Competencias del líder educativo y nuevos enfoques del liderazgo

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÃ N RODRÃ GUEZ
VICERRECTORADO ACADÃ MICO
DECANATO DE POSTGRADO
GERENCIA EDUCATIVA
LAS COMPETENCIAS DEL LÃ DER EDUCATIVO FRENTE A LOS NUEVOS ENFOQUES DE
LIDERAZGO
RESUMEN
Hoy más que nunca, los lÃ−deres educativos deben desprenderse del status quo tradicional al que se han
aferrado pese a todos los cambios permanentes que los invitan a repensar en nuevos paradigmas
organizacionales, para estar a tono con las exigencias, polÃ−ticas, sociales, económicas y tecnológicas, que
les permitan alinear desde la perspectiva estratégica al sistema educativo a los nuevos desafÃ−os. Una de
las vÃ−as para lograrlo es adoptando nuevos estilos de liderazgo para transformar los problemas en
oportunidades. En este sentido los lÃ−deres educativos deben ser los principales pioneros y agentes de
cambio cuyas competencias permitan encontrar una forma de sacar a la superficie el autodesarrollo y
autoconocimiento de sus colaboradores, mediante la adopción de nuevos modelos de gestión, donde
predominen la confianza en el equipo, la humildad y la conversación abierta de los objetivos. Los enfoques
tradicionales que caracterizan a los lÃ−deres como personas extraordinarias, que toman decisiones claves e
inyectan la energÃ−a necesaria a sus equipos, han perdido terreno debido fundamentalmente a que limitan la
creatividad e iniciativa, alimentando la dependencia, resentimientos, desconfianza e inseguridad. Las nuevas
tendencias del liderazgo (sustitutos, facilitadores, autoliderazgo, superliderazgo, lÃ−der coach e inteligencia
emocional entre otras) planteadas por autores tales como Steven Kerr, Mans Charles y Sims Henry,(1997)
Blanchard Ken, (1995) Borghino, (1998) Goleman ,(1995) Alles,(2000) Warren, Rothschild, Ansorena (1997)
y otros, coinciden en señalar que en el nuevo contexto organizacional se requieren lÃ−deres cuyas
competencias técnicas, cognoscitivas y emocionales, sean las armas para cosechar y mantener ventajas
competitivas, mediante la atracción desarrollo, mantenimiento y seguimiento del capital humano
comprometido con la misión organizacional. En el nuevo ambiente mundial son más costosos, la
ignorancia que la educación, el mantenimiento del status quo que el cambio y la innovación, el desperdicio
de talento humano que un buen liderazgo. Desde esta perspectiva el lÃ−der educativo debe visionar las
fórmulas para orientar a la organización educativa hacia el logro de los objetivos que le plantea la nueva
realidad nacional e internacional.
INTRODUCCIÃ N
El trabajo que a continuación se desarrolla, es el fruto de un exhaustivo recorrido bibliográfico sobre las
competencias que deben modelar los lÃ−deres y gerentes educativos frente a los nuevos enfoques de
liderazgo.
El interés por este tema surge de las ideas, inquietudes, y logros planteadas por los facilitadores y
compañeros que participaron en la Especialización de Gerencia Educativa de la Cohorte 1999, facilitada
por la Universidad Nacional Experimental Simón RodrÃ−guez.
Frente a los cambios continuos y acelerados que se están produciendo en los entornos polÃ−ticos,
económicos, sociales y tecnológicos, los lÃ−deres educativos deben adoptar nuevos modelos de liderazgo
que les permitan participar creativamente, en la planificación, organización, dirección y control de los
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procesos educativos.
Desde esta perspectiva la investigación se estructuró de la siguiente manera:
En el primer capÃ−tulo se manejan conceptos de liderazgo desde diferentes ópticas, además se plantean las
diferencias entre managers y lÃ−deres, a continuación se describen los diversos estilos de liderazgo, lideres
autocráticos, rienda suelta y los participativos. Además se establecen los criterios presentados por diversos
autores para delegar el poder (empowerment) en las organizaciones. Igualmente se plantean los diversos
enfoques situacionales que han permitido la evolución de las teorÃ−as sobre liderazgo organizacional. Entre
ellos se señalan los modelos de trayectoria meta de Robert House; el de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard y se profundiza en la descripción del liderazgo transformacional o visionario.
El capitulo II se concentra en el análisis del liderazgo y la gerencia tradicional, es asÃ− como se plantean las
consecuencias que han dejado a las organizaciones la permanencia de estos modelos.
El capÃ−tulo III está orientado al estudio de los nuevos enfoques de liderazgo, planteados por diversos
autores tales como: sustitutos del liderazgo, superliderazgo, autoliderazgo, coach, y finalmente se establece la
relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo, como elementos clave para alcanzar la misión y
visión de las organizaciones.
En el cuarto capÃ−tulo se describen las competencias que deben poseer los lÃ−deres educativos, frente a las
nuevas tendencias de liderazgo.
Finalmente la autora presenta las conclusiones y recomendaciones, en relación con las competencias que
deben modelar los lÃ−deres educativos para estar a tono con los nuevos enfoques de liderazgo.
Objetivo General:
• Determinar las competencias del lÃ−der educativo, frente a los nuevos enfoques de liderazgo.
Objetivos EspecÃ−ficos:
• identificar los estilos de liderazgo y gerencia tradicional
• Señalar los roles tradicionales del lÃ−der educativo
• Describir los nuevos enfoques de liderazgo y su importancia para la gestión del gerente educativo
• Identificar las competencias del lÃ−der educativo en relación con los nuevos enfoques de liderazgo
CAPITULO I
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Intentar definir el liderazgo ha sido siempre un poco como definir el amor, la verdad o la justicia: la
definición varÃ−a por el contexto y dice tanto sobre los valores y perspectivas de las personas que hace la
definición como cualquier clase de explicación universal (Noer, citado por Namus 1997, p. 163).
Bustamante (1999) expresa que “la palabra lÃ−der se parece a lidia que en latÃ−n quiere decir lucha o
combate. También se parece a adalid, está derivada del verbo árabe dalÃ− ¡mostrar el camino!. Pero el
sustantivo castellano surge del inglés leader y éste a su vez proviene de un verbo que se remonta al
germano prehistórico: Laithjan, laitho, que significa vÃ−a o viaje”(p. 2-2).
Actualmente muchas organizaciones han sustituido el concepto de gerente por el de lÃ−der; identificándolo
como aquél que es capaz de impulsar a los individuos a la identificación y logro de los objetivos,
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orientados por tres factores fundamentales tales como la capacidad de influencia sobre sus seguidores, el
esfuerzo espontáneo y el logro de las metas organizacionales e individuales.
Para Davis y Newstrom, (1997) El liderazgo “es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que
trabajen con entusiasmo a favor del cumplimiento de objetivos” (p.216).
AsÃ− mismo Balker, (2001) expresa lo siguiente: “el lÃ−der es alguien que vamos a seguir al sitio donde
nunca irÃ−amos solos, mientras que el tirano es alguien que te lleva a un sitio donde no irÃ−as solo, pero
tampoco quieres estar allÃ−” (p.13).
En otras palabras un lÃ−der es aquél que reconoce y comparte la incertidumbre, con sus colaboradores,
asÃ− como también es capaz de aceptar los errores como experiencias para el aprendizaje. Además se
compromete con la visión vital y las metas organizacionales analizando las prioridades y modelando sus
competencias técnicas, cognitivas, emocionales e interpersonales, que invitan al equipo a mostrar ideas
innovadoras para lograr el desarrollo y aprendizaje continuo.
Diferencias entre Managers y LÃ−deres
Bennis (citado por Namus, 1997) establece las diferencias entre lÃ−deres y administradores de la siguiente
manera:
• El manager administra; el lÃ−der innovador
• El manager es una copia de otros; el lÃ−der es original, marca su estilo, despliega su yo.
• El manager es conservador, contiene las cosas dentro de cierto margen que considera que no debe exceder,
mientras que el lÃ−der desarrolla nuevas posibilidades sin dejar de preocuparse por los logros.
• El manager se concentra en los procedimientos y en las estructuras; el lÃ−der se concentra en las personas,
su bienestar, su creatividad y sus aportes.
• El manager se vale del control para asegurarse de que las personas trabajen; el lÃ−der inspira confianza,
supervisa para ayudar, sin olvidarse de que su responsabilidad son los objetivos y las personas.
• El manager tiene una visión de corto plazo; el lÃ−der, una perspectiva a largo plazo.
• El manager tiene las preguntas cómo y cuándo, mientras que la perspectiva del lÃ−der va más allá:
busca imaginar o que deberÃ−a pasar después de su responsabilidad inmediata.
• El manager dirige su mirada a la lÃ−nea de base; el lÃ−der, al horizonte.
• El manager imita; el lÃ−der crea. El manager acepta el status quo, el lÃ−der desafÃ−a el status quo en
busca de una mejor manara de hacer las cosas. El manager es el clásico buen soldado; mientras que el
lÃ−der sabe obedecer pero también es capaz de no depender de nadie.
Finalmente, el manager hace las cosas bien; el lÃ−der hace lo correcto, lo que debe hacerse con el fin de
lograr el fin buscado, y esto incluye procurar el crecimiento de las personas y desarrollar nuevos aportes para
el logro de la misión.
No obstante, en su planteamiento el referido autor expresa que esto no significa que uno no pueda ser un buen
manager y un gran lÃ−der al mismo tiempo. De hecho, asevera que mucha gente ha logrado posiciones de
liderazgo después de desarrollar exitosamente carreras universitarias.
Por otra parte Cornejo, (1991) también estableció algunas diferencias entre lÃ−deres y administradores,
entre las que se destacan las siguientes:
En primer lugar expresa que para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; mientras que para el lÃ−der
un privilegio de servicios. El jefe ordena; ”aquÃ− mando yo”; el lÃ−der dice: “aquÃ− sirvo yo”.
También plantea que un jefe existe por la autoridad; el lÃ−der por la buena voluntad. El jefe cree que es
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suficiente una posición de mando conferida desde fuera para conformar a su antojo el pequeño planeta
sobre el que impera. Mientras que el lÃ−der no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legitima
autoridad; su empeño es generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con
que los seguidores se enteran que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos,
sino por ejemplos entrañables.
Por otra parte, afirma que el jefe busca culpables cuando hay un error. En otras palabras “el que la hace la
paga”, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado la situación
con un grito y una amonestación. Mientras que el lÃ−der jamás apaga la rama que aún tiembla, jamás
corta el tallo que aún verdece; corrige, pero comprende, castiga pero enseña, sabe esperar. Entre otras
diferencias señala que el jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonrÃ−e de frente y se le
critica de espalda; tal vez se odia en secreto. Mientras que el lÃ−der inspira confianza, inyecta entusiasmo.
