4. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

4. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar tales
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
4.1 CONFLICTO, COMPETENCIA Y COOPERACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le
interesa. La detección de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto
depende de la impresión que tenga cada una de las partes.
Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de
metas, la diferencia en la interpretación de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento
etcétera.
La incompatibilidad, la oposición y algunas formas de interacción son factores que delimitan las condiciones
para generar un conflicto.
La competencia se refiere al hecho de cuando un persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera
que sea su efecto en las otras partes de un conflicto, se trata de conseguir una meta sacrificando a la otra parte
o tratar de convencer a la otra parte de que la conclusión acertada es la propia.
La cooperación es la situación en la cual las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de otros, al
colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias.
4.1.1 TEORÍAS DEL CONFLICTO
Existen tres teorías que explican el origen y el carácter de los conflictos, son: la teoría tradicionalista, la teoría
de las relaciones humanas y la teoría integracionista.
4.1.2 CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, es decir son conflictos funcionales
ya que son de tipo constructivo.
Los conflictos que obstaculizan el desempeño del grupo son de tipo disfuncional, es decir son formas
destructivas del conflicto.
Para diferenciar a los conflictos funcionales y disfuncionales basta con analizar que tipo de conflicto es, ya sea
de tareas, de relaciones o de procesos.
En el siguiente cuadro comparativo podemos observar las características que llevan a un conflicto a ser
funcional o disfuncional.
Esto se muestra en el cuadro siguiente:
Tipo de conflicto
Conflicto de tarea
Conflicto funcional
Conflicto disfuncional
Cuando los conflictos de tareas son Las discusiones intensas sobre los
moderados estimulan al grupo a la roles de tareas crean incertidumbre
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discusión de las ideas que ayudan
al grupo a desempeñarse mejor.
Conflicto de relaciones
Conflicto por los procesos
aumentando el tiempo para
completar las tareas y lleva a los
integrantes a trabajar con fines
opuestos.
Las fricciones y hostilidades entre
las personas aumentan los choques
de persona− lidades y reducen la
comprensión mutua, lo que
obstaculiza la realización del
trabajo.
Los conflictos por los procesos son
productivos cuando son ligeros, es
decir, cuando no se presentan
muchas diferencias en la forma de
realizar el trabajo por los
integrantes del grupo.
4.2 TRANSICIÓN EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO
Las ideas que se tienen acerca del origen de los conflictos varían, pues existen teorías que dan al conflicto
diferentes características, una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, ya que son indicadores
del mal funcionamiento en el grupo, esta es la llamada corriente tradicional, la corriente de las relaciones
humanas afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo, y que no tienen que ser
malos, sino que puede ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. Finalmente la teoría
interaccionista afirma que además de ser una fuerza positiva en un grupo, los conflictos son necesarios para
que el grupo se desempeñe eficazmente.
4.2.1 PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
Esta teoría afirma que los conflictos son malos y que son sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad,
que son dañinos y hay que evitarlos.
Esta teoría coincide con las actitudes de comportamiento organizacional de los grupos prevalecientes de los
años 1930 y 1940.
Los conflictos son considerados como el resultado de una mala comunicación, falta de franqueza y confianza
entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
Para evitar los conflictos e s necesario detectar las causas para corregir lo que funciona mal para mejorar el
desempeño y la organización del grupo.
4.2.2 PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas afirma que los conflictos ocurren de forma natural en todos los grupos y
organizaciones, que son inevitables y lo mejor es aceptarlos ya que no es posible eliminarlos.
Hay ocasiones en que los conflictos pueden beneficiar el desempeño del grupo. Esta teoría domina a la teoría
tradicionalista.
4.2.3 PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
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Al igual que la teoría de las relaciones humanas acepta los conflictos, esta teoría argumenta que un grupo
armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático e insensible a las necesidades de
innovación.
Esta teoría alienta los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, los suficientes para que
el grupo sea viable, creativo y autocrítico.
Lo bueno malo de un conflicto depende del tipo del mismo por lo que no todos los conflictos son buenos.
4.3 ETAPAS DEL CONFLICTO
El proceso del conflicto se puede dividir en cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y
personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
• Oposición o incompatibilidad potencial: son las condiciones que abren las oportunidades para que surja
el conflicto. No conduce a él pero es necesaria esta condición para que surja. Las causas de origen del
conflicto pueden ser por las variables de comunicación, estructura y personales.
• Cognición y personalización: si las condiciones de la etapa uno afectan a alguien se da entonces la
materialización del potencial de oposición, lo que desemboca en un conflicto. Esta etapa es importante por
que se definen los temas e conflicto, la manera en que se define el conflicto señala la clase de resultados
que lo arreglarían. Las emociones cumplen una función muy importante ya que las emociones negativas
pueden conducir a la pérdida de confianza e interpretación desfavorable de la otra parte; mientras que los
sentimientos positivos ayudan a adoptar una panorámica más amplia de la situación y a concebir soluciones
más novedosas. Así el conflicto puede ser percibido, cuando las dos partes tienen conciencia de que existe
un conflicto, también puede ser un conflicto sentido, donde participan las emociones que crea el mismo
conflicto.
