Cómo mejorar los centros educativos; Antonio Bolívar

Cómo mejorar los centros educativos se dedica al análisis de los métodos que promoverán un mejor
funcionamiento de los centros escolares. Escogí este libro de entre los propuestos, porque considero que
actualmente, queda mucho por hacer para mejorar el funcionamiento y la coordinación dentro de los centros,
pero el libro, no me ha aportado pistas sobre lo que nosotros, como futuros maestros, podemos hacer para
promover la mejora de las escuelas. He tenido la suerte de trabajar durante tres años en un colegio y conozco
muy bien cómo funcionan algunos aspectos importantes de los centros, y creo que no trabajan todo lo bien
que deberían. Creía que el tema de la innovación y la mejora cualitativa de los centros estaría más encaminado
hacia la práctica diaria, pero se trata siempre de proyectos a gran escala que dependen, no tanto de los
maestros, que a mi parecer son la pieza clave para una mejora educativa, sino que están en manos de
autoridades administrativas y equipo directivo del centro, que según he podido comprobar, no siempre están al
tanto de lo que acontece dentro de las aulas. Por otra parte, el libro me ha resultado denso, repetitivo y a veces
de difícil comprensión, por eso, tal vez la conclusión general que he sacado de la lectura de este libro, es que
es poco aplicable a nuestra labor dentro del aula, aunque puede ayudar a promover las relaciones de apoyo y
coordinación entre todos los niveles de estructuración de un centro escolar, en caso de que un centro quiera
llevar a cabo una reforma para mejorar la calidad de la enseñanza, aunque el libro más que referirse a una
mejora del proceso de enseñanza / aprendizaje, busca una mejora en el funcionamiento interno y burocrático
de la escuela.
Bolívar, para empezar, trata el tema de la innovación promovida tanto externamente, desde la administración,
como un cambio en el modo de ejercer la profesión de la enseñanza y en el funcionamiento de los propios
centros como organizaciones y lugares de trabajo.
La primera parte del libro se dedica a la innovación y desarrollo de las organizaciones. La mejora de la
educación pasa, como línea prioritaria de acción, por la reconstrucción de los centros escolares como
organizaciones educativas y como lugares de formación e innovación no sólo para los alumnos, sino también
para los propios profesores. Por eso, la innovación es algo a generar desde el propio centro, lo requiere
optimizar las situaciones organizativas de trabajo.
En primer lugar, A. Bolívar muestra cómo, desde corrientes de investigación, políticas educativas y estrategias
de trabajo, el centro escolar ha llegado a constituirse en el pilar clave de la mejora. La mejora de los
aprendizajes de los alumnos, que es la misión última que justifica la experiencia escolar, se hace depender de
la labor conjunta de todo el Centro. Se trata pues de una mejora contingente, dependiente de las particulares
circunstancias y factores asociados de cada centro escolar.
Por eso, Bolívar trata de explicar sólo estrategias enfocadas al cambio institucional: en lugar de estudiar la
dimensión técnica de la enseñanza del profesor individual, la innovación se dirige a los centros escolares
como lugares de trabajo, así se diferencian de otras muchas estrategias y métodos de enseñanza, aunque
ambas se encaminan, obviamente, a mejorar el aprendizaje de los alumnos, misión última que justifica la
experiencia escolar. Las estrategias de innovación inciden en la dimensión organizativa y de trabajo conjunto
del centro, las estrategias de enseñanza en el aula, a las que se les ha llamado cambios de primer orden,
mientras las estrategias de innovación se sitúan como cambios de segundo orden: roles, estructuras y modos
de trabajo. Normalmente estos cambios son un prerrequisito para los didácticos, aun a sabiendas de que si los
cambios organizativos no llegan al final de la cadena, habrán perdido su objetivo último.