Cuando él está presente fortalece al grupo.
Asimismo asegura que el jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer; mientras que
el lÃ−der da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con sus pensamientos
palabras y acciones. Por otra parte plantea que el jefe hace del trabajo una carga; el lÃ−der un privilegio,
pueden cansarse del trabajo pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del lÃ−der abre ventanas a los
ideales que desatan la alegrÃ−a de vivir y trabajar.
Concluye señalando que el jefe sabe cómo hacer las cosas; el lÃ−der enseña como deben hacerse. Uno
guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las
cosas con autonomÃ−a y eficacia.
Las diferencias planteadas anteriormente, reflejan la manera como han sido administradas las grandes y
complejas organizaciones. En ese sentido, se deja al descubierto que una de las razones por las que el
liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo organizacional es cada vez más
competitivo y volátil. Es decir mientras más cambios se presentan en los contextos organizacionales más
liderazgo se necesita para adaptarse rápidamente a los desafÃ−os que se deben enfrentar.
Vale decir, que la llave del éxito radica en la combinación exitosa de la eficiencia del administrador y la
eficacia del lÃ−der; de esta manera se logra la racionalidad de los recursos en el menor tiempo posible, sin
alterar los objetivos deseados, sin embargo, muchas organizaciones tienen exceso de administradores y
escasez de lÃ−deres, las pocas empresas que han logrado el éxito se han dedicado a cultivar talentos
humanos con potencial de liderazgo para enfrentarlos a experiencias profesionales diseñadas para
desarrollar ese potencial.
Es por ello que las organizaciones deben comprender la importancia no sólo de orientar las capacidades de
liderazgo de su capital humano; ya que tener fortalezas en el liderazgo y debilidades en la manera de gerenciar
no son las mejores combinaciones , y en ocasiones pueden convertirse en grandes amenazas que conducen sin
salida a la extinción organizacional.
Finalmente es de destacar que las organizaciones fracasan cuando los que manda se conforma con ser sólo
jefes o administradores y, lamentablemente su incapacidades para liderizar sus equipos de trabajo , se
convierten en obstáculos para alcanzar las metas. En otras palabras, las organizaciones de hoy
independientemente de su tamaño, misión y visión lo que requieren es tener al frente lÃ−deres integrales
y no managers mediocres y oportunistas.
Finalmente cabe señalar que la unión (manager - lÃ−der) se ha convertido en la combinación esencial
para enfrentarse a situaciones y dar respuestas a los vertiginosos conflictos que se enfrentan cotidianamente en
las organizaciones.
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Estilos de liderazgo y empowerment
Tradicionalmente han existido, tres estilos de liderazgo que se sustentan en la manera como se utiliza el poder
(autocrático, rienda suelta y participativo) Los lÃ−deres autocráticos centralizan el poder y la toma de
decisiones y se alimentan de una estructura basada en amenazas y castigos por lo que habitualmente son
considerados lÃ−deres negativos; sin embargo en ocasiones son vistos como lÃ−deres positivos (cuando son
autócratas y benevolentes a la vez). Este estilo es muy útil y funcional en aquellas situaciones en las que
realmente no se debe esperar el tiempo necesario para que los miembros de un grupo participen en la toma de
decisiones. Por ejemplo cuando los integrantes de un equipo de trabajo se enfrentan por primera vez a la
ejecución nuevas actividades, el lÃ−der no puede pedirles que decidan como conviene ejecutarla. Uno de los
peligros que se presentan en este modelo radica en su continuidad o permanencia, ya que sitúa a las personas
en un lugar infantil y no les permite crecer dentro de la organización.
Los lÃ−deres rienda suelta o permisivos evitan el poder y la responsabilidad. El grupo de trabajo se encarga
de la resolución de problemas, de la capacitación y el establecimiento de metas; situación que a veces
conduce al caos organizacional si el equipo de trabajo posee bajos niveles de madurez y desarrollo
profesional. Este estilo de liderazgo requiere que los objetivos y las acciones estén enunciados con mucha
claridad, de lo contrario las personas pueden sentirse abandonadas y desmotivadas y manifestar hostilidad
hacia el lÃ−der, lo cual es altamente perjudicial para alcanzar los objetivos organizacionales.
Por otra parte, los lÃ−deres participativos delegan la autoridad, las decisiones son tomadas en consenso,
comunican a sus colaboradores los procesos de cambio que afectan las condiciones laborales y reciben con
beneplácito las ideas, opiniones y sugerencias de sus seguidores.
Las actuales tendencias de liderazgo se inclinan hacia este estilo de liderazgo ya que permite delegar el poder
(empowerment) exigido en este nuevo contexto empresarial, que requiere la intervención de todos los grupos
para resolver los conflictos, aceptar los cambios del entorno para lograr las ventajas competitivas tanto a nivel
local como a nivel global.
McFarland, Senn, y otros, (1997) plantean lo siguiente:
Es decir que actualmente muchas organizaciones están desplazando el poder de la posición hacia el poder
de la gente, en el cual a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con
su talento, capacidad, creatividad, sensibilidad y compromiso al logro de la misión, visión y objetivos.
Por otra parte Kipper, (2000) expresa “empowerment se refiere al estÃ−mulo del liderazgo en toda la
organización. No podrán existir ni la jerarquÃ−a rÃ−gida ni el aislamiento del liderazgo. La persona que
está más cerca de una situación dada es la que sabe cómo manejarla mejor” (p.67).
El referido autor puntualiza que cuando se aplica con efectividad el empowerment moviliza a los
colaboradores y a los equipos autodirigidos no solo para ejecutar órdenes, sino también para innovar y
mejorar los productos, los servicios, y los programas, cuyos resultados abren nuevas oportunidades de
crecimiento y competitividad organizacional.
En este orden de razonamiento, el empowerment permite que los lÃ−deres de las organizaciones se
concentren en necesidades más amplias, como el diseño y la formulación de nuevas visiones, la
determinación de estrategias, polÃ−ticas y prioridades, asÃ− como la capacitación y desarrollo de equipos
y la configuración de una cultura que sustente la calidad y la excelencia organizacional.
MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT
Tomado de: McFarland L. y otros. (1997) Liderazgo para el siglo XXI. (p. 65).
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Blanchard, (2000) plantea que “ para crear un empowerment efectivo, deben ocurrir simultáneamente dos
cosas. Es necesario abrir la atmósfera a un espÃ−ritu de “puede hacerse”, y luego debe tenerse a la gente
deseosa, adiestrada e inspirada de modo que pueda asumir su propia carrera” (p.71).
Por su parte Cuesta, (1998) expresa que para poner en práctica el empowerment “ es necesario partir de la
base del reconocimiento de que todas las personas poseen un nivel de conocimiento importante cuya
afloración y utilización enriquecerá a todo el grupo de forma continua y como consecuencia mejorará el
entorno organizacional” (p.295). Evidentemente el “empowerment” sólo es aplicable en organizaciones
donde consideran a todos sus integrantes como socios o colaboradores o por lo menos son tratados como tal.
También, Da Costa, (1999) expresa que “el poder migró hacia el consumidor, la pirámide organizacional
se invirtió, por lo tanto quien está en contacto con el cliente es la base y no el tope” (p.44). Esto significa
que quienes tienen que tomar las decisiones para deleitar a los clientes, son los trabajadores que están en la
puerta.
Indudablemente frente a esta nueva realidad, a las empresas se ven obligadas a reducir los niveles
jerárquicos y diseñar nuevas estructuras más planas y menos jerárquicas. Asimismo deben atraer,
retener, desarrollar y mantener un conjunto de lÃ−deres alineados con este nuevo contexto que acepten el
desafÃ−o de delegar el poder e invitar a sus seguidores a pensar, actuar y decidir por sÃ− mismos.
En este orden de ideas, Keith y Newstron (1999) expresan que existen cinco enfoques generales del
empowerment:
• Ayudar a los empleados a obtener dominio de sus labores (poniendo a su alcance capacitación apropiada,
entrenamiento y experiencia guiada, cuyos resultados serán éxitos iniciales).
• Permitir más control (concediendo a los empleados discrecionalidad sobre su desempeño laboral y
responsabilizándolos de los resultados).
• Ofrecer exitosos modelos a seguir (permitiendo a los empleados que observen a compañeros que ya se
desempeñan exitosamente en sus labores).
• Hacer uso del reforzamiento y la persuasión sociales (ofreciendo elogios, aliento y retroalimentación
verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sÃ− mismos).
• Brindar apoyo emocional (mediante la reducción de la tensión y la angustia gracias a una mejor
definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta).
Por otra parte Da Costa, (1999) al referirse a las competencias o habilidades personales de los lÃ−deres para
desarrollar empowerment, destaca las siguientes:
• Visión de conjunto: Capacidad para distinguir lo estratégico de lo táctico y lo táctico de lo
operacional.
• Autoconfianza: Significa conocer y aceptar las potencialidades y flaquezas y ser capaz de reconocer el
potencial y las limitaciones del equipo.
• Asumir riesgos: Es preciso confiar en si mismo y en las personas que asumen riesgos. Es evidente que los
riesgos necesitan ser evaluados y ponderados antes de tomar una decisión importante.
• Confianza en el equipo: aquel que tiene auto-confianza consigue inspirar confianza y la participación de
todos.
• Saber escuchar: es indispensable adoptar una postura de apertura, serenidad y respeto por el otro.
• Humildad: Capacidad para adaptarnos a nuestro propio tamaño, con el propósito de aceptarnos mejor y
convivir aceptándonos mutuamente.
Finalmente cabe destacar que la delegación de poder (empowerment) exige un cambio de cultura
organizacional que permita la democratización del poder para difundir informaciones y conocimientos en la
organización y procurar que las decisiones sean tomadas en forma descentralizada. Además sugiere la
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reducción de la arquitectura organizativa (aproximación top-base) hacia estructuras más livianas y
funcionales; también invita a desarrollar las competencias de todos los miembros de la organización para
asumir nuevas responsabilidades y autonomÃ−a ya que de esta manera se sienten retados a desarrollar nuevas
competencias y habilidades y por ende más capacitados, motivados y comprometidos.
Cambios de paradigmas en los estilos de liderazgo y empowerment
DE
Responsabilidades y poder de decisión
concentrados en el lÃ−der.
Trabajo individual y compartimentado
Liderazgo basado en la tradición
La antigüedad en la organización es fuente
de autoridad
Los conflictos se niegan o se desestima su
importancia. En última instancia gana quien
tiene más poder.
HACIA
Aprovechamiento de las capacidades de
todos los miembros
Trabajo en equipo.
Liderazgo basado en los resultados
El profesionalismo y la efectividad son
fuentes de autoridad
Los conflictos se resuelven con la ayuda de
técnicas que reconocen el vinculo entre
las partes.
