Administración y gerencia de operaciones

Presentación
La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OMI se puede definir como el
diseño. la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios
primarios de la compañÃ-a. A semejanza del mercadeo y las finanzas, la ONI es un campo empresarial
funcional con responsabilidades claras de gerencia de lÃ-nea. Este aspecto es importante porque la
administración de operaciones muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia
gerencial; o con la ingenie rÃ-a industrial o industrial en (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un
campo gerencial. Mientras que la OPJNIS es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de
decisiones en todos los campos. En tanto que es una disciplina de ingenie rÃ-a. AsÃ- pues, mientras los
gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la ORIMS (corno la
programación de la ruta crÃ-tica) y se interesan por muchos de los ternas que conciernen a la lE (corno la
automatización de la fábrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.
Sistema productivo
Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo organiza, dirige y realiza, de acuerdo a
sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas para obtener resultados. Al respecto cabe resaltar que:
• Para conocer un sistema de producción, se deberÃ-a partir de la observación de sus componentes: las
actividades que allÃ- se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caracterÃ-sticas de
las personas que en él viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.
• Como en el sistema hay organización y hay relaciones, se deberÃ-a además tratar de entender las
propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes; el rol o función que cada uno
cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano
de obra entre los diferentes rubros y actividades; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo,
producción y resultados; cómo la producción de un rubro contribuye a la generación de productos para
la venta, etc.
• Finalmente, se necesitará comprender la dinámica del sistema de producción, es decir, su
comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a través del
año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez (ej. Actividades de
producción de bienes y servicios por temporada, tales como la pesca, el turismo, etc.).
Operaciones de manufactura y Operaciones en servicios − Diferencias
La diferencia esencial entre la prestación de servicios la producción de bienes es que el primero es un
proceso intangible, y que el segundo es el resultado fÃ-sico de un proceso. Un servicio es algo que `si se le
cae sobre el pie no le dolerá. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicación de las instalaciones y
la participación directa del cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales,
mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son. AquÃ- hay muchos matices. Los
fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto. y muchas empresas de servicios a
menudo fabrican los productos fÃ-sicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio.
McDonald's fabrica un producto tangible. Pero como la compañÃ-a está diseñada para tener algún
contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de producción de servicios, se clasifica en la
categorÃ-a de servicios.
AsÃ- mismo, desde una perspectiva de operaciones los clientes están en la planta cuando consumen muchos
servicios. La planta puede llamarse oficina. Ãrea de restaurante, etc. Por ejemplo, las grandes aerolÃ-neas y
bancos poseen amplias oficinas trasera que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes,
estas operaciones de oficina soporte procesan información y artÃ-culos, por lo que se pueden manejar de
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manera muy similar a una fábrica.
Etapas y evolución
Principales conceptos y las personas que los desarrollaron:
Administración cientÃ-fica
Aunque con los principios enunciados por Charles Babbage se da introducción a lo que es la
Administración CientÃ-fica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente esta
nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX.
Frederick Taylor pública una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso
productivo y es el primero que hace una sistematización de la producción. Por esta razón es que a
continuación se desarrolla una serie de etapas que tratarán de explicar el proceso de evolución de la
administración de la producción y de las operaciones.
Etapa de la Administración Industrial
Se caracteriza por estar influenciada por los años de la revolución industrial en donde el operario se
consideraba como una máquina andante y que lo único que lo incentivaba al trabajo era la remuneración
salarial. Es aquÃ- donde Taylor postula la sistematización de la producción basándose en dos puntos
importantes:
a) La División del Trabajo
b) La Separación del Trabajo
Además aportó el análisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminación de
movimientos inútiles en el trabajo; programas de motivación y recompensa salarial de los obreros y el
mejoramiento de las condiciones en los talleres.
Análogamente los esposos Gilberth acentúan los trabajos de estudios de movimientos en los puestos
(1901). En la administración de los inventarios es importante señalar la derivación de la curva de todos
los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote económico aportado por Ford Harris
(1915).
Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la
psicologÃ-a que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. Estos estudios están reflejados
en la escuela de las relaciones humanas llevados a cabo en Hawthone por Elton Mayo en 1927. Podemos
considerar que esta etapa se inició en los primeros años de La Administración CientÃ-fica y perduró
hasta los años 30.
Etapa de la Administración de la producción
Esta se particulariza por la utilización de la inferencia estadÃ-stica para el estudio de la producción y es
asÃ- como surgen los programas de muestreo e inspección y las cartas de control. Además se desarrollan
estrategias matemáticas para la optimización de los recursos bélicos durante la segunda guerra mundial y
se establece la concepción de la investigación de las operaciones, que una vez culminado el conflicto
mundial sus técnicas fueron tomadas por la administración de las empresas. Es importante saber que el
hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la producción en masa como se
pensaba en la Revolución Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de
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buena calidad.
Etapa de la Administración de las Operaciones
Se señala la concepción de esta etapa alrededor de los años 50 y se diferencia de las etapas anteriores en
que la producción no solamente se basa en la fabricación de bienes tangibles, sino también en la
generación de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente entonces, denominar a la
gerencia de bienes y servicios como una función de operaciones, en donde se debÃ-a estar Ã-ntimamente
relacionado con las funciones de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparición de las computadoras y la
automatización que permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japón, Tahichi Ohno estudia
el mejoramiento de la productividad por medio del sistema de producción Toyota cuya esencia principal es
el aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organización y clientes mediante la filosofÃ-a del
justo a tiempo. Aunque este sistema existÃ-a 30 años antes no fue sino a raÃ-z de la primera crisis del
petróleo en 1973 que tomó importancia para occidente.
Etapa de la Administración por Procesos
De acuerdo a las últimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que éste es el
nuevo enfoque que se le dará a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y está basado en
las siguientes corrientes:
a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el primero es el
compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los
niveles de la organización, y el segundo es el mejoramiento estadÃ-stico de los procesos.
b) ReingenierÃ-a de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la organización
procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar más de lo mismo. En este caso
simplemente hay que estudiar los procesos y rediseñarlos totalmente, adaptándolos a las nuevas exigencias
del mercado.
c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas básicas que rigen el
comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno
que se encuentra en constante interacción y en medio de una globalización de los mercados que se vuelve
cada dÃ-a más exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente:
Visión Compartida, MaestrÃ-a Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento
Sistémico.
d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos más exitosos de las mejores
empresas para ponerlos en práctica en las organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede
decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras
organizaciones, busca su mejorÃ-a y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las
investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirán a la organización poner en marcha estrategias que
le permitan redundar en un incremento significativo de la productividad.
e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta básicamente se centra en la
integración de procesos como elemento fundamental en la optimización de resultados organizacionales.
Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de suministro trabajen en un
esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportación, almacenamiento, distribución, y
colocación final del producto. La eficiencia y la efectividad de la administración del flujo de materiales a
través de la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el éxito
organizacional.
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Enfoque 5 p
Un Sistema de producción utiliza recursos operacionales pasa transformar insumos en resultados deseados.
Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o gerencia de
operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planeación y control. Las personas son la
fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se
desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o. en el caso de los servicios, los suministros)
que pasan por el sistema. Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la
producción. Los sistemas de planeación y control son los procedimientos y la información que utiliza la
gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen:
FÃ-sicas, como en manufactura.
De ubicación, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.
Sistema de producción
Sistemas de producción (I−R−F−R)
Estrategia y productividad
Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de polÃ-ticas amplias y el diseño de planes para
utilizar los recursos de lo empresa de modo que apoyen la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La
estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un
proceso a Largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar de estrategia de operaciones, se
hace referencia a las operaciones de manufactura. Sin embargo, en servicios guarda muchas similitudes, en
especial cuando la compañÃ-a de servicios utiliza materiales como parte de su oferta. La estrategia de
operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para
soportar dicho proceso. El diseño del proceso incluye la selección de la tecnologÃ-a, la evaluación del
proceso en el tiempo, el papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo. Las
decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los
métodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la
organización de la función de operaciones.