Así, movimientos como escuelas eficaces, mejora de la escuela y reestructuración escolar, a pesar de sus
diferencias y orientaciones específicas, confluyen en tomar el centro escolar como organización en la unidad
base del cambio. El movimiento de escuelas eficaces quiere demostrar que existen centros escolares que
marcan diferencias en los resultados conseguidos por los alumnos, frente a otros centros inefectivos. Una
segunda orientación, mejora de la escuela, pretende generar las condiciones internas de los centros que
promuevan el propio desarrollo de la organización. Por último, la reestructuración escolar se propone
1
rediseñar los centros escolares, con un énfasis en la gestión basada en la escuela, rediseñando los roles y
estructuras organizativas. Esta corriente se une al movimiento gestión por la calidad total que pretende aplicar
a los centros escolares estrategias empresariales.
Después, el libro analiza como marco conceptual, qué significa una innovación y mejora, cómo promoverla y
en que dimensiones se debe entender el desarrollo de la organización educativa, y los límites internos de toda
planificación de un proceso de mejora. Para ello habla de cambio educativo o curricular, reforma educativa,
innovación educativa y movimiento de renovación: todos ellos comparten el carácter de percepción de
novedad para las potenciales personas afectadas por el cambio y de una cierta alteración cualitativa del estado
previo existente. Fullan habla de tres factores nucleares necesarios para hablar de innovación o mejora, que
son el uso de nuevos recursos instructivos o materiales curriculares, nuevas prácticas o acciones y cambios en
las creencias o asunciones.
Bolívar habla también de la experiencia aprendida sobre los procesos de cambio: por qué han fracasado
determinados intentos de cambio. Se debe a múltiples factores que van desde las reticencias que genera el
cambio en ocasiones, a la especifidad de cada centro, e incluso, al resultado del cambio, que en ocasiones hace
que todo siga igual que al principio. Además, hay que tener en cuenta que un proceso de innovación requiere
otras muchas adaptaciones que van más allá del mero proyecto de reforma, como son el desarrollo del
profesorado, del currículum y de la organización.. El desarrollo profesional se concibe como un proceso
continuo de aprendizaje, que cambia la acción profesional del profesor, a través de sus experiencias y de cómo
éstas influyen en su práctica diaria. Por otra parte, el currículum es algo a construir en un proceso de
deliberación y decisión comunitaria. El desarrollo curricular se integra en el desarrollo institucional: hay que
resituar la dimensión individual docente en el contexto del propio crecimiento del centro como institución.
Aporta también una importante guía de planificación de la mejora que debe ser progresiva y que debe tener en
cuenta la impredicción.
Por último, estudia las organizaciones educativas desde una perspectiva novedosa, que tiene potencialidad
para explicar y promover procesos de desarrollo. Si se habla de desarrollo habría que introducir la dimensión
temporal en la organización, considerando que cada centro escolar tiene una historia, encontrándose en una
determinada fase o etapa de su vida, que debe tenerse en cuenta para asentar debidamente la planificación de
proyectos futuros, y para insertar cualquier estrategia de innovación. Bolívar plantea la posibilidad de que
hubiera ciclos comunes aplicables a todos los centros, para lo que explica las teorías de Van de Ven y Poole
que agrupan las teorías existentes sobre el cambio de las organizaciones en cuatro grupos: teleológicas, que
tienen una meta a la que deben subordinarse los individuos, procesos y organización; dialécticas, que
reconocen el mundo de intereses y grupos enfrentados de valores y fuerzas contradictorias; evolucionistas,
que ven la vida de la organización como un proceso adaptativo de variación, acomodación como selección
natural darwiniana; y los ciclos de vida, que plantea que las organizaciones siguen un proceso vital en el que
nacen, se desarrollan, maduran y mueren.
Existen tres tipos de estrategias según el estadio o etapa en la que se encuentra el centro:
• Tipo I− Iniciar un proceso de desarrollo, para centros ineficaces que se encuentran estancados.