Organización centrada en la acción,
Organización centrada en el discurso. En lo que
conciencia de la necesidad de acciones
se dice.
ejemplificadoras.
LÃ−deres auténticos, inclusivos y
LÃ−deres grandes, fuertes y duraderos.
efectivos para organizaciones sólidas.
Incorporación de herramientas de
Liderazgo sustentado en el carisma.
planificación y evaluación.
Liderazgo solitario en la cima de la
El lÃ−der no sabe todo, está entre su gente
organización
y se apoya en un equipo.
Resistencia a innovar
Flexibilidad ante los cambios
Fuente: Shonfeld (2000) Liderazgo es un sentimiento. ( p.13).
Enfoques situacionales de liderazgo
Al comprender el liderazgo como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han desarrollado
modelos donde se define el comportamiento que deben modelar los lÃ−deres para orientar a sus seguidores
hacia la realización de las actividades y el logro de las metas.
Vidrio, (1999) describe tres modelos de liderazgo situacionales:
• Modelo de trayectoria meta de Roberto House:
En este modelo se le asigna al lÃ−der la tarea de diseñar un ambiente de trabajo para que los empleados
logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de éstos a través de la
utilización de los recursos y la estructura empresarial de forma adecuada. En este sentido, el lÃ−der debe
canalizar sus esfuerzos hacia la identificación de las caracterÃ−sticas y rasgos personales de sus seguidores,
la variedad de funciones y actividades, para sustentar metas realistas basadas en estos elementos.
Otra exigencia de este modelo radica en que el lÃ−der debe asumir la responsabilidad de guiar, asesorar y
facilitar todos los recursos materiales y técnicos, asÃ− como el apoyo psicológico manifestado a través
del buen trato, el reconocimiento y la valoración de sus empleados.
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• Modelo de Contingencias de Fiedler:
Este modelo destaca que la eficiencia del lÃ−der radica en su habilidad para actuar entre dos extremos: la
orientación hacia el empleado y hacia la tarea. Apoyándose en las situaciones crÃ−ticas que esté
transitando la organización y el equipo de trabajo. Las situaciones que orientan este modelo están
determinadas por tres elementos extrÃ−nsecos:
• La relación del lÃ−der con sus subordinados (grado de aceptación del lÃ−der)
• La estructura del trabajo: conocido como el grado de especificidad con la que la tarea debe ejecutarse.
• La posición de poder del lÃ−der: señalada como las atribuciones, habilidades influencia y estatus
quo, derivado de la investidura del cargo que ocupa.
• Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard:
Este modelo considerado también de contingencia o transformacional, señala que el lÃ−der debe asumir
una conducta, producto del análisis de factores externos tales como el nivel de desarrollo de los
subordinados, entendido éste como el grado de motivación, madurez y voluntad que tienen los individuos
de un grupo determinado. “Es evidente que este enfoque, que de alguna manera esta orientado hacia el
trabajador, deja de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de
trabajo”(Vidrio, 1998. p. 5).
Los enfoques descritos anteriormente tienen algo en común relacionado con la manera como el lÃ−der se
destaca como protagonista (actor principal) de las acciones que conllevan al florecimiento de conductas que
los subordinados (actores secundarios) deben seguir para alcanzar los objetivos. De ahÃ− que a cualquiera de
estos enfoques sobre liderazgo pueda llamársele liderazgo transformacional: el lÃ−der modela acciones que
permiten la transformación de las debilidades en fortalezas y potencialidades de los colaboradores, que
favorecen el clima organizacional a través del consenso (ganar-ganar).
En ese sentido Cornejo (1991) expresa que un lÃ−der situacional o transformacional “ es aquel que puede
reconocer las necesidades de cambios en el entorno y crear una visión para guiar un proceso de transición
de manera efectiva y afectiva que le permitan alcanzar altos niveles de compromiso y competitividad, y
convertir a la organización en la número uno en su ramo” (p.12). Es decir un lÃ−der transformacional
compromete a sus colaboradores con las acciones y los transforma en autolÃ−deres y agentes de cambio.
También Namus (1997) define al lÃ−der transformacional o visionario como “aquel que por medio de la
inspiración, puede transformar y renovar las organizaciones y dar energÃ−a a los trabajadores que han
perdido confianza en su capacidad para enfrentar al futuro” (p. 14).
A tono con los planteamientos señalados anteriormente Hersey y Blanchard en su libro sobre liderazgo
situacional proponen las estrategias que deben privar para alcanzar el liderazgo transformacional o de
excelencia:
Como primera estrategia plantean que los lÃ−deres deben estar comprometidos totalmente con el proceso de
transformación, y este compromiso debe ser visible para los subordinados y los grupos externos. En otras
palabras deben modelar el compromiso de cambio frente a los clientes internos y externos.
Como segunda estrategia establecen la firme, implacable e indisputable comunicación de la imposibilidad de
mantener el Status quo. En este sentido el liderazgo debe comunicar con entusiasmo el fracaso del status quo.
La alta gerencia debe convertirse en el pilar más importante para llevar al éxito un proceso de
transformación o la mayor amenaza.
En tercer lugar manifiestan la comunicación clara y entusiasta de una visión inspiradora. Los lÃ−deres
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deben comunicar insistentemente una imagen clara del futuro de la organización, de manera que los
empleados la respalden.
Además sugieren el establecimiento oportuno de una masa crÃ−tica de apoyo a la transformación. En otras
palabras los lÃ−deres organizacionales deben identificar a la gente clave (key people) del proceso de cambio
e invitarlos a que lo apoyen enérgicamente.
AsÃ− mismo los referidos autores expresan que los lÃ−deres deben reconocer, aceptar y ocuparse de la
resistencia al cambio.
En este sentido Penso, (2000) señala que “el cambio debe ser voluntario, no se puede forzar, pero se puede
inducir. Podemos enrolar a la gente pero no requerir de una continúa presión y supervisión para que las
cosas se hagan”(p.65.). En otras palabras los lÃ−deres deben comprender que el cambio necesita de la ayuda
de otros que estén en el mismo proceso, reconocer que no están solos, que pueden compartir experiencias,
y recursos, buscar conocimientos y recibir el apoyo de expertos.
En este orden de ideas, los lÃ−deres deben reconocer la resistencia al cambio y ocuparse de ella como una
etapa necesaria del proceso de abandonar el status quo y alinearse a la nueva visión y misión de la
organización.
Otra de las estrategias planteadas por lo citados autores, se refiere a la definición y establecimiento de una
organización que pueda poner en práctica la visión. En este sentido, los lÃ−deres deben diseñar
estrategias y poner en acción una organización que sea congruente con las nuevas creencias y valores
culturales. Finalmente, recomiendan que los lÃ−deres deben reconocer y recompensar los logros y tratar
abiertamente los reveses.
CAPITULO II
Liderazgo y gerencia tradicional
La administración de fin de siglo se ha caracterizado por ser altamente piramidal y rÃ−gida, basada en
modelos de clases, autoridad formal y cotos de poder (Borghino, 1998). Las nuevas organizaciones, en
cambio, se caracterizan por ser horizontales y planas enfocadas hacia el trabajo en equipo y el empowerment.
El modelo de gerencia tradicional se ha estructurado siguiendo las conductas observables de las personas. En
otras palabras, los lÃ−deres consideran que la herramienta para lograr el cambio de sus subordinados se centra
en el control, la mano dura y la supervisión directa basada en castigos y humillaciones. Mientras que en las
organizaciones emergentes, los lÃ−deres invitan a sus integrantes a la participación en el desarrollo de
proyectos.
Vale decir que, tradicionalmente el mandato del lÃ−der se deriva de una posición de poder; cuanto más
asciende de rango, más autoridad se tiene. No obstante, actualmente se ha dado mayor énfasis al trabajo
compartido, conforme a las nuevas estructuras organizacionales horizontales. Esto significa que se puede
modelar el liderazgo con mayor facilidad sin estar investido de autoridad formal.
En lÃ−nea con las ideas antes expuestas, Borghino señala que para comprender de dónde venimos es
necesario analizar los siguientes aspectos del modelo de liderazgo y gerencia tradicional:
• Está basado en las diferencias: ya que se ha centrado en el beneficio individual, sin tomar en cuenta
que el logro de las metas es motorizado por el esfuerzo del trabajo equipo.
• Está centrado en el control: El jefe parte del principio de que si no ejerce dominio, los objetivos no
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son alcanzados, sin considerar que el ejercicio del poder, destruye toda participación creativa de los
subordinados.
La seguridad del gerente radica en tener todo bajo control, por ello los modelos del empowerment son tan
difÃ−ciles de instrumentar, ya que significa compartir el poder y para los jefes eso significa despojarse de lo
que da sentido a su acción.
• Decisiones impuestas: La gerencia tradicional es heredera de las viejas estructuras caracterizadas por
decisiones impuestas, verticales y horizontales.
• Castigo del error: El modelo de gerencia tradicional es un dechado de incongruencias, pero una de las
más deplorables es la actitud que han asumidos muchos gerentes al ridiculizar y azuzar con
vehemencia a sus colaboradores. Esta situación termina por destruir toda capacidad de iniciativa.
• Superioridad/inferioridad: El centralismo y la estructura de poder hacen creer a los ejecutivos que son
seres superiores, iluminados por los Dioses que tienen ideas más brillantes que todo el personal. Esta
inequÃ−voca señal de autoritarismo siembra el pavor entre los empleados; y más grave aún es
totalmente rechazada por los nuevos de gerencia.
• Información privilegiada: caracterizada por la excesiva burocracia y la lentitud en los
procedimientos causada principalmente por el acaparamiento de información de parte de la alta
gerencia.
• Culto al presente: La cultura imperante promueve el corto plazo, donde lo más importante es llegar
más rápido.
LA ESTRUCTURA JERÔRQUICA TRADICIONAL
Tomado de: Liderazgo par el siglo XXI. McFarland, L. y otros.(1997) (p. 63)
Borghino, (1997) también realiza un análisis sobre la ausencia del liderazgo y el trabajo en equipo en las
organizaciones tradicionales. Al respecto afirma: “ hemos sido educados al revés ya que la educación de
fin de milenio ha destruido toda capacidad de liderazgo y trabajo en equipo” ( p. 122).
Sobre la base de ésta afirmación sostiene que existen por lo menos nueve factores que han intervenido en
el proceso de destrucción del liderazgo y el trabajo en equipo.
En relación con el primer factor, Borghino considera que la educación ha fortalecido el espÃ−ritu
competitivo como un aliado para el logro del éxito individual por encima de otros. Este comportamiento
desarrolla verdaderos gladiadores del éxito individual que no dudan ni un instante en hacer todo lo que sea
necesario para demostrar que ellos son los mejores en el coliseo de la vida. La competencia interna en un
equipo de trabajo destruye su solidez interna.