La estrategia de operaciones puede considerarse como porte de un proceso de planeación que coordina las
metas operacionales con las metas de la organización a una escala más amplia. Como las metas de la
organización cambian con el tiempo la estrategia de operaciones debe diseñarse de modo que anticipe
necesidades futuras.
Prioridades competitivas
Las prioridades básicas incluyen:
Costos: hay industrias que compran con base de costos bajos,. Sus artÃ-culos son del tipo de productos
primarios. Los clientes de este nicho utilizan el factor costos para determinar sus adquisiciones. En este tipo
de segmento de mercado hay una fuerte competencia ya que las empresas se sienten atraÃ-das por las grandes
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utilidades asociadas a los volúmenes de unidades de productos.
Calidad y confiabilidad del producto: el nivel de calidad del productos varÃ-a de acuerdo con el segmento al
que estas dirigido, ya que un productos de mayor calidad tiene un precio mayor en el mercado y la manera de
determinad el nivel de calidad del mismo es tener en cuenta los requerimientos de los clientes. Un proceso de
calidad se relaciona directamente con la confiabilidad del producto.
Velocidad de entrega: esta capacidad puede ser importante frente a sus competidores.
Confiabilidad en la entrega: cumplir con las fechas prometidas.
Afrontar los cambios de la demanda: la demanda de los mercados es dinámica y la capacidad para afrontar
estos cambios es un elemento fundamental en el largo plazo.
Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos: es la capacidad de la compañÃ-a de ofrecer
variedad de productos (desarrollo de nuevos productos y/o transformación de procesos).
Captadores y calificadores
Captadores de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una empresa con otra, es
decir, que el criterio para obtener un pedido puede ser el precio, calidad, confiabilidad del producto, etc.
Calificador de pedidos es un criterio de selección que permite que se elijan productos de una firma como
posibles candidatos para sus compras.
Medición de la productividad
La productividad es una medida corriente de que tan bien esta utilizando sus recursos (o factores de
producción) un paÃ-s, una industria o una unidad empresarial. En su sentido mas amplio la productividad se
define como
Productividad
=
Producción
Insumos
Ubicación de instalaciones
Aspectos relacionados
Las empresas inician un proyecto de ubicación o reubicación de sus plantas, dado que ésta planeación
es fundamental para el éxito de una empresa.
Al respecto mencionaremos las variables que tienen en cuenta las empresas para determinar la ubicación o
reubicación mencionadas.
Proximidad a los clientes: es de vital importancia, ya que las distancias pueden determinar la calidad de la
prestación del servicio o venta del producto.
Ambiente comercial: se refiere a empresas de tamaño similar, compañÃ-as del mismo ramo y, en el caso
de sedes en el exterior., a la presencia de otras compañÃ-as foráneas.
Costo total: el objetivo es seleccionar un sitio que implique el menor costo total posible (costos regionales,
costos de distribución de entrada y los costos de redistribución de salida, terreno, construcción, etc.)
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Infraestructura: la vital y necesaria para el desarrollo de la actividad, tal como transporte, energÃ-a,
comunicaciones, voluntad gubernamental de invertir en infraestructura.
Calidad de la mano de obra: los niveles de destreza y educación deben estar de acuerdo a las necesidades
de la empresa.
Proveedores: una variedad y cercanÃ-a a los proveedores es un punto fuerte a tener en cuenta.
Otras instalaciones: la ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma compañÃ-a
pueden influir.
Zonas francas: los fabricantes ubicados en estas zonas pueden usar componentes importados en el producto
final y postergar el pago de derechos de aduana hasta que el producto sea despachado al paÃ-s anfitrión.
