El caso de Dell Computer Corporation

El caso de Dell Computer Corporation
Josef Schinwald
(01/08/2002)
¡Usted no necesita tener un “posgrado” en business para comprender la idea de la rentabilidad superior!
Si se graduó en “marketing”, usted verá el mundo desde la perspectiva del “marketing”. ¿O podría usted
tener un diploma en finanzas y contabilidad? Pero las universidades todavía no dan clases de sentido
común.
Entonces
mi
pregunta
es:
¿Cómo
podemos
solucionar
este
problema?
Sólo pregúntele a comerciantes minoristas cómo se obtiene la ganancia y en 5 de cada 10 respuestas
usted llegará al corazón de cualquier negocio, grande o pequeño. Margen de ganancia multiplicado por
giro de inventario. Cuanto más rápidamente rotan las mercancías, más rápido las existencias giran, más
“10 por cientos”. La rentabilidad superior no se da sólo en función de tener un precio suplementario, o
tener tremendos volúmenes de ventas. Adicionalmente y, lo que es más importante, se requiere
relativamente
activos
livianos.
Existe una multitud de factores que determina la específica composición de activos de su compañía. Lo
que es importante recordar es cómo tener la menor cantidad posible de activos tangibles, ya que
muchos de ellos, en su balance, provocarán una baja en la rentabilidad. Además, en nuestra nueva
economía, por muchos ahora conocida como economía del conocimiento, es la miríada de activos
intangibles de una compañía, como la calidad del modo de pensar empresarial, la marca, las relaciones
con el cliente, la capacidad de los empleados, y un diseño de negocios innovador aprovechando los
cambios de paradigma en el mercado, los factores fundamentales de los casos exitosos de negocios de
hoy
en
día.
Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular el rápido giro de
activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde
su dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC,
arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del
mercado. No precisamente un comerciante minorista como usted podrá hacer algo parecido. Pero la idea
de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los
consumidores que buscaban un precio lo más barato posible y extremadamente rentable en la industria
de la informática por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa, vendió más de
$150
millones
en
computadoras.
Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de
clientes por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio
cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en
conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el
misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de
computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los
clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca
para ver si les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban
una
y
otra
vez.
Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían fabricadas
y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para
hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a
cambio de precios bajos y personalizacíón. En vez de comprar una de las máquinas preconfiguradas que
un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus
PC
tendrían.
Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en actividades clave a lo largo
de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrón de integración vertical que existía en la
industria de las PC por tanto tiempo. Dell fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje
y despacho de productos terminados. Y, lo que es más, como resultado de una relación cercana con sus
proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que la compañía gira 52 veces
por año. Compare esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces.
Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la inversión que supone el tiempo que lleva
comprar materia prima, fabricar, comercializar, y vender, sólo una vez al año. Recuerde, ese margen de
ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su rentabilidad real; para Ford es un escaso
3%. A un diseñador de autos para una compañía automovilística, ciertamente le gusta diseñar grandes
autos. ¿Pero por qué él necesita saber como su compañía gana dinero? Porque, ¿qué pasa si usted
diseña un gran auto, técnicamente hablando, pero el margen de ganancia de la compañía de ese auto
está cercano al cero? Usted debe averiguar si hay otras maneras de diseñar ese auto con un margen de
ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la industria de la
informática.
Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el pedido (“built-to-order”).
Esta es una revolución coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de ventas directas de Dell
comprimió la cadena de valor al evitar el canal de distribución tradicional. La compañía vende por
teléfono y a través de Internet directamente, lo que le permite vender más barato que los demás.
Además, Dell captura una gran porción de las ventas añadidas, como productos accesorios. Por lo tanto,
Dell es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo que establece superiores relaciones con los
clientes. La compañía no ha estado estancada en los últimos años, estableciendo su posición como líder
en computadoras “desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su negocio y se ha convertido ahora
en
líder
en
“workstations”
y
servidores
corporativos.
Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora. Debe preguntarse
constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadería y si lo ha hecho de la variedad
correcta. Para él, todo depende de cuán rápidamente la mercancía se va de los estantes. Un comerciante
minorista tiene márgenes de ganancia pequeños, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo
lo que compra cada día. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que “se siente como
tener una tienda de campo”, esto es porque los grandes de los negocios comprenden lo que hay en el
corazón de cualquier negocio intuitivamente. Analizan los números, fundamentales en los informes
financieros, y la relación entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la
generación de efectivo. Analizan profundamente su base de clientes, si están satisfechos, si son
rentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente
elásticas para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y
mercados saturados.
Preguntas guía para hacer:
1. ¿Cómo se produjo la ganancia con Dell Computers?
2. James Webb Young observó que “una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de
viejos elementos.” Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Dell.
3. Dell reinventó su diseño de negocios una cantidad de veces. ¿Existe alguna innovación en la historia
de Dell que no pudo haberse percibido como “obvia” retrospectivamente?
4. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia similares.
5. Identifique una industria o negocio donde uno de los nuevos paradigmas de ganancia de Dell pudo
haberse aplicado pero todavía no se ha hecho.
Bibliografía:
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know. Random House, 2001, pp. 17 – 21.
Dell, Micheal. Direct from Dell, Strategies that revolutionized an industry, HarperCollinsBusiness,
1999.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 34 – 36.
Harvard Business Review. July-August, 1991.
Klein, Gary. Sources of Power. MIT Press, 1999.
Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business, 1999, pp. 305 – 7.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p. 14