Además señala que la individualidad tiene la caracterÃ−stica de sublimar el egoÃ−smo, de sobresaltar el
combate de mi idea sobre tu idea, de mi razón sobre tu razón, de mi verdad sobre tu verdad; luchas
desmesuradas de un ego sobre otro ego, ya que cualquier idea diferente a la mÃ−a atenta contra mi ego y en
consecuencia, se generan los desacuerdos en el grupo.
Otra de las crÃ−ticas que Borghino hace al sistema educativo es que éste se ha centrado más en el poder
que en la influencia. Considera que el uso del poder ha sido el baluarte más importante en la dirección de
los seres humanos.
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Por otra parte señala que estamos tan tecnificados que el ser humano es capaz de investigar la composición
del planeta Marte, pero no tiene la capacidad para resolver conflictos familiares o laborales con la misma
efectividad con la que soluciona problemas técnicos.
Asimismo manifiesta que la arrogancia, heredada de los modelos individualistas, centralistas y de búsqueda
del bien individual sobre el bien común, ha prevalecido durante décadas en el modelo gerencial.
También expresa que el sistema educativo se ha centrado en el pensamiento a corto plazo, para alcanzar los
objetivos; la ausencia de una visión a largo plazo fragmenta el trabajo y el espÃ−ritu unificador del grupo y
disminuye la contribución individual hacia el objetivo común. Lo normal es que el corto plazo prive sobre
al largo plazo, desencadenado la competencia, la individualidad y las conductas de agresión como las
principales reglas del juego, donde pocos ganan y muchos pierden.
Enfatiza que cuando los valores externos prevalecen sobre los principios universales surgen comportamientos
que van de acuerdo con la subjetividad y conveniencia de la persona y relegan la aceptación universal de los
principios que todo ser humano aprueba. Este aferramiento, producto del paradigma de nuestros valores
personales, nos transforma en seres con una conducta camaleónica, que no cesa de cambiar, adaptar,
manipular, para finalmente lograr el objetivo personal.
Al respecto cabe destacar que muchas organizaciones educativas están atrapadas en una atmósfera de
administración autocrática, a veces abusiva, montaña de reglas, papeleos, y un clima de temor,
incertidumbre, injusticias, resentimientos y descontentos que afectan su razón de ser: los alumnos.
En otras palabras, en el sistema educativo han predominado los estilos de liderazgo y gerencia
tradicionales......
Roles del lÃ−der educativo
Quinn, (1997) expresa que “los gerentes educativos son considerados como lÃ−deres de una unidad
administrativa o académica, por esta razón, deben tener confluencia de voces y visiones para gerenciar”
(p. 12).
Sin embargo, expresa que los lÃ−deres educativos tienden a modelar roles tradicionales (organizan,
comunican, controlan y evalúan los procesos pero no asumen los nuevos roles de los gerentes actuales.
También afirma que en algunas universidades venezolanas han comenzado a considerar el nuevo papel que
deben asumir sus lÃ−deres organizacionales y se han preguntado como pueden optimizar la gestión de los
talentos humanos para responder a las aceleradas demandas que impone la sociedad actual.
Al respecto describe ocho roles sustentados en el modelo de competencias de valores:
En primer lugar, señala que el director fija expectativas para determinar a través de la planificación y el
logro de las metas, todas las iniciativas que permiten definir los problemas, seleccionar alternativas, establecer
objetivos, definir tareas y generar reglas, polÃ−ticas e instrucciones que deben ser cumplidas por los
integrantes de la organización.
Seguidamente expresa que el lÃ−der educativo como agente facilita la adaptación al cambio, centra su
atención en el diagnostico situacional del entorno e identifica y conceptualiza las tendencias
organizacionales, para proyectar los cambios que sean necesarios.
En tercer lugar enfatiza que el lÃ−der educativo en su rol de monitor conoce lo que se está ejecutando en su
unidad de trabajo, administra y revisa las actividades académicas realizadas por sus subordinados, y detecta
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las fallas y el incumplimiento de las normas.
Por otra parte, describe al coordinador como aquel que organiza horarios, coordina esfuerzos de sus
colaboradores, maneja las crisis laborales que se puedan presentar y plantea soluciones efectivas, es decir
mantiene la estructura y el flujo del sistema organizacional.
Identifica al mentor como aquel que se destaca por su vocación de servicio, y la humanitaria y enfática
orientación de los integrantes de su equipo.
También expresa que facilitador fomenta el esfuerzo del trabajo en equipo. Orienta el proceso, interviene
en disputas personales, reduciendo conflictos, desarrolla la cohesión y la moral, estimulando la
participación del grupo en la solución de los problemas.
Finalmente dice que el productor permite que se desarrollen todas las tareas con buena orientación y
máximo interés, con gran motivación energÃ−a y administración del recurso humano.
Basado en estas afirmaciones se puede concebir al lÃ−der educativo como aquel que de una u otra forma
ayuda a su grupo a cumplir efectiva, afectiva y eficientemente las funciones que les corresponde desarrollar,
demostrando su capacidad para tomar decisiones y conduciéndolos al logro de la misión deseada mediante
la participación y el trabajo equipo, fomentando de esta manera la creatividad, la iniciativa y la
autorrealización .
CAPITULO III
Nuevos enfoques de liderazgo
Han surgido nuevos enfoques de liderazgo que sugieren la apremiante necesidad de reemplazar el estilo de
gerencia y liderazgo tradicional anteriormente planteado, con herramientas derivadas del propio trabajo, la
organización, autocapacitación y autodesarrollo tanto de lÃ−deres como de colaboradores.
Tales enfoques han sido llamado sustitutos y facilitadores del liderazgo, autoliderazgo y superliderazgo(Mans
y Sims) y el liderazgo de entrenamiento conocido también como liderazgo coaching (Sula y Blanchard) y la
inteligencia emocional (Goleman).
• Sustitutos neutralizadores y facilitadores del Liderazgo
Kerr (citado por Davis y Newstrom, 1997) ha propuesto un enfoque de liderazgo diferente, aunque con
algunos elementos tomados del modelo de contingencia señalado anteriormente.
El referido autor enfatiza que en los modelos tradicionales de liderazgo, se señala la necesidad de un lÃ−der
formal que dirija y apoye a los empleados en la ejecución de las funciones, estructuras, procesos, más las
recompensas adicionales y las consideraciones morales que requieren los empleados, pero lamentablemente
estos modelos se han convertido con frecuencia en obstáculos que conllevan a la dependencia no sana
respecto de los lÃ−deres, que ocasiona lamentables pérdidas de tiempo y asfixia el crecimiento y
autonomÃ−a de los empleados. Aunado a esta problemática, en ocasiones, los lÃ−deres adolecen de rasgos,
conocimientos y habilidades para cumplir eficazmente sus acciones, también intervienen neutralizadores
externos provenientes de los atributos, rasgos personales de los subordinados, las tareas, responsabilidades y
el tipo de estructura organizacional.
Ante el panorama descrito anteriormente los sustitutos o facilitadores del liderazgo son factores que vuelven
innecesarias las funciones del lÃ−der mediante el reemplazo de otras herramientas. es decir que la presencia
de sustitutos tales como: la gran experticia de los seguidores, pautas de trabajo bien definidas o equipos de
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trabajo altamente efectivos o autodirigidos, disminuye la necesidad de la orientación tradicional del lÃ−der;
asÃ− mismo las actividades intrÃ−nsecamente satisfactorias, las orientaciones profesionales por parte de
empleados o la gran necesidad de autonomÃ−a de un trabajador disminuyen o eliminan la necesidad del
lÃ−der para alcanzar los objetivos.
Posibles neutralizadores y sustitutos y facilitadores del liderazgo:
Neutralizadores
Sustitutos
Distancia fÃ−sica entre lÃ−der y
Evaluación de los compañeros
empleado
Indiferencia por las retribuciones
Tareas intrÃ−nsecamente
satisfactorias.
Reglas de trabajo inflexibles.
Sistemas de retribuciones
rÃ−gidos.
Grupos de trabajo cohesionados.
Colaboradores con gran
capacidad, experiencia y
conocimientos.
Sistemas de retribuciones de
reparto de ganancias
Personal disponible para
problemas
Puestos rediseñados para una
mayor información.
Formación de equipos para la
resolución de problemas.
Satisfacción intrÃ−nseca del
trabajo.
Facilitadores
Metas supremas
Mayor status del grupo
Mayor status y poder de retribución
del lÃ−der
LÃ−der como fuente central de
suministro de información .
Mejor opinión de los colaboradores
acerca de la experiencia, influencia e
imagen del lÃ−der.
Necesidad de independencia de
los colaboradores.
Tomado de: El comportamiento humano en el trabajo. (1999) Newstrom y Davis (p.235)
• Autoliderazgo y Superliderazgo:
Otro enfoque, también considerado como un drástico sustituto del liderazgo tradicional es el llamado
autoliderazgo propuesto por
(Charles Mans y Henry Sims, citados por Davis y Newstrom, 1997). Esta propuesta se apoya en dos fuerzas
impulsoras: la autodirección y el autodesarrollo en el desempeño de actividades naturalmente motivadoras
y en la realización de tareas necesarias, pero no naturalmente retribuyentes.
Oakley (citado por Penso, C, 2000) ha definido en forma muy clara las bases del nuevo liderazgo que debe
existir en las empresas. En tal sentido, expresa que “el liderazgo es una capacidad latente en cada individuo y
ninguna organización o sistema humano logrará él éxito a menos que el liderazgo individual de sus
integrantes sea fomentado en los procesos organizacionales” (p.70).
En este orden de ideas, el autoliderazgo requiere que los empleados apliquen las habilidades conductuales de
autoobservación, asÃ− como establecimiento de los objetivos, la autoremuneración, la simulación de
actividades previas a su desempeño real y la autocrÃ−tica.
Por otra parte, Lisio, (2000) puntualiza que “definitivamente el lÃ−der se inventa a sÃ− mismo, porque cada
persona es única, y su proceso personal evolutivo es único y autodirigido. El arte de convertirse en uno
mismo, es el arte de convertirse en autolÃ−der” ( p. 10).
AsÃ− mismo el referido autor plantea que las competencias del autolider son las siguientes:
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• Visionario
• Transformación permanente
• Autoexpresión libre y total
• Integridad
• Orientación al logro
• Autocontrol
• Autenticidad
• Sinceridad
• Autoobservador
• AutocrÃ−tico
• Aprendizaje permanente
Ahora bien, cabe preguntarse ¿Cómo pueden aprender los empleados a convertirse en autolÃ−deres? La
respuesta radica en el apoyo de superlÃ−deres, o personas que trabajan activamente en el desarrollo de las
competencias técnicas, cognitivas y conductuales de sus colaboradores. El superliderazgo se sustenta en
una serie de percepciones positivas sobre los empleados, semejantes a las señaladas en la teorÃ−a Y.