Riesgo polÃ-tico: los escenarios geopolÃ-ticos cambian −en algunos paÃ-ses− constantemente y pueden
ofrecer oportunidades y desafÃ-os importantes.
Barreras gubernamentales: actualmente se están eliminando este tipo de barreras, sin embargo deben
tenerse en cuenta las barreras de tipo cultural y no legislativo.
Bloques comerciales: las ubicación de plantas en paÃ-ses miembros de éstos bloques puede radicar en
aprovechar las nuevas oportunidades que se puedan presentar o bien para disminuir los costos totales que
estos tratados ofrecen.
Normas ambientales: éstas afectan a determinadas empresas, asimismo pueden afectar los costos
notablemente.
Comunidad anfitriona: el interés que tenga la comunidad anfitriona en que se radique allÃ- una planta.
Ventaja competitiva
Métodos
Clasificación de factores
Estos sistemas son, generalmente, los más usados porque ofrecen un mecanismo que combina diversos
factores en un formato de fácil comprensión.
Centro de gravedad
Técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes,
las distancias que las separan y los volúmenes de los artÃ-culos que se han de despachar. Supone que los
costos de transporte de entrada y de salida son iguales y no incluye los costos especiales de despacho.
El método empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas. El
objetivo es establecer distancias entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las
coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mÃ-nimo de transporte. Utilizamos las formulas:
Cx
=
Cy
=
∑d V
∑V
∑d V
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∑V
Tecnica de localizacion
Método Delfi
Una forma de abordar el problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones más complejas es el uso
del Modelo AnalÃ-tico Delfi en el que se incluyen factores tangibles e intangibles en el proceso de toma de
decisiones es el método analÃ-tico Delhi que implica el uso de una combinación de tres equipos: un
equipo coordinador, el equipo vaticinador y el equipo estratégico. Cada uno de éstos asume papeles
diferentes en el proceso de toma de decisiones .Los siguientes son los pasos que entran en juego en la
ejecución del método.
Paso I. Formar dos grupos Delfi: Un equipo consultor interno o externo actúa como coordinador para
diseñar cuestionarios y realizar las averiguaciones. Este equipo selecciona dos grupos de la organización
uno para vaticinar as tendencias en los ambientes social y fÃ-sico que afecten a la organización (grupo
vaticinador, y la segunda para identificar las metas y prioridades estratégicas de la organización (grupo
estratégico). Este último grupo deben formarlo miembros de la alta gerencia de cada
división/departamento de la organización, asÃ- como los gerentes de todas las áreas funcionales.
Paso II. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante cuestionarios y
retroalimentación, le solÃ-cita al equipo vaticinador que identifique las principales tendencias y
oportunidades del mercado, asÃ- como las amenazas contra las que se debe prevenir la organización. En la
medida de lo posible este proceso debe obtener un consenso.
Paso III. Determinar la(s) dirección(es) y las metas estratégicas de la organización: El equipo
coordinador le transmite conclusiones de la investigación de vaticinio (según ya se indicó) al grupo
estratégico, que las utiliza determinar las metas estratégicas y la dirección de la organización.
Paso IV. Desarrollar alternativas: una vez establecidas las metas a largo plazo por parte del grupo
estratégico, éste debe desarrollar alternativas (ampliar o contraer las instalaciones existentes o desarrollar
nuevas ubicaciones para algunas partes de la organización o para la totalidad).
Paso V. Jerarquizar la(s) alternativa(s): las opciones se presentan al grupo estratégico.
Distribución de instalaciones
Formatos básicos
Los formatos según los cuales se arreglan los departamentos están definidos por el patrón general del flujo
de trabajo, existen 3 tipos básicos de formatos (por proceso, por producto y de posición fija) y un tipo
hÃ-brido (la tecnologÃ-a de grupo o distribución celular).
Por proceso
Distribución por proceso (taller de empleos o distribución funcional): es un formato donde equipos o
funciones similares se agrupan, como por ejemplo los hospitales donde hay áreas para los diferentes tipos de
cuidados medidos (maternidad, terapia intensiva, etc.)