• Intenciones las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. Las intenciones se consideran una etapa aparte ya que uno tienen que inferir las
intenciones de otros para saber como responde a su comportamiento.
• Conducta: es la etapa en que los conflictos se vuelven visibles. Estas conductas conflictivas son los
esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones, a veces los comportamientos se desvían de sus
intenciones originales. La conducta es un proceso dinámico de interacción ya que a toda acción corresponde
una reacción pero en sentido contrario.
• Resultados: todo el proceso del conflicto da resultados que pueden ser funcionales cuando el conflicto
termina en una mejora para el desempeño del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
Los resultados funcionales mejoran la calidad de las decisiones, estimulan la creatividad y la innovación,
alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para ventilar los problemas y liberar
tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Los conflictos cuestionan el estado de las cosas
y por lo tanto impulsan la creación de nuevas ideas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del
grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Los resultados disfuncionales crean situaciones destructivas en el desempeño del grupo o de la organización.
4.4 TÉCNICAS DE MANEJO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Para el manejo de los conflictos se propone el siguiente cuadro:
Técnicas para resolver conflictos
Solución de problemas
Junta en personas de las partes en conflicto para
identificar el problema y resolverlo en una discusión
franca.
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Metas de orden superior
Ampliación de recursos
Evasión
Allanamiento
Arreglo
Mandato
Modificar la variable humana
Modificar las variables estructurales
Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la
cooperación de las partes en conflicto.
Cuando un conflicto es causado por escasez de
recursos, ampliarlos puede ser una solución buena para
todos.
Apartarse de los conflictos o suprimirlos.
Restar importancia a las diferencias al tiempo que se
subrayan los intereses comunes de las partes en
conflicto.
Cada parte del conflicto cede algo de valor.
La administración recurre a su autoridad formal para
resolver el conflicto y comunica sus deseos a las
partes.
Aplicar las técnicas del cambio conductual, como
capacitación en relaciones humanas para alterar las
actitudes y los comportamientos que causan los
conflictos.
Cambiar la estructura formal de la organización y los
esquemas de relacionarse de las partes en conflicto
mediante el cambio en el diseño de puestos,
transferencias, creación de posiciones de coordinación,
etc.
Técnicas de estimulación de conflictos
Comunicación
Traer gente de fuera
Reestructurar la organización
Nombrar un abogado del diablo
Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para
intensificar los conflictos.
Incorporar en el grupo empleados con antecedentes,
valores, actitudes o estilos administrativos que difieran
de los miembros actuales.
Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y
normas, aumentar la interdependencia y hacer otros
cambios estructurales semejantes para alterar el estado
de las cosas.
Designar un crítico deliberado de la postura de la
mayoría de lso miembros.
4.5 ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
La negociación es el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de
cambio entre ellos.
Estrategias de negociación
Hay dos métodos generales para negociar:
• Negociación distributiva: en este tipo de negociación se pretende dividir una cantidad fija de recursos,
es decir, cualquier ganancia de una parte es a expensas de la otra y viceversa. Al emprende una
negociación distributiva, la táctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o
se acerque lo más posible.
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• Negociación integradora: es el tipo de negociación donde se buscan uno o más acuerdos que lleven a
una situación en la que todos ganen. La negociación integradora establece relaciones duraderas y
facilita la colaboración en el futuro, vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa
de negociaciones con la sensación de que alcanzaron una victoria.
Proceso de negociación
• Preparación y planeación: antes de comenzar a negociar de deben conocer los antecedentes del conflicto
quienes están involucrados y cual es al impresión que tienen sobre el conflicto. También se debe tomar en
cuenta que es lo que se espera de la negociación. Al reunir toda la información se debe utilizar para trazar
una estrategia, se debe de determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociador (MAPAN) para
determinar el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo.
• Definición de las reglas básicas: una vez terminada la planeación y trazada una estrategia se definen las
reglas y guías básicas para la negociación, ¿Quiénes van a negociar?, ¿En dónde?, ¿Qué plazos se fijarán?,
en esta fase las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales.
• Aclaración y justificación: una vez aclaradas las posturas iniciales ambas partes deben aclarar, explicar,
ampliar, reforzar y justificar sus demandas originales. Esta parte no tiene que ser de confrontación, pues es
una oportunidad para informarse y aprender sobre los asuntos que se están negociando.
• Negociación y resolución de problemas: es el momento en que ambas partes deben hacer las concesiones.
• Conclusión e implantación: es la última fase y consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar
los procedimientos que sean necesario para ponerlo en vigor y supervisarlo.
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