En el planteamiento de este enfoque, se reconoce que en la dinámica propiciada por las constantes
innovaciones tecnológicas, se da mayor énfasis a las máquinas, y el trabajo humano se considera como
un elemento de éstas. En otras palabras las empresas se han olvidado de la importancia de los talentos
humanos para la consecución de los objetivos organizacionales. Es decir el capital humano ha sido
desaprovechado durante muchos años, debido fundamentalmente a factores tales como: la sumisión,
dependencia, poder coercitivo, castigos y la consecuente insatisfacción de los trabajadores que
desempeñan su labor bajo esquemas de trabajos caracterizado por estrictos controles de los lÃ−deres
mandones.
Por su parte Vidrio, (1999) señala que: “ la alternativa que plantea este enfoque es sencillo: aprovechar las
capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través del superliderazgo” (p.5).
Considera además que la concepción del lÃ−der es sustancialmente diferente a la naturaleza del lÃ−der
carismático o transformacional.
El referido autor al referirse a las competencias de un superlider, señala las siguientes:
• Autocontrol
• Autodisciplina
• Autoobservador
• Capacidad para abandonar el status quo.
• Adaptabilidad
• Capacidad para propiciar el liderazgo
• Aprendizaje continuo
• Capacidad para solucionar conflictos
• AutocrÃ−tico
• Capacidad para dialogar consigo mismo.
•
A tono con lo anteriormente planteado se puede afirmar que el superlÃ−der es aquel individuo capaz de guiar
a sus colaboradores a influirse a sÃ− mismos, es decir, su rol esencial consiste en establecer las condiciones
para que cada colaborador desencadene sus propias motivaciones, talentos, fortalezas y potencialidades, para
alcanzar un desarrollo autodirigido que al integrarse con los demás, genere niveles de eficiencia y eficacia.
En otras palabras, un superlÃ−der no es aquel que se impone sobre la voluntad de los demás por poder
jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, sino aquel cuyos principales papeles se
encauzan hacia el logro de la autodisciplina y el auto control de manera paulatina, invitando continuamente a
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la participación voluntaria y al mejoramiento continuo para el logro de la misión organizacional.
Sims (citado por Vidrio, 1999), focaliza los supuestos que dan cuerpo al superliderazgo de la siguiente
manera:
• Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolÃ−deres eficaces.
• El autolÃ−derazgo eficaz se aprende.
• Las personas y el mundo que les rodea influyen entre sÃ− de manera recÃ−proca.
• El lÃ−der es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia
en ambas direcciones.
• Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sÃ− misma.
Bajo éstos supuestos la idea de que los lÃ−deres necesariamente poseen virtudes extraordinarias queda
descartada. “Ser autolÃ−der es una cuestión de aprendizaje, de modificación de percepciones y conductas
hacia el trabajo propio y hacia los demás”. (Vidrio 1999).
Elaboración propia, fundamentada en las nuevas formas de liderazgo. Vidrio. (1997)
• El lÃ−der coach:
Otra de las tendencias que se ha impuesto rápidamente es la del lÃ−der entrenador o coach. Davis y
Newstrom explican que este enfoque surge de la fusión de ideas y experiencias en la conducción de equipos
de trabajo de Don Shula (entrenador de los Delfines de Miami y Ken Blanchard (Gurú de Administración y
liderazgo situacional). Ambos autores consideran que los buenos entrenadores y lÃ−deres administrativos
poseen cuatro competencias o cualidades:
• Convicción: tienen una clara visión del destino que desean alcanzar para la organización, visión
de la que convencen apasionadamente a los empleados. La primera caracterÃ−stica de un coach de
“grandes ligas” es su visión de liderazgo ganadora y trascendente; quiere que su equipo sea
campeón.
• Capacidad auditiva: para reconocer la necesidad de inmediatas adaptaciones a nuevas circunstancias,
y conceder a sus empleados clave la autonomÃ−a requerida para desviarse del plan primitivo. El
coach trabaja metido en el equipo y desde su sitio se concentra en las estrategias y tácticas
requeridas de inmediato.
• Consistencia: saber que los empleados ansÃ−an claridad y credibilidad en las conductas
administrativas de todos los dÃ−as y se esfuerzan por adoptar acciones consistentes en el tiempo y en
diversas situaciones. En todos los casos de éxito del coach en su vida personal se destaca por su
disciplina, compromiso, una cultura de excelencia que prácticamente le definen un estilo de vida.
• Honestidad: identifican y articulan sus valores personales y sirven como modelos a seguir por los
empleados en sus conductas éticas.
Por otra parte Salazar (2000) dice que: “la globalización del mercado ha llevado a los presidentes de las
empresas a definir el nuevo mercado global como un torneo de “grandes ligas”, de grandes competencias
mundiales el cual plantea grandes retos para la dirección de las organizaciones”.(P.18) Por tanto necesitan
generar un nuevo paradigma cuyo lÃ−der coach ayude a crear una organización ganadora, ajustándola
continuamente a las siguientes estrategias:
• Perfeccionamiento de una nueva filosofÃ−a de desarrollo humano.
• Entrenamiento modularizado.
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• Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
• Utilización de los profesionales del desarrollo humano como consultores internos y como responsables del
desempeño de los sistemas gerenciales.
• EstÃ−mulo de las relaciones con los empleados creando una actitud de propietarios.
• aprovechar las habilidades de los lÃ−deres como coaches de desempeño para hacer entrenamiento,
desarrollo de carreras, mentoring y confrontación del desempeño.
• Creación de autoestima de los empleados y grupos.
• Identificación de estrategias de recompensas que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y
lograr resultados.
Asimismo Salazar, (1997) plantea que un lÃ−der coach debe poseer las siguientes competencias:
• Visión inspiradora
• Capacidad para establecer metas personales
• Disciplina y compromiso consigo mismo y con el equipo de trabajo
• Modela la excelencia en su estilo de vida personal
• Capacidad de convocatoria para el logro de metas comunes
• Proactividad
• Actitud positiva
• Capacidad de escucha
• Liderazgo mediante el ejemplo
• Coaching y mentorÃ−a
• Habilidades para hacer presentaciones en público
• Autodominio
• Paciencia
• Comprensión de procesos y resolución de conflictos.
Emperador, (2002) expresa que “cuando un lÃ−der recibe coaching o se convierte en coach hay ciertos
aspectos a tomar en cuenta para incrementar su efectividad: enfocarse en la organización como en el talento
humano, generar confianza, lograr inspirar y buscar la excelencia” ( p.32)
En otras palabras un lider coach diseña estrategias, tácticas, que permiten seleccionar a los talentos
humanos más adecuados, enseñar, entrenar y desarrollar a sus colaboradores, estar a la disposición de
éstos para consultar problemas, revisar las necesidades de recursos y escuchar las aportaciones de los
empleados.
Por su parte Marshall, (1998) al referirse a las competencias del lÃ−der coach expresa lo siguiente: “Un
lÃ−der coach efectivo es positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, directo, orientado a la meta, experto,
observador, respetuoso, paciente, claro y seguro.” (p.17).
Tomado de Coaching efectivo (2000) Marshall C. (1998)
Inteligencia emocional y liderazgo:
Los nuevos enfoques de liderazgo desarrollados anteriormente hacen énfasis en la horizontalidad en la toma
de decisiones y mayores responsabilidades en las gestiones por parte de los colaboradores de la organización
. En este sentido los lÃ−deres se convierten en consultores para permitir la formación y desarrollo de
equipos automotivados, autodirigidos y con mayor confianza en sÃ− mismos.
Estos estilos de liderazgos emergentes es lo que muchos autores han llamado desarrollo de habilidades
blandas, que permiten ir más allá de los conocimientos y técnicas de un trabajo especÃ−fico y se
vinculan con la parte emocional, es decir con los valores, la conducta, los principios, la cultura y las
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motivaciones del hombre.
Kooper y Sawaf (1998) señalan que las investigaciones recientes sugieren que un lÃ−der o ejecutivo
técnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional (CE)
La inteligencia emocional según Goleman citado por Sánchez, (2000) “es la capacidad para reconocer
sentimientos en sÃ− mismos y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros” (P.18) Ser
emocionalmente inteligentes no significa ahogar las emociones, sino orientarlas y equilibrarlas ya que ejercer
un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos.
En ese orden de ideas la inteligencia emocional es la competencia que permite conocer y manejar nuestros
sentimientos, asÃ− como, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser
eficaces en el entorno familiar, social y laboral, además constituye una premisa subyacente a todo proceso de
desarrollo gerencial y social.
También se puede definir como una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación,
el entusiasmo, la perseverancia, La empatÃ−a y la agilidad mental entre otros.
Las competencias emocionales según Goleman:
Las investigaciones realizadas por Goleman han permitido determinar que las competencias intelectuales no
son la única garantÃ−a de éxito en el ámbito profesional, sino tan solo un factor que, unidas a las
competencias emocionales bien desarrolladas, afectan el desempeño y los resultados de todo lÃ−der.
En su trabajo Goleman agrupó las competencias en tres categorÃ−as: competencias técnicas,
competencias cognitivas y competencias emocionales. Los resultados arrojados permitieron afirmar que las
cualidades o competencias emocionales fueron dos veces más importantes que las técnicas y
cognoscitivas, a la hora de evaluar ampliamente el éxito de lÃ−deres, gerentes y colaboradores.
En tal sentido Piaja, (2000), argumenta que “sólo pueden ser lÃ−deres efectivos quienes tienen “inteligencia
emocional”, es decir la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado
positivo” (p.17).
Las investigaciones realizadas por Goleman concluyeron que las competencias emocionales que más se
repitieron quedaron clasificadas en cuatro categorÃ−as:
• Autoconciencia: Habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales,
sentimientos, rasgos, asÃ− como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y
desarrollan en esta categorÃ−a son: la auto-confianza, la capacidad para el auto -diagnosticarse con
un alto sentido de la realidad y la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de
buen humor.
• Auto - regulación: la habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales
negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que
se miden en esta categorÃ−a son: auto - control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad,
orientación a resultados e iniciativa.
• EmpatÃ−a: las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización,
unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categorÃ−a se
miden y desarrollan la empatÃ−a, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.
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• Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente
con las demás personas creando redes de relaciones. Las competencias que se ubican en esta
categorÃ−a son: desarrollo de personal, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia de cambios,
manejo de conflictos, y la cooperación en equipo.
El modelo de los cuatro pilares de la inteligencia emocional
Por otra parte, las aseveraciones de Cooper y Sawaf (1998) se han sustentado en un estudio que han
denominado “el modelo de los cuatro pilares, que saca la inteligencia emocional del campo del análisis
psicológico y las teorÃ−as filosóficas y lo coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la
aplicación” (p.18).