Por producto
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Distribución por producto (taller de flujos): es un formato donde equipos o procesos de trabajo se
mezclan con los pasos progresivos de trabajo se mezclan con los pasos progresivos para hacer el producto. El
camino es una lÃ-nea recta. Un ejemplo puede ser un lavadero de autos.
Distribución celular
TecnologÃ-a de grupo o distribución celular: agrupa maquinas disÃ-miles en centros de trabajo para
hacer productos que tengan formas y requisitos similares de procesamiento.
Posición fija
Distribución por posición fija (por volumen o peso): el producto permanece en su sitio. El equipo de
fabricación va hacia el producto, por ejemplo astilleros.
LÃ-neas de ensamblaje
Es un caso especial en la distribución por producto, se refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algún
dispositivo de manejo de material (cintas o correas transportadoras).
LÃ-neas flexibles
Desarrollo de células
Pasar de una distribución por proceso a una distribución por TG (tecnologÃ-a de grupo) implica 3 pasos:
• Agrupar las partes en familias que siguen una secuencia de pasos comunes. Esta etapa requiere el desarrollo
y mantenimiento de un sistema de clasificación y codificación de las partes computarizadas. Esto
constituye un gran costo.
• Identificar los patrones de flujo dominantes de las familias de partes como base para la ubicación o
reubicación de los procesos.
• Agrupar fÃ-sicamente las máquinas y los procesos en las células. A menudo, se encuentran partes que
no pueden asociarse con una familia, y maquinaria especializada que no puede colocarse en ninguna
célula debido a su uso general. Estas partes sueltas y la maquinaria se colocan en una célula restante.
Distribución en servicios
El objetivo de una distribución por servicio al detal (tal como se encuentra en los almacenes, en los bancos y
en los restaurantes) es maximizar las utilidades netas por pie cuadrado de espacio del almacén
TeorÃ-a de colas
La teorÃ-a de colas es el estudio matemático del comportamiento de lÃ-neas de espera. Esta se presenta,
cuando los clientes llegan a un lugar demandando un servicio a un servidor, el cual tiene una cierta capacidad
de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma
la lÃ-nea de espera.
Una cola es una lÃ-nea de espera y la teorÃ-a de colas es una colección de modelos matemáticos que
describen sistemas de lÃ-nea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un
buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lÃ-nea de espera para un sistema
dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar
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cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen
después de que dicho servicio haya sido atendido.
Programación lineal
Técnica para determinar la combinación optima de recursos limitados para obtener una meta deseada; se
basa en el supuesto de que existe una relación lineal entre las variables y que los lÃ-mites pueden
determinarse.
FilosofÃ-a de calidad
Calidad
• Es el conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su misma especie.
• Integración de las caracterÃ-sticas que determinan en que grado un producto o servicio satisfacen las
necesidades de su consumidor (iso 9000).
• Calidad de conformidad: es cumplir las especificaciones.
• Es la aptitud para el uso.
• Es satisfacer las necesidades de los clientes.
• Es superar las expectativas de los clientes.
• Requerimientos de los usuarios, internos o externos, para obtener productos y servicios, sin defectos y
a un costo razonable
Valor
• Crear valor para el cliente es indispensable para retenerlo.
• Se crea a través de un conjunto de procesos eslabonados que se conoce como cadena de valor.
• Un producto es de valor para el cliente si satisface sus necesidades y expectativas.
• Es necesario distinguir entre clientes internos y clientes externos.
• La satisfacción de los clientes externos está en función del cumplimento de las necesidades de los
internos.
• El valor al cliente puede ser económico o apreciado.
• La satisfacción del cliente se logra cuando el valor percibido es mayor que el valor esperado.
• Los servicios son normalmente de naturaleza intangible, por o que su calidad se juzga más que nada
por factores emotivos producto de la relación humana más estrecha entre proveedor y cliente.