• Tipo II− Apoyar el inicio de un proceso de desarrollo, para centros que puedan refinar sus prioridades
de desarrollo y focalizarse en aspectos específicos de la enseñanza / aprendizaje.
• Tipo III− Sostener la institucionalización del desarrollo, para centros efectivos que necesitan
estrategias dirigidas a la continuidad de los esfuerzos de mejora.
Esto conecta con la segunda parte que se dedica a estrategias de desarrollo e innovación institucional. La
mayoría de estrategias de innovación han sido dependientes de un modelo de gestionar el cambio, haciendo
transferencias del mundo de la gestión de organizaciones industriales o empresariales a los centros educativos.
Hoy entendemos, que unos centros se definen por sus funciones educativas y tienen una especificidad propia,
que impide hacer unas transferencias directas. Existen diversos intentos de clasificar las estrategias de
2
innovación. Uno de ellos, las divide en las dirigidas a las personas individuales o al centro como totalidad, las
coercitivas, empírico−racionales y reeducativas, y las que se dirigen a una u otra fase del proceso de
innovación: iniciación, desarrollo e institucionalización.
De todas formas, existe una desconfianza en que existan estrategias nuevas y sofisticadas que puedan producir
mejoras. No existe una estrategia modélica, sobre todo porque, gran parte de las estrategias de cambio
organizativo son dependientes del modelo de resolución de problemas. La innovación suele tener su punto de
partida por la percepción o reconocimiento de un problema que induce a la necesidad de cambiar, seguido de
la capacidad para llevarlo a cabo y la oportunidad, medios y recursos para cambiar. Introducir cambios en
organizaciones complejas, como las escolares, no es un proceso lineal, sino que requiere una cierta ecología
favorecedora.
Así el primer paso es la identificación de situaciones deficitarias o insatisfactorias. Pero también hay que
asumir que la educación ofrecida por los centros puede mejorar, lo que supone mantener que pueden existir
planes estratégicos con capacidad para promover nuevas prácticas, relaciones y procesos. Aun así, existen
razones para pensar que el proceso de cambio es inmanejable, incierto y circular. Bolívar recoge un conjunto
de estrategias que se dirigen a cómo movilizar la energía interna de una organización. Muchas de ellas tienen
su origen en el Desarrollo Organizativo (DO) que se define como un esfuerzo planificado, dirigido a la
totalidad de la organización, gestionado externamente, dirigido a cambiar las creencias, valores, actitudes y
estructuras de las organizaciones, para incrementar su efectividad y clima, mediante intervenciones
planificadas en los procesos organizativos usando conocimientos procedentes de las ciencias de la conducta.
Para elevar la calidad de vida de una organización y lograr la efectividad es necesario un conjunto de
capacidades interdependientes: clarificar la comunicación, establecer metas, descubrir y trabajar los
conflictos, mejorar los procedimientos de los grupos, resolver problemas, tomar decisiones y valorar los
cambios. El proceso de asesoramiento y desarrollo emplea un conjunto de fases. En la primera de inicio y
construcción del contrato, se trata de lograr la aceptación de todos los implicados. Después, en la fase II de
diagnóstico del funcionamiento actual de la organización, hay que realizar una inspección sistemática del
funcionamiento normal de la organización. A continuación se pasa a la fase de diseño de un plan de acción,
formación y asesoramiento que llevará después a la ejecución y evaluación del plan. Por último, la fase de
finalización del proyecto significa que cumplido el contrato, los agentes externos del DO se retiran de la
organización, al dejar de ser ésta cliente.
El DO proporciona un conjunto de estrategias que permiten a los centros autorrenovarse internamente. Como
técnicas de desarrollo de la organización, están los diseños de desarrollo mediante acciones formativas que
proporcionan información que puede provocar retroacción y observación del proceso, el asesoramiento
externo en contenidos puntuales y en la mejora de los procedimientos empleados para el alcance de las metas.
Otra técnica es la de capacitar la los miembros de la organización para formar coordinadores que ejerzan un
papel de liderazgo interno que pueda dinamizar el proceso.