Los referidos autores manifiestan que la época pasada ha sido dominada por las competencias intelectuales
centradas en modelos matemáticos, que todo lo trata como si fuera inanimado y analizable, pero que
actualmente está surgiendo un nuevo modelo de inteligencia organizacional fundamentado en el trato a las
personas, los mercados, las ideas y las organizaciones como elementos únicos y vivos, creadores e
interactivos capaces de aprender, cambiar y crecer.
El modelo de los cuatro pilares, comienza con el de conocimiento emocional, que organiza un espacio de
eficiencia y confianza a través de cuatro elementos: Honestidad emocional, energÃ−a, retroinformación e
intuición.
Cooper y Sawaf (1998) expresan que “el conocimiento emocional no proviene de divagaciones del intelecto
abstracto, sino del funcionamiento del corazón, del cual proviene la energÃ−a que nos hace reales y nos
motiva para identificar y perseguir nuestro potencial único y propósito” (p.20).
En tal sentido, expresan que el ambiente cultural se ha minado de actitudes perjudiciales que no han permitido
el desarrollo de la autoconfianza de las personas. Al contrario “nos han criado para dudar de nosotros mismos,
para desechar la intuición, y buscar la validación externa para todo lo que hacemos” (Cooper y Sawaf,
1998)
El primer elemento del conocimiento emocional es la honestidad emocional. “Ser honesto emocionalmente
requiere escuchar los sentimientos de la “verdad interna”, que provienen en su mayor parte de la inteligencia
emocional, vinculada con la intuición, y la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad”
(Cooper y Safaf, 1998). En otras palabras, la honestidad emocional permite la conexión entre el corazón y
la mente a través del respeto a la sabidurÃ−a y la honestidad consigo mismo.
Al respecto los referidos autores expresan “si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra
voz, nos hacemos reales, aprendemos a hacer frente no solo a los aspectos brillantes y expansivos, sino
también a los aspectos del corazón” (p.18).
El segundo pilar denominado aptitud emocional, se sustenta en la autenticidad del hombre, su credibilidad y
flexibilidad, su radio de confianza, su capacidad de escuchar y manejar los conflictos y sacar el mejor partido
del descontento constructivo.
Thayer ( citado por Cooper 1998) expresa “asÃ− como la aptitud fÃ−sica crea fuerza resistencia y flexibilidad
en el cuerpo, la aptitud emocional crea las cualidades en el corazón y le permite a uno poner en practica las
destrezas de conocimiento emocional desarrollando mayor autenticidad y credibilidad”. (p. 70). En otras
palabras no solo fomenta el entusiasmo, elasticidad y dureza para enfrentar los retos y cambios del entorno,
sino también irradia adaptabilidad emocional y mental para el manejo del estrés y los conflictos de
manera más amplia y honesta.
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El tercer pilar definido como profundidad emocional se cimienta en los principios de integridad, compromiso
y responsabilidad que permiten aumentar la influencia sin autoridad. El compromiso contribuye a “activar la
inteligencia practica, es decir, la capacidad de traducir esperanzas o teorÃ−as en acción, e ideas abstractas en
realizaciones prácticas. “(Cooper y Sawaf, 1998, p.162)
Cabe destacar que la responsabilidad combinada con el compromiso permite mantener el rumbo de los
lÃ−deres con valor y firmeza, es decir crea las fortalezas y potencialidades para comprender a los demás y
esperar lo mejor de ellos. Esto no significa decirles lo que deben hacer, sino cosechar el interés para
entender mejor a los trabajadores y compartir con ellos la experiencia de luchar, buscar, comprometerse, caer
y levantarse.
En otro orden de ideas la esencia de la integridad en los negocios significa aceptar plena responsabilidad,
comunicarse clara y abiertamente, modelar y cumplir las promesas, evitar agendas ocultas, y tener la voluntad
de autodirigirse y dirigir al equipo de trabajo, la empresa, los clientes y los proveedores, con honor y
fidelidad, es decir, mantenerse fiel a sus principios no solo en la mente sino en el corazón.
Por otra parte, es en virtud de este sentido interior e intuitivo de integridad, como prospera una resonancia o
campo de fuerza de energÃ−a, creatividad orgullo y posibilidad. Además la integridad es también
interactuante en el sentido que abarca el manejo de las relaciones entre un individuo y los que lo rodean.
El cuarto pilar se conoce como alquimia emocional que esta conformado por la presencia auténtica, circulo
de confianza, flexibilidad y renovación y descontento constructivo.
La alquimia, según Cooper y Sawaf (1998), es “cualquier facultad o proceso de transmutar una sustancia
común que se considere de poco valor, en otra cosa de gran valor” (p. 219) En otras palabras, los lÃ−deres
se deben convertir en alquimistas para reconocer y comprender no sólo sus sentimientos sino también lo
que sienten los demás, en vez de rechazarlos automáticamente, es decir convertir las corazonadas,
entusiasmos, energÃ−as y descontento en fuerzas catalizadoras del cambio y crecimiento, o como pÃ−ldoras
contra la rigidez y las mesetas u obstáculos personales u organizacionales, para lograr la confluencia, que es
la reunión de intuiciones y talentos dispares, competencias, personas y posibilidades de triunfar en un todo
organizado y unificado.
El primer elemento de la alquimia emocional se conoce como flujo intuitivo, al respecto, Cooper y Sawaf
(1998) expresan “los lÃ−deres se refieren a la intuición de distintas maneras: como su modo interior de
conocer; su sexto sentido; una corazonada; su ser profundo o su instinto, mientras que otros hablan de guÃ−a
interna” (p. 225).
Por otra parte el desplazamiento reflexivo, en el tiempo es el segundo elemento de la alquimia emocional y se
basa en el hecho de que todos tenemos un sentido del tiempo que al administrarlo efectiva y eficazmente
podemos dirigir la intuición creativa de experiencias pasadas a experiencias futuras y luego a experiencias
presentes. Es decir que el desplazamiento reflexivo en el tiempo es la capacidad de experimentar a fondo un
momento especÃ−fico y capturar de manera intuitiva las conexiones y los sentimiento en un momento dado.
La percepción de la oportunidad, se refiere a la capacidad que tienen los lÃ−deres de visionar el momento
adecuado para realizar sus actividades y proyectos profesionales y organizacionales. Es decir extender la
conciencia a la mayor distancia posible, a través de los cinco sentidos tradicionales más el sentido de la
intuición (el sexto sentido), combinado con las percepciones y las competencias intelectuales.
En relación con la creación de futuro Cooper y Sawaf, (1998) expresan lo siguiente: “los buenos lÃ−deres,
cuestionan permanentemente los supuestos que otros aceptan. ... no actúan en forma fija cuando enfrentan su
status quo: lo desafÃ−an percibiendo los riesgos y limitaciones y en muchos casos encuentran la manera de
superarlo” (p.271). En este sentido tienen el valor de enfrentar riesgos creativos. Se permiten y permiten a sus
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seguidores cometer errores y explorar nuevas tierras y finalmente están conscientes de que el futuro no es
algo que esperamos sino algo que debemos contribuir a crear y alimentar apasionada y positivamente.
De acuerdo con lo anteriormente planteado por Goleman, Cooper y Sawaf, se puede asegurar que el éxito
de los lÃ−deres en cualquier contexto organizacional, no solo requiere de una mente anállitica sino
también de las emociones, la intuición, los sentidos y la inteligencia emocional, para la solución asertiva
de los conflictos. En otras palabras, el triunfo no está garantizado exclusivamente por un alto rendimiento
intelectual, sino también por la calidad en el desarrollo y desempeño emocional, intrapersonal e
interpersonal del lÃ−der.
Las nuevas tendencias de liderazgo planteadas en esta investigación, plantean que los lideres desde cualquier
posición en la arquitectura organizativa
Desde esta perspectivas los lÃ−deres educativo son los primeros llamados a salir de zona de comodidad,
olvidarse del status quo ybuscar el entendimiento, el conocimiento, la visión, los hábitos de pensamiento,
palabras y acciones, la disposición a investigar, indagar cuestionar y problematizar, y sobre todo la
inclinación a tomar riesgos y experimentar nuevos modelos de gestión que les permitan desarrollar y
demostrar sus talentos, competencias y habilidades para construir espacios y prácticas que sean respetables,
confiables, alcanzables, motivantes y que contribuyan a desarrollar comunidades de aprendizaje donde
predomine la diversidad y la justicia social.
Los lÃ−deres educativos, son los principales actores de este nuevo contexto mundial debido
fundamentalmente a que uno de sus principales roles consiste en diseñar y proponer estrategias congruentes
y alineadas a las exigencias del mundo globalizado.
En otras palabras, los lideres educativos deben ser los primeros en adoptar y modelar nuevos estilos de
liderazgo que permitan la transformación radical de las organizaciones educativas, como principales
“semilleros de los futuros autolÃ−deres que se requieren para enfrentar los acelerados cambios
paradigmaticos que suceden en los entornos polÃ−ticos, sociales y económicos, como consecuencia de las
innumerables innovaciones tecnológicas que surgen diariamente.
Cabe destacar que los cambios o transformaciones que deben realizar los lÃ−deres educativos debe nacer de
su propia convicción. Es decir del reconocimiento espontáneo de sus debilidades y amenazas frente a estos
sucesos, para convertirlos en oportunidades y fortalezas que les permitan
Las nuevas herramientas que ofrecen los estilos de liderazgo emergentes, proponen estrategias totalmente
diferentes a las que se han ejecutado hasta ahora en las organizaciones educativas. Por esta razón los
lÃ−deres educativos deben adaptar y combinar estas herramientas, para convertir a las instituciones
educativas en verdaderos centros o comunidades de aprendizaje continuo, que permitan la movilización de
sus miembros hacia objetivos comunes, pero para lograr esta transformación deben convertirse en los
principales mentores de los cambios estructurales, culturales y tecnológicos que se deben fomentar y realizar
en las organizaciones educativas.
En otras palabras deben convertirse en verdaderos superlÃ−deres capaces de aprovechar los talentos, las
capacidades, las fortalezas, la creatividad y el entusiasmo de la comunidad educativa que representan. Es decir
deben combinar y adaptar al contexto educativos aquellas estrategias y herramientas que ofrecen los nuevos
modelos de gestión.
Por otra parte los lÃ−deres educativos deben convertirse en verdaderos coaches capaces de crear ambientes y
espacios para la conversación abierta y clara de los conflictos y desaciertos que se presentan en los procesos
educativos.
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Funciones del Superlider educativo:
Elaboración propia basada en : las nuevas formas de liderazgo. Vidrio, (1999)
CAPITULO IV
Las competencias del lÃ−der educativo frente a los nuevos enfoques del liderazgo
Los nuevos enfoques de liderazgo anteriormente descritos, plantean que las competencias requeridas para
ocupar un puesto gerencial no se parecen en nada a las exigidas diez años atrás, donde se pedÃ−a firmeza,
mano dura, y una personalidad avasalladora. Hoy un lÃ−der debe poseer flexibilidad, autocontrol capacidad
de negociación, voluntad para trabajar en equipo, aceptar triunfos y derrotas, gran capacidad para delegar
decisiones, pero sobre todo con muchas ganas de aprender y desaprender para lograr vencer los desafÃ−os
que deben enfrentar en el ámbito local y global.