• El mejoramiento de la calidad en un servicio se basa en el hecho de que éste se pueda observar y
medir; su objetivo es cero quejas.
El precio justo?????
Puedo bajar mis costos por medio de la eficiencia de mis procesos productivos y aumentar mis ganancias. No
debe existir improductividad porque la traslado a mi precio final.
Calidad total
(K. Ishikawa)
FilosofÃ-a, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la
misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
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Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha evolucionado en los últimos
años y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas, suministradores, sistemas de distribución, etc.
En Japón se suele denominar como Company Wide Quality Control (C.W.Q.C.) y en U.S.A., Total Quality
Management (T.Q.M.)
Evolución
Evolución histórica:
Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante,
durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fué ocasional e
intuitiva.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter
de función especÃ-fica y a hacerla aparecer de norma explÃ-cita en los organigramas de las CompañÃ-as.
Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al máximo sus conclusiones,
podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos asÃ-:
• El Control de Calidad.
• El Aseguramiento de la Calidad.
• La Calidad Total.
No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestión de la Calidad
cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata más bien de ideas y conceptos
que han ido incorporándose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias
seguidas por la mayorÃ-a de las empresas en sucesivos perÃ-odos, con las lógicas diferencias en tiempo e
intensidad, según paÃ-ses.
El control de Calidad: Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para
comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las
especificaciones establecidas previamente.
Se trata, sin duda, de una concepción poco competitiva de la Gestión de la calidad, ya que las inspecciones
o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo
ha concluido o cuando el producto final está terminado.
En el Sector Servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del trabajo, que es llevada a
cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de quien lo realiza. (AsÃ- ha venido
sucediendo en Banca, Seguros, Agencias de viaje, ConsultorÃ-as, etc.).
Durante esta etapa, la Función de la Calidad en las empresas industriales tiene una importancia y una
autoridad muy limitadas y un nivel jerárquico bajo. En las empresas de Servicios, no existe como tal
función.
El aseguramiento de la Calidad: Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no
pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronáutica, la de
Defensa, etc.
Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el
concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las
empresas industriales, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad.
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El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto
organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados
recursos para funcionar.
La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de
contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más
autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.
El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo
complementa.
Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En
situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el suministrador.
La Calidad Total: Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde
sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes:
• Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo para que la
empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente terminará, antes o después, creando
problemas a su cliente.
• La polÃ-tica de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un error. Es
preferible tener pocos proveedores que estén integrados en los planes de la empresa.
• Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es necesario establecer una
cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en
hechos tales como: tener en cuenta su opinión, darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.
La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es una
filosofÃ-a, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos perfiles definidos que permitan
acotarla. De aquÃ- que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas
empresas y por diferentes asesores especializados.
La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Función de la Calidad en las
empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la Calidad y al dar lugar a la
descentralización de las actividades de prevención y control, hace que los Departamentos de Calidad
pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido.
PDCA
Concepto de Kaisen, que significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida. Se fundamenta en el uso
constante y permanente del ciclo de control P−D−C−A que desarrolló Deming:
Action Plan
Mantener Planificar
Corregir
Mejorar
Check Do
Verificar Hacer
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Costos
Los costos asociados a la calidad son de 2 tipos:
1 − Costos evitables: errores cometidos durante el proceso desde que se inicia hasta que llega al cliente.
Fallas internas: desde el inicio hasta que se envÃ-a al mercado (desperdicios, retrabajos, descuentos a clientes
por problemas de calidad, etc.)
Fallas externas: desde el envÃ-o al mercado y hasta la recepción / utilización por el cliente (costos de
garantÃ-a, análisis de quejas de clientes, material devuelto, etc.)
2 − Costos inevitables: son aquellos en los que se incurre para mantener los evitables en un bajo nivel y se
dividen en:
Costos de evaluación: todas las actividades que se tienen que realizar para detectar errores cometidos durante
el proceso, para que los mismos no lleguen al cliente. Mientras mayor sea este concepto, menor serán las
fallas internas. Ej: inspecciones, mantenimiento de los equipos de medición y ensayo, materiales auxiliares
para los laboratorios, etc.)
