uno de los hitos corresponderá a una categoría dentro del GPR de la
siguiente manera:
146
HITO
Categoría
Solicitud de
Información
Publicación de
Pliegos
PLANEACIÓN_Elaboración y Aprobación de Pliegos_
PLANEACIÓN_Publicación de Proyecto en INCOP_
Hito Principal
EJECUCIÓN_Adjudicación y Suscripción del Contrato_
EJECUCIÓN_Ejecución de las Obras_
CIERRE_Liquidación de Obras_
Adjudicación
Acta de Entrega
Recepción Definitiva
Entregables
Formales
Hito
EJECUCIÓN_Informe Mensual de Avance del PLAN _mes "AÑO"
Complementario
Entregables
Intermedios
4.5.4. Cumplimiento de Hitos
Para respaldar el cumplimiento de un hito, se deberá publicar como archivo
adjunto un documento que respalde el cumplimiento de dicho hito.
Cada hito debe contar con un documento de respaldo que confirme su
cumplimiento.
Para los hitos principales se deberá publicar como constancia de cumplimiento de
hito el documento que se muestra en el Anexo 1 (Modelo de Certificación de
Cumplimiento de hito).
Para los hitos complementarios se debe publicar el acta de avance de ejecución
del Plan, firmada mes a mes entre la empresa distribuidora y CONELEC.
El cierre de los hitos será revisado mensualmente por las entidades de control.
4.6.
PRESUPUESTO Y PERFIL ECONÓMICO
A partir del año 2012 se realizará el seguimiento solo de los recursos entregados
por el MEER.
Los valores para los datos del Presupuesto Económico serán los siguientes:
147
1.
Ppto. Programado: Planificación de pagos que se van a realizar mes a
mes para ejecutar el Plan.
2.
Ppto. Devengado: Pagos totales relacionados al Plan realizados cada
mes.
3.
Ppto. Planeado: Presupuesto Aprobado por SENPLADES dentro del Perfil
para el Plan.
4.
Ppto. Externo Planeado: Recursos adicionales para la ejecución del Plan,
que no corresponda al PGE.
5.
Ppto. Aprobado Inicial: Presupuesto aprobado dentro del PAI, sobre el
cual el CONELEC realiza la priorización de proyectos del Plan.
6.
Ppto. Codificado: Presupuesto transferido por parte del MEER hacia la
empresa distribuidora.
7.
Estimado a Fin de Año: Planificación de lo que se tiene previsto ejecutar
hasta final del año. (Debería ser igual al Ppto. Programado Total del año).
8.
Anticipo Total Entregado: Valores cancelados por concepto de pago de
anticipos.
148
9.
Costo Total: Corresponde al costo total del proyecto. (Igual a Aprobado
Inicial)
10.
Retorno Económico: Son todos los ingresos financieros y económicos
que apalancan el programa de inversión traídos a valor presente.
11.
TIR: Tasa Interna de Retorno del Plan.
12.
VAN: Valor Actual Neto del Plan.
Todos los Programas de Inversión (PMD, PLANREP, FERUM, SIGDE) deben
contar con los indicadores del TIR, VAN y RETORNO ECONÓMICO.
Los montos reportados como devengados en la certificación mensual emitida por
la Empresa y que es reportada al CONELEC, deben ser los mismos registrados
en el GPR de acuerdo al Programa correspondiente.
4.7.
INDICADORES
Son los establecidos para cada Plan respectivamente y tendrán las siguientes
características:
1.
Las metas anuales de cada indicador serán establecidos por el CONELEC
en coordinación con el MEER.
2.
Las metas intermedias de cada indicador serán registradas por la Empresa.
3.
Los índices alcanzados con referencia a cada uno de los indicadores deben
ser los mismos que los reportados al CONELEC.
4.8.
RIESGOS
Deben existir al menos dos riesgos por Programa de Inversión.
4.9.
ARCHIVOS ANEXOS
En esta zona se deben publicar todos los archivos que sirvan para verificar el
avance del Plan, estos son:
• Cumplimiento de Hitos: (Cada hito debe tener asociado un documento de
respaldo, que certifique su cumplimiento) ver Anexo 1;
El nombre del archivo deberá regirse al siguiente formato:
149
Hito_#_Nombre
(formato .pdf)
• Resumen ejecutivo: (Cuando el espacio respectivo sea insuficiente se debe
crear un archivo con el histórico reportado y adjuntarlo aquí);
• Problemas no Resueltos: (Cuando el espacio respectivo sea insuficiente se
debe crear un archivo con el histórico reportado y adjuntarlo aquí).
4.10. EQUIPO DEL PROYECTO
Se debe registrar los nombres de cinco funcionarios a nivel jerárquico y
estratégico, responsables de la ejecución del Programa de Inversión.
5.
SOPORTE GPR POR PROGRAMA DE INVERSIÓN:
5.1.
Coordinación General del MEER
Ing. Luis Castelo
Asesor Ministerial
[email protected]
02 976000 ext. 1725
5.2.
Seguimiento FERUM
Ing. Danilo Vélez; Ing. Alex Guamanquispe
Analistas Subsecretaría de Control de Gestión Sectorial
[email protected]; [email protected]
02 976000 ext. 1665
5.3.
Seguimiento PMD
Ing. Ramiro Díaz; Ing. Paul Peralta
Analistas Subsecretaría de Control de Gestión Sectorial
[email protected]; [email protected]
02 976000 ext. 1669, 1676
5.4.
Seguimiento PLANREP
Ing. Paola Andrade; Ing. Roberto Torres
Analistas Subsecretaría de Control de Gestión Sectorial
150
[email protected]; [email protected]
02 976000 ext. 1613, 1662
5.5.
Seguimiento SIGDE
Ing. Andrés Gómez
Analistas Subsecretaría de Control de Gestión Sectorial
[email protected]
07-2872700 ext. 2085
6.
ANEXOS
6.1. Anexo 1: Modelo de Certificación de Cumplimiento de Hito
“NOMBRE DEL PLAN”
CUMPLIMIENTO DE HITO No. XX
Fecha: “fecha de cumplimiento de hito”
Para la ejecución del proyecto “Nombre Proyecto” se ha considerado ejecutar
“Numero de Procesos” Procesos, a continuación el detalle de avance y cumplimiento
del hito “Nombre del Hito”, de cada proceso considerado en el proyecto.
"Nombre del Proyecto"
HITO 1
HITO 2
HITO 3
HITO 4
HITO 5
Número o
Código de
Acta de
Entrega
Recepción
Número o
Código de
Acta de
Liquidación
Definitiva
Número o
Código de
Resolución
de
Aprobación
de Pliego
Fecha de
Publicación
en INCOP
"Nombre Proceso 1"
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
"Nombre Proceso 2"
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
"Nombre Proceso 3"
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
"Nombre Proceso n"
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
PROCESOS
Número
Número
de
de
Código
Contrato
INCOP
151
Por lo que antecede, certifico que se da por cumplido el Hito: “Nombre del Hito”, e
informo que el proyecto avanza de acuerdo con lo planificado para cumplimiento de
la siguiente etapa del proyecto “Nombre del siguiente hito”.
Firma de Responsable
LIDER DEL PLAN DE DISTRIBUCIÓN (PLANREP/PMD/FERUM)