En este orden de ideas, MejÃ−as, (1999) en un artÃ−culo titulado El gerente del 2000 perfiles de los top
performance, afirma lo siguiente: “entre las competencias que debe poseer un lÃ−der se perfilan las
siguientes: integridad, vulnerabilidad, discernimiento, conciencia del espÃ−ritu humano (comprensión de los
cuidados, anhelos y luchas), valor en las relaciones, sentido del humor, energÃ−a intelectual, respeto por el
futuro, entendimiento del pasado y presencia (p. 105)”
En tal sentido, los lÃ−deres educativos deben convertirse en los pioneros y agentes de cambio, cuyas
competencias les permitan encontrar las fórmulas para sacar a la superficie el autodesarrollo y autliderazgo
de sus colaboradores, mediante la adopción de nuevos modelos de liderazgo, donde predomien la confianza,
en el equipo, la humildad, la conversación abierta de los conflictos, diferencias, ideas, y opiniones para
lograr elevados niveles de satisfacción fÃ−sica, mental y emocional de los principales actores del contexto
educativo.
Núñez, (2000) define las competencias como “el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los
objetivos claves de la organización” (p.22).
El referido autor manifiesta que las competencias se conforman de tres elementos clave:
• Conocimientos: Saber hacer
• Habilidades y destrezas: poder hacer
• Actitudes: querer hacer
Asimismo expresa “en términos sencillos esto significa que los conocimientos y las habilidades son
necesarias, pero no suficientes para lograr los aportes individuales requeridos, por lo tanto se hace necesario
reforzar las actitudes personales, caracterizadas por las competencias de carácter conductual” (p. 22).
Por su parte Spencer y Spencer (citado por Alles, M. 2000) expresan “competencia es una caracterÃ−stica
subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o una
performance superior en un trabajo o situación” (p.59).
Al analizar el significado de cada uno de los elementos que conforma el concepto del citado autor, Alles,
(2000) manifiesta “una caracterÃ−stica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en diversas situaciones laborales. Mientras que casualmente
relacionada quiere decir que la competencia origina o anticipa el comportamiento o desempeño” (p.59).
Finalmente el estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien
21
o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Por otra parte muchos autores han coincidido en que el éxito del lÃ−der depende más de las competencias
o habilidades y las relaciones interpersonales que de los rasgos personales. Los tres grandes tipos de
competencias en la que se apoyan los lÃ−deres son las técnicas, humanas y de conceptualización (Davis y
Newstrom 1997.p. 236).
La habilidad o competencia técnica es aquella que abarca todo el conocimiento y capacidad que posee una
persona respecto a procesos técnicos. Mientras que la habilidad humana se relaciona con la capacidad de
influir y motivar a las personas hacia el logro de los objetivos sin ejercer ningún tipo de presión; lograr que
los subordinados realicen sus actividades porque desean hacerlo y no por medios coercitivos. Por otra parte la
capacidad que posee una persona para pensar y diseñar modelos estratégicos, marcos de referencias e
ideas creativas para la resolución de problemas se conoce como habilidad conceptual o cognitiva.
Cabe resaltar, que las competencias comunicativas del lÃ−der, también tienen gran relevancia para
motivar a los colaboradores hacia niveles más altos de desempeño. Cuando el lÃ−der escucha, desarrolla
confianza en sus colaboradores y los anima a pensar juntos de manera productiva y a plantear los problemas
antes que se vuelvan utópicos.
En ese sentido, el lÃ−der educativo debe aceptar los turbulentos cambios de entorno, debido
fundamentalmente a los avances tecnológicos, capacitándose y actualizándose continuamente para
mantener y desarrollar sus competencias técnicas, cognitivas y emocionales a la vanguardia de las
innovaciones organizacionales, que repercuten directamente en el desempeño de sus roles en el contexto
educativo.
En lÃ−nea con las definiciones anteriormente planteadas, se puede asegurar que el éxito de muchos
lÃ−deres educativos radica en la confianza que se construye destinando un tiempo para escuchar activamente
a sus colaboradores y fusionando de manera coherente competencias y habilidades tales como: honestidad e
integridad, impulso personal, deseos de dirigir, seguridad en sÃ− mismo, conocimientos de administración,
afectividad positiva, flexibilidad, carisma y capacidad cognoscitiva.
Para (Spencer y Spencer citado por Alles, 2000) son cinco los principales tipos de competencias:
motivación, caracterÃ−sticas, concepto propio o concepto de uno mismo, conocimiento y habilidad.
La motivación se relaciona con los intereses que una persona considera o desea consistentemente; mientras
que las caracterÃ−sticas se refieren a la complexión fÃ−sica de la persona y a su capacidad de respuestas
consistentes a situaciones de información.
El concepto de uno mismo abarca las actitudes, emociones, valores, o imagen propia de una persona; por su
parte el conocimiento señala la información que una persona posee en determinadas áreas y la habilidad
se refiere a la capacidad de desempeñar cierta tarea fÃ−sica o mental.
Cabe destacar que uno de los propósitos de la educación es favorecer el desarrollo integral y pleno de los
alumnos, de acuerdo a sus habilidades, talentos y potencialidades, de manera que puedan afrontar situaciones
actuales y futuras. En este sentido las competencias emocionales de los lÃ−deres y gerentes educativos, se
constituyen en elementos de gran relevancia para asegurar el desarrollo integral y garantizar la educación
emocional de los alumnos.
Entendiéndose como educación emocional el proceso de aprendizaje, continuo y permanente que
pretende, potenciar el crecimiento emocional como complemento indispensable para el desarrollo cognitivo,
constituyéndose en los dos elementos esenciales para conformación de la personalidad integral.
22
Lo anteriormente planteado demuestra que una de las competencias más importantes que deben demostrar
los lÃ−deres educativos es la habilidad emocional, la cual le facilita el modelaje de una conducta asertiva
dentro y fuera del aula, manifestada a través de la paciencia, flexibilidad, buen humor y sentido de trabajo
en equipo, para irradiar fuerza y optimismo a sus colaboradores y alumnos.
Es decir que, los lÃ−deres y gerentes educativos deben ser individuos con una gran inteligencia emocional
expresada a través del respeto, tolerancia, cordialidad y simpatÃ−a.
En este orden de ideas, todo lÃ−der educativo, como gerente de aula debe educar emocionalmente a sus
alumnos, ayudándolos a reconocer sus propias emociones, identificar las emociones de sus compañeros,
motivándolos a desarrollar habilidades para controlar las emociones negativas y capacitándolos para
generar emociones positivas.
Por otra parte Ansorena, (1997) clasifica las competencias conductuales basándose fundamentalmente en los
niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los
colaboradores de una organización:
• Metahabilidades, betahabilidades, Habilidades operativas habilidades interpersonales y habilidades
directivas.
Al referirse a las competencias o habilidades directivas expresa lo siguiente: “se trata de habilidades o
competencias conductuales que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la
organización, orientando su desempeño, en diferentes niveles o grados de supervisón y con distintos
grados de responsabilidad “ (p. 174).
Asimismo el referido autor señala entre las competencias directivas las siguientes:
• Delegación (empowerment)
• Desarrollo / Apoyo de los colaboradores
• EspÃ−ritu emprendedor
• Evaluación de los colaboradores
• Identificación directiva
• Liderazgo de grupos
• Sensibilidad organizacional
• Visión
En lÃ−nea con las competencias anteriormente identificadas el lÃ−der educativo debe ser capaz de utilizar los
recursos y habilidades de su gente, para delegar (empowerment) y compartir niveles de responsabilidad con
sus colaboradores.
En segundo lugar el lÃ−der educativo debe ser capaz de analizar las necesidades de desarrollo de los
colaboradores y, brindarle asesoramiento y apoyo permanente con el fin de contribuir con su desarrollo y
crecimiento profesional . En otras palabras el lÃ−der educativo debe ser capaz de articular, conceptuar, crear
y promover espacios y posibilidades para realizar los cambios efectivos de las condiciones que inhiben el
mejoramiento continuo de todos sus colaboradores.
Por otra parte, debe ser visionario, pragmatista, proactivo y emprendedor para evaluar con cuidado las
consecuencias de sus acciones y anticiparse a los cambios e identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas del entorno y tomar las decisiones acertadas. En otras palabras debe indagar e
investigar constantemente los procesos de enseñanza aprendizaje, con un espÃ−ritu aventurero y una actitud
humilde y abierta hacia los cambios del ambiente interno y externo a la organización educativa.
23
Todo lÃ−der educativo, debe contar con las habilidades necesarias para evaluar objetivamente el
desempeño de sus colaboradores, con la finalidad de identificar sus potencialidades. Esto significa entre
otras cosas apoyar, facilitar y colectivamente evaluar los esfuerzos de sus colaboradores para construir
comunidades de aprendizaje continuo.
Finalmente debe ejercer el liderazgo y orientar las acciones de sus colaboradores hacia una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando los posibles escenarios de desarrollo y crecimiento
de su grupo.
CONCLUSIONES
Lo desarrollado a lo largo de la presente investigación, permite visualizar que la nueva realidad que
enfrentan las organizaciones, exige estilos de liderazgo radicalmente distintos a los que se requerÃ−an cuando
las empresas transitaban por entornos rodeados de estabilidad económica, polÃ−tica y social.
El esquema de liderazgo tradicional que describe a los lÃ−deres como personas extraordinarias, que marcan la
pauta, toman decisiones claves, energizan a los equipos y son los portadores de la verdad ha perdido terreno
en las organizaciones debido fundamentalmente a diversos factores.
En primer lugar, alimenta la dependencia lo cual genera desconfianza, resentimientos, inseguridad y temores.
En segundo lugar, bloquea el aprendizaje e impide la autocorrección y no se discuten abiertamente los
problemas organizacionales.
Por otra parte, el perÃ−odo histórico que atraviesan las organizaciones, es de gran incertidumbre que
fundamentalmente afectan al ser humano. Los caminos certeros, seguros de otras épocas se han borrado y
se han producido olas inmensas de cambios.
Asimismo existen otros elementos que han contribuido a la sustitución definitiva del estilo de liderazgo
tradicional. En primer término los cambios que están sucediendo exigen agilidad, flexibilidad y
adaptabilidad, como consecuencia de la globalización de la economÃ−a y el vertiginoso avance de las
comunicaciones. En segundo término cada dÃ−a existen más colaboradores expertos en diferentes
pericias, que necesitan desarrollar y poner en práctica sus talentos y conocimientos. Por lo tanto, el lÃ−der
no puede ser el todopoderoso, necesita propiciar un ambiente de colaboración y alianza para multiplicar las
competencias técnicas, cognitivas y emocionales de los trabajadores.