Costos de prevención: inversiones para ayudar a elevar el nivel ce calidad. Su efecto, no inmediato, se
manifiesta sobre los costos de las fallas internas y externas. Ej: planificación de la calidad, revisión de
nuevos productos, control de los procesos, auditorÃ-as del sistema de calidad, evaluación de proveedores,
entrenamiento en calidad del personal, etc.)
Costos de la no calidad
Es el costo del no logro de la calidad planificada.
Medibles y no medibles económicamente.
El objetivo es la prevención de las fallas en vez de la eliminación permanente de sus consecuencias
Cada falla que no se descubre y no se puede eliminar durante el proceso de planificación produce costos que
reducen la ganancia calculada.
Cuando la falla se localiza en el cliente produce pérdida de imagen
Una falla no descubierta genera para su eliminación, costos que de una etapa a otra se multiplican por diez.
Según Crosby, en una empresa medianamente eficiente, el costo de las no conformidades representan:
El 20% de las ventas (si es un producto)
El 35% de las ventas (si es un servicio)
Normas de calidad ISO
ISO (Organización Internacional para la Estandarización) es un consorcio que agrupa a prácticamente
todas las naciones industrializadas. Su misión es desarrollar estándares internacionales que faciliten el
comercio internacional.
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Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN−ISO 9000 y españolas UNE−EN−ISO
9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe
cumplir, para considerar que dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.
Problemas soluciones y técnicas
Herramientas de calidad
Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:
Histograma: Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar información
que sirve de evidencia para cuantificar dicho problema. Un conjunto de datos sin orden suele no dar suficiente
información sobre la gravedad del problema. Los histogramas son precisamente la representación gráfica
de la distribución de un conjunto de datos. Muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor
cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la
distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo que se convierte en una
herramienta muy útil de comunicación visual.
Diagrama de Pareto: Herramienta utilizada en programas de mejoramiento de calidad para identificar y
separar los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Este debe su nombre al
economista Wilfredo Pareto y Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de las causas de un
problema al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe solamente al 20% de las causas
involucradas. El diagrama de pareto es una grafica de dos dimensiones que se construye listando las causas de
un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda a colocar aquellas con mayor efecto sobre el
problema. En el eje vertical a la derecha se representa el porcentaje acumulado de efectos de las causas, y a la
izquierda se refleja la magnitud del efecto provocado por las causas.
Diagrama causa−efecto (también conocido corno diagrama de lshikawa): Estos diagramas reciben
también el nombre de su creador, ishikawa, y en algunos casos también el de espina de pescado por la
forma que adquieren. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrÃ-an
estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada caracterÃ-stica de calidad. Se
utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al dar respuesta a alguna pregunta
de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis.
Hojas de comprobación o de chequeo: Las hojas de verificación, también conocidas corno de
comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información.
Básicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de
acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. En control estadÃ-stico se utiliza con
frecuencia debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si
se han efectuado determinadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proceso y el producto.
Gráficas de control: representación de datos relativos a la calidad en un diagrama con valores lÃ-mites
definidos, a fin de poder conocer a tiempo y corregir desviaciones respecto del curso planeado para el
proyecto.
Diagramas de dispersión: El diagrama de dispersión es una técnica estadÃ-stica utilizada para estudiar
la relación entre dos variables. Por ejemplo, entre una caracterÃ-stica de calidad y un factor que le afecta,
entre dos caracterÃ-sticas de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola
caracterÃ-stica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una
comprensión más profunda del problema planteado. Esta herramienta es frecuentemente utilizada por los
economistas para analizar la relación entre dos variables macroeconómicas, por ejemplo entre la inflación
y el consumo per capita. Sin embargo, aquÃ- sólo interesa su utilidad para el análisis y solución de
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problemas de calidad. La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos
dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable).
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