Caso IBM

Casos de Estudio
Caso IBM
Aunque ninguna persona sensata minimizaría lo que puede hacer un CEO por la
compañía que conduce, también es verdad que las grandes transformaciones demandan
el esfuerzo conjunto de la organización.
Lou Gerstner jugó un papel decisivo en el renacer de IBM. En abril de 1993,
cuando se hizo cargo de la conducción, comprendió que la empresa no tenía
que dividirse, sino estrechar filas bajo el grito de “computación centrada en las
redes”.
Poco después de su “conversión” a Internet, Patrick escribió un manifiesto
titulado “conectarse”. Identificaba seis principios que darían nueva forma a las
industrias y reinventarían las empresas. Cada uno de ellos contenía un curso
de acción: dar a cada empleado una dirección de e-mail, crear grupos internos
de novedades y construir un site de la empresa en la Web.
“Conectarse” dio resultados. Patrick recibió memos, llamados telefónicos y
mensajes por e-mail de todas las oficinas de IBM en el mundo. Y él transformó
la energía en movimiento. Comenzó con un mailing de “conectarse” a una serie
de personas (enviado por e-mail). Esa lista de gente se convirtió en el equipo de
trabajo de “conectarse” una organización virtual cuyos miembros pertenecían a
funciones y divisiones totalmente diferentes.
El primer paso del equipo consistió en crear el site de IBM en la web. Mientras
tanto, siguió profundizando su trabajo en Internet.
Muy pronto, la empresa lanzó una declaración de su estrategia para Internet, y
armó la fuerza de tareas con el objetivo de convertirla en realidad.
IBM United Kingdom Laboratories está situado en Hursley Park, Inglaterra.
Fue ahí donde dos científicos muy respetados de IBM identificaron el potencial
revolucionario de Java, el lenguaje de programación creado
por Sun
Microsystems. Y lo defendieron hasta tal punto, que Java es hoy la piedra
fundamental de la estrategia para Internet, a la que IBM denomina “ebusiness”.
Cualquier computadora equipada con la “máquina virtual” de Java puede
correr cualquier programa Java, independientemente de qué sistema operativo
utilice o de cómo esté escrita la aplicación.
Pero ¿cómo podían convertirlo en energía empresarial? Después de todo,
defender el Java significaba tener que enfrentar una de las patologías más
arraigadas en IBM: la arrogancia.
Brackenburry produjo una “ola de información”. Creó un listado de e-mail de
ejecutivos clave y de 200 líderes de opinión. Organizó foros electrónicos, a
través de los cuales la gente de IBM podía intercambiar ideas.
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