También encontramos el Aprendizaje Organizativo (AO) que implica la creación de interpretaciones de
hechos y conocimientos construidos socialmente que generados desde el centro o procedentes del entorno,
llegan a formar parte de la organización.
Otras estrategias se dirigen a contar con dispositivos y agentes para el intercambio, difusión y transferencia
del conocimiento pedagógico disponible. Así, Bolívar describe estrategias dirigidas a promover actividades e
interacciones para el intercambio de información, experiencias y recursos disponibles como son los procesos
de transferencia de conocimiento y contextos o condiciones para su utilización, el papel que pueden
desempeñar un grupo de agentes de cambio externos e internos; y la creación de redes formales e informales
entre instituciones.
Las últimas estrategias seleccionadas se dirigen a apoyar las iniciativas de innovación de las bases. Se
3
describe el modelo CBAM que explica el proceso de cambio vivido por los profesores que se dedican a poner
en práctica innovaciones, y cómo el proceso puede ser facilitado por asesores. Casi todas las teorías resaltan el
papel que el liderazgo de profesores puede desempeñar en la dinámica de un desarrollo curricular innovador,
ya sea un liderazgo para la mejora o para el cambio.
Si hasta aquí, el libro analiza diversas estrategias complementarias para apoyar el desarrollo e innovación en
los centros educativos, la última parte del libro de dedica a establecer sus límites externos e internos para la
mejora. Actualmente, existe un desencanto con respecto a lo que han dado de sí todos los intentos de reforma
educativa. Cambiar las estructuras organizativas o curriculares del sistema escolar, aunque costoso es fácil,
pero cambiar las estructuras formales no es lo mismo que cambiar las normas, hábitos, habilidades y
creencias. Gestionar el cambio es una cosa, pero lograr institucionalizarlo es otra. El énfasis actual en la
gestión basada en la escuela, descentralización y autonomía, viene a ser la expresión de cómo gestionar los
centros escolares en unos tiempos de retraimiento y recensión del papel del estado en la educación, donde se
pretende una progresiva liberalización de los servicios sociales.
Una de las paradojas de los últimos treinta años, tras una cierta recensión de los esfuerzos reformadores, ha
sido explicar la paradoja de por qué las reformas bien intencionadas no han dado lugar a cambiar la práctica,
viéndose contaminadas por esa patología interna que degenerativamente afecta a todo cambio educativo. Dado
que hemos ido presenciando cómo la promoción de cambios en el medio escolar acababa en desiguales
fracasos, la tarea se afronta con un cierto escepticismo.
Las estrategias descentralizadoras pueden inducir más fácilmente la implicación de los agentes educativos en
el compromiso por una mejora de la calidad educativa. Pero la descentralización y autonomía están siendo
utilizadas como mecanismo para provocar competitividad en los centros. La descentralización, puede ser una
mera transferencia en la gestión escolar o implicar un cambio en las relaciones de poder y en el control social
en la toma de decisiones. Posibilitar la autonomía de los centros puede, por otra parte, contribuir a
dinamizarlos, al promover mayores grados de compromiso en la educación. Así pues, la clave del cambio
parece estar en combinar adecuadamente, un marco curricular común con los estímulos, incentivos y apoyos
para la gestión basada en la escuela. Una descentralización no puede por sí misma, cambiar la estructura de la
enseñanza, pero puede contribuir a reforzarla. Por eso, potenciar la capacidad de decisión, unido a un apoyo y
capacitación profesional, puede ir generando un proceso de reconstrucción y apropiación contextual de la
innovación curricular por parte de los centros, al tiempo que configurar un desarrollo institucional de estos.
Contamos con toda la experiencia y análisis acumulados para hacer frente a los problemas de innovar los
modos de hacer escuela, aunque la cuestión no sea sólo de recursos y habilidades, también lo es de voluntad y
compromiso.
4