Champy, (citado por Matheus, 2000) expresa que “la competencia organizacional debe basarse no solo en
principios ya conocidos de pertinencia, estabilidad y control, sino más bien en los nacientes principios de
interdependencia, flexibilidad y asociación (partnership)” (p. 23)
Desde estas perspectivas se requieren lÃ−deres educativos facilitadores, facultadores, poderizantes,
inspiradores y capaces de involucrar a la gente en los cambios. El lÃ−der que practica el “pastoreo” (ubicarse
detrás del rebaño y guiarlo) encuentra profunda satisfacción al liberar (empowerment) a otros.
En tal sentido Gardner (citado por Bolman y Deal, 2000) expresa que “
En este orden de ideas, las organizaciones educativas son las primeras llamada a transformar sus estructuras,
para aperturar nuevos estilos de liderazgo que permitan crear y alimentar la visión y los valores, para sacar a
la luz lo mejor que hay dentro de las personas, a través de canales de comunicación horizontales,
necesarios para lograr los objetivos y convertirse en organizaciones competitivas y acordes con las exigencias
de un nuevo paradigma global.
En otras palabras, en este nuevo contexto global, las organizaciones educativas requieren lÃ−deres que
24
destapen el potencial individual, y lo combinen con la misión y visión y prediquen el bien común como
filosofÃ−a de vida.
Por otra parte las últimas investigaciones realizadas sobre la inteligencia emocional, han demostrado que los
lÃ−deres y gerentes, que tienen un elevado dominio de sus emociones, son capaces de percibir rápidamente
los conflictos en gestación, las debilidades de los equipos de trabajo y las organizaciones a las que se les
debe prestar atención.
Cooper y Sawaf (1998) expresan que”todo ese intelecto puro puede haber sido necesario para hacer nuestras
organizaciones más competitivas, y ciertamente han traÃ−do algo de beneficio; pero no sin costos
dramáticos que los que están e ellas sienten todos los dÃ−as” (p.8).
Lo anteriormente planteado permite reflejar que ceguera de muchos lÃ−deres educativos excesivamente
racionales y autocráticos, ha llevado a las organizaciones al derrumbamiento de la confianza, incertidumbre,
mayor distancia entre sus iguales y sus subordinados, creatividad ahogada, enconado recelo, inconformidad,
mientras que la lealtad y la dedicación han desaparecido.
Para Cooper y Sawaf, (1998) la inteligencia emocional influye de manera decisiva sobre los factores
crÃ−ticos del éxito de los gerentes y de las organizaciones incluyendo:
• Toma de decisiones
• Liderazgo
• Avances decisivos
• Técnicos y estratégicos
• Comunicación abierta y franca
• Relaciones de confianza y trabajo en equipo
• Lealtad de los clientes
• Creatividad e innovación.
Es decir cuando un gerente combina su mente analÃ−tica, sus emociones, la intuición, los sentidos y la
inteligencia emocional, se prepara para transitar en un instante centenares de alternativas y posibilidades para
solucionar los conflictos e incertidumbres que rodean a las organizaciones actuales.
Si la fuerza que impulso la inteligencia en las organizaciones del siglo pasado fue la capacidad intelectual de
sus lÃ−deres; en este nuevo milenio es la inteligencia emocional, aunque todavÃ−a existen muchos gerentes
centrados en los números y la rentabilidad de sus organizaciones y se encuentran desconectados del
corazón que impulsa los talentos humanos de una organización y genera el trabajo creativo excepcional
exigido para que las empresas vayan a la par en su campo de acción a pesar de los cambios hiperturbulentos
y las exigencias de la nueva economÃ−a global.
RECOMENDACIONES:
Shonfeld, (2000) expresa que todo lÃ−der social debe conocer y comprender algunos principios. En ese
sentido los gerentes educativos son los principales protagonistas de la transformación de la sociedad frente a
los nuevos desafÃ−os globales.
En primer lugar convertirse en facilitador y admitir que quienes conforman su equipo, tienen capacidades y
ayudarlos a desarrollarlas es un trabajo artesanal, pero permite unir los conocimientos y aptitudes que cada
uno trae consigo con los requerimientos de sus responsabilidades en la organización.
Para Shonfeld, (2000) Un facilitador “es quien crea las condiciones y abre el juego con la intención de que
los demás se sientan habilitados para desplegar su máximo potencial. Un facilitador no quiere seguidores,
25
sino personas emancipadas produciendo creativamente” (p.53).
Los lÃ−deres educativos, como cualquier otra persona, cumplen multiplicidad de roles. Un lÃ−der educativo
es también padre, vecino, ciudadano, en cada faceta de su vida debe ser el ejemplo de sus seguidores. Es
decir, son los principales protagonista en la trascendental transformación del hombre por esta razón debe
ser maestros facilitadores y aprendices, para mantener un proceso de enseñanza - aprendizaje permanente a
través del intercambio de informaciones y opiniones reciprocas.
El lÃ−der educativo debe estar al servicio de la organización: su tarea es orientar hacia la misión y en
función de esto promover la exteriorización de las potencialidades que cada uno de los integrantes de la
organización tiene para ofrecer.
Por otra parte, el lÃ−der educativo, debe incorporar el concepto de diversidad, respetando las diferencias
sociales, culturales y religiosas y promoviendo la igualdad de oportunidades para todos. En otras palabras
aceptar la diversidad es admitir la disimilitud de aptitudes y actitudes de los docentes y alumnos.
También es de vital importancia que los lÃ−deres educativos sepan reconocer a las personas como son y no
esperar que sean como él. Es decir admitir que los docentes y alumnos tienen potencialidades y ayudarlos a
desarrollarlas es un trabajo artesanal, pero permite unir los conocimientos y aptitudes que cada uno trae
consigo con los requerimientos de sus responsabilidades.
Debe practicar lo que predice, dar el ejemplo, ya que el liderazgo no se ejerce solo con palabras,
fundamentalmente cuentan las acciones. Cada una de las frases que salga de su boca debe estar respaldada
claramente por sus actitudes, en otras palabras que su accionar sea coherente con su discurso.
Otra de las competencias de un lÃ−der educativo se fundamenta en su capacidad para desarrollar ambientes o
atmósferas de éxito intencionales y velar por el crecimiento y bienestar de la organización educativa que
preside. Una atmósfera de éxito se logra preocupándose por generar espacios donde los miembros del
centro educativo vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones que son reseñadas, por diferentes
medios comunicacionales, los logros alcanzados generando un clima de predisposición al esfuerzo.
Además debe poseer aptitudes emocionales que le permitan lograr que sus seguidores (profesores, alumnos,
padres, representantes y la comunidad educativa en general) ejecuten con efectividad las actividades
encaminadas a lograr objetivos comunes. En otras palabras un lÃ−der con inteligencia emocional tiene que
ser un modelo de comportamiento humano, capaz de autocontrolar sus emociones, de manejar valores como el
respeto, la tolerancia, la cordialidad, la simpatÃ−a, de ser creativo y proyectarse a sus alumnos y a los padres
de familia
Cabe señalar que la ineptitud emocional de muchos lÃ−deres educativos ha reducido el desempeño de
todas las personas involucradas en el proceso, ocasionando serios inconvenientes, tales como perdida de
tiempo, desmotivación, hostilidad y apatÃ−a.
Por otra parte, el lÃ−der educativo necesita imaginación, orientación, motivación, visión, flexibilidad,
capacidad para transitar turbulencias sociales, y asumir riesgos, habilidades de servicio y sobre todo capacidad
para tomar decisiones. En otras palabras deben ser los principales pioneros y catalizadores del cambio
individual y organizacional.
Además debe aprender continuamente, capacitarse actualizarse y perfeccionarse constantemente, enriquecer
sus niveles de aprendizaje a través de sus experiencias significativas.
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• Shonfeld R. (2000) Liderazgo es un sentimiento. Editorial Granica. Argentina.
• Vidrio F. (1999) Hacia nuevas formas de liderazgo. UAM. México.
28
94
“la mayorÃ−a de los lÃ−deres están de acuerdo en que la organización jerárquica, rÃ−gida y voluminosa
ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga
las respuestas. La información y el conocimiento están fácilmente al alcance de todos, de suerte que los
niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni apropiados” (p. 63)
ORGANIZACIÃ N PLANA, FLEXIBLE
Equipos informales de colaboración, alta tecnologÃ−a y redes de comunicación
27
CULTURA PARTICIPATIVA
Inspirada, creativa, sensible, adaptable
LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT
Responsabilidad descentralizada participación del
Poder.
ORGANIZACIà N JERÔRQUICA
Estructura formal de arriba-abajo
•
CULTURA BUROCRÔTICA
Impulsada por la sumisión, polÃ−ticas,
Procedimientos y normas.
LIDERAZGO DEL PODER DE LA POSICIÃ N
Autocrático, dominado por el jefe
Diferencias entre el jefe y el lÃ−der coach
El Jefe El coach
Habla mucho, dice arregla Escucha mucho, pregunta , previene
Presume, busca el control Analiza, busca el compromiso
Ordena, trabaja con base en DesafÃ−a, trabaja con
Pone el producto primero Pone el proceso primero
Quiere razones Busca resultados
Asigna la culpa Asume la responsabilidad
Conserva su distancia Hace contacto
Es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que los demás los conflictos en gestación
que tienen que resolverse, los puntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar
atención, las distancias que se deben salvar o los vacÃ−os que se deben llenar, las conexiones ocultas que
significan oportunidad y las oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro... y rentables”. (p.6)
Aprovechar las capacidades de sus colaboradores dentro
y fuera del aula de clases
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Fomentar y reforzar conductas
de autodirección de todos los miembros de la comunidad educativa.
Lograr la autodisciplina y el autocontrol.
Propiciar la automotivación de los seguidores
Fomentar la formación de autolÃ−deres
Centrar la reflexión del trabajo en recompensas gratificantes
La mayor parte de las comunidades académicas no pueden ser dirigidas por directivos o por lemas o por la
fuerza de una personalidad individual. Ellos requieren el empowerment, y lÃ−deres que ejerzan consenso,
persuasión , razón cortesÃ−a , paciencia, una alta tolerancia por la ambigüedad, el respeto por las
opiniones contrarias y la flexibilidad para cambiar de punto de vista si eso es lo que demanda la evidencia
presentada..... quienquiera que busque desarrollar el empowerment, debe tener los medios fiables para
relacionar las opiniones y el conocimiento de todos... ni siquiera el rector tiene el monopolio de la sabidurÃ−a
y las buenas ideas” (